PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • Planejando o Todo – Parte 2

    Planejando o Todo – Parte 2

    No último artigo começamos a ver o LogFrame (Logical Framework) e como ele pode apoiar um processo de planejamento. Hoje, além de completar a apresentação da ferramenta, veremos suas relações com o Design Idealizado de Ackoff e com propostas mais Pop, como o Scrum e o OKR (Objectives and Key Results).A matriz abaixo resume o artigo anterior.Das quatro questões fundamentais que o LogFrame ajuda a responder, resta uma: Como o trabalho será executado e por quem? Se a quebra dos artigos se deu por questão de espaço, ela foi conveniente. Porque nos permite sugerir que o plano, a partir de agora, muda de mãos. As pessoas que de fato vão trabalhar na realização (construção) dos produtos são as mais indicadas para dizer como pretendem fazê-lo.

    Mas, cuidado: “Quando sugerimos que há uma fronteira entre estratégia e táticas, estamos dispensando as pessoas de usar a cuca.” – Peter Morville, em Intertwingled (2014).

    O planejamento das atividades pode ser suportado pelo LogFrame como sugerido no quadro abaixo:O gráfico Gantt deve ter causado arrepios em alguns. É importante dizer que a imagem acima representa apenas uma das diversas opções que temos. Ela é detalhista ao quebrar atividades e tarefas. Pretende ser mais completa ao relacionar as pessoas envolvidas e o papel que cada uma terá. E abre espaço até para um orçamento por atividade/tarefa! Demasiadas minúcias em tempos de não-planejamento (aka XGH)?

    O fato é que o LogFrame é bastante flexível. Não atenderia aquele maluco que quer relacionar centenas de atividades a fim de (micro)gerenciá-las. O outro extremo – aquele que acha que não precisa pensar nem dizer como um produto será construído – também não verá utilidade na ferramenta. Todos entre os dois pólos podem se beneficiar do uso do LogFrame. Por quê?

    1. Ganham uma Visão do Todo, com uma relação clara e simples entre Fins e Meios;
    2. Aumentam o grau de comprometimento ao dar sentido para todo o trabalho a ser executado;
    3. Simplificam o processo de planejamento; e
    4. Facilitam a implementação e o controle de mudanças e projetos.

    LogFrame X Design Idealizado¹

    A lista acima foi elaborada por Russell Ackoff para ilustrar os “efeitos do Design Idealizado”. Ao utilizar o LogFrame para suportar o processo tentamos potencializar os efeitos. Como colocado anteriormente nesta série, processo e ferramenta nasceram em berços diferentes. Mas compartilham bases comuns, dentre elas o Pensamento Sistêmico. Não é coincidência o fato deles se completarem.

    LogFrame X Scrum

    O Scrum parte de uma visão pré-estabelecida. Quem trabalha com ele acaba “inventando” um jeito de construir a Visão. Vêm daí os incríveis sprints 0, -1 e sabe-se lá onde isso vai parar. Ainda é uma experiência, mas parece que LogFrame e Scrum também nasceram um para o outro.Ideal e objetivos fundamentam a Visão de um projeto. Da lista de Produtos derivamos os mapas (roadmaps) e backlogs. A partir da lista de atividades podemos planejar os Sprints. Atenção: não estamos criando mais um artefato. Estamos apenas reforçando o significado original de algumas peças do Scrum. Rastrear a mais singela tarefa até o grande Ideal, passando por produtos e objetivos, é característica inerente ao Scrum. Se o LogFrame e o Design Idealizado apenas forçarem tal lembrança já justificam o seu uso.

    LogFrame X OKR

    No artigo anterior coloquei que o LogFrame não é pop². O mesmo não pode ser dito de seus possíveis filhotes, particularmente o OKR³ (Objectives and Key Results). Inventado  nos anos 1970 na Intel, a sigla ganhou corações e mentes depois de ser responsabilizada por fazer o LinkedIn valer US$ 20 bilhões, por exemplo. Seria o framework gerencial padrão de empresas do Vale do Silício, dentre elas Google, Zynga e outras.

    Um apressado poderia dizer que o OKR é o LogFrame sem pé (atividades) nem cabeça (ideal). Com menos pressa ele entenderia que os objetivos do OKR derivam de declarações de “missão e visão” e que, a partir dos resultados chave esperados (e medidos tal e qual no LogFrame), os responsáveis montam seu plano de… atividades. Podemos concluir que LogFrame e OKR são a mesma coisa? Não, por uma pequena mas significativa diferença.

    No OKR você fixa objetivos e resultados trimestrais e anuais. Você começa a jogar com previsões – a brincar com o fogo do monstro do tempo. Tudo o que a gente quer evitar quando adota o Design Idealizado e seu co-irmão LogFrame.O prometido exemplo fica para a próxima semana, ok? Inté!

    Notas

    1. Passa da hora de decidir por um dos dois nomes do “processo do Ackoff”. Em alguns artigos optei por Processo Interativo. Neste comecei a achar que Design Idealizado é melhor. Design é mais pop, não?
    2. E por falar em tornar as coisas pop (como se isso fosse importante). Alguém sugeriu que LogCanvas seria promissor. Blergh!
    3. Marc Benioff, do SalesForce.com, também “inventou” um método de planejamento e alinhamento. Atende pelo nome de V2MOM. Talvez por isso não seja tão pop…
    4. Pop é o pato que enfeita todos os últimos episódios. Hoje ele está entre o ócio e a negação do ócio (negócio): l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (?n-b?tw??n ot?um?n?got?um) Imagem de Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Definindo Meios

    Definindo Meios

    No artigo anterior nós desenhamos a empresa ideal, Planejando Fins. Destacamos as principais características da organização que deveria existir hoje. Entre o ideal e o real há diferenças e distâncias. Hora de ver como eliminá-las ou encurtá-las. A conversa de hoje é sobre meios.Fins e meios, no dicionário, são coisas bem diferentes. No dia a dia de um negócio são intercambiáveis, o que gera certa confusão. Para vender mais (fim) alguém decide investir em publicidade (meio). Ele quer vender mais (meio) para aumentar os lucros (fim). Muitos parariam por aqui: “o lucro é tudo”, diriam. Para o obrigatório Drucker, o lucro é para uma empresa o mesmo que o oxigênio é pra gente. Deve haver um fim maior – uma missão, uma causa. Sendo assim, o lucro é apenas um meio.

    No curto prazo, todo meio é um fim (fazer três pontos na próxima rodada do campeonato). No longo prazo, esses três pontos são um meio de alcançar o objetivo maior (conseguir uma vaga na Libertadores do ano que vem).

    No passo anterior desenhamos fins – o estado desejado de diversos aspectos do nosso negócio. Entre aquele sonho e nossa realidade existem diferenças (gaps). São três tipos de diferenças:

    • Coisas a Acrescentar: perfis a contratar, habilidades e conhecimentos a adquirir, equipamentos a comprar etc.
    • Coisas a Eliminar: chatos improdutivos a demitir, comportamentos a abandonar, sistemas a aposentar etc.
    • Coisas a Mudar: processos a redesenhar, recursos a realocar, sistemas a adaptar etc.

    A classificação sugerida acima nos ajuda a organizar os meios. Ao posicionar cada diferença cogitamos formas de eliminá-la ou reduzi-la. Em alguns casos, o meio é inequívoco (manda embora o Firmino Vacila!). Outros pedirão estudos de viabilidade, pesquisas, experiências e reflexão.

    Assim como a bagunça é um sistema de problemas, o planejamento é um sistema de decisões. Sistema que visa a dissolução da bagunça, mais que a simples solução dos problemas. E se estamos desenhando um sistema, é imprescindível a apreciação do todo. Ao enxergar os meios em conjunto aumentamos as chances de sermos sábios – de vislumbrarmos as consequências de cada decisão (pôxa, aquela turma adora o Firmino. Como eles receberiam a notícia?)

    Infinitos Meios

    Os fins podem ser alcançados através de uma infinidade de meios. É importante saber que eles podem ser de seis tipos diferentes:

    • Ações: algo atômico e único que deve ser executado. Como a demissão do esculhambado Firmino, por exemplo.
    • Procedimentos: um conjunto ou sistema de ações. Uma sequência de passos a executar. Para a contratação de um prestador de serviços, por exemplo.
    • Processos: conjunto ou sistema de procedimentos encadeados de forma a gerar as mesmas saídas repetidas vezes. Fabricação e vendas são exemplos.
    • Políticas: conjunto ou sistema de regras que definem e norteiam o comportamento da organização como um todo. A política de descontos, por exemplo.
    • Projetos: conjunto ou sistema de procedimentos executados simultaneamente ou em sequência. Ao contrário dos processos, todo projeto é único e finito. Por exemplo, o desenvolvimento ou adaptação de um sistema para automação da força de vendas.
    • Programas: sistema de projetos que visa a produção de uma série de resultados interdependentes. O redesenho da estrutura e dos processos da área de vendas é um exemplo de programa.

    A lista obedece uma ordem de magnitude, mas não de importância. Uma simples ação (manda o Firmino embora de uma vez!) pode ter mais valor do que todo um programa no sentido de alcançar determinado(s) objetivo(s).Ao cogitar meios (criar opções), é importante posicioná-los de forma a facilitar a tomada de decisões. Nada como uma prática e ágil análise Benefício/Custo¹. A matriz ao lado pode dar uma ajuda e tanto. As alternativas são posicionadas no eixo vertical de acordo com seu benefício, ou seja, com o quanto contribuem para a realização do objetivo maior.O custo de implementação indica a posição de cada opção no eixo horizontal. Podemos utilizar unidades relativas (escala de Fibonacci, por exemplo) enquanto estivermos distantes de orçamentos (em) reais. Elas também serão úteis quando quisermos avaliar benefícios ou custos não financeiros (o impacto da demissão do Firmino no ânimo do time, por exemplo). Enfim, para cada fim podem existir infinitos meios. Não devemos ficar satisfeitos com a primeira ideia que pintar.

    Os Fins Justificam os Meios?

    Matar o desgraçado do Firmino seria uma alternativa? Dar uns trocados para aquele diretor favorecer sua empresa na concorrência é uma opção? Montar um cartel? E quanto a cortar 20% da força de trabalho? Ou cortar 60% do preço de venda de determinada linha de produtos e assim levar a concorrência ao desespero?

    Quando conversamos sobre fins e meios algumas questões éticas e morais podem ser colocadas. Sabemos diferenciá-las? A ética separa bem e mal. Matar o Firmino seria um crime aqui e em qualquer outro lugar do planeta. É uma questão ética. A moral distingue certo e errado. E pode variar de cabeça pra cabeça, de país pra país. Vide, por exemplo, como as mulheres são tratadas em alguns países do meio e do extremo oriente.

    Para diversos mestres (Ackoff, Drucker etc) a opção de demitir parte da força de trabalho, sob quaisquer circunstâncias, é questionável. Imoral? Anti-ética? Talvez não importe muito porque, acima de tudo, as demissões provam que a empresa fracassou. Porque uma das funções primordiais de qualquer negócio é gerar empregos produtivos.

    Fins e meios devem ser avaliados em conjunto, como um sistema que são. Serão considerados bons (viáveis, sustentáveis, responsáveis etc) se entregarem aquilo que a missão promete.

    Estratégia X Estrutura

    Que tal uma ligação para a primeira parte desta interminável série? Lembra-se do rabisco ao lado, que sugere uma estrutura com três partes? Parece bobeira, mas agora colocamos fins e meios em seus devidos lugares. Parafraseando Raulzito, é correto dizer que a Operação é o início de tudo.O Início, o Fim e o Meio – essa é a sequência do planejamento interativo e iterativo. O Maluco Beleza tava certo! E o redivivo Ripongo sambou o rock’n’roll da alegria.Se o processo original fosse seguido ipsis litteris, os próximos artigos seriam sobre planejamento de recursos, implementação e controle. Mas este parece ser o momento adequado para apresentar uma ferramenta que deve suportar todo o método de planejamento. O  “mais bem guardado segredo” finalmente será revelado. Na próxima semana. Inté!

    Notas

    1. Se colocamos os custos antes dos benefícios somos mesquinhos. E se pretendemos analisar números, então a operação correta é a divisão e não o que é sugerido em “custo x benefício” ou “custo – benefício”.
      Esse Ovo de Brunelleschi, claro, não é meu. É de Tom DeMarco e Timothy Lister (Peopleware – Makron Books, 1990).
    2. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no, a imagem do topo, é outra contribuição surrupiada de Jef Safi.
  • Planejando Fins

    Planejando Fins

    No artigo anterior demos o primeiro passo em nosso estudo sobre planejamento, Formulando a Bagunça. O principal objetivo da formulação foi entender o que pode destruir uma organização. A conversa de hoje vai em outro sentido. Como é a organização ideal e o que ela busca?Comecemos pela dica final da última conversa: limpe a cuca. Pegue uma folha de papel em branco. Desenhe: como seria sua empresa hoje se você pudesse começá-la do zero? Esqueça qualquer tipo de restrição. Free your mind… and your ass will follow¹.

    Difícil? Só nos primeiros cinco minutos. Mas o exercício é mais produtivo e divertido quando feito em grupo. De uma forma ou de outra, tentarei ajudá-la(o).

    Qual é o seu IDEAL? Digo, o IDEAL da empresa? Normalmente a gente chama isso de MISSÃO. Mas, por favor, não me venha com aquelas platitudes que não tirariam nem o maior dos CDFs da cama. Nada de “desenvolver produtos e serviços de alta qualidade e atender clientes com a máxima atenção através de uma equipe de colaboradores ultra motivados…“ Declarações assim servem pra qualquer um. O que significa dizer que não servem pra ninguém! Um ideal deve ser único – é o DNA de sua organização. Enfim, o IDEAL é uma CAUSA. É a RAZÃO da empresa existir.

    Um Ideal bem elaborado nunca será atingido. É como dividir 1 pela metade e seguir dividindo. Impossível chegar ao zero. Mas sempre estaremos mais próximos. Para tanto, um ideal bem elaborado também é motivador. Pense no Google (organizar todas as informações do mundo…) ou na Coca-Cola (refrescar o mundo). Lembre-se também dos péssimos exemplos que vê por aí. E responda: por que sua empresa existe? Por que ela faria falta?

    A Lista de Desejos

    Você comprou um terreno. Agora, ao lado do cônjuge e dos herdeiros, conversa com um arquiteto sobre todos os Atributos da casa a ser construída. Ops… nossa Arquitetura é outra.

    E o que precisamos especificar agora são os grandes atributos do negócio ideal. Atributos Gerais, da Organização, do Estilo Gerencial, das Pessoas, Produtos e Serviços, Marketing, Instalações etc. Lembre-se: é como se você estivesse começando do zero. Quais atributos caracterizariam sua empresa HOJE? Visão com 2km de extensão x 2cm de profundidade. Em planejamento, a abrangência é mais importante que a profundidade.

    Está aqui uma de nossas principais armas para domar o monstro do tempo. Uma VISÃO tradicional é posicionada em um ponto no futuro. Um, cinco ou dez anos a partir de sua elaboração. Para tanto é necessário um conjunto de previsões (forecasts). Trata-se de um belo exercício que envolve um tanto de chutes e alguma ciência. A experiência nos mostra que não somos muito bons nesse negócio de prever o futuro².

    Por isso, o método aqui proposto é um tanto diferente. Não foi pedido que você descreva como estará sua empresa no ano que vem ou depois disso. A pergunta é outra: como você gostaria que a empresa estivesse HOJE? Livre-se das restrições auto-impostas e daquelas que viriam de fora. Não pense em custos ou investimentos. Concentre-se apenas no desenho da empresa ideal. Quais características ela teria? O quão bela seria? Quantos talentos ela atrairia por ser desafiadora e inspiradora? Sonhe. Aproveite que esse exercício ainda é isento de impostos. E anote tudo. Ou melhor, desenhe.

    Questão de Ordem

    Quando falamos sobre fins e sua inevitável hierarquia utilizamos uma série de termos como se fossem sinônimos. A confusão abunda³. Por isso são sugeridas as seguintes definições:

    • Ideal: é o fim que nunca será alcançado. É uma Causa, uma MISSÃO.
    • Objetivos: são de longo prazo. Seu conjunto forma uma VISÃO.
    • Metas: fins alcançáveis no curto prazo.

    Seu time pretende ser um dos maiores do mundo . Para tanto, ele projeta ganhar a Libertadores e o Mundial de Clubes do ano que vem . Nada disso acontecerá se ele não acertar o gol no próximo final de semana. Exemplo bobinho porém didático. Quando planejamos fins, sempre há ou deveria haver uma hierarquia. E cada mínima meta ou requisito deve ser rastreado até o topo, até o Ideal.

    A lista de desejos pode apresentar objetivos e metas. Hora de aumentar nossa compreensão sobre eles. Para cada um, tente responder as seguintes questões:

    • Quais métricas indicariam que aquele objetivo foi atingido?
      Pense em medições quantitativas e qualitativas.
    • Como verificaremos isso?
      Quais fontes serão consultadas para obtenção das medidas?
    • Quais condições devem ser verdadeiras para que o objetivo seja alcançado?
      Pense em premissas e suposições.

    O exercício pede tempo, espaço e cuca fresca. Mas não tem nada de complicado. Insisto: se você ficou meio agarrado (ê mineiro!) em algum ponto, fale comigo. Ao tentar te ajudar estarei aprendendo também. Acho que a troca é justa.

    Como fazer uma organização alcançar o futuro que almeja? Aproximando-a diariamente de seu Desenho Ideal. Sacou a importância do desenho que você fez hoje? No próximo capítulo, como era de se esperar, conversaremos sobre o planejamento de meios. Inté!

    Notas

    1. Nome de um discaço do Funkadelic. De um tempo em que funk significava outra coisa. E, convenhamos, “free your mind… and your ass will follow” é bem melhor que o desgastado e mal usado “pense fora da caixa”.
    2. Há uma grande diferença entre previsões (forecasts) e suposições (assumptions). A primeira trata de probabilidades. A segunda, de possibilidades. Você não carrega um pneu estepe porque previu um estouro. Um pneu furado é uma possibilidade. E o estepe é seu plano de contingência. Tks Ackoff!!
    3. Veja, por exemplo, este artigo de Jurgen Appelo (em inglês). Outro modelo, outra maneira de entender termos que são ou parecem ser intercambiáveis. Não é matemática – não é uma questão de certo ou errado. Até porque todos os modelos estão errados mesmo…
    4. Jef Safi capricha nas montagens e respectivos nomes. d?s(r?)choos?ng parad?gm sh?ƒts . . é o título da imagem de hoje.
  • Formulando a Bagunça

    Formulando a Bagunça

    Retomando o papo sobre Arquitetura de Negócios e a arte de domar o monstro do tempo. A primeira parte, resumida aqui, tratou da construção de uma estrutura resiliente. Este artigo inaugura a segunda parte. O tema central é Planejamento. Colocadas as peças no tabuleiro, é hora de debater como uma empresa pode projetar seu desenvolvimento¹. Apertem os cintos. E usem o assento para flutuar.Antes de conseguir dizer para onde vai, uma organização precisa saber onde está. Essa é a intenção do primeiro passo – Formular a Bagunça². É um grande trabalho de Análise de Sistemas. Aliás, um trabalho que realmente merece o nome Análise de Sistemas.A empresa precisa entender sua situação atual e de seu ambiente. Uma combinação de poucas ferramentas pode ser suficiente. Um fluxograma em alto nível ilustra a forma como a empresa cria e distribui riqueza. O Business Model Canvas ou o Tabuleiro Sistemático são alternativas ou complementos ao fluxograma. Por fim, análises SWOT e PESTEL devem completar a fotografia do presente.

    Aí vem uma pergunta chave: Quais são as sementes da autodestruição da empresa? Dramático, não?É papo sério: quais são os comportamentos e fatores que, se mantidos, levarão a organização para a morte certa? Entramos aqui em um trabalho de projeção de cenários. Um trabalho que requer honestidade e desapego.

    Repare: estamos pegando a empresa como é (as is) e colocando-a em um futuro plausível. Determinados fatores e comportamentos, se mantidos como são, devem tornar a organização inviável. Quais são eles?

    Se a indústria automobilística seguisse priorizando verdadeiros beberrões de combustível…
    Se aquela telecom seguisse vendendo sem cuidar dos serviços de suporte…
    Se a MS não olhasse para a nuvem e sistemas abertos com outros olhos…
    Se os bancos não inventassem o dinheiro de plástico…
    Se a gente não aprender a consumir água…
    Se não chover…

    Existem diversas ferramentas para a elaboração de cenários. Duas das mais eficazes que conheço são o Diagrama de Efeitos (Causal Loop Diagram) e o Diagrama Estoque-Fluxo. Ambas têm origem no Pensamento Sistêmico. Ou seja, elas encorajam e forçam uma visão holística – contemplamos TODA a bagunça.

    Duvide muito da firma que concluir que não precisa mudar nada. Ela já bateu as botas e esqueceu de deitar.

    Aliás, destacar esse tipo de negação ou obstrução é a última etapa da formulação da bagunça. Além das internas, também precisamos inventariar restrições externas. O que pode entrar no caminho das necessárias mudanças?

    Em nossa cultura, esse tipo de trabalho só costuma acontecer quando uma crise dá as caras. Nervos à flor da pele e decisões mal pensadas caracterizam os momentos de “deus nos acuda”. A crise se aprofunda, né Geraldo?

    Ao Formular a Bagunça estamos antecipando crises. Estamos “criando a oportunidade de controlar ou influenciar uma parte significativa do futuro da empresa”³ e de seu ambiente. Isso é sabedoria. O resto é improviso, jeitinho, desespero, dedos apontados e assentos que flutuam.

    O Plano do Papo sobre Planos

    Esta segunda parte da série exige um pouco mais de planejamento. Além deste, teremos mais quatro ou cinco artigos sobre o processo de planejamento. Na sequência será apresentada uma ferramenta (“o segredo mais bem guardado do mundo dos negócios”) e um exemplo.

    Ao contrário da parte anterior, agora é possível que você acompanhe a série elaborando seus próprios exemplos. As ferramentas sugeridas são conhecidas e de rápida assimilação. E você pode utilizar uma empresa, departamento ou time como base para os exercícios. Se quiser compartilhá-los comigo, fique à vontade. Aprenderemos juntos.

    Para quem topar o exercício, algumas dicas:

    1. Guarde tudo que desenvolver, especialmente a fotografia da Bagunça. Ela servirá como um poderoso checklist;
    2. Também deixe anotadas todas as Premissas e Suposições sobre o futuro projetado. Elas são parte essencial da ferramenta que será apresentada ao fim da série;
    3. O processo de planejamento utilizado é Interativo e Iterativo. Portanto, não se preocupe em ser exato ou perfeito – você não conseguirá mesmo. E a todo momento você poderá rever qualquer um dos seis passos;
    4. Por fim, mas não menos importante: limpe a cuca.

    Farei de tudo para encerrar este workshop virtual ainda em 2014. Porque em 2015 muita coisa vai mudar. Inté!

    Notas

    1. A obsessão nacional (segundo uma parte da mídia) é com Crescimento. Russell Ackoff nos ensina a não confundir crescimento (que ele relaciona com earn, ganhar) com desenvolvimento (learn, aprender). A gente anda precisando mais do segundo, não acha?
    2. O termo “Formulando a Bagunça” tem a minha cara. Mas também é do Ackoff. Tradução de “Formulating the Mess”. Seu método de planejamento é apresentado de forma detalhada em dois trabalhos: Idealized Design (FT Press, 2006) e Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Tomei a liberdade de combinar seu método com outras ideias e ferramentas.
    3. Frase surrupiada do segundo título acima.
    4. Imagem surrupiada de Jef Safi. Título original:s?r?nd?p?t?ng d?ff?rAnc? catabol?sm . . Tudo a ver!
  • FAS – Formação de Analistas de Sistemas

    FAS – Formação de Analistas de Sistemas

    Breve interrupção na série sobre Arquitetura de Negócios. O motivo é um desabafo recorrente: cadê os analistas de sistemas?

    Vira e mexe, em algum telejornal, tem um analista de sistemas dando suas opiniões sobre  trânsito, clima, política ou pastel de feira. Eles são onipresentes. Na TV. Parece que o mesmo não pode ser dito em muitas organizações.

    Nos últimos tempos, em contato com empresas dos mais diversos ramos e portes, me deparei com o mesmo problema: a Análise de Sistemas sumiu! Alguém com o boné “analista de negócios” se vira para desenvolver um conjunto disforme de entregáveis (sic). Essa geléia vai direto para o colo de programadores que, sem alternativas, se viram. Ir de uma especificação de caso de uso direto para o código é como ir do porco para o prato de feijoada sem passar pelo fogão.

    Talvez eu esteja deveras obsoleto (e o uso de “deveras” é prova inconteste disso). Afinal, muitos nem saltam mais de casos de uso para o código. Pulos modernos partem de user stories. Em ambientes sofisticados, estórias devidamente acompanhadas por protótipos low-fi. Coisa fina.

    Nada disso importaria se eu não me deparasse, em irritante frequência, com duas questões: 1) Os desenvolvedores “pastam” para decifrar o que precisa ser feito; 2) A manutenção de sistemas parece um jogo de enigmas sem fim.

    O super-entregável que cumpre o papel de matéria-prima para os desenvolvedores é obrigado a assumir responsabilidades demais. Quem disse que casos de uso ou estórias devem responder questões técnicas? Onde está escrito que esses artefatos devem entrar em minúcias de APIs, SPs e tabelas de um banco de dados? E desde quando a aproximação entre desenvolvedores e clientes/usuários torna o “pensar e desenhar soluções” (aka Análise de Sistemas) algo supérfluo?

    A UML, que nasceu há quase vinte anos, tinha uma resposta para a documentação de sistemas. E essa resposta nunca se limitou a dois ou três diagramas rabiscados em momentos iniciais de um projeto. Mas ela morreu ou está moribunda. Dizem por aí que colocaram DSLs em seu lugar. Luxo de pouquíssimos. Um ou outro, um pouco mais esperto, não reinventou a roda: desenvolveu sua linguagem específica a partir da UML. Alguém viu algo do tipo por aqui?

    Porque não vi em em lugar nenhum. O que vi, isso sim, foi um monte de sistemas com manutenção caríssima. E um tanto de desenvolvedores-caçadores-da-rastreabilidade-perdida.

    Encontrar culpados? Pura perda de tempo. Lancemos mão de nosso senso de oportunidade: com vocês o programa FAS – Formação de Analistas de Sistemas. É baratinho e rápido, saca só:

    1. Compre (e LEIA) “Utilizando UML e Padrões”, de Craig Larman (Bookman, 2007).
      Obs. A) Se em algum canto de seu HD encontra-se solitário e perdido um tal de EA (Enterprise Architect), talvez você prefira o livro “UML 2.0 – Do Requisito à Solução”, de Adilson da Silva Lima (Érica, 2008).
      Obs. B) Se você ficar com medo de alguém lhe acusar de não ser “ágil”, então leia também “Modelagem Ágil – Práticas Eficazes para a Programação eXtrema e o Processo Unificado” de Scott  W. Ambler (Bookman, 2004). Apenas evite o capítulo 24 e suas (seis) generosas páginas dedicadas à “Modelagem Ágil de Negócios”. Deixe esse papo para os Analistas de Negócios.
    2. Aplique, Inspecione, Adapte e dissemine o que aprendeu.

    E quando alguém disser que você está obsoleto apenas responda: “O que posso fazer, sou um Analista de Sistemas”.Antes que alguém estrebuche: não estou diminuindo a Análise de Sistemas nem dizendo que a leitura de dois ou três livros substitui quatro anos na cadeira da escola. A sugestão acima apenas pretende sanar uma parte dos probleminhas correntes em algumas organizações.

    A verdadeira Análise de Sistemas vai muito além do escopo ali proposto. E tem em sua base o estudo, dentre outras, de: Teoria da Informação, Teoria Geral dos Sistemas, Cibernética, Sistemas Dinâmicos, Sistemas Adaptativos Complexos, Pensamento Sistêmico, Teoria da Evolução, Teoria dos Jogos… Ops! De qual Analista de Sistemas estamos falando?

    Notas

    1. Where’s Wally…, a foto utilizada, é de William Murphy.
    2. Prometo não voltar ao tema. Até o ano que vem. Ou até encontrar Wally…
  • Ligando os Pontos

    Ligando os Pontos

    Fim da primeira parte de uma longa série não planejada. Os artigos refletem estudos e experiências em andamento. Hora de ligar os pontos e apontar os próximos passos.

    O estopim-desculpa para a série foi uma acusação não rebatida: nossas organizações lidam muito mal com o tempo. Iludem-se com orçamentos anuais e na esperança de que o mundo exterior, particularmente seus clientes e concorrentes, respeitem seu ciclo de vida pré-pago (pré-fixado). Não importa que o mundo esteja pegando fogo, a maioria das organizações quer promessas de previsibilidade e estabilidade. E se estrutura de forma a acatá-las e implantá-las.

    Processos-algoritmos são desenhados e implementados por pequenos gênios da raça. Computadores não pensam nem questionam. E onde eles não são suficientes, alocam-se pessoas isentas de usar o intelecto: siga o script! E se o João-cliente não acatar o roteiro, problema dele. Porque o processo-algoritmo do pequeno gênio é perfeito. É?
    Seria… em um mundo menos complexo.

    Os escassos pequenos gênios alocados para pensar estão pifando. Seus processos-algoritmos são motivo de chacota com frequência cada vez maior. Seu modelo não se sustenta. Não é viável. Sendo assim, o que colocar no lugar?

    E se até a mais insignificante unidade funcional de uma organização fosse dotada de identidade, propósito e inteligência? Como seria uma organização onde, como no corpo humano, cada célula e sub-sistema tivesse autonomia e capacidade para se auto-gerenciar?

    Quatro sugestões foram apresentadas no decorrer da série: VSM, Organizações Fractais, Empresas Conectadas e algumas pitadas de design (idealizado) de Russell Ackoff. Não parecem existir impedimentos para a combinação delas. Mas qualquer tentativa de fazer desse “mix” uma receitinha de bolo é trabalho de pequeno gênio… fadado ao fracasso.O que pode ser colocado, como síntese, é o rabisco ao lado. Combinando as sugestões de Beer e Ackoff, podemos ver o sistema 1 (operacional) como uma convivência de três tipos de unidades: Entrada, Saída e Relacionamentos. Convivência norteada por princípios de uma economia de mercado.Quando há uma unidade de relacionamento (como a filial ilustrada no artigo anterior), é ela a responsável pelo contato direto com o ambiente. Ainda em operação percebemos outros três sistemas: Coordenação (2), Gestão (3) e Monitoramento (3*). Para melhor entendimento sobre eles, veja este artigo.

    Como vimos anteriormente, toda a Operação representa a empresa hoje. É a organização realizando sua missão, criando e disseminando riqueza.

    Lá em cima vemos o sistema 5, Identidade e Propósito. É onde uma organização define sua razão de ser e proposta de valor. Também é onde a Visão é revista e atualizada – apresentada no rascunho como Objetivos. Esse trabalho – normalmente conhecido como Planejamento Estratégico – parte de informações coletadas pela Inteligência (que vive para estudar o “lá fora, no futuro”). Em uma organização viável, não é trabalho para um pequeno time de pequenos gênios. Ocorre através da interação dos sistemas 3 (Gestão), 4 (Inteligência) e 5 (Propósito). Na prática significa que envolve um monte de gente. Planejamento será o tema dos próximos capítulos.

    Resta falar um pouco mais sobre o recheio do sanduíche proposto, a Transição. Como colocado em artigo anterior, algumas organizações tentaram cobrir esse espaço. Instalaram famigerados Escritórios de Projetos e afins. Outras apresentam departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Poucas conhecem os ingredientes, quantidades adequadas e receitas para o recheio. Por exemplo: quantos desenvolvedores estão por aí se equilibrando entre demandas de manutenção e projetos novos? Quantos gerentes estão ancorados no inferno do dia a dia, sem míseros minutos para apreciar e avaliar o “lá fora, no futuro”?

    E quando eles são convidados a fazê-lo – em sessões anuais de “orçamentação” – são forçados a projetar um horizonte de 365 dias ou mais, como se o bonito laptop que ostentam tivesse a funcionalidade de uma bola de cristal.

    Silo? Se-lo-ei!

    Não poderia encerrar esta parte sem outra provocação. Saca só o diagrama ao lado. As faixas verticais identificam áreas de conhecimento mais famosas. Cada faixa contém um ou mais guias para corpos de conhecimentos, diversos métodos e frameworks e centenas de práticas e ferramentas.As sobreposições e redundâncias são inevitáveis. A confusão – a bagunça – um claro sintoma de que há algo muito errado em nosso mundo.

    Empresas que são dedicadas seguidoras de modas chegam ao absurdo de instituir escritórios de projetos, escritórios de processos, centros de excelência em análise de negócios (argh!), comitês de arquitetura e, lá no finalzinho do corredor, um tal time de dublês de POs (product owners). Silos? Se-lo-emos!!

    O “mapa do inferno” acima virou um projeto paralelo. Já cataloguei cerca de 200 itens, contando com o apoio de alguns colegas. Deve brotar em breve na forma de um infográfico. Estudo seriamente a possibilidade de convertê-lo em um wiki. Mas o principal produto será o catálogo de cursos e palestras do ano que vem. Silos? Pra que os quero?

    Notas

    1. O diagrama com três fatias permite outras leituras além daquelas apresentadas até aqui. O diamante-duplo (double diamond, modelo de processo proposto pelo British Design Council) pode figurar na vertical, tocando as três áreas. O mesmo vale para o funil de conhecimento (knowledge pipeline, proposto por Roger Martin), posicionando mistério-heurística-algoritmo nas três fatias. Será que essas “coincidências” merecem um pouco mais de tempo e espaço?
    2. Interesting Shapes and Colors é o nome da imagem no topo. QThomas Bower, de novo.
  • Era uma vez…

    Era uma vez…

    … um departamento de TI meio diferente. Era bem lotado de gente mas ninguém reclamava. Vivia cheio de serviço e ninguém notava. Virou modelo, dentro e fora da empresa.

    Seu sistema operacional (1) tem apenas duas divisões, Infra e Negócios. A primeira se concentra no funcionamento dos pontos de acesso (micros, terminais, tablets, smartphones etc), próprios ou não, e na administração de contratos. A infra pesada evaporou há tempo. A segunda divisão cuida das informações e aplicações do negócio. Monitora processos de cabo a rabo e é responsável pela manutenção dos sistemas de negócio.

    Apenas um indicador é suficiente para avaliar a performance das duas divisões: número de abacaxis devidamente descascados. A cada demanda é atribuída uma fração de abacaxi. Existem cinco medidas padrões, além do fruto inteiro. A performance atual gira em torno de 45 abacaxis descascados/mês. A capacidade instalada permitiria até 60. A habilitação de um tablet para acesso ao ERP, por exemplo, vale uma fatia. Como um abacaxi bem cortado gera 13 fatias, isso significa que essa parte do departamento conseguiria liberar até 780 tablets por mês. 35/dia ou 4/hora ou 1 a cada 15 minutos. Claro, nem só de fatias é feita a feira do sistema operacional do departamento de TI. Mas ele dá conta do recado.

    Mudanças no ambiente ou na própria organização são captadas e tratadas pelo sistema de inteligência (4). Aqui não há divisões fixas. Cada mudança é tratada como um projeto e tem seu próprio time. Acabou de aparecer uma cotação para o desenvolvimento de uma solução baseada em sensores, leitores RFID e afins. Veio da área de estoques e logística. O departamento de TI sabe que existem pelo menos dois competidores externos bastante capacitados para esse tipo de projeto. Também sabe que pegar o projeto e adquirir novos conhecimentos pode ser importante. Resolveu participar da licitação com um time top.

    Para evitar qualquer confusão, aqui se medem pepinos. As frações são idênticas àquelas do sistema operacional. A capacidade instalada dá conta de 20 pepinos por mês. Bons projetos medem algo entre 15 e 60 pepinos. Não por acaso, cerca de metade dos cucumis sativus vão parar em mãos terceirizadas. Geralmente são aqueles projetos que agregam muito pouco em termos de novos conhecimentos. O gerenciamento desses contratos é de responsabilidade exclusiva das áreas demandantes. Ao sistema 4 cabe apenas o fornecimento de um guia geral de padrões arquitetônicos inegociáveis e boas maneiras.

    O sistema cabeça (5) anda se coçando. Sua intenção original – tornar o departamento de TI o mais invisível/responsivo possível – está quase atendida. Abacaxis e pepinos nem têm mais o tom pejorativo de outrora. O amarelo e verde do imenso dashboard público o deixa muito orgulhoso. Ei! – o sistema 5 não é uma pessoa. Mas é uma cabeça. E está se coçando. E se a gente virasse um centro de lucros? E se algumas de nossas soluções servirem para outras empresas? Afinal, a gente tem dado uma coça em alguns concorrentes…

    Enquanto isso…

    … não muito distante dali, funciona a filial da zona sul. Varejo no Brasil é um negócio nervoso. Quando se está a um raio de 1km dos principais concorrentes, deveria ser mais nervoso ainda. Não parece ser o caso aqui. Neste exato momento temos 15 atendentes atendendo e 5 recolocando nas prateleiras itens que clientes deixaram para outro dia. Os 20 atuam em toda a loja e o sistema de marcação é por zona: atende aquele com o qual o cliente puxou papo. Uma hora ele o faz, seja para tirar alguma dúvida, seja para pagar. E a prioridade dos 20 é atender. Da melhor maneira possível.

    Quando não há quem atender, começa o segundo trabalho crucial: reorganizar os itens e monitorar estoques. Não há um sistema soprando estoques mínimos e máximos e pontos de reposição. Um dia existiu. Nunca funcionou. São os próprios atendentes que, em breves reuniões, definem as reposições necessárias. Eles COMPRAM produtos da área de estoques e logística. Sabem que produtos parados representam prejuízos para a filial e, consequentemente, para os próprios bolsos. A área de logística oferece reposições urgentes, programadas e diárias. No último caso, o frete é grátis. A matriz só tem exclusividade sobre 40% dos produtos. A filial pode adquirir o restante onde achar melhor (e mais barato, claro).

    Aqui não há unidades de medida relativas – nada de abacaxis ou pepinos. A performance do sistema operacional de cada filial é medida através do lucro gerado. Um placar eletrônico exibe a posição de cada filial em tempo real.

    A turma da filial da zona sul trabalha desde o mês passado com uma ideia de mudança: trocar os terminais PDV por tablets. O principal ganho seria de mobilidade na imensa loja. Viram em um comercial de TV que dá até pra plugar um leitor de cartões nas mágicas tabuletas. Acontece que os primeiros orçamentos apresentados pelo departamento de TI e outras duas empresas é bastante salgado. Próximo passo: convencer no mínimo outras 4 filiais a participar do projeto. O sistema 4 (inteligência) opera de forma bastante peculiar nas filiais. Até 2 atendentes podem ser deslocados para atuação exclusiva em uma transição (projeto).

    O sistema 5 (identidade e propósito) da filial “surtou”, segundo alguns apressadinhos: considera seriamente a abertura de uma filial da filial. Com metade do tamanho, a cerca de 5km dali. A turma da matriz estuda o plano de negócios e a possibilidade de um empréstimo.Crônica breve que tenta ilustrar um Modelo de Sistema Viável (VSM), uma Organização Fractal. Semana que vem a necessária síntese aparecerá em outro formato. Inté!

    Notas

    1. Notou que não foram citados os sistemas 2, 3 e 3* (Coordenação, Gestão e Monitoramento)? Eles estão na crônica, mas não foram explicitados. Você saberia localizá-los?
    2. Novamente uma imagem surrupiada de QThomas Bower.
  • Organizações Fractais

    Organizações Fractais

    Como pode uma pequena unidade organizacional apresentar uma estrutura idêntica àquela que caracteriza toda a organização? Fractais são assim. Uma empresa pode ser? E o que ela ganharia com isso? É o que este artigo tenta responder.

    Lá em cima há a cabeça, o cérebro. Uma parte dele representa Identidade e Propósito – o que somos e o que viemos fazer aqui. Vale para uma pessoa, um time, uma unidade organizacional ou para uma organização como um todo. Esse é o Sistema 5.

    Na sequência temos a Inteligência – conjunto de habilidades que permite mudar a nós mesmos, nossos processos, estrutura, identidade e até o ambiente onde vivemos. Observamos o ambiente e avaliamos riscos. Analisamos alternativas e fazemos escolhas. Implementamos mudanças. Tudo por conta da Inteligência, o Sistema 4.

    No dia a dia temos nossas responsabilidades – precisamos cumprir nosso propósito. Gerenciamos os recursos disponíveis e nossa performance. Gerenciamos, acima de tudo, o balanceamento entre recursos e performance. Se a Inteligência trata do “lá fora, no futuro”, neste sistema cuidamos do “aqui e agora”. Ele é o Sistema 3, Controle.

    Quando algo sai do Controle é necessário algum tipo de auditoria e Monitoramento. Todos os nossos indicadores possuem uma faixa ideal de flutuação – limites mínimo e máximo. Como a temperatura de nosso corpo ou as metas de inflação, por exemplo. O Monitoramento é o Sistema 3*. Ele é ocasional, esporádico, daí o asterisco.

    Diversas operações ocorrem simultaneamente em um sistema-corpo-organização. Andamos, respiramos, ouvimos, observamos e manipulamos algo enquanto o pulso ainda pulsa. Uma série de mecanismos (padrões, protocolos, linguagem etc) garantem que as operações aconteçam de forma coordenada. Coordenação é o nome do Sistema 2. Quando ele falha temos palpitações, pressão baixa e outros males. Em uma organização a falha na coordenação é percebida na forma de gargalos em processos, guerras entre departamentos, clientes insatisfeitos etc.

    O Sistema 1 representa as Operações. É aqui que uma empresa ou unidade organizacional cria e distribui valor (riqueza). O sistema operacional contempla todos os processos primários de uma empresa. Além das atividades de apoio, claro.

    Uma empresa como um todo apresenta os 5 sistemas descritos acima. Queira ou não. A provocação é imaginar cada unidade organizacional, por menor que seja, apresentando os mesmos sistemas. Assim como a mais inútil célula carrega uma cópia idêntica de nosso DNA.

    VSM – Viable System Model

    O resumo acima, escrito no limite da irresponsabilidade, é uma apresentação do Modelo de Sistema Viável. Modelo proposto originalmente por Stafford Beer em Brain of the Firm (Beer Allen Lane, 1972). Ele se baseia “no maior sistema complexo de controle que se conhece – o sistema nervoso humano”¹. Sua justificativa é direta: “um sistema é viável quando consegue sobreviver de forma autônoma em qualquer tipo de ambiente”. Se um sistema é viável, então todos os seus subsistemas são viáveis.

    Impossível não relacionar a última frase acima com a provocação apresentada no artigo anterior, sobre a implantação de uma economia de mercado interna. Aquela ideia é de de Russell Ackoff. O VSM é quase contemporâneo, mas veio de outro berço. Por serem bastante complementares, é de se perguntar porque não aparecem juntos. Mas, caramba, eles quase não aparecem!

    Patrick Hoverstadt, em The Fractal Organization (Wiley, 2009), coloca o VSM em um contexto atualizado. Comprova a longevidade e robustez das sugestões de Beer. Os conceitos de autossimilaridade (o DNA que se copia), autonomia e controle são complementos naturais e necessários para A Empresa Conectada de Dave Gray (O’Reilly/Novatec, 2013).

    Hoverstadt fala em 4 drivers de complexidade determinando divisões no sistema operacional (1): tecnologia, geografia, clientes e tempo. Ackoff, por um bom motivo², só ignorou o último. O Tempo, você deve se lembrar, foi o estopim desse papo. Tá na hora de ligar os pontos. Só que não. Fica para daqui a duas semanas³. Inté!

    Notas

    1. Modelo de Sistema Viável (VSM), artigo de Antonio Benedito Guirro e Hermes Moretti Ribeiro da Silva publicado em Teoria Geral dos Sistemas (Saraiva, 2012).
    2. E se parássemos com a mania de lidar arbitrariamente com o tempo, com o futuro? Nossa vida ficaria um tanto mais simples, aposta Ackoff. Mais sobre isso nos próximos capítulos.
    3. Férias? Só se for pra ti. É o excesso de trampo que forçará uma interrupção temporária da série. Me desculpe.
    4. Fractal Mosaic é o nome da bela imagem que ilustra o artigo. O artista é QThomas Bower.
    5. E por falar em imagem, por que não apresentei o clássico desenho do VSM? Para não assustá-la(o).
    6. Uma promessa feita no primeiro parágrafo não será paga na última nota. Fica pra ti: o que uma empresa ganha com o desenho fractal?