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Multidimensionais, Fractais e quetais
Na semana passada vimos que nas empresas existem três tipos de unidades organizacionais: de Entradas, de Saídas e de Relacionamentos. Ao ordená-las segundo o clássico desenho hierárquico uma firma pode criar mais problemas que soluções. Nos últimos tempos, diversas alternativas foram propostas. Este artigo apresenta duas: a Organização Multidimensional sugerida por Russell Ackoff¹ e a Organização Fractal apresentada por Patrick Hoverstadt².

Ambas as propostas partem do princípio de que uma hierarquia é inevitável. Aliás, sistemicamente falando, hierarquias são necessárias e desejáveis. Porque: i) elas dão estabilidade ao sistema-negócio; ii) garantem resiliência; e iii) reduzem a quantidade de informações que cada unidade precisa trabalhar³. Muito do papo atual sobre organizações sem hierarquia ataca outras coisas: a filosofia do “comando e controle”, a excessiva divisão funcional e os silos de informação e poder. Se observadas com a devida atenção, todas as organizações apresentam desenhos hierárquicos. Porque todos os sistemas complexos o fazem.

Nosso corpo é um bom exemplo. Células formam órgãos. Órgãos compõem subsistemas. Todos com alto grau de autonomia. O cérebro não precisa comandar e controlar os batimentos cardíacos, por exemplo. Ou seja, não há ou não precisa haver uma relação direta entre hierarquia e “comando e controle”. Assim como o desenho hierárquico não significa, necessariamente, a compartimentalização exagerada que vemos em algumas organizações.

Ackoff sugere que os três tipos de unidades organizacionais estejam representadas em todos os níveis (hierárquicos) de uma organização. Isso nos dá o desenho de um cubo. Cada unidade se relaciona com unidades de outros tipos no mesmo nível – ou seja, com os mesmos graus de autonomia e autoridade. Assim, as inevitáveis reestruturações não significariam o redesenho da organização mas um processo de realocação de recursos.

A sugestão de Ackoff faz ainda mais sentido quando combinada a outras apresentadas por ele. Em especial com a proposta de implantação de uma economia de mercado na organização. Provocação pequena é bobagem. Saca só: se acreditamos e brigamos por uma economia de mercado, por que cargas d’água instituímos verdadeiros monopólios em nossas organizações? Por que uma unidade é obrigada a contratar serviços internos de TI ou RH, por exemplo, quando existem opções mais baratas e de melhor qualidade fora dos muros da empresa?

Unidades de Saída e de Relacionamentos compram serviços e produtos das unidades de Entrada. Unidades de Relacionamentos compram bens e serviços das unidades de Saída. Trocamos as conflituosas relações interdepartamentais por uma convivência entre fornecedores e clientes. Se o fornecedor interno é ruim e não se toca, seus dias estão contados. De lógico e racional que é, o que deve nos surpreender é o fato desse desenho não ser comum. Ou as empresas só são capitalistas da boca e da porta pra fora?

A Geometria Fractal

Da Wikipédia: “Um fractal é um objeto geométrico que pode ser dividido em partes, cada uma das quais semelhante ao objeto original. Diz-se que os fractais têm infinitos detalhes, são geralmente autossimilares e independem de escala. Em muitos casos um fractal pode ser gerado por um padrão repetido, tipicamente um processo recorrente ou iterativo.”

Ao propor uma Organização Fractal, Hoverstadt estica um tanto mais as propostas de Ackoff. Sem invalidá-las. Imagine cada unidade de uma organização apresentando uma estrutura similar àquela da organização como um todo. Impossível evitar nova analogia com nosso corpo, onde cada célula carrega uma cópia idêntica do DNA. Uma organização fractal escala horizontalmente – para fora (scale out) – evitando assim que a empresa ganhe camadas intermediárias de gestão e controle – desenho que invariavelmente resulta em mais burocracia, guerras políticas etc.

Esse desenho é parecido com a Organização Podular sugerida por Dave Gray em A Empresa Conectada (O’Reilly/Novatec, 2013). “Empresas conectadas não são hierárquicas, divididas em partes funcionais que não pensam, mas constituem holarquias; sistemas complexos nos quais cada parte é também um todo completamente funcional por si só.”

Um possível debate giraria em torno da definição de “completamente funcional”. Uma unidade fractal (ou pod) não é e nem precisa ser uma empresa completa. Mas ela precisa ter vida própria – o que significa ter um propósito, inteligência, corpo e energia para o trabalho. Na sugestão de Gray, é imprescindível a existência de uma plataforma que delimite e oriente os pods.

Hoverstadt não cria uma plataforma. Mas insiste que todas as unidades apresentam uma estrutura similar. Que estrutura é essa? Cada unidade da empresa precisaria ter sua própria contabilidade, por exemplo? Sim! Mas não da forma tradicional. Semana que vem começamos a desvendar a mágica. Inté!Quem achou que o palpite do Ripongo se limitava à eliminação total e irrestrita das hierarquias caiu do cavalo. Ripongo que se preza passou da página 3 faz tempo! E o Chuck Norris não sabe mais onde amarrar o burrinho nem onde pendurar o paletó. Já vai tarde…

Notas
1. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Ackoff reconhece no texto que a proposta original de Organizações Multidimensionais é de W.C. Goggin, quando CEO da Dow Corning (em 1974).
2. The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
3. Surrupiado de Thinking in Systems: A Primer, de Donella H. Meadows (Chelsea Green Publishing, 2008).
4. Smoke Art, de MattysFlicks, é o título da imagem utilizada.
setembro 17, 2014
Estruturas, Guerras e Ripongos (de novo!)
O artigo anterior mostrou como o tempo pode determinar a estrutura de uma organização. Operação cuida do presente, Propósito vislumbra o futuro e Transição é o caminho entre as duas. Como colocado, tal classificação raramente é formalizada. São outros os critérios que normalmente caraterizam o desenho de um negócio. Este artigo os apresenta e comenta.

Antes, porém, uma questão meio boba: por que estruturar? Uma empresa divide o trabalho para ganhar produtividade e escala. Imagine um sujeito fabricando um carro sozinho. Baita trampo, não? E se não fosse só a fabricação? E se ele tivesse que cuidar da propaganda, da venda do carro, da contabilidade, dos livros fiscais… Paro por aqui, você já entendeu.

São três os critérios utilizados na hora de dividir o trabalho. O primeiro é a função. Temos unidades organizacionais (áreas, departamentos, seções) que cuidam de funções específicas. Por exemplo: contabilidade, RH, produção, marketing etc. Entre elas há uma divisão importante. Algumas se dedicam a serviços internos (dois primeiros exemplos) enquanto outras estão diretamente ligadas ao núcleo do negócio (core business), cuidando de alguns processos primários (produção e marketing). Por falta de um termo melhor vamos chamá-las de Unidades de Entrada.

O segundo critério que pode orientar as divisões internas são os produtos e serviços comercializados. Dessa forma podemos ter uma unidade organizacional cuidando exclusivamente de um produto/serviço ou de uma linha de produtos/serviços. Daí aquela unidade que só vende seguros; a seção de livros de TI na chique livraria; a moça que só sabe falar de pós-pago etc. Essas são as Unidades de Saída.

Por fim, temos o cliente ou mercado podendo determinar parte da estrutura de uma organização. Por isso existe a subsidiária para a América Latina, a filial que cuida da região Sul ou a loja do bairro tal. Também é bastante comum a divisão entre quem atende pessoas físicas e contas corporativas. Clientes VIP endinheirados merecem unidades personnalité, bem diferentes do tradicional varejão. Trataremos essas como Unidades de Relacionamentos.

Os três critérios não são mutuamente exclusivos. Em diversas empresas convivem combinações dos três. Convivem? Bem, vamos dizer que tentam. Quando se fala em reestruturação, o que vemos são mudanças do poder de cada um deles. Além, claro, de um tradicional banho de sangue. Melhor explicar.

Geralmente as organizações são concebidas de cima para baixo. O que aparece logo depois do patrão/presidente/CEO é resultado da aplicação do critério que venceu a primeira queda de braço. Qual deles determinou a divisão das vice-presidências e diretorias? Têm mais poder as unidades de saída (produtos e serviços) ou de relacionamentos? Mesmo em organizações que demonstram certa variação na composição do alto escalão é fácil perceber quem são os queridinhos de fato influentes.

Organizações matriciais foram propostas para colocar certa ordem na bagunça¹. De forma bem resumida podemos dizer que elas representam o cruzamento de dois critérios. Unidades de Saída X Unidades de Entrada ou Unidades de Relacionamento X Unidades de Saída, por exemplo. Você percebeu, um critério sempre fica fora da brincadeira. Quem dera fosse esse o maior problema. Na proposta original das organizações matriciais uma pessoa tem dois superiores, cada um representando um critério. Nem vou apelar para o ditado sobre o cachorro com dois donos… Muito pior é se imaginar com dois chefes!

O cada vez mais necessário Drucker² um dia chamou nossa atenção para o fato de a competitividade dentro das organizações ser cada vez mais intensa e menos ética do que com a concorrência externa. Os desenhos tradicionais, todos derivados da estrutura hierárquica, têm muito a ver com essas guerras intermináveis. Toda causa que você conseguir imaginar é facilmente rastreável até a mensagem tácita do modelo hierárquico: olha o pódio – só pode haver um vencedor! Chuck Norris adora isso…Sabia que o Chuck um dia apareceria por aqui. Mas cadê o Ripongo do título? Bom, ele tá louco (!%?) pra dar uns palpites mas ficou com medo do Chuck. Fica pra próxima semana. Inté!

Notas
1. A ideia das Organizações Matriciais é antiga e repleta de pais, padrinhos e fervorosos defensores. Por isso posso dispensá-los das referências. Caso necessário, Google!
2. Peter F. Drucker, citado em Re-Creating the Corporation de Russell Ackoff (Oxford University Press, 1999).
3. Aliás, acho que posso dizer que o texto acima é a primeira parte de um relaxado resumo de um capítulo do livro do Ackoff. Hã?
4. A assustadora imagem utilizada – Habitats – é de Benjamin neBen Le Gentil.
setembro 11, 2014
O Início, o Fim e o Meio
Segue a conversa sobre como domar o monstro do tempo e efetivamente representá-lo em nossos modelos de negócios. Se pegou o bonde andando, não deixe de ver o artigo anterior. Hoje veremos a relação entre o tempo e a estrutura de uma organização.

Sobre o passado temos muitas certezas. O retrovisor oferecido pela contabilidade, por exemplo, nos mostra com precisão de centavos tudo o que entrou e saiu, o que foi acumulado e pendurado.

Sobre o futuro temos apenas incertezas e hipóteses. Algumas imensas, outras nem tanto. A economia, seja ela macro ou micro, é um eterno ponto de interrogação. Da tecnologia temos apenas alguns tiros certos. Velocidade de processamento, capacidade de armazenamento e largura de banda, por exemplo, parecem variáveis bem obedientes e, consequentemente, previsíveis¹. Já o que podemos fazer com isso tudo é questão aberta. E é bom que seja assim.

E sobre o presente, o que temos? Não seria de muita utilidade a conclusão de que o presente é uma ilusão – ele não dura nem frações de segundo. Em nosso contexto – arquitetura e modelagem de negócios – o presente é o cotidiano. É a rotina de trabalhos que uma organização se propôs a executar e de fato executa. O presente merece um nome: Operação.

A Operação é a essência de um negócio (core business). Todos os processos que tocam direta ou indiretamente o consumidor final estão ali. Os chamamos de Processos Primários. Toda operação requer coordenação, gestão e monitoramento. Não se preocupe se os termos parecem redundantes. Oportunamente eles serão justificados. Agora interessa entender que na Operação temos os processos primários e um conjunto distinto de processos de gestão.

Se um negócio for só operação ele não vai durar muito tempo. Seria como o seu corpo sem a cabeça. Todo negócio precisa de inteligência, precisa desenvolver habilidades para mudar a si mesmo, seus processos, sua estrutura, sua identidade e o ambiente onde opera. Se a operação é o “aqui e agora”, então a inteligência é o “lá fora, no futuro”. É a inteligência que nos permite construir um Propósito.

O “lá fora” é imenso, heterogêneo e instável. Temos a sociedade como um todo e aquela parte que interessa e é interessada no Propósito de um negócio – o mercado. Clientes de um lado, concorrentes de outro, parceiros, fornecedores, governos, ONG’s, sindicatos, mídia e outras entidades que participam dessa troca constante entre um negócio e seu Ambiente. O que se troca? Riqueza e informação, não necessariamente nessa ordem.Passa da hora de rabiscar as ideias. O ambiente que cerca uma organização pode parecer infinito. É importante delimitá-lo. Para o que nos interessa o retângulo vertical é suficiente. No interior do negócio temos três camadas.Na base aparece a Operação, a firma criando e disseminando riqueza. No topo vemos o Propósito, a visão do negócio projetada em algum ponto futuro. Até aqui não avançamos além do que propõe, por exemplo, o modelo da Organização Ambidestra. Mas surge uma primeira diferença: aquela fatia ali no meio de desenho. Se a parte inferior é o presente e a superior é o futuro, o que representamos naquele intervalo?Em outro trabalho, falando de um assunto aparentemente diferente, sugeri a fórmula rabiscada ao lado. Ao subtrair o estado atual (como é – as is) do modelo futuro (to be) obtemos requisitos.Seria “requisito” o nome daquela camada intermediária? Talvez “projetos”, afinal é através deles que realizamos os requisitos, certo? “Mudanças” soa melhor – requisitos são as condições necessárias para efetuar determinada mudança, ou seja, para alcançar determinado propósito.Para desagradar a gregos e troianos, fechamos com “Transição”. Apenas peço que entenda que a aparente enrolação do parágrafo anterior tem fins didáticos.Neste exato momento, em qualquer empresa, estão acontecendo diversas transições. Algumas minúsculas, percebidas apenas por quem será diretamente afetado por elas. Outras imensas, planejadas e executadas por meses ou anos a fio e que podem afetar muita gente, dentro e fora da empresa.

A divisão proposta acima existe em qualquer organização. Algumas a reconhecem e formalizam. Qual é, por exemplo, a responsabilidade de um escritório de projetos se não o gerenciamento de transições? E não deixa de ser correto enxergar uma tradicional pirâmide hierárquica sobre as três fatias. O que demonstraria que o alto escalão cuida do propósito e a base da operação. Mas seria correto afirmar que o escalão intermediário se ocupa apenas das transições?

Se o papo parece muito óbvio ou lógico (chato?) peço, por favor, que me dê mais alguns minutinhos e pense nas seguintes questões:
- Se você desenhar as três fatias com tamanho proporcional ao tempo que sua empresa dedica a cada uma delas, como ficaria o desenho? Alguma fica muito maior que as demais?
- E um desenho que leve em conta o volume de recursos (pessoas, grana, informação) alocado em cada camada, como ficaria? Ele seria muito diferente do primeiro?
- E o seu tempo no trabalho, como ele é distribuído? Ele fica limitado a apenas uma das três fatias?
- Ou ele é distribuído entre duas ou mais? Se sim, em qual proporção?
- Se você pegar apenas seu departamento, consegue ver as três camadas? Ou ele é carente de propósito? Ou ele não faz nada (não tem operação)? Ou ele não muda nada?
- Por fim, quando os propósitos são definidos, comunicados e monitorados? Uma vez por ano? E qual é a taxa de sucesso?
Agradeço pelos seus minutinhos. E agora, o que faria mais sentido na sequência? Detalhar um pouco mais a estrutura ou começar o papo sobre planejamento e comportamento? Inté!

Notas
1. Elas obedecem a Lei de Moore.
2. Igor Couto me ajudou a tornar este capítulo menos indigesto. Se não saiu melhor, a culpa é só minha. De qualquer forma, devo registrar meu agradecimento.
3. Life = Tesserae + Grout (Vida = Cacos de Mosaico + Argamassa) é o nome da foto que ilustra este artigo. Foi tirada por Evan Leeson.
setembro 4, 2014
O Monstro do Tempo
Os poucos corajosos que toparam o desafio proposto no último artigo deram bons chutes¹: seriam os avanços tecnológicos o tal monstro? Ou as incertezas? Ambos têm a ver com o futuro, com o Tempo. Um fator que nossos modelos de negócios não costumam tratar muito bem.

tem.po s.m. 1 período contínuo e indefinido no qual os eventos se sucedem e criam no homem a noção de presente, passado e futuro. 2 oportunidade para a realização de algo. (Houaiss)

Aquilo que é contínuo e indefinido não é bem recebido/percebido por nossas mentes. Ciente disso, a escola clássica de administração propôs o domínio arbitrário do tempo. Em janeiro projetamos onde e como queremos estar no final do ano. Verbas e metas são definidas e distribuídas. Mandingas pra lá, bônus ou punições pra cá, a vida segue e o ciclo recomeça 365 dias depois. Não sem muitas frustrações.

Tal modelo deve ter funcionado em algum momento. Caso contrário, como justificar sua onipresença em nossas organizações públicas e privadas? Numa era onde a imprevisibilidade impera, acreditar nele equivale a acreditar em papai Noel.

O tempo também seria um delimitador de responsabilidades em uma organização. Em uma leitura que não deixa de ter certa lógica, a posição de alguém na estrutura hierárquica indicaria o quão longe no tempo ele deve enxergar. O alto escalão, como o sábio no topo da montanha, tem todo o horizonte (de um ano) para si. A turma do meio se divide entre enxergar o próximo mês ou trimestre. À turma do andar de baixo cabe o aqui e agora. O modelo quebra toda vez que todos se misturam para resolver um problema cotidiano. Ou quando o cara lá de cima faz questão de acompanhar o fluxo de caixa diariamente. Parece pior, em alguns lugares, quando algum peão tem a cara de pau de sugerir que o plano – o meio para alcançar o futuro proposto – está errado. Seriam essas misturas e ingerências um problema? Ou seria uma questão de modelo?

Propostas interessantes pululam por aí. Uma organização ambidestra² faria uma divisão bem clara entre presente e futuro. Uma empresa tupiniquim, a Promon, teria experimentado uma variação do modelo, colocando dois gerentes em determinadas áreas. Um para o dia a dia; o outro para cuidar do amanhã. Infelizmente, não tenho informações suficientes para julgar a eficácia do modelo³. O que não me isenta de colocar algumas questões: i) o amanhã é pré-fixado, como no tradicional modelo de planejamento estratégico? ii) entre o presente e o futuro há um espaço de tempo. Quem cuida dele? E quem faz as intermediações dos inevitáveis conflitos? Podemos desconfiar de que dois braços – duas cabeças! – não sejam suficientes.

Algumas tendências dão espaço para uma leitura curiosa: estão tirando o bode-futuro da sala? Empresas sem hierarquia, Entregas Contínuas, Kanban, DevOps. Não demora e alguém ainda vai batizar uma variação desses métodos de Warp Drive⁴. Que a ironia não seja mal interpretada. Não há nada de errado nessas sugestões, muito pelo contrário. Todas têm lugar em nossa heterogênea salada de frameworks. Mas onde fica o tempo para contemplar o futuro quando estamos todos concentrados na operação, no presente ou no curtíssimo prazo?

Repare na segunda definição de tempo: oportunidade para a realização de algo. Quantas vezes ao dia você ouve ou fala que “está sem tempo” para realizar algo? E quanta frustração tal carência causa tanto no âmbito pessoal quanto em uma organização? Neste caso há um plano, existem objetivos bem claros. Se eles são de fato desejados, por qual razão não haveria tempo para eles? O inferno nosso de cada dia seria a única causa? Ou haveria uma falha no modelo?

Dentre todos os recursos que temos o tempo é o único que, uma vez perdido, nunca mais será recuperado. Só isso deveria bastar para que ele fosse tratado como rei. E mais bem representado em nossos modelos de negócios. No entanto, como em um mapa antigo, ele parece existir apenas como um imenso monstro. Seria possível trocá-lo por uma representação fidedigna do tempo? Como ela se refletiria na estrutura e no comportamento de uma organização?

Interrogações demais para um artigo. Algumas respostas e sugestões começam a aparecer na próxima semana. Inté!

Notas
1. Monstros em Modelos de Negócios
2. Organização Ambidestra na Wikipedia (em inglês)
3. Não sei dizer se a Promon segue utilizando o modelo e qual o resultado da experiência. Aliás, gostaria muito de saber. Você sabe?
4. Warp Drive – Dobra Espacial na Wikipédia.
5. O belo desenho que ilustra este artigo, Clockwork, é de autoria da Juliana Oliveira Silva.
agosto 29, 2014
Monstros em Modelos de Negócios
Se alguém lhe pedisse para descrever um negócio, por onde você começaria? Falando sobre o que ele é ou promete ser? Explicando o que ele faz? Ou relacionando o que ele possui? Independente de seu ponto de partida, o que você descreve é um modelo – uma representação de algo real. Ele sempre estará incompleto, não importa o quão detalhista você seja. E ele sempre será parcial, enviesado, guiado pela sua forma de interpretar negócios¹.

A falta de padrões minimamente estabelecidos e a crescente complexidade dos negócios devem explicar a grande popularidade do Business Model Canvas. Suas nove caixinhas propiciam uma leitura lógica e relativamente simples de um negócio. Mas ele, assim como qualquer outro modelo, além de incompleto denota um viés (vício). Prejudicial? Depende do que você pretenda fazer/debater.

Meus vícios são jurássicos. Em eventos ou nos artigos aqui publicados você perceberá um padrão: a visão da estrutura (recursos), a visão dos processos e, dando sentido para tudo, a visão estratégica do negócio (identidade, missão e objetivos). Trata-se de um metamodelo² do qual derivam infinitos modelos. Todos enviesados/viciados. Errados? De novo, depende do propósito da discussão.

Por exemplo, para conversar sobre Arquitetura de Negócios agreguei uma quarta visão, a Visão da Cultura. Se as duas primeiras visões (estrutura e processos) tratam da porção palpável (hard) de um negócio, as duas últimas cuidam da parte abstrata (soft). Fim de papo? Temos agora um modelo que suporta qualquer discussão? Claro que não. Por abrangente que seja ele segue incompleto.

O Tabuleiro Sistemático preencheu algumas lacunas ao enfatizar dois aspectos: i) as interfaces – verdadeiras fontes de complexidade e valor para qualquer negócio; e ii) as relações entre estrutura e comportamento – única maneira de realmente entender um sistema-negócio. Por isso, ao contrário do Canvas tradicional, ele abre espaço para concorrentes, governos, agências reguladoras, sindicatos, ONG’s etc. E é por isso que ele tem espaço tão generoso para recursos e processos. O tabuleiro representa um negócio em sua completude? Quem me dera…

Os autores dos antigos mapas sinalizavam de maneira muito peculiar o que era desconhecido: desenhavam imensos monstros marinhos para destacar águas não navegadas. Deveríamos ter diversas criaturas horripilantes enfeitando nossos modelos e mapas de negócios. Há um monstro em particular que parece nos afetar cada vez mais. Você saberia dar um nome a ele?

Notas
1. Sua forma de ver o mundo também tem grande influência sobre os modelos. Por isso não esperamos de um “bitolado” um modelo “beatnik, não-bitolado”. Nem de um “beatle” um modelo “ac/dc”. E é exatamente por isso que os bons modelos nunca são desenhados por uma única pessoa.
2. Este metamodelo vem da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), apresentada em Business Modeling with UML (Wiley/OMG Press, 2000). Mas o vício em separar estrutura e comportamento é bem mais antigo. E um tanto nocivo quando a intenção é entender de fato um negócio.
agosto 26, 2014
Sobre Hierarquias, Modas e Ripongos
A edição #1070 da revista EXAME (06/ago/2014) apresenta a seguinte chamada de capa: “Gestão: a moda agora é a empresa sem chefe”. O artigo, assinado por Patricia Valle, mereceu o título “Nasce a Gestão Riponga”. O veredito, indisfarçavelmente negativo, aparece logo de cara. Era para tanto? Até que ponto um artigo assim, cínico e irônico, realmente colabora para um debate construtivo?

O mundo dos negócios assiste, não é de hoje, a inúmeras tentativas de respostas para a dinâmica e complexidade crescentes. O artigo teria começado muito bem se partisse da regra máxima dos novos tempos¹: “Todos os modelos estão errados, mas alguns são úteis”. Nenhum dos entrevistados diz que uma empresa “sem chefes” é uma panaceia, muito pelo contrário. Já os casos mencionados – Zappos, Spring Mobile Solutions e Odebrecht – deveriam servir como belas provocações. Assim como a citada pesquisa que revela que para 63% dos executivos brasileiros “a estrutura hierárquica das áreas cria obstáculos para a produtividade”.

Um modelo que pretenda “atacar o excesso de hierarquia” deveria ser mais bem tratado. A autora preferiu fechar o artigo assim: “Grupos com certa autonomia para criar, respondendo a um chefe, que responde a outro chefe, e por aí adiante. Talvez seja esse o meio-termo que vai sobreviver quando a modinha da gestão riponga passar”. Meio-termo? Modinha da gestão riponga?

Como já falou um detestado prefeito, “ querem uma revolução sem mexer em nada!” A própria EXAME não cansa de mostrar o quão preguiçosas e/ou travadas são nossas organizações. Seria possível mudar isso sem questionar culturas, estruturas e processos de gestão?

A jornalista poderia ter se preparado melhor, lendo Ricardo Semler (qualquer livro), Gary Hamel (O Futuro da Administração, O Que Importa Agora?), Dave Gray (A Empresa Conectada) e Patrick Hoverstadt (The Fractal Organization), para ficar em alguns exemplos. Mas, pensando bem, talvez não adiantasse muita coisa. Algumas ideias e pré-conceitos estão tão enraizados que não têm mais cura. Nem se o chefe mandasse.

Notas
1. Evolutionary Operation, de George Box e Norman Draper (Wiley, 1969).
2. Can hierarchy and sharing co-exist?, a imagem utilizada, é de opensource.com.
agosto 20, 2014
7 Habilidades Essenciais do Analista de Negócios
Visão do Todo

Em um mundo cada vez mais imediatista e cheio de gente focada¹ no próprio umbigo, é preciso alguém que veja o lá e o amanhã além do aqui e agora. O analista sabe que melhorias locais podem piorar o resultado global. Entende que mudanças, por melhores que sejam, sempre vão desagradar alguém. Ele precisa enxergar o todo.

Se vai chamar isso de análise de impacto ou gestão de mudanças não faz muita diferença. Mas a adição do Pensamento Sistêmico ao seu cinto de utilidades não é nada menos que fundamental.

Imparcialidade

Se o analista tomar partido – ficando sempre na defesa de uma das partes envolvidas – condena todo o seu trabalho. Empatia não significa apoio incondicional. O que deve nortear suas decisões e sugestões são os objetivos do negócio e de cada projeto. Nada além disso².

Pragmatismo

É natural, portanto, que o analista seja bastante pragmático. Se há um objetivo colocado e em dado momento acordado, é pra lá que ele vai. Se surgiu alguma discordância em relação ao objetivo, é ela que ele tenta entender e desfazer. Se não há um objetivo e ninguém sabe para onde vai, o analista pragmático briga pela sua definição. Se ele perder a briga, sai em busca de outra.

Saber Ouvir

Qualidade cada vez mais rara. Saber ouvir não é saber esperar a vez de falar. É prestar atenção e demonstrar respeito. É entender que cada vírgula, expressão corporal ou suspiro pode conter informação. Por isso o analista ouve com os olhos pregados em seu interlocutor e não em um bloco de anotações. Ele sabe que 75% das informações não estão nas palavras que são ditas. Seus olhos captam mais que os ouvidos. Seus olhos o ajudam a ouvir direito.

Modelagem

Quanto tempo você demora para entender o significado da seguinte definição: “superfície plana limitada por uma circunferência, cujos pontos são equidistantes do centro”?

Não importa, você teria sido bem mais rápido se eu tivesse simplesmente desenhado um círculo³. Nosso cérebro é melhor equipado para processar imagens do que palavras. É por isso que o analista rabisca e desenha o tempo todo. É por isso que a Modelagem de Negócios não pode ser um apêndice ou puxadinho no corpo de conhecimentos do analista de negócios. Se o nosso grande desafio é promover comunicações eficazes, saber modelar é imprescindível.

Síntese

O analista não se deixa enganar pela incompleta alcunha que recebeu. Ele não faz só exames e estudos. Sua análise não significa nada – não agrega valor algum – quando não é seguida da síntese. Pelo pai dos burros, síntese é a reunião de diversas partes diferentes em um todo coerente. Para o analista, na prática, significa colocar seu cérebro para trabalhar. Síntese não é resumo nem coletânea de melhores momentos. Síntese é criação. Se ela não ocorreu, então o cara tirou um pedido. E isso não tem nada a ver com análise (e síntese) de negócios.

Comprometimento

Que graça tem o trabalho que se encerra nas preliminares? E quão eficaz pode ser uma documentação – por bons modelos que contenha – se desacompanhada de seu autor? O papel ou qualquer meio mais moderno, digital, não consegue capturar todo o conhecimento adquirido e desenvolvido por um analista. É triste insistir nisso até hoje. Mas o analista só prova seu valor quando participa de cabo a rabo de qualquer iniciativa ou projeto. Sua disponibilidade para quem está criando a solução significa conhecimento transferido em tempo real via banda larga. Sua participação nos testes significa qualidade. E quem melhor do que ele para preparar o ambiente que receberá as mudanças? Enfim, o analista termina o que começou. Mais que isso: se compromete com a qualidade da entrega. Ciente de que cada entrega causa novos desarranjos e mais oportunidades de aprendizado e melhoria.

Conta de Mentiroso

Aqui no interior de Minas se diz que 7 é conta de mentiroso. Por isso preciso citar uma oitava habilidade essencial: o analista de negócios gosta de gente. Ele é um animal social e incorpora todas aquelas qualidades que costumamos chamar de “habilidades sociais”. Ficou por último mas, dentre todas listadas acima, esta é a habilidade mais importante que um analista de negócios precisa mostrar. Gostar de gente é seu ponto de partida.

Há exatos 7 anos o FAN era lançado. Muita coisa mudou desde então. Menos a essência da Análise de Negócios. Este artigo é uma pequena comemoração.

Notas
1. Só utilizei o termo focada porque a intenção era ilustrar algo ridículo. Metacrítica?
2. Mas, se você quiser ou precisar, inclua aqui ética, honestidade e outras questões morais.
3. Exercício proposto por Penny Pullan e Vanessa Randle em Business Analysis and Leadership (Kogan Page, 2013).
4. Seven about to happen three different ways, de John Watson, ilustra este artigo.
junho 18, 2014
Business Analysis & Leadership
Editado por Penny Pullan e James Archer.
Kogan Page, 2013.

Há tempo os analistas de negócios merecem um livro como este. Um texto que os define através de diversas experiências práticas. E um guia que orienta de fato seu desenvolvimento profissional. O trabalho dos dois editores não foi nada trivial. O livro compila 26 artigos de 25 autores. Coletâneas deste tipo costumam sofrer com redundâncias ou viagens nada a ver. Definitivamente, não é o caso aqui.

São quatro partes: Autoliderança, Liderança em Projetos, Liderança na Organização e Liderança no Mundo todo. A ênfase em liderança é facilmente explicada. Nada a ver com uma posição hierárquica ou qualquer outra confusão parecida. O analista de negócios lidera ao influenciar pessoas e decisões. E ele deve começar liderando a si mesmo.

Parte I – Autoliderança

Na primeira parte merecem destaque os artigos de James Archer e Kate Stuart-Cox, “Habilidades para a Análise de Negócios”, e de John Niland, “A Coragem de Perguntar”. Cada parte mereceu uma introdução e um fechamento através de um artigo de opinião. Joseph da Silva, que preside o capítulo do Reino Unido do IIBA, encerra a seção com um belo tapa na cara: “Tá Esperando ser Ungido?” (Are You Waiting to be Anointed?)

Em suas (britânicas) palavras, Joseph diz que os analistas devem parar de reclamar e começar a mostrar serviço, sendo flexíveis em relação a todas as restrições existentes. Segundo ele, “os analistas não fazem barulho suficiente”, o que impediria o reconhecimento de sua privilegiada visão “independente e desafiadora”. AN’s deveriam começar a provar seu valor fora da função, fora de projetos e… fora de TI¹.

Parte II – Liderança em Projetos

Mas o que seria da gente sem projetos? Por isso a segunda parte trata deles. E começa mostrando a convivência de AN’s com gerentes de projetos em artigo de Suzanne Robertson. Suzanne é co-autora de livros sobre requisitos² e do modelo de conhecimentos Volere. O modelo é destacado neste artigo para ilustrar conhecimentos específicos e compartilhados entre AN’s e GP’s.

James Robertson, que escreve com Suzanne, participa com “Descobrindo A Essência do Problema”. O “Pensamento Visual para a Análise de Negócios” é um dos artigos da co-editora Penny Pullan, este escrito a quatro mãos com Vanessa Rondle. Se depois desta leitura alguém não se convencer da necessidade e utilidade dos modelos, é caso perdido. “Lidando com Partes Encrenqueiras” (“… difficult stakeholders”)³, de Michael Brown, apresenta sugestões bem práticas para lidar com casos perdidos.

Também merecem destaque os capítulos “Análise de Negócios, Liderança e Agile”, de Chris Matts e Kent J. McDonald, e “Lidando com Incertezas”, de Ruth Murray-Webster e Penny Pullan. O primeiro por ser meio fraquinho. O segundo por atribuir aos AN’s parte da responsabilidade pelo gerenciamento de riscos – uma provocação e tanto. Bem fundamentada, diga-se de passagem.

Parte III – Liderança na Organização

Talvez esta seja a parte mais forte do livro. Em “Contexto, Clima e Cultura”, Andy Wilkins e Kate Stuart-Cox ilustram muito bem as raízes da cultura organizacional e como ela gera galhos, ramos e flores. Uma árvore ilustra o conceito. Emma Langhan dá um show ao escrever sobre o “Pensamento Sistêmico para Analistas de Negócios”. São raros os resumos tão bem feitos. Ackoff, Beer, Senge, Weinberg, Snowden – os papas são quase todos citados. Assim como CW Churchman, que nos lembra de que “não há experts em pensamento sistêmico”.“Lidando com Poder e Política”, de Sarah Coleman, e “Pensamento Estratégico para Analistas de Negócios”, de Dav Bisessar, confirmam a abrangência e criticidade desta parte.

Parte IV – Liderança no Mundo Todo

Kevin Brennan, VP do IIBA que esteve conosco no último BA Brazil, escreveu “A Análise de Negócios é uma Função de Liderança”. Nick de Voil, diretor do IIBA-UK, contribuiu com o tema “Profissionalização e Melhores Práticas”. É, de certa forma, um bom contraponto ou complemento ao artigo do Kevin. Porque pede que o Guia BABoK seja visto assim, só como um Guia – longe de representar o corpo de conhecimentos da área. “Ele é um mapa, não o território.”

Nick mostra que a Análise de Negócios é um processo de aprendizagem. O que não combina com nada que fique “congelado” no tempo. É outro autor que cita o Cynefin de David Snowden para balizar algumas de suas sugestões. Curiosidade: Entre todos os 26 artigos, apenas esses dois citam o BABoK.

Conclusão

Desconheço outro livro da área que seja tão abrangente. Claro, o preço pago é de certa falta de profundidade. Mas não faltam referências e dicas de leitura ao término de cada capítulo. Se os analistas de negócios esperavam por um livro pra chamar de seu, a espera acabou. Que venha logo a versão em pt-br.

Serviço
Notas
junho 6, 2014
BABoK v3 – Primeiras Impressões
No último dia 12 de maio o Guia BABoK v3 foi liberado para revisão pública. Dado o tempo de maturação – cinco anos se passaram desde a última atualização – a expectativa era a de um grande salto qualitativo. Ao contrário do que ocorreu entre as versões 1.6 e 2.0, a evolução é bastante perceptível. Infelizmente, há alguns poréns.

Comecemos pelas boas novas. As definições básicas foram todas revistas. A verborragia que tanto atrapalhava e comprometia o entendimento do guia foi, em grande parte, eliminada. Tomemos como exemplo a própria definição da Análise de Negócios: ela foi abreviada de 43 para 27 palavras. Sai aquele papo sobre “…atividades e técnicas para servir como ligação entre parte interessadas…” – um terror, e entra “viabilizar mudanças em organizações através da definição de necessidades e recomendação de soluções”. Boa!

A nova versão também troca a definição de Requisito proposta pelo IEEE por uma bem mais enxuta: “representação utilizável de uma necessidade”. Enxuta e curiosa. Porque prevalece um entendimento técnico em detrimento da definição fixada em dicionários. Requirement, segundo o Oxford, é uma “coisa necessária ou desejada”. Aqui no Brasil tomamos a liberdade de traduzir Requirement como Requisito, termo que o Houaiss define como uma “condição para alcançar determinado fim”. A Navalha de Occam adaptada para analistas de negócios ensina que, na dúvida (entre definições de um mesmo termo), deve prevalecer o que facilita a vida de uma pessoa de negócios, não a do técnico. Por isso termos como “requisitos não funcionais” deveriam ser abolidos ou apresentados com ressalvas e as devidas adaptações para leigos. Infelizmente, isso não ocorreu.

E não se trata de um mero detalhe. Se uma das maiores contribuições de um analista de negócios é a comunicação eficiente e eficaz, o primeiro passo é a adoção de um vocabulário livre do tecniquês e de jargões. Noves fora, o fato é que a simplificação apresentada na nova versão merece aplausos.

Escorando a Estrutura

A estrutura básica, com seis disciplinas (KA – Knowledge Areas) e um “repositório universal” (Competências Fundamentais) está mantida. Alguns nomes sofreram alterações, como Análise Estratégica ao invés de Análise Corporativa. Pequenas alterações que não são apenas cosméticas porque facilitam o entendimento¹.

Uma das novidades na estrutura do BABoK é o BACCM (Business Analysis Core Concept Model – Modelo de Conceitos Centrais). O modelo é formado por seis termos apresentados na seguinte ordem: Mudança, Solução, Contexto, Valor, Partes Interessadas e Necessidades. Uma mudança em um desses “lugares” forçaria uma revisão nas outras cinco “dimensões”. E isso facilitaria uma visão holística.

Honestamente, não entendi bem a novidade. E o checklist que a encerra dá certo frio na espinha – irão os decorebas adotá-lo, para pesadelo das partes interessadas em busca de soluções para problemas que em dado contexto mutante devem gerar algum valor? Não sei se é a santa obviedade que me trai. Ou meus pré-conceitos. De qualquer forma, melhor esperar por experiências ou outras explicações.

Como comentei anteriormente, o BABoK agora apresenta uma nova seção chamada Perspectivas. Estão ali: Agile, BI (Business Intelligence), TI (Tecnologia da Informação), Arquitetura de Negócios e BPM (Business Process Management). O que delimita esse conjunto além do óbvio berço tecnológico? Nada!

Mas o BABoK ensina que as Perspectivas determinariam conjuntos específicos de comportamentos, termos e atitudes. E justificariam definições diferentes para: Escopo de Mudanças; Escopo da Análise de Negócios; Impacto em KA’s; Metodologias e Técnicas; e Competências Fundamentais. Como as Perspectivas não são mutuamente exclusivas, fica a curiosidade em saber como ficaria o caldo no caso de um projeto de BI e de TI guiado por algum método Agile.

Lembrando seus velhos (e maus) momentos, o BABoK oferece um desserviço neste ponto. Que é um tanto comprometedor por falar tanto de tecnologia e muito pouco sobre Negócios. É desta forma que o discurso sobre uma Análise de Negócios ampla, geral e irrestrita (e não mais subordinada a TI) soa falso e cai por terra.

A estrutura original do BABoK, apesar de suas carências, não precisava dessa escora. Precisava, isso sim, rever a maneira como trata a modelagem de negócios. Salpicar o “Pensamento Visual” como uma nova Competência Fundamental ou “Arquitetura de Negócios” como uma Perspectiva é muito, muito pouco.

O Salto que Falta

Acho que ninguém duvidava que a nova versão do BABoK seria consideravelmente melhor que a anterior. Assim como a próxima também será uma evolução. Mas quanto tempo esperaremos por ela? Outros cinco ou seis anos? E a comunidade, como agora, terá generosos dois meses para uma “revisão pública”?

Talvez tenha chegado o momento de discutir uma questão que é maior do que todas listadas acima. Por que o BABoK não vira um Wiki? Por que, a exemplo da Wikipedia, ele não aceita contribuições de todos o tempo todo?

Não acredito em impedimentos financeiros. Vendas do guia não representam nem 10% das receitas do IIBA². E uma versão Wiki não significaria, necessariamente, o fechamento desta fonte de receitas.

Outro fator que deve tornar este momento único – uma janela de oportunidade – é a entrada do PMI no mercado de análise de negócios. Um corpo de conhecimentos de fato aberto e democrático seria uma resposta e tanto. Esperta, no bom sentido, ao reconhecer que sempre haverá mais inteligência fora do que dentro do comitê que elabora o BABoK, por capacitado que ele seja. Seria, acima de tudo, uma resposta catalisadora, que tornaria a comunidade de análise de negócios mais próxima e atuante. O que impede esse salto?

Notas
1. O que não significa que não haverá confusão em outros contextos. Mais sobre isso em um futuro artigo.
2. Em dados de 2012. O relatório financeiro do IIBA é aberto.
3. How to Break In a New Book é uma foto-dica de Jocelyn McAuley.
junho 4, 2014
Lex Animata

maio 30, 2014