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Criando Riqueza
Todo negócio pede licença para existir apresentando uma missão – sua Razão Social. É assim que ele diz¹ qual tipo de riqueza pretende gerar e compartilhar com a sociedade que o recebe. A maneira como esse compromisso é realizado delimita o núcleo do negócio (core business). Na terminologia utilizada neste finito dizemos que estão definidos os processos primários – o Sistema Operacional de uma empresa. As questões colocadas no artigo anterior referem-se à maneira como esses processos são pensados e implantados. Parece correto que todos os negócios sejam vistos como cadeias de valor?A visão da cadeia – uma sequência linear de entradas e saídas, com matéria prima em uma ponta e o produto final na outra – é nossa invenção mais recente. Seu surgimento é consequência da “Revolução Industrial” e devemos creditar seus fundamentos práticos e teóricos aos trabalhos de Taylor e Ford, principalmente.Se não fossem as cadeias de valor, nunca teríamos conhecido o mercado de massa, os Mad Men e o Big Mac. Goste-se ou não de seus produtos e efeitos colaterais, o fato é que o mundo seria bem diferente caso essa revolução nunca tivesse acontecido. Melhor em muitos pontos, consideravelmente pior em outros tantos.

O problema é que essa visão se tornou onipresente ao ponto de muitos acharem que seria a única forma de criar riqueza. “Estendê-la a serviços, principalmente àqueles intensivos em conhecimento, pode envolver distensões, amputações e entorses tão procustianas (violentas) que acabam confundindo em vez de esclarecer a situação real”, avisou Tom Stewart². Alerta ignorado, como atestam as famigeradas fábricas de software, fábricas de processos (jurídicos), fábricas de projetos e, pasmem, fábricas de escolas. Como nos ensina um dito popular, dê um martelo para uma criança e tudo vira prego.

Os dois metamodelos que são alternativas para as cadeias de valor foram criados muito tempo antes da revolução industrial. São desenhos naturais, quase orgânicos.

Redes de Valor

José planta batatas, João, beterrabas e Joaquim pesca. Os três vão à feira duas vezes por semana e se encontram na barraca do Jorge. Ali vendem seus produtos e compram outros, abastecendo suas despensas. Desempenham os papéis de fornecedores e clientes de Jorge e outros feirantes.Ao modelo de negócio do Jorge damos o nome Rede de Valor. Bancos, com seus correntistas, investidores e mutuários são um bom caso de uso do mesmo metamodelo. Seguradoras, Correios e sites de leilão ou classificados também. Todos funcionam como hubs, plataformas ou barracas onde diversas pessoas trocam bens e serviços através de um intermediador. A riqueza gerada pelo intermediador é a própria intermediação ou o local onde ela ocorre.

Apesar de muito antigo, é este modelo que define alguns dos mais rentáveis negócios do século 21, como Google e Facebook, por exemplo. Claro, sem falar nos bancos.

Oficinas de Valor

Provavelmente por plantar batatas, José tem sofrido com fortes dores nas costas. Ele procurou uma clínica especializada e passou por vários exames. Cada um deles executado por um especialista. Depois de alguns dias, José foi atendido pelo Dr. Jair, que lhe apresentou o diagnóstico e receitou um tratamento. É bem provável que o Dr. Jair não saiba, mas o seu negócio é um tipo de Oficina de Valor.É deste metamodelo que derivam escritórios de advocacia, salões de beleza, tendas de cartomantes, empresas de consultoria e também aquelas que desenvolvem software por encomenda, por exemplo.

Se o pulo do gato das cadeias de valor foi a redução radical da variedade das entradas e saídas – “o cliente pode escolher qualquer cor para o carro, desde que ele seja preto”, dizia Ford – nas oficinas temos exatamente o contrário. É impossível antever todas as possibilidades. O trabalho que deve ocorrer entre inputs e outputs, o processamento, requer conhecimento especializado e raciocínio, muito raciocínio. Não é por outro motivo que Dave Gray é tão contundente ao criticar a ênfase atual em processos, scripts e receitinhas de bolo³. Para ele, seriam tentativas de criar sistemas à prova de idiotas. A Oficina de Valor, por definição, não é um lugar confortável para idiotas. A menos que eles sejam clientes.

Negócios Fora da Lei

Não há lei no mundo que proíba um banco de se ver como uma cadeia de valor ou uma produtora de software customizado de se apresentar como fábrica. O problema é que eles subvertem algo que seria natural. É como tentar encaixar um cubo em um espaço redondo. Porque os bancos continuarão sendo barracas na grande feira financeira, ou seja, redes de valor participando de uma rede maior. Assim como desenvolvedoras de software personalizado, mesmo aprendendo muito sobre reuso, seguirão sua sina de oficina.

Mas há uma grande Lei que, se não proíbe, gera inúmeros problemas para negócios que se apresentam em um modelito artificial, particularmente na forma de cadeia de valor. É a Lei de Ashby: “só a variedade absorve variedade”. Em tempos de Copa do Mundo, que tal apelar ao craque Garrincha para uma breve explicação?

O técnico Feola passou toda a preleção explicando e rabiscando no quadro negro o ‘processo’ que o time deveria utilizar naquela fria tarde contra a temível seleção soviética. Nilton conteria suas subidas ao ataque. Vavá deveria prender a bola, aguardando o avanço do trio da meia cancha. Garrincha só entraria na diagonal quando Zagalo não fechasse pelo meio. Quando todos davam o assunto por encerrado, Mané perguntou: “Seu Feola, tá legal, mas o senhor já combinou tudo isso aí com os russos?”

E sua empresa, já combinou com os clientes quais carros pretos eles podem pedir?

Notas
1. Eu sei, já escrevi isso antes. Não custa repetir: a Razão Social, se utilizada de forma correta, explica a Missão de uma empresa.
2. A Riqueza do Conhecimento, p. 113~116. Campus, 2002.
3. A Empresa Conectada, p. 90. O’Reilly/Novatec, 2013.
4. Fountain of Wealth – Suntec City, Singapore foi surrupiada de William Cho no Flickr.
maio 28, 2014
Como sua Empresa cria Riqueza?
Em tempos de capitalismo acelerado/financista, algumas questões cruciais parecem deixadas de lado. Fala-se muito em quem vai comprar quem, sobre investidores com bolsos fundos e estreias estrondosas em bolsas de valores¹. Também se conversa bastante sobre cortes de custos. O que sempre deveria nos fazer lembrar de um ensinamento de Drucker²: “As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos”. Daí a pergunta: como sua empresa cria riqueza?

Parece uma questão simples. Não é. Em todas as edições da oficina Arquitetura de Negócios o assunto deu pano pra manga. Principalmente porque, de repente, parece que todo mundo³ se vê como uma Cadeia de Valor. Saca aquele desenho linear – uma sequência reta de processos e atividades – com um pote de riqueza gerado ali no final? Todo negócio deriva deste metamodelo? Toda empresa é ou sonha ser uma azeitada (sic) linha de montagem?

Fábricas são fábricas, só pedem mesmo pelo azeite. O varejão tradicional se vê apenas como o ponto final de uma corrente maior. Atacados são a vírgula ou ponto e vírgula da mesma frase. É natural que desenhem suas entranhas como cadeias de valor. Criam riqueza sabendo comprar e pouco mais que isso.

E o resto? Como uma escola cria riqueza? E um escritório de advocacia? E uma clínica de cirurgia plástica? E os bancos, botecos e seguradoras? Esses negócios podem se apresentar como cadeias de valor? Eles podem ser vistos como fábricas? Se não, qual é ou quais são as alternativas? E por que esse papo merece mais espaço?

Notas
1. Quer conferir? Dá uma olhada na seção “Primeiro Lugar” de qualquer edição da revista EXAME. Não estou exagerando: 80% das notas ali publicadas NÃO falam de geração de riqueza. E este é apenas um exemplo.
2. Desafios Gerenciais para o Século XXI, p. 97 – Pioneira, 1999.
3. Exagerei: uns 12,5% dos participantes não se viam como fabricantes. Um deles, via Facebook, motivou este post alguns minutos atrás.
4. Wheres the Pot of Gold pergunta J J nesta bela foto publicada no Flickr.
maio 22, 2014
CotAções

Cotações from Paulo Vasconcellos

maio 16, 2014
IIBA x PMI-PBA
O título antecipa um artigo enjoado. Por isso tentarei ser breve. Há pouco mais de um mês, um colega avisou que o PMI estava lançando uma certificação para analistas de negócios: PMI-PBA (Professional in Business Analysis). Não me surpreendi. Consultei amigos da área e folheei artigos na Internet tentando entender o impacto da notícia. Sigo sem condições de mensurá-lo. O que não me impede de jogar alguns gravetos nessa curiosa fogueira.

Curiosa porque trata de uma concorrência entre dois institutos sem fins lucrativos, IIBA e PMI. No entanto, ambos movimentam muita grana e nutrem milhares de negócios mundo afora. Fato que deve tornar esse duelo um tanto mais quente nos próximos meses e anos.

A novidade do PMI não surpreendeu porque parecia um desenvolvimento óbvio. No distante agosto de 2009, em “BABoK: Uma Leitura Crítica”, escrevi o seguinte¹:

O PMBoK é sumariamente ignorado pelo BABoK. Troco, já que o primeiro também ignora o segundo e ainda se mete a falar sobre elicitação (sic) de requisitos? Acho que nunca saberemos. Mas é importante destacar uma terceira perigosa armadilha presente no BABoK. Como vimos, ele possui duas disciplinas, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”, de perfil mais gerencial. Ambas invadem o domínio do gerenciamento de projetos sem se preocupar em fixar fronteiras. Criaram pelo menos duas ‘faixas de Gaza’ e o risco de conflito é alto. Particularmente no que se refere ao gerenciamento e comunicação de requisitos (que inclui a tarefa “Gerenciar Requisitos e o Escopo da Solução”). Viu a palavrinha mágica ali? Escopo!

As faixas de gaza criadas pelo BABoK passaram a justificar eventos e artigos que nos ajudariam a “promover uma convivência pacífica entre gerentes de projetos e analistas de negócios”. Criou-se uma guerra com o objetivo de levantar bandeiras brancas? Se uma função tem caráter gerencial e a outra operacional, por que cargas d’água haveriam conflitos? Não importa mais, o estrago já foi feito.

E a resposta do PMI é pesada. E nem cita o BABoK nominalmente. Ciente do potencial de crescimento da função nos próximos anos², o PMI lança um exame antes mesmo de publicar um BoK ou algo parecido. Por enquanto, ele divulga apenas um esboço (outline) do conteúdo, estruturado em cinco domínios:
Quem tem um mínimo de intimidade com o BABoK não sentirá dificuldade em fazer um “de-para”. E a relação óbvia das tarefas descritas em cada domínio é com a “abordagem orientada ao planejamento”. Um pouco mais trabalhoso será o relacionamento entre o conteúdo do BABoK e a genérica lista de 40 “Conhecimentos e Habilidades” que encerra o esboço. Se o BABoK tem alguns balaios de gato (Competências Fundamentais e Perspectivas), essa lista do PMI é um primor de confusão. Como nenhum desses “conhecimentos e habilidades” será cobrado diretamente no exame, é de se questionar sua publicação. Para que servem? Se for para desencargo de consciência, esquece. NEGÓCIOS mal são citados ali!

Este será um duelo do tipo Davi X Golias. O PMI tem mais de 500 mil profissionais certificados em todo o mundo. Deve ter batido ou estar em vias de bater o número de um milhão de membros. Suas receitas em 2012 ultrapassaram US$ 170 milhões. O IIBA conta com cerca de 28 mil membros e pouco mais de 3 mil certificados emitidos. Faturou US$ 4,7 milhões em 2012. A diferença de idade – 45 anos de PMI e 10 de IIBA – explica parcialmente a disparidade dos números. Reconhecimento da função, áreas de aplicação e conhecimento da “marca” são fatores que não podem ser menosprezados.

Enfim, o potencial de “estrago” que o PMI pode causar neste mercado é pra lá de considerável. A concorrência é salutar – sempre é – apesar de estranha em um primeiro momento. Se ela se tornou possível é porque um padrão não foi estabelecido. É improvável que isso aconteça em uma área tão ampla e difusa como a análise de negócios. Se a concorrência ajudar a elevar o nível das conversas e, principalmente, da qualidade da análise de negócios praticada, todos sairão ganhando. Sinceramente, eu gostaria de acreditar nisso³.

Notas
1. Por curiosidade reli “BABoK: Uma Leitura Crítica” e todos os 43 comentários que ele mereceu. Que conversa rica. Onde esse tipo de papo tem acontecido atualmente? O que estou perdendo?
2. Nos EUA, esse potencial seria de 19% até 2022, segundo o US Bureau of Labor Statistics. Acho que não temos estudo parecido aqui no Brasil. Mas a revista Você S/A de novembro de 2013 mostrou que analistas de negócios podem ter aumento de salários de até 19% neste ano. Este aumento, três vezes acima da inflação projetada, seria reflexo de uma demanda bem maior que a oferta. A conferir.
3. Mas não acredito. Porque estou cansado de ver certificações sendo usadas como fim, não como meio; Porque não acredito que uma prova de múltipla escolha seja suficiente para definir minimamente quão bom ou ruim é um gerente de projetos ou um analista de negócios; Porque desconfio que o duelo colocado descambará para política, preços, “reputação” e diversos outros fatores, menos para a Análise de Negócios. Enfim, porque tenho muito mais razões para ser cético do que o contrário. Infelizmente. Mas vou torcer para que o IIBA se mexa e resista. Porque acho seu propósito mais nobre e sua visão de análise de negócios mais completa.
4. “White Rabbit vs. Rabbit”, a foto que utilizada neste artigo, é mais uma prova de que a imagem (certa) vale por 916 palavras. Seu autor é JD Hancock.
maio 13, 2014
Análise X Arquitetura de Negócios
Quando os arquitetos de negócios pintaram no horizonte algumas questões foram colocadas instantaneamente: e agora, o que será dos analistas de negócios? A arquitetura é um desafio? O que ela apresenta de diferente? E quais seriam as justificativas para sua adoção? Há de fato um confronto com a Análise de Negócios?

Driblando a verborrágica definição apresentada no BABoK®, podemos entender que a Análise de Negócios apoia as atividades de descoberta e desenvolvimento de soluções. É natural vincular tal definição ao trabalho em projetos. O BABoK®, em sua versão atual¹, nos empurra neste sentido. O FAN também. Mas este tenta deixar claro que analistas de negócios podem dar contribuições bastante valiosas no dia a dia de uma organização, em áreas como gestão de conhecimentos, gestão de relacionamentos e qualidade, por exemplo. Em empresas prestadoras de serviços eles parecem ter nascido para atividades de pré-vendas. Enfim, a análise de negócios não se limita a projetos.

O BizBok™ define a Arquitetura de Negócios como um “blueprint que provê entendimento compartilhado da organização e é utilizada para alinhar objetivos estratégicos e demandas táticas”. Apesar de negar essa característica em outros pontos, o BizBok™ nitidamente apresenta a arquitetura como uma coisa – blueprint – e não um processo. Independente disso é clara a colocação estratégica, a busca por uma alta posição na organização. Posição que não estaria vinculada a nenhum projeto específico. Pela definição acima, a arquitetura gera e define projetos (para alinhar objetivos e demandas).

Seria esta a principal diferença entre análise e arquitetura de negócios? Enquanto a primeira tem caráter operacional e é atrelada a projetos a segunda fica com o filé estratégico, orientando portfólios e iniciativas de grande valor? Não é bem assim.

Uma das primeiras apresentações do arquiteto de negócios soou um tanto patética. O Infoworld, em junho de 2011, apresentou o arquiteto como a profissão mais quente de TI. Mas destacou que ele é “do negócio” e se reporta ao CEO. Como assim, a profissão mais quente de TI não é de TI? O arquiteto seria um tipo de CIO totalmente isento das agruras do dia a dia? Um monte de gente adoraria isso. Mas é por essas e outras que não parece ser uma boa ideia apostar em arquitetos de negócios. O que não nos livra de estudar arquitetura.

A arquitetura nos ajuda a entender, descrever, examinar e explorar negócios. Eu poderia trocar a palavra “examinar” por “analisar”. Isso criaria problemas. Porque permitiria interpretar a análise de negócios como um subconjunto da arquitetura. Não custa repetir: o termo análise é muito ruim e não traduz tudo o que um analista de negócios faz ou poderia fazer. Ele não faz só exames! Assim como ele não se limita a entender, descrever e explorar negócios. O analista precisa resolver problemas. E essa leitura nos permite dizer que a análise de negócios, apesar do nome, é maior que a arquitetura de negócios.

A próxima versão do guia BABoK® propõe entendimento semelhante. Só é uma pena que ela jogue a Arquitetura de Negócios em um balaio chamado Perspectivas que também reúne TI, BI, Agile e BPM². Como ainda não conheço a nova versão, devo conter minhas críticas. Mas não posso deixar de falar que o BABoK®, ao que tudo indica, seguirá maltratando a modelagem e, consequentemente, a arquitetura de negócios.

Porque esta distinção – arquitetura X modelagem – é mais difícil de ser feita. Os objetivos de ambas são idênticos: entender, descrever, examinar e explorar um negócio e seu ambiente. Se utilizamos nomes diferentes, talvez seja porque queiramos livrar uma (a arquitetura) dos vícios e mal entendidos da outra (modelagem). Modelagem sempre teve um vínculo com coisas, com terríveis e temíveis entregáveis (sic). Quase sempre é relacionada com uma documentação que só faz acumular pó. A arquitetura, por sua vez, propõe uma reflexão constante. Pretende ser um processo e também um jeito de pensar negócios. Neste sentido, o analista de negócios deve recebê-la como um novo conjunto de ferramentas. Que o ajudará não só a resolver problemas, mas também a evitá-los. A arquitetura está mais para isso, um “toolkit”, do que para uma “perspectiva” ou um mero “blueprint”.

Só o tempo dirá se as diferenças entre análise e arquitetura de negócios serão interpretadas da forma como foi sugerido acima. Ainda não é possível descartar nem mesmo o surgimento de arquitetos de negócios. Aos analistas deve ficar uma certeza: a arquitetura de negócios precisa ser estudada. Se pretendemos realizar a promessa do BABoK® v3 – catapultar a análise de negócios para uma relevância estratégica – então a arquitetura precisa ser praticada.

Notas
1. Este artigo foi publicado poucos dias antes do lançamento da versão para revisão pública do BABoK v3.
2. Em empresas meio bagunçadas, a contabilidade é repleta de Contas Diversas. O BABoK® já tem uma conta genérica chamada Competências Fundamentais. Agora cria outra, a tal Perspectivas. Se seguir nessa toada, conseguirá bater o recorde de pontas soltas num bok. Atualmente este recorde pertence ao BizBok™. Saca só.
3. “better shot of the spiral“, a imagem que ilustra este artigo, é de autoria do zen Sutherland.
maio 8, 2014
O Tabuleiro Sistemático
Durante o desenvolvimento da pequena série sobre Arquitetura de Negócios senti necessidade de uma ferramenta que sintetizasse todos os conceitos. O Business Model Canvas já estava na moda. Era natural que ele servisse como ponto de partida. Mas suas limitações apareceram logo de cara. Ele não foi criado para representar comportamento nem aspectos da cultura de uma organização. Carente de experiências e feedback, a primeira versão do Tabuleiro Sistemático apresentou os mesmos problemas. As únicas coisas que ele agregou foram um espaço para a concorrência e outro para representar governos, agências reguladoras, sindicatos etc. Ou seja, ainda não merecia o sobrenome “sistemático”.

Por que sistemático? Termo bobinho para algo muito sério. A arquitetura de negócios, por definição, exige a visão do todo. Melhor: ela existe para nos ajudar a compreender, descrever, examinar e explorar uma empresa e seu ambiente como um todo. Belo desafio. Quais disciplinas ou ciências foram criadas para isso? Temos uma¹, normalmente apresentada como Pensamento Sistêmico. Negócios são um tipo muito especial de sistema. Eles são socioculturais. Eles são adaptativos e complexos. Estudá-los e, mais que isso, tratá-los como sistemas deve fazer todo o sentido do mundo.

Deveria… Mas não é o que normalmente vemos por aí. Predominam o raciocínio reducionista e o imediatismo. Práticas e ferramentas incentivam o trabalho a la Descartes – quebre o problema em pequenos pedaços, resolva-os um a um etc. Priorize-os assim: pra tresantontem, anteontem, ontem e por aí vai.

Vai? Cada vez menos. Porque os negócios e seus problemas estão mais complicados e complexos. E parecem pedir por outro tipo de enfoque. Daí o pensamento sistêmico. Daí a necessidade de um Tabuleiro Sistemático.

A Linguagem Sistêmica

O tabuleiro foi desenhado de forma a facilitar e incentivar o uso da linguagem sistêmica. Na metade do lado esquerdo temos dois espaços que concentram o lado hard de qualquer organização: recursos e processos. A parte superior do lado direito sugere uma tradução ou explicação da missão: o que é vendido (ofertas), onde/como (canais) e para quem (clientes). Da parte inferior falaremos depois.A linguagem sistêmica, considerando-se a quantidade de símbolos, é muito simples. Existem apenas as variáveis e suas inter-relações representadas por setas e dois símbolos²:
- M: indica que o movimento da segunda variável será o Mesmo ocorrido na primeira. Em outras palavras, se a variável 1 aumentar, a segunda também aumentará.
- O: o movimento da segunda variável será o Oposto daquele verificado na primeira. Ou seja, se a variável 1 aumentar, a segunda vai diminuir.
Se este é o seu primeiro contato com a linguagem sistêmica, não se preocupe se as definições acima pareceram meio nebulosas. O exemplo abaixo deve ajudá-lo.A imagem mostra um diagrama de efeitos (CLD – Causal Loop Diagram) no interior do tabuleiro. Este tipo de diagrama pode ser lido a partir de qualquer ponto. Afinal, é um loop. Comecemos pelo Débito Técnico – a quantidade de cácas que o time precisa corrigir. O diagrama diz que quanto maior o débito, maior será o Volume de Trabalho. Assim como será maior o Prazo para Atendimento das demandas. O que indica que as três variáveis se movem na mesma direção é a letra M.

Agora a coisa muda de figura – pintou um sentido Oposto. Repare que se o Prazo para Atendimento aumentar o Nível de Satisfação dos clientes vai diminuir. Por outro lado, a redução no Prazo dos Atendimentos aumentará o Nível de Satisfação. E um aumento ali engordará as Bonificações, fato que colabora positivamente com a Motivação do Time e, consequentemente, com a redução do Débito Técnico. Usar “consequentemente” na descrição de um diagrama de efeitos é a redundância das redundâncias. Me desculpe.

O diagrama representa um ciclo de reforço. Sinaliza um potencial ciclo virtuoso. Como o mundo não é perfeito, é factível supor que o exemplo é um tanto mentiroso. E a maior mentira está na relação Bonificações -> Motivação. Mas existem outras. Minha intenção foi apenas ilustrar o uso de um CLD combinado ao Tabuleiro, agora justificando o sobrenome Sistemático.

Através do CLD o tabuleiro aprendeu a capturar comportamento – ganhou poder para representar a dinâmica de um negócio e seu mercado. Serve tanto para contar histórias quanto para projetar cenários. E pode combinar uma visão do presente (as is) com o futuro (to be), este destacado nos blocos Mudanças, Aprendizado e Projetos. Mas outro coelho morreu nessa cajadada.

Repare como o diagrama contém tanto variáveis objetivas, facilmente mensuráveis (prazo, backlog) quanto subjetivas (motivação). É a própria linguagem sistêmica que nos dá essa abertura. Portanto, não há impedimento para o registro de componentes da Cultura Organizacional.

Do que ela é formada? Como apresentado na série Pensando Negócios, podemos ver a cultura de uma empresa como a combinação de cinco dimensões: Riqueza, Conhecimento, Poder, Valores e Beleza. A cada uma delas associamos dois verbos: gerar e distribuir. Variáveis como Participação nos Lucros, Necessidades de Treinamento, Grau de Autonomia, Propensão para Inovar, Harmonia, Teimosia e uma infinidade de outras ganham espaço no tabuleiro quando a linguagem sistêmica é adotada. E ela não se limita ao CLD. O tabuleiro possibilita o desenvolvimento de diagramas estoque x fluxo.

Plug-Ins

O termo canvas nos remete à pintura, arte. Optei por tabuleiro pela vinculação óbvia com jogos. Existem tabuleiros específicos e outros que permitem tipos diferentes de jogos. O Tabuleiro Sistemático tenta se encaixar neste segundo perfil. As colunas do lado direito podem virar um Balanced Scorecard, por exemplo. Também é possível brincar com análises SWOT. Com a dimensão adequada, o bloco Projetos pode acomodar uma ferramenta de análise de portfólio devidamente amparada pelas demais informações contidas no quadro. Ou seja, existem várias possibilidades de uso. Acho que não imaginei nem metade delas. Ainda bem. Afinal, que graça teria se eu o fizesse?

Notas
1. Peço desculpas aos sociólogos, antropólogos, psicólogos, especialistas em organizações, administradores de empresas, comentaristas de futebol e todos os outros que se sentiram ofendidos pela simplificação absurda que cometi.
2. Exagerei aqui também. A linguagem sistêmica tem algumas coisinhas além dos dois símbolos sugeridos. Elas serão apresentadas oportunamente. Sobre os símbolos utilizados (M e O), preciso dizer que eles não são muito comuns. A maior parte dos livros e artigos apresenta os sinais + e -. Optei pelas letras por uma questão de didática. Ainda não sei se são realmente mais eficazes. Segui o caminho proposto por Dennis Sherwood em “Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” (Nicholas Brealey Publishing, 2002).
maio 6, 2014
Arquitetura de Negócios na Prática
A elaboração da oficina Arquitetura de Negócios não foi nada trivial. Em julho de 2012 iniciei uma série de artigos sobre o tema. No primeiro semestre do ano passado o trabalho foi apresentado na forma de palestras. Em dezembro a oficina foi lançada como um dos eventos pré-conferência do BA Brazil 2013. De lá pra cá, uma turma fechada, algumas revisões e mais uma experiência em turma aberta. A evolução anima. Mas o produto segue em fase beta¹. Porque os desafios não podem ser menosprezados.

O tema é relativamente novo. Para alguns, ainda estaria muito inconsistente, imaturo mesmo. Para outros, o papo seria filosófico demais. Ainda debatemos se Arquitetura de Negócios é uma coisa – conjunto de entregáveis (sic) – ou um processo. Nick Malik, da Microsoft, mostra neste artigo as diversas definições (falhas) de Arquitetura de Negócios. Discussão meio chata, você deve achar.

Porque, se negócios são organismos que tentam sobreviver em um ambiente insanamente dinâmico, qualquer fotografia de qualquer instante relevante se tornará obsoleta muito rapidamente. Ou, como coloca Thomas Stewart², “empresas são organismos vivos; documentos são um tipo de defunto“. A Arquitetura de Negócios será de fato útil se for percebida como uma caixa de ferramentas que nos ajuda a entender, descrever, examinar e explorar negócios. Ou seja, ela faz parte de um ou mais processos antes de qualquer coisa.

Tive a sorte e a honra de contar com um arquiteto de verdade na última edição da oficina. Marcos Sungaila, da Savant Tecnologia, garantiu que não cometi nenhum deslize grave ao apresentar conceitos básicos da disciplina. Arquitetura de verdade? Sim, porque se vamos surrupiar o nome bonito, é de se esperar que respeitemos as bases daquele corpo de conhecimentos. Evitei riscos bobos ao citar, por exemplo, Lúcio Costa: “Arquitetura é antes de mais nada construção, concebida com o propósito primordial de organizar e ordenar o espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção“. Utilizo as peças destacadas em itálico para montar 3/4 da espinha dorsal da oficina. O último componente é aquele que diferencia a arquitetura de negócios das demais: a cultura.

A cultura organizacional foi um dos dois grandes desafios que enfrentei ao elaborar este evento. Afinal, como entender, descrever, examinar e explorar uma cultura? Pense no popular Business Model Canvas, por exemplo. Como representar ali qualquer aspecto ou dimensão da cultura de uma empresa? O outro grande desafio, confessado aqui, foi a representação do comportamento, da dinâmica de um negócio.
(Obs.: O próximo artigo mostrará uma possível solução para as duas questões.)

Casos de Uso

A arquitetura de negócios pode nos ajudar a resolver problemas pontuais. Por propor uma visão do todo, ao invés do raciocínio reducionista que caracteriza nossas ferramentas tradicionais, ela é particularmente indicada para questões complexas envolvendo diversos processos e unidades funcionais.

Mas é preciso dizer que a arquitetura de negócios só provará seu real valor se adotada como um processo cotidiano, como um jeito de pensar mais do que uma maneira de resolver problemas. Desta forma, evita-se o que parece ter acontecido com a análise de negócios. Esta, não só em terras tupiniquins, parece ter se tornado exclusivamente reativa: vive de apagar incêndios. A arquitetura, por outro lado, deve se mostrar pró-ativa e, porque não dizer, preventiva. Em um futuro artigo descreverei de forma mais detalhada as diferenças (reais e imaginárias) entre arquitetura e análise de negócios.

A oficina sugere a execução de quatorze exercícios. A última turma, mais heterogênea que as anteriores, aproveitou melhor as atividades práticas. As ferramentas foram bem testadas, indo além do que eu esperava. Mas a real vitória foi dar mais um passo no sentido de validar a coerência do conjunto proposto, da tal caixa de ferramentas.Jean Streleski, que participou da última edição, já experimentou a caixa em dois projetos reais. Ao lado, exemplos da utilização do Tabuleiro Sistemático e de um diagrama de efeitos (CLD – Causal Loop Diagram). A última imagem é do tabuleiro que é distribuído aos participantes.O FAN, que está prestes a completar sete anos, demorou cerca de cinco edições até encontrar seu formato ideal. Esta nova oficina parece caminhar no mesmo sentido¹. Mas o desafio do novo produto é consideravelmente maior. Quando o FAN nasceu o mercado já estava pronto. Agora estou ciente de que, mais do que a oficina, devo vender a Arquitetura de Negócios. Por isso o tema aparecerá com maior frequência aqui no finito.

Notas
1. Um produto etiquetado como beta significa riscos para os participantes e também para o instrutor. Se você não curte tropeços, bugs e algumas correções em tempo real, é melhor manter distância desse tipo de oferta. Por outro lado, se você quer ser um dos primeiros a conversar e, principalmente, praticar o tema, considere-se convidado. A próxima turma está agendada para os dias 30 e 31 de maio.
2. Em A Riqueza do Conhecimento (Campus, 2002).
abril 29, 2014
260 Dias de Solidão

Muito tempo se passou desde o último post. Em eventos, botecos e contatos virtuais tentei responder a variações da mesma pergunta: “você parou de escrever?” Não, não parei. Mas em cada ocasião dei respostas diferentes. Porque não tinha uma razão clara para a interrupção dos escritos. Acho que agora tenho. E não é apenas uma.

O finito completará dez anos de “vida” no próximo dia 17 de maio. É muita idade para um blog? Parece que sim. Uma pesquisa rápida me mostrou que 70% dos blogs que acompanho não são atualizados há mais de dois anos. Também deixei pelo caminho quatro blogs. Não é questão de “fogo de palha”. Não apenas. Acontece que algumas missões e propostas perdem o sentido depois de certo tempo. Seria o caso do finito?

Definitivamente, não. Mas a data (a comemoração dos dez anos) e a consciência da exceção (poucos blogs chegam até aqui) forçaram algumas reflexões. Faz sentido seguir entregando mais do mesmo? Artigos longos e séries intermináveis são bons provocadores de conversas? Quais temas alcançariam mais pessoas? Quais questões motivariam mais e melhores interações?

Antes de arriscar qualquer resposta, uma conclusão: preciso escrever melhor. Não posso me contentar com uma nota cinco. Passei boa parte dos últimos duzentos e sessenta dias estudando a Arte da Escrita. Estou viajando da gramática básica até trabalhos sobre estrutura, substância e estilo. Foi desconcertante descobrir como escrevo mal. Estou ciente de que tenho um longo e infinito caminho pela frente. Se já aprendi alguma coisa é que preciso praticar. Muito.

Porque todos os outros planos, pequenos ou grandiosos, dependem do aperfeiçoamento dessa habilidade que subestimo há tempo. O finito segue sua sina de ser “caixa de areia”. E eu seguirei contando com suas críticas e sugestões. Além da paciência, é claro.

A imagem acima é uma das ilustrações que o artista argentino Carybé fez para Cem Anos de Solidão, de Gabriel García Márquez. Minha humilde homenagem ao cara que colocou a América Latina no mapa da literatura mundial.

abril 24, 2014
Livros de História
Três sugestões de livros que ajudam a entender como a indústria de TI chegou até aqui.

A Informação – Uma História, Uma Teoria, Uma Enxurrada

Curiosa e rica biografia da Informação. O autor, James Gleick, parte de tambores africanos e nos traz até os dias de hoje. Pesquisa séria e muito ampla feita por quem entende e é apaixonado pelo riscado. Desde os primeiros capítulos ganhei um pensamento recorrente: como gostaria de ter conhecido essa história quando iniciava minha carreira. Porque nossa área enfatiza o T em detrimento do I. Até parece que a embalagem vale mais que o conteúdo. A obra de Gleick, fundamental desde já, coloca o pingo no I.

O destaque dos tambores que levavam mensagens a distâncias superiores a 150 km não é mera curiosidade. O componente que garantia a integridade da mensagem – a redundância – segue presente em nossas sofisticadas redes digitais. O trajeto entre as batucadas e o Bit, passando pelo código Morse e derivados, é particularmente saboroso.

Assim como as histórias entrelaçadas de Charles Babbage e Ada Lovelace. Descobrir um Babbage consultor (analista?) de negócios foi particularmente gratificante. Antes de projetar computadores de madeira o cara ajudou a definir o modelo de negócios dos correios (utilizado até hoje) e das linhas ferroviárias. Claro, são pequenas histórias paralelas. Porque o que interessa ao autor é a forma como Babbage e Ada entendiam a informação e como suas contribuições, tidas como fracassos por seus contemporâneos, seriam cruciais para a indústria que só nasceria cerca de um século depois.

É quando a teoria da informação – em polinização cruzada com a cibernética, teoria dos sistemas e afins – brota em uma era de ouro. Momento de encontro com Claude Shannon, Alan Turing, John von Neumann e todos os outros “pais” da Tecnologia da Informação. Também nos deparamos com James Watson e Francis Crick, que há exatos 60 anos descobriram o DNA, e Richard Dawkins, que nos legou o “gene egoísta” e o meme e segue plantando provocações. Gleick se preocupou em apresentar as pessoas em breves biografias. Contextualização que nos ajuda a compreender melhor por que e como o Iluminismo 2.0 (o autor não comete tal abuso – o exagero é meu) foi possível.

O livro é longo (528 páginas), mas acessível e agradável. A tradução de Augusto Pacheco Calil é muito boa.

Companhia das Letras, 2013. R$ 59,50 (impresso) e R$ 34,50 (digital), na Cultura.

From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog

Se este livro fosse lançado hoje, a segunda parte do título seria Angry Birds. Nos últimos anos testemunhamos outra revolução no mercado de software. O que não invalida este estudo publicado em 2003 por Martin Campbell-Kelly. Como nasceu e evoluiu essa indústria que hoje produz bilionários como Mark Zuckerberg e Jeff Bezos?

Campbell-Kelly responde com muitos números, tabelas e gráficos. Responde, principalmente, com histórias bem narradas. São mais que curiosas as idas e vindas do mercado de software. Por exemplo, no início software era serviço. Nos anos 1970 brotaram os primeiros produtos (caixinhas, pacotes). Hoje testemunhamos uma volta?

Retorno por retorno, tem outro mais chocante. Na primeira metade dos anos 1950, quando a IBM vendia seu primeiro best-seller – o 701, ela entregava só o ferro. Cada cliente deveria desenvolver todo o software necessário. Inclusive rotinas elementares como a leitura de cartões perfurados. Não demorou para que clientes reclamassem dos altíssimos custos de desenvolvimento e manutenção. Nascia então, liderada por um gerente de vendas da própria IBM, a primeira comunidade open source da história: SHARE.

Naqueles tempos a programação era muito cara porque os programadores eram muito raros. A forma como eles eram recrutados, em escolas e estações de metrô, chega a ser hilária: Você gosta de matemática? Joga xadrez? É músico? Então é fortíssimo candidato para uma profissão do futuro!

É desta época a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai aonde a ação está”. A lei segue atual. Do Dr. Bauer não se tem notícia. Pena, porque o cara era bom. Em seus anúncios para atrair talentos ele explicava, em um P.S., qual era a sua primeira lei: “Se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. As reproduções dos anúncios antigos dão um toque de humor ao livro.

O autor acabou de relançar Computer: A History of the Information Machine. Resta torcer para que ele também atualize este título. Boas histórias e anedotas não faltam.

The MIT Press, 2003. R$ 80,50 (impresso) e R$ 32,69 (digital) na Cultura.

What the Dormouse Said

Como levar a sério um livro sobre TI que cite Ken Kesey, descreva viagens de LSD e fale sobre a cultura hippie? A pergunta é outra: dá para levar a sério uma área que nasceu da contracultura dos anos 1960? Se os dois títulos anteriores mostram nossa história limpa e bonitinha, este livro de John Markoff mostra o lado B, piradão, viajandão e divertido.

Ou não parece divertida a ideia de buscar inovação através de viagens com LSD?

Três personagens puxam a história. Douglas Engelbart, pesquisador de Stanford que antecipou tantas invenções e tendências ao ponto de merecer, no mínimo, um lugar ao lado de Steve Jobs em nossa história. Myron Stolaroff foi o doidão que buscou inovações através do LSD. Resumo besta que desmerece suas contribuições. O terceiro herói é Fred Moore, filho de militar que se tornou o primeiro ativista da era do Flower Power. São histórias que dariam um filme e tanto. Personagens que ganham o devido reconhecimento neste trabalho brilhante de Markoff.

Penguin Books, 2005. R$ 51,30 (impresso) e R$ 23,59 (digital), na Cultura.

Notas
1. Cada era tem os heróis que merece. Estou me tornando um saudosista incurável. Porque não vejo graça nenhuma nos bilionários-coxinhas de hoje em dia.
2. Não ganho jabá da Cultura. Só coloquei os links para facilitar a sua vida.
3. A imagem utilizada foi liberada pelo Chris no Flickr.
agosto 7, 2013
Livros de História
Três sugestões de livros que ajudam a entender como a indústria de TI chegou até aqui.

A Informação – Uma História, Uma Teoria, Uma Enxurrada

Curiosa e rica biografia da Informação. O autor, James Gleick, parte de tambores africanos e nos traz até os dias de hoje. Pesquisa séria e muito ampla feita por quem entende e é apaixonado pelo riscado. Desde os primeiros capítulos ganhei um pensamento recorrente: como gostaria de ter conhecido essa história quando iniciava minha carreira. Porque nossa área enfatiza o T em detrimento do I. Até parece que a embalagem vale mais que o conteúdo. A obra de Gleick, fundamental desde já, coloca o pingo no I.

O destaque dos tambores que levavam mensagens a distâncias superiores a 150 km não é mera curiosidade. O componente que garantia a integridade da mensagem – a redundância – segue presente em nossas sofisticadas redes digitais. O trajeto entre as batucadas e o Bit, passando pelo código Morse e derivados, é particularmente saboroso.

Assim como as histórias entrelaçadas de Charles Babbage e Ada Lovelace. Descobrir um Babbage consultor (analista?) de negócios foi particularmente gratificante. Antes de projetar computadores de madeira o cara ajudou a definir o modelo de negócios dos correios (utilizado até hoje) e das linhas ferroviárias. Claro, são pequenas histórias paralelas. Porque o que interessa ao autor é a forma como Babbage e Ada entendiam a informação e como suas contribuições, tidas como fracassos por seus contemporâneos, seriam cruciais para a indústria que só nasceria cerca de um século depois.

É quando a teoria da informação – em polinização cruzada com a cibernética, teoria dos sistemas e afins – brota em uma era de ouro. Momento de encontro com Claude Shannon, Alan Turing, John von Neumann e todos os outros “pais” da Tecnologia da Informação. Também nos deparamos com James Watson e Francis Crick, que há exatos 60 anos descobriram o DNA, e Richard Dawkins, que nos legou o “gene egoísta” e o meme e segue plantando provocações. Gleick se preocupou em apresentar as pessoas em breves biografias. Contextualização que nos ajuda a compreender melhor por que e como o Iluminismo 2.0 (o autor não comete tal abuso – o exagero é meu) foi possível.

O livro é longo (528 páginas), mas acessível e agradável. A tradução de Augusto Pacheco Calil é muito boa.

Companhia das Letras, 2013. R$ 59,50 (impresso) e R$ 34,50 (digital), na Cultura.

From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog

Se este livro fosse lançado hoje, a segunda parte do título seria Angry Birds. Nos últimos anos testemunhamos outra revolução no mercado de software. O que não invalida este estudo publicado em 2003 por Martin Campbell-Kelly. Como nasceu e evoluiu essa indústria que hoje produz bilionários como Mark Zuckerberg e Jeff Bezos?

Campbell-Kelly responde com muitos números, tabelas e gráficos. Responde, principalmente, com histórias bem narradas. São mais que curiosas as idas e vindas do mercado de software. Por exemplo, no início software era serviço. Nos anos 1970 brotaram os primeiros produtos (caixinhas, pacotes). Hoje testemunhamos uma volta?

Retorno por retorno, tem outro mais chocante. Na primeira metade dos anos 1950, quando a IBM vendia seu primeiro best-seller – o 701, ela entregava só o ferro. Cada cliente deveria desenvolver todo o software necessário. Inclusive rotinas elementares como a leitura de cartões perfurados. Não demorou para que clientes reclamassem dos altíssimos custos de desenvolvimento e manutenção. Nascia então, liderada por um gerente de vendas da própria IBM, a primeira comunidade open source da história: SHARE.

Naqueles tempos a programação era muito cara porque os programadores eram muito raros. A forma como eles eram recrutados, em escolas e estações de metrô, chega a ser hilária: Você gosta de matemática? Joga xadrez? É músico? Então é fortíssimo candidato para uma profissão do futuro!

É desta época a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai aonde a ação está”. A lei segue atual. Do Dr. Bauer não se tem notícia. Pena, porque o cara era bom. Em seus anúncios para atrair talentos ele explicava, em um P.S., qual era a sua primeira lei: “Se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. As reproduções dos anúncios antigos dão um toque de humor ao livro.

O autor acabou de relançar Computer: A History of the Information Machine. Resta torcer para que ele também atualize este título. Boas histórias e anedotas não faltam.

The MIT Press, 2003. R$ 80,50 (impresso) e R$ 32,69 (digital) na Cultura.

What the Dormouse Said

Como levar a sério um livro sobre TI que cite Ken Kesey, descreva viagens de LSD e fale sobre a cultura hippie? A pergunta é outra: dá para levar a sério uma área que nasceu da contracultura dos anos 1960? Se os dois títulos anteriores mostram nossa história limpa e bonitinha, este livro de John Markoff mostra o lado B, piradão, viajandão e divertido.

Ou não parece divertida a ideia de buscar inovação através de viagens com LSD?

Três personagens puxam a história. Douglas Engelbart, pesquisador de Stanford que antecipou tantas invenções e tendências ao ponto de merecer, no mínimo, um lugar ao lado de Steve Jobs em nossa história. Myron Stolaroff foi o doidão que buscou inovações através do LSD. Resumo besta que desmerece suas contribuições. O terceiro herói é Fred Moore, filho de militar que se tornou o primeiro ativista da era do Flower Power. São histórias que dariam um filme e tanto. Personagens que ganham o devido reconhecimento neste trabalho brilhante de Markoff.

Penguin Books, 2005. R$ 51,30 (impresso) e R$ 23,59 (digital), na Cultura.

Notas
1. Cada era tem os heróis que merece. Estou me tornando um saudosista incurável. Porque não vejo graça nenhuma nos bilionários-coxinhas de hoje em dia.
2. Não ganho jabá da Cultura. Só coloquei os links para facilitar a sua vida.
3. A imagem utilizada foi liberada pelo Chris no Flickr.
agosto 7, 2013