PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • Variedade

    Variedade

    Com o Tite ela sobra. No fatídico 7×1 não vestiu o uniforme canarinho.
    Na economia ela abunda. Mas insistem em administrar apenas três ou quatro variáveis. Um dia ela não fez muita diferença para você. Hoje é vital. Vira e mexe ela aparece em textos badalados e outros nem tanto. Se vai ficar corriqueira, é bom que saibamos sobre o que estamos falando. VARIEDADE é o termo chave de hoje.

    va.ri.e.da.de

    s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

    Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

    Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

    Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

    A Lei de Ashby

    Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

    Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

    A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC2 está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

    Pura Ignorância

    O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

    Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

    Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

    Notas

    1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
    2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
    3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
    4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.
  • Os 8 Trabalhos do Analista de Negócios

    Os 8 Trabalhos do Analista de Negócios

    Há quem veja a análise de negócios como algo pequenininho – uma breve e chata etapa que antecede a construção de uma solução. Outros temem que ela esteja se tornando um monstro imenso. Todos nós – praticantes, evangelistas e rolando leros – temos culpa no cartório. Especialmente no caso do monstro. A área nunca precisou dos exageros que foram cometidos. Nunca pediu por adendos meio esotéricos ao seu corpo de conhecimentos. Que tal um retorno ao básico?

    Um Método

    Não importa se sua empresa usa Scrum, DevOps, Kanban, um combo de boas práticas ou o velho conhecido go horse. A Análise de Negócios merece um método pra chamar de seu. Um método com três características principais:

    • Flexibilidade: para lidar com problemas de qualquer natureza. Ênfase em qualquer natureza, por favor. Não servimos apenas TI.
    • Interoperabilidade: a Análise de Negócios não existe por si só. Seu método deve combinar muito bem com qualquer outro utilizado pela organização.
    • Integridade: para fazer o serviço completo. A correta delimitação da Análise de Negócios é um problema recorrente. Mais sobre isso abaixo.

    Quatro Etapas

    Não precisamos reinventar rodas. Quais áreas mais avançaram quando o assunto é método de trabalho? Tem essa que você pensou. E tem o Design Thinking. Área que lida com uma variedade de problemas equivalente ou maior do que a nossa. Seu losango duplo (Double Diamond) nos serve como uma luva ao propor quatro etapas bem nítidas:

    • Descoberta: Houston, temos um problema!
      E a correta identificação do problema faz parte do problema. Assim como a descoberta e mapeamento de todos os envolvidos.
    • Exploração: Cabral não fazia ideia do que tinha descoberto.
      É explorando – estudando o contexto e desenvolvendo requisitos – que ganhamos a exata noção do que precisa e do que pode ser feito.
    • Desenvolvimento: A construção, enfim!
      Selecionada a melhor alternativa de solução, é hora de desenvolvê-la. E o bom analista de negócios participa da construção, como não?
    • Entrega: Ou o fatídico encontro com o mundo real.
      O ambiente deve ser preparado. Os afetados devem ser amparados. E nós devemos estar prontos para as inevitáveis mudanças. Falemos, portanto, de entregas – no plural.

    Oito Trabalhos

    Há tempo é uma guerra delimitar com precisão as responsabilidades do analista de negócios. De onde se esperava assertividade veio muita ambiguidade. E a confusão proliferou. Gerenciamento de Projetos, Análise de Sistemas e, pasmem, até Suporte são áreas “invadidas” por analistas de negócios sem bússola. Por isso é tão importante fixar os trabalhos essenciais da Análise de Negócios. Eles são oito, dois em cada etapa descrita acima:

    • Entender os Objetivos do Projeto
      Conhecer o problema a ser resolvido ou a oportunidade a ser aproveitada. Enfim, buscar a resposta para a primeira grande pergunta: Por que o projeto é necessário? Sem resposta não há projeto. Sobra um papo de malucos… projeto não.
    • Conhecer as Pessoas Envolvidas
      Quem será afetado por aquela mudança? Quem poderá influenciar o projeto? O mapeamento é simples. E é crucial para o sucesso do projeto. Porque, no final das contas, são as pessoas que vão aprová-lo ou não.
    • Estudar o Contexto
      Quais áreas do negócio serão afetadas? Quais processos estão envolvidos? Há necessidade de mudanças em políticas e regras? É neste trabalho que desenhamos os mapas que vão orientar todo o desenvolvimento do projeto.
    • Desenvolver Requisitos
      Mapas em mãos, hora de traçar o caminho. E é sempre bom lembrar: requisitos são condições para alcançar determinado fim. O fim foi demarcado lá em cima, no primeiro trabalho. Agora estudamos as condições para alcançá-lo. Repare que o analista DESENVOLVE requisitos. Não coleta, não levanta nem elicita (sic).
    • Avaliar Alternativas de Solução
      Porque todo problema tem mais de uma solução. Inclusive a não solução! O analista facilita o debate. Rico e importante que é, difícil explicar a razão de ser tão negligenciado.
    • Apoiar o Desenvolvimento
      E isso não significa empurrar uma montanha de entregáveis (sic) para o time de construção. Analistas de negócios participam ativamente do desenvolvimento, testando a solução e gerando, diariamente, informações para todo o time.
    • Preparar o Ambiente
      Ajudar as pessoas que terão seu cotidiano afetado por aquela mudança. As treinamos, sim. Mas, em alguns casos, é a preparação emocional a que mais importa. Não são poucos os projetos que pecam nesse ponto. E depois ajudam a propagar a tal “resistência às mudanças”.
    • Acompanhar o Uso da Solução
      Porque alteramos o contexto e, inevitavelmente, mudanças ocorrerão. Dizer que o cliente não sabe o que quer é apelar para uma desculpa simples e quase sempre equivocada. O bom analista entende que entre a(s) entrega(s) e o término oficial de um projeto há mais coisas do que informa aquele bonito gráfico Gantt.

    Que fique claro: os trabalhos acima não são exclusivos do analista de negócios. A cada etapa ele está apoiando alguém, trabalhando com alguém. Sejam os clientes e usuários, sejam gerentes de projetos ou desenvolvedores, não importa. O que interessa aqui é a afirmação: o bom analista de negócios domina os trabalhos acima.

    Depois, claro, ele vai acrescentar outras responsabilidades. Se trabalha em empresa de prestação de serviços, por exemplo, lhe interessa aprender a Elaborar Propostas. Se está em uma startup desenvolvendo o próximo killer app, vai elaborar uma etapa de exploração bem diferente – livre para criar. Enfim, uma vez dominado o essencial, o analista vai agregar novas atribuições, técnicas e ferramentas.

    Infinitas Técnicas e Ferramentas

    JTBD¹ (Jobs to be Done) ou Trabalhos a Executar. É a ferramenta-conceito que norteou o desenvolvimento da sugestão apresentada acima. O analista deve dominar o que precisa ser feito. Ou seja, ele compreende a motivação para aquele trabalho e a teoria que o embala. E é um atento colecionador de técnicas e ferramentas que o ajudam a executar seus trabalhos. A riqueza de seu cinto de utilidades reflete a complexidade do nosso tempo. Porque, como ensina a Lei de Ashby, “só a variedade absorve variedade”.

    O que não significa entulhar o corpo de conhecimentos com modelos e modas que só criam confusão. Antes de qualquer coisa, façamos BEM o essencial.

    Notas

    1. JTBD é uma ferramenta-conceito apresentada por Clayton M. Christensen para provocar inovações. Serve para desenhar produtos e serviços. E serve para desenhar funções e profissões. A ideia combina bem com o que foi apresentado no artigo O Futuro das Profissões.
    2. Project Infinity é o nome da imagem utilizada. Compartilhada por woodleywonderworks via flickr.
  • DSRP: Um Caso de Uso

    DSRP: Um Caso de Uso

    No artigo anterior prometi um exemplo de uso do DSRP, modelo que propõe uma atualização do Pensamento Sistêmico. Fiz opção por um tema caro e comum para quase todos que por aqui passeiam: o desenvolvimento de requisitos.

    Apresentei o DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) de forma muito breve e quase irresponsável alguns meses atrás. Abstração é o luxo do expert? Não sou expert. Foi relaxo de aprendiz mesmo. Acontece que ele é tão simples, mas tão simples, que chega a levantar suspeitas. 

    Os objetos de estudo podem ser complicados e complexos, bagunçados e imprevisíveis. Modelos e métodos que apoiam o estudo não precisam – aliás, não podem ser assim. Veja a simplicidade desconcertante de propostas como Scrum e Kanban, por exemplo. O DSRP vem na mesma linha. Mas, claro, tem um propósito bem mais ambicioso: nos ajudar a pensar melhor. Ao exemplo.

    Distinções

    O que é conhecido está definido – tem identidade e fronteiras. Não fosse assim, não conseguiríamos nem nos expressar. Nomeamos as coisas, comparamos e escolhemos ideias. Determinamos o que está dentro e o que está fora do escopo de um projeto. Pronto, agora podemos aplicar a regra das Distinções aos requisitos.

    Antes, porém, uma definição básica: requisitos são condições para alcançar determinado fim. Ponto. Projetos têm fins – nada a ver com as datas em um cronograma nem com a grana que se pretende torrar. Há pelo menos um objetivo de negócio ali, seja qual for. Requisitos são condições que, quando e se plenamente satisfeitas, aumentam as chances de realização daquele objetivo.

    DistinçõesTodo requisito é único. Ele merece um nome, número e etiquetas. Pede por informações que demarquem suas fronteiras. E a primeira distinção que realizamos refere-se ao seu tipo: É uma função (algo que o sistema deve fazer ou ajudar a fazer) ou um atributo (uma característica do produto/sistema)? 

    Cada requisito é diferente, assim como sua margem de contribuição (valor) para a realização do objetivo maior. Aquilo que é fundamental deve ser entregue e não se fala mais nisso. Requisitos importantes serão satisfeitos, um dia. Os opcionais não comprometem a busca pelo objetivo. Mas podem agradar alguém cujo humor e motivação sejam fatores críticos de sucesso.

    A régua utilizada é simples: Fundamental, Importante, Opcional. Podemos fazer uma distinção mais sofisticada, utilizando a sequência de Fibonacci, por exemplo. Não importa. Desde que tal diferenciação aconteça tão logo um requisito seja apresentado.

    Se não diferenciamos os requisitos não podemos compará-los. Se a comparação é impossível, qual tomada de decisão faria sentido?

    Sistemas¹

    SistemasTodo requisito pode ser visto como o todo ou parte de algo maior. Se o próprio projeto pode e deve ser visto como “uma condição para alcançar determinado fim”, temos que um projeto é também um requisito. Depende do ponto de vista. Ou, melhor dizendo, depende do ponto de corte: da definição daquilo que se pretende estudar.

    Um projeto é um conjunto de requisitos. E requisitos podem ser estruturados em partes menores. Uma função, por exemplo, pode ser descrita na forma de casos de uso. Assim sendo, ator, objetivos, pré e pós-condições, fluxos principal e alternativos e os passos desses fluxos são partes do todo chamado requisito funcional (ou simplesmente Função).

    Requisitos podem ser distribuídos em módulos, versões, plataformas etc. Requisitos podem ser descobertos e explicados através de casos de uso, histórias de usuários, protótipos etc. O importante aqui é a estrutura e as idas e vindas entre o todo e as partes – análise e síntese.

    Vale a pena recuperar um alerta que faço: “O diabo mora nos detalhes. Em projetos, cada requisito é um conjunto de detalhes. O dito cujo faz a festa.”

    Relacionamentos

    RelacionamentosSe fazem parte de um todo – o projeto – é natural que os requisitos tenham inúmeras e fortes relações entre si. Não é possível compreender um requisito se não sabemos como ele se relaciona com os demais.

    Um requisito pode depender de outro, por exemplo. Sua realização não é possível até que o outro seja satisfeito. Relações de complementaridade também são comuns: o requisito B enriquece o requisito A, mas não há dependência. 

    Requisitos podem ser redundantes. Neste caso, um deles deve sair do escopo. Assim como um daqueles em relação conflituosa: quando a realização de um impede a satisfação do outro. Infelizmente, muitos conflitos só são descobertos quando é tarde demais: na bancada de testes ou, pior ainda, em produção.

    Por fim, mas não menos importante: um requisito pode substituir outro. Quando as relações de substituição são bem registradas, temos boa parte da história de um projeto e dos diversos rumos que ele tomou.

    Ops!, não era o fim. Requisitos também se relacionam com outras coisas. Com testes, por exemplo, numa típica relação de muitos para muitos. Explico: todo requisito merece vários testes (unitários, de integração etc); E alguns testes validam vários requisitos numa pancada só. Muitos para muitos. Há mais relacionamentos, mas você já pegou a ideia. Hora da última peça do tabuleiro DSRP.

    Perspectivas

    PerspectivasComo fixado na definição original, qualquer coisa ou ideia pode ser o ponto de vista ou aquilo que é visto. Vale para tudo, e é particularmente importante quando falamos de requisitos. Um mesmo requisito pode ser interpretado de formas diferentes ou mesmo ter valores distintos dependendo da perspectiva – de quem ou o que o observa. Ao desenvolver requisitos, o bom analista se preocupa em capturar todos os pontos de vista relevantes. Ele promove o debate e ajuda a dissolver os inevitáveis conflitos.

    Coincidência?

    Nossa Paulo, com exceção das figurinhas, não tem nada diferente do que você apresenta desde a primeira edição do FAN.

    Para falar a verdade, é praticamente a mesma ideia que utilizo desde 2000 e que apresentei numa palestra em 2004. Aqui no finito, ela apareceu pela última vez há quatro anos. Coincidência? Sorte? Isso importa?

    Conclusão

    Usar o DSRP significa aplicar 4 regras simples. Espero ter demonstrado isso acima. Pretendo elaborar novos exemplos, utilizando casos do dia a dia. Porque também preciso mostrar como o DSRP é extensível e acomoda de forma natural outras vertentes e ferramentas do pensamento sistêmico.

    Notas

    1. Derek Cabrera, o criador do DSRP, confessa ter hesitado na escolha do nome para a segunda regra: Sistema ou Estrutura (Structure)? Infelizmente, em minha humilde opinião, ele fez a pior escolha. Por outro lado, a tradução para o português não exigiu a troca de nenhuma letrinha.
    2. Utilizei a ferramenta de modelagem DSRP, o MetaMap, para criar as imagens acima. Ela não deve ser adequada para uma completa Engenharia de Requisitos. Mas é supimpa para clarear ideias.
  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.
  • 2017

    2017

    Mente curiosa a nossa. Uma simples mudança no calendário afeta ânimos, gera otimismo. Muita gente não vê a hora de comemorar a chegada de 2017. Na verdade, torcem mesmo é pelo fim do acelerado e acidentado 2016: já vai tarde!

    Mas a nossa mente tupiniquim tem uns hábitos meio inexplicáveis. Parece haver um limbo entre o réveillon e a quarta-feira de cinzas. Dias e dias em que quase tudo é adiado porque um acordo tácito definiu que, por aqui, o ano só começa depois do carnaval. Sabe-se lá quantos décimos de PIB isso nos custa.

    Calendários e relógios são sistemas que inventamos para colocar alguma ordem em nossas vidas. Mas eles não deveriam ditar o nosso humor. Além disso, você assinou o Tratado do Limbo Pré-Carnaval? Nem eu. Causa perdida?

    Pode ser. Por isso inventei um novo calendário para o finito: já estamos em 2017 e o carnaval já passou. As datas na agenda ao lado refletem o calendário tradicional, para evitar confusão. Mas, saca só como o ambiente está diferente, mais arejado e colorido. Dá uma passeada pela casa e veja o que há de novo.

    Aliás, feliz ano novo!

    Mais tarde, num boteco

    Pô, mas é fácil assim? Então porque não fazer de conta que já estamos em 2018?

    Vish, de jeito nenhum! É ano de eleição, esqueceu?

    E de copa…

    Pois é, melhor tirar o máximo de 2017 mesmo. Tim-tim!

    Demorô! Tim-tim!!

  • Pra Pensar

    Pra Pensar

    “Não somos o que sabemos e sim o que queremos aprender.”

    -Mary Catherine Bateson

    Você desconfia que precisa de novos métodos e ferramentas para enfrentar os desafios atuais e os que vêm por aí. Há tempo sofre com processos ou projetos problemáticos. Coleciona decepções com as soluções definitivas que estavam na moda até semana passada. Busca por novos conhecimentos e um pouco de paz. Eu deveria ter te conquistado com o flit. Não consegui. Posso ao menos lhe apresentar algumas alternativas?

    Complexity Academy

    Iniciativa bancada por financiamento coletivo, já tem dezenas de aulas disponibilizadas no YouTube. O número de assinantes ainda é pequeno (8.053 em 29/07/16). Mas aumentou uns 400% em menos de um ano. Há alguma redundância em algumas aulas, o que pode incomodar. Mas, no geral, o nível é muito bom.

    Systems Thinking World

    As videoaulas fazem uso de duas ferramentas que adotei no flit, Kumu e InsightMaker. A locução de Mr. Bellinger pode atrapalhar no início, mas logo você se acostuma. Oferece cursos relativamente baratos (US$10 ~ US$45) em módulos independentes.

    CRLab | Cabrera Research

    De Derek Cabrera, criador do DSRP e coautor de Systems Thinking Made Simple (Odyssean Press, 2015). Definitivamente, o tubarão da turma que logo atingirá a marca de um milhão de assinantes. O site oferece treinamentos e acesso à ferramenta MetaMap.

    Opções Tupiniquins?

    Só o flit! Mas posso apostar que até julho do próximo ano veremos outras por aqui. Agora, enquanto o flit ganha corpo, vou preparando uma linha de pães de queijo. 

    Notas

    1. Willing to Learn: Passages of Personal Discovery (Steerforth, 2010).
      Mary Catherine Bateson é filha de dois grandes Pensadores, Margaret Mead e Gregory Bateson. Os três são apresentados como antropólogos. Todos deram valiosas contribuições para o que chamamos Pensamento Sistêmico.
    2. Couch Catatonia é a bucólica foto de hoje. Por Dee Ashley.
  • Pensamentos da Moda

    Pensamentos da Moda

    Está na moda pensar. Veja quantos papos sobre thinking pintaram nos últimos tempos. Listas de livros mais vendidos têm presença garantida de algum último achado das neurociências. Parece que estamos numa trilha de iluminação. Só que não. E não é preciso muita atenção para perceber como as coisas parecem ir de mal a pior. Culpa dos pensamentos? Ou da falta deles?

    Enxurrada de Pensamentos

    Agile, Complexity, Creative, Critical, Design, Game, Lean, Liminal, Magical, Product, Service, Smart, Systems, Strategic, Visual, Zen. Tudo isso e mais alguns termos que devo ter perdido no caminho já mereceu o sobrenome Thinking. Todos apelam para que utilizemos uma das únicas coisas que podem nos diferenciar das máquinas: a capacidade de pensar.

    Sim, porque é um engano clássico imaginar máquinas pensantes. Um mal entendido conhecido como a Falácia da Inteligência Artificial. Máquinas não reproduzirão nosso jeito de raciocinar. O que não as impede de realizar um monte de coisas que são impossíveis para nossos cérebros. Retomando o papo do artigo anterior, sobre O Futuro das Profissões, é hora de uma dica não oferecida lá: devemos apostar no que nos torna únicos, especialmente na capacidade de pensar. Onde, quando e como aprendemos a pensar?

    O Desserviço das Escolas

    Seria impossível listar todos os trabalhos que berram por uma revolução total na forma como educamos crianças, adolescentes e adultos. Nada a ver com a ingênua proposta de uma “escola sem partidos” nem com questões quantitativas. Por desserviço entenda o seguinte: as escolas reprimem tudo o que é valioso hoje e será ainda mais no futuro.

    Surrupiei textos de Drucker, Ackoff e Semler para destacar os principais problemas. Hoje eu também citaria Sir Ken Robinson e Salman Khan¹. Mas vou direto ao ponto, com minhas próprias palavras: escolas não sabem ensinar a pensar².

    Impulsivo e Preguiçoso

    Pense nos doze meses do ano. Agora, coloque-os em ordem alfabética. Esse teste bobinho mostra bem o funcionamento dos dois sistemas que operam em nossas cabeças, o Rápido (1) e o preguiçoso Devagar (2). Daniel Kahneman nos conta como, ao contrário do que gostaríamos de acreditar, o sistema 1 prevalece em decisões do dia a dia³. Somos bem mais impulsivos do que racionais. Quais são os nossos desafios?

    O sistema 1 é resultado de milênios de evolução. Apesar dos erros causados pela sua “pressa”, ele nos trouxe até aqui. Como o mundo anda bem mais complexo, é natural que ele esteja um tanto atordoado. E mais desastrado.

    O sistema 2 é mesmo preguiçoso. Se a gente deixar, ele não trabalha. O teste acima deve ter te mostrado isso. Você colocou os doze meses em ordem alfabética? Sério?

    Nosso grande desafio está em motivar o sistema 2 e dar uma segurada na impulsividade do sistema 1. O cérebro é um só e é claro que em cada pessoa o setup é um tanto diferente. Por isso temos os mais centrados, os inconsequentes, os introspectivos, os sistemáticos e os tô-nem-aí, dentre outros.

    Mas o desafio é para todos. Nosso cérebro é o sistema mais complexo conhecido. É, de fato, a primeira maravilha da natureza. Quem aprender a utilizá-lo de forma mais eficaz aumentará as chances de sucesso.

    Usando a Cabeça

    Todos os thinking listados acima têm seu valor e aplicação. Alguns são rasos. Outros, bastante específicos. Há também quem fale não sobre pensamentos, mas sobre o desenvolvimento de um Sétimo Sentido4. Que bom que temos tantas opções. Só os fundamentalistas não curtem muito isso. Mas há um preço alto por ter tantas alternativas: usar a cabeça e fazer escolhas. Minha opção pelo Pensamento Sistêmico não vem de hoje. Prepare-se para rir: foi receita de um médico veterinário, aviada há exatos 20 anos. Nem sei dizer como sou grato ao “doutor” Ricardo Marques5.

    De Capra para Senge, Meadows, Weinberg, Russell, Checkland, Ulrich, Churchman, Ackoff, Beer, Espejo, Ashby, Mead, Boulding, Vickers, Lewin, Maturana, Jackson e, mais recentemente, Cabrera, foi um fluxo (não um pulinho). Como colocou Newton, como é legal a vista quando se está sentado em ombros de gigantes. O Pensamento Sistêmico ainda tem muitos sentidos para muita gente. Jurgen Appelo, em Management 3.0, e artigos recentes6 lhe descem o malho. Isso é bom – fidbeques negativos sempre serão necessários se o que se busca é evolução e viabilidade.

    E o Pensamento Sistêmico, depois de um pequeno hiato, se renova nas propostas de Derek Cabrera e em ferramentas bem modernas. Busca viabilidade ao fixar um propósito bem nítido: alinhar nosso modo de pensar com a forma como o mundo realmente funciona. Não é pouca coisa. E parece ser uma boa aposta.

    Notas

    1. De Ken Robinson, duas sugestões: Libertando o Poder Criativo (HSM, 2012) e esta palestra no TED.
      De Salman Khan, fundador da Khan Academy, Um Mundo, Uma Escola (Intrínseca, 2013)
    2. Toda generalização é estúpida, eu sei. Mas a afirmação só deve machucar de verdade um conjunto muito pequeno de exceções que confirmam a regra. A elas, minhas sinceras desculpas. E um pedido para conhecê-las de perto.
      Outra coisa: não é culpa de diretores, professores, ministros. A culpa é de todas as partes interessadas que parecem não se interessar muito pelo tema, particularmente pais e alunos.
    3. Rápido e Devagar: Duas formas de pensar (Objetiva, 2012).
    4. The Seventh Sense: Power, Fortune, and Survival in the Age of Networks
      Joshua Cooper Ramo (Little Brown and Company, 2016)
      Se quisesse, o autor poderia sugerir um Network Thinking ao invés de um sétimo sentido. Talvez ele tenha percebido certo cansaço do termo “thinking” 🙂
    5. Fomos colegas na Coopersum, a primeira empresa a rodar um PowerPC em Minas. Há tempos procuro por esse cara. Nem o Google me ajudou. Ele é do terceiro B do triângulo mineiro, a b… de Araguari, e viveu por muito tempo em Elói Mendes (Mutuca para os íntimos). Sei que parece impossível, mas se alguém tiver alguma pista… Devo muito a ele.
    6. Naquele artigo, o mal entendido aparece logo no subtítulo: “uma organização não é um sistema”. A autora Bonnitta mira na cibernética (ecoando críticas rebatidas há tempos) e desconsidera as contribuições de diversas linhas do Pensamento Sistêmico, como Soft Systems Methodology (SSM), Human Systems Dynamics (HSD), Adaptive Action e o novo DSRP, principalmente. Não importa. Falem mal, mas conversem sobre o Pensamento Sistêmico. É preciso.
    7. brains é a foto de hoje. Surrupiada de Oferico no flickr.
  • O Futuro das Profissões

    O Futuro das Profissões

    Muito se fala sobre um mundo sem emprego. Indicadores atuais, do Brasil e do mundo, mostram um cenário preocupante. Se eles sinalizam uma  tendência, o horizonte aparece bem feio. O futuro, nosso e das próximas gerações, será mesmo de desemprego em massa? Existem profissões imunes? O que pode e precisa ser feito hoje?

    Copo Bem Vazio

    Ninguém corre o risco de soar ridículo ao sugerir que em 5 ou 10 anos não precisaremos mais de caminhoneiros e taxistas. Quem dirigir veículos o fará por esporte ou vício. Operadores de telemarketing? Entre 60% e 80% dos postos devem ser eliminados em poucos anos. Cinco mil robôs cuidam do estoque, logística e remessa em centros de distribuição da Amazon. Drones já fazem entregas?!?

    Engana-se quem acha que apenas os trabalhos rotineiros e que exigem pouco do cérebro são passíveis de automação. Advogados, médicos, jornalistas e arquitetos, por exemplo, testemunham um redesenho radical de seus trabalhos. Sistemas já são capazes de orientar peças de acusação ou defesa, debruçando-se sobre infinita jurisprudência (Big Data). Vestíveis e ingeríveis (Internet das Coisas) geram montanhas de dados que desconcertam médicos. Máquinas (Inteligência Artificial) serão mais eficientes e eficazes nos diagnósticos e prescrições. Aliás, elas realizarão a promessa da medicina preventiva. Algoritmos já escrevem matérias jornalísticas. Desenhar prédios e imprimir boa parte deles? Já está acontecendo.

    Big Data, Internet das Coisas e Inteligência Artificial são os monstros tecnológicos mais citados quando falamos sobre o futuro do trabalho. Parece não haver nenhuma profissão imune. Nem mesmo aquela que tem fama de ter sido a primeira.

    Decomposição Funcional

    Não deveríamos tratar as profissões como um todo se a intenção é desenhar seu futuro, seja no curto, médio ou longo prazos. Como sugerem alguns trabalhos recentes¹, faz muito mais sentido olhar para o conjunto de tarefas executado em determinada ocupação. Uma tarefa é uma unidade de trabalho bem definida². Decomposição funcional? Sim, porque só assim conseguimos fazer a seguinte avaliação.Uma tarefa artesanal (ainda) pede pelo toque humano. Não se encaixam aqui apenas os trabalhos que exigem destreza manual, mas todos que requerem empatia e criatividade. Como as saídas são diferentes e de certa forma únicas, concluímos que esses trabalhos não são rotineiros.

    Aquilo que é rotineiro é passível de padronização. Guias, checklists, modelos (templates), receitas e procedimentos são formas de padronizar a execução de uma tarefa. Uma vez padronizada, a tarefa pode ser facilmente ensinada e distribuída.

    É natural que aquilo que passou pelo estágio anterior seja sistematizado. Trata-se da aplicação de tecnologia mais sofisticada para uso pelo próprio profissional ou pela organização.

    Nos três primeiros passos, o trabalho ainda é do profissional ou da organização que o emprega. Claro, inserimos aqui os terceirizados (estejam onde estiverem). No último passo a tarefa vai para as mãos de clientes, curiosos, leigos etc. É o que chamamos externalização. Lembre-se, por exemplo, de quanto trampo os bancos passaram para a nossa alçada. Check-ins automáticos em hotéis e aeroportos e tudo o que se apresenta como autosserviço online são casos de tarefas externalizadas.

    Não há um início fixado e a progressão não precisa ser linear. Ou seja, uma tarefa já pode nascer externalizada. Pense no chamado de um carro do Uber, por exemplo.

    Se não todas, a grande maioria das profissões pode ser estudada assim, como conjuntos de tarefas ou trabalhos (jobs). E são raros os casos onde uma profissão completa se encaixa em apenas um dos estágios de comoditização. Se for o caso, quanto mais à direita no gráfico, menor o salário e maior o risco de extinção.

    Profissões são Meios

    As profissões são a forma que inventamos para disponibilizar conhecimento especializado. Ou seja, conhecimentos e habilidades não são apenas requisitos para o desempenho de uma profissão. São seu objetivo principal. A sociedade nos autoriza, assim como faz com empresas, a resolver problemas. Portanto, profissões são meios, nunca o fim.

    E o que está acontecendo? Uma perfeita tempestade deflacionária³. A sociedade está encontrando meios mais eficazes e baratos de resolver problemas. Meios que driblam ou confrontam o monopólio das profissões. Serviços que desmistificam papéis e aumentam consideravelmente o número de pessoas que podem ter acesso às soluções. Sejam elas médicas, jurídicas, educacionais, arquitetônicas etc. Por isso estaríamos caminhando para uma sociedade pós-profissional.

    Copo Meio Cheio

    Essa revolução não acontecerá do dia para a noite. Mas, ao que tudo indica, ela já começou. E caminha a passos largos. A resistência através de leis e cercadinhos não terá efeitos duradouros. Discursos empolados e repletos de neologismos e jargões surtirão efeito contrário – aumentarão o ímpeto pela desmistificação daquele trabalho. Como bem escreveu Joshua Cooper Ramo, “forças estão eliminando um sistema. Mas também estão produzindo outro.”³

    Nós, de negócios e TI, participamos ativamente dessa transição. O que se questiona, com muita razão, é o  quão conscientes e consequentes estamos sendo. Vislumbrar apenas o próprio umbigo não seria uma atitude muito inteligente. E pensar que nossas próprias profissões estariam salvas é ilusão bastante perigosa.

    O que pode ser pensado e o que precisa ser feito?

    Há as questões morais amplas, que deveriam ser feitas por todo mundo. A principal delas talvez seja: “qual futuro queremos para nós, nossos filhos e netos?” Está longe do escopo deste artigo propor respostas.

    Restam as questões mais pragmáticas. Quantas de nossas tarefas seguem o inevitável caminho da comoditização total? Quais seguirão artesanais em médio e longo prazos? Elas serão suficientes para garantir determinado nível de renda? Quanta oferta delas existirá? Quais outros trabalhos eu posso vislumbrar? E quais habilidades e conhecimentos são necessários para desempenhá-los? Serei nessas tarefas melhor que uma máquina?

    Encerro com uma desconfiança bem mineira: quem tenta trabalhar como uma máquina já perdeu o jogo.

    Notas

    1. The “Task Approach” to Labor Markets: An Overview (pdf)
      David H. Autor, 2013
      The Future of the Professions
      Richard e Daniel Susskind (Oxford University Press, 2015)
      Este artigo é quase um resumo do livro acima. Fiquei ainda mais assustado do que estava, mas concordo com a tese dos autores.
    2. Quando falo sobre Processos de Negócios, ensino que uma tarefa é indivisível. Na decomposição proposta acima uma tarefa pode ser quebrada. No flit eu uso o termo trabalho (job) ao invés de tarefa. Exatamente para evitar esse tipo de confusão. Veja, por exemplo, que um Analista de Negócios pode assumir 8 trabalhos essenciais. Quais deles podem ser externalizados? Bom exercício.
    3. Mais assustador que o livro dos Susskind é The Seventh Sense, de Joshua Cooper Ramo (Little, Brown & Co., 2016). Não por acaso é o livro mais citado neste artigo da McKinsey (What CEOs are Reading). Não trata apenas de trabalho, mas dessa traumática passagem do mundo para a Era das Redes. É para estômagos fortes e mentes abertas.
    4. Uma olhada no futuro igualmente dramática mas menos pessimista é oferecida por Kevin Kelly em The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (Viking, 2016). Como já havia colocado numa rede social, parece até uma nova versão de A Vida Digital, de Nicholas Negroponte (Companhia das Letras, 1995). É tão provocativo e esclarecedor quanto.
    5. glass half full é o título da imagem de hoje. Compartilhada via flickr por David Shores.
  • Implorando por Fidbeque

    Implorando por Fidbeque

    Falta pouco mais de uma semana para o encerramento da campanha de financiamento coletivo do flit. Deve ser um tremendo fracasso. A distância da meta interessa menos, apesar de doída. É a pobreza de informações, do tal fidbeque¹, que me espanta e trava. Compartilho a experiência na esperança de merecer algumas dicas.

    Mordomos Abundam

    A crise tá feia; o produto é radical demais; o povo não entendeu; a divulgação foi miserável; o povo não curte muito essa coisa de financiamento coletivo; você não vai tirar ninguém de sua zona de conforto com uma oferta tão abstrata… São suposições que não ouvi de ninguém. Sim, eu implorei por avaliações em mensagens individuais e através da newsletter. Bobinho: ninguém lhe dará nacos de seu recurso mais valioso (i.e. TEMPO) só porque você pediu. Ainda mais da forma como pediu!

    Para não ser totalmente injusto, devo dizer que recebi uma dúzia de respostas. Metade bastante positiva, do tipo “o mercado precisa de provocações assim”; “você não sossega nunca”; “acredito na ideia… acredito em você”. Joia. Mas fidbeques positivos geralmente trazem mais motivação do que informação. E todo produto/serviço novo clama, implora por informação.

    Informação

    J., de São Paulo, disse que não entendeu o que ganharia com o flit: “Falar em se tornar um profissional mais completo é muito pouco.”

    Há realmente muita ênfase no “como” em detrimento do “que” e “por que” – uma inversão esquisita. Assim como o destaque ao lado “sistêmico” do produto pode ter deixado em segundo plano aquele que deveria ser seu principal atrativo: a orientação ao trabalho a ser feito (JTBD – Jobs to Be Done).
    (No próximo artigo vou mostrar como e por que esse desenho tem um impacto definitivo no futuro das profissões. De TODAS as profissões.)

    Essa quebra por tarefas é a minha aposta para facilitar o ensino do Pensamento Sistêmico. Ele é raiz (como ilustra um dos slides), mas não é a motivação central do produto. E qual seria essa motivação, hesitante escriba?

    Oras, que o assinante do flit 1) domine um GRANDE número de habilidades; abrindo caminho para que ele 2) seja capaz de assumir e executar um GRANDE número de trabalhos (tarefas). Por fim, mas não menos importante, está o aspecto qualitativo. Mais que resolver problemas e apagar incêndios, o assinante aprenderá a 3) desenhar soluções que passem no teste mais importante: o teste do tempo.

    O que me trouxe ao flit

    Vale a pena enumerar os problemas e questões que me inspiraram a desenhar o flit:

    • “Aqui na empresa não vou conseguir aplicar isso”
    • “O Gerente de Projetos falou que isso não é responsabilidade minha”
    • “Analista de negócios também faz isso???”
    • “O programador falou que eu não preciso me preocupar com isso”
    • “O professor afirmou que isso é perda de tempo”
    • “O gritou que isso não funciona, tá ultrapassado etc”

    Empresas, escolas, metodologias e gurus estão limitando sua evolução profissional de uma maneira um tanto irracional e autocrática. Quão fiéis eles são a você? Por que eles mereceriam tanta obediência e conformismo? Afinal, por que sua carreira precisa ficar presa em caixinhas de disciplinas, corpos de conhecimentos, metodologias etc?

    Eu sei que “fora das caixas” é um clichezinho pra lá de gasto. Mas é a melhor e mais simples mensagem que o flit pode lhe passar: livre-se das caixas e dos silos! Torne-se um profissional mais completo e, consequentemente, mais livre, valorizado e satisfeito. Não por causa de uma série de coisinhas frufru que estão na moda. Mas porque você ataca diretamente a principal causa da ansiedade dos tempos modernos: a falta de conhecimentos e habilidades para lidar com problemas (complexos, complicados etc).

    O Tamanho da Coisa

    L., também de São Paulo, manifestou preocupação com a abrangência do flit. A metáfora do seriado abriu passagem para um temor legítimo: “e se for como aquelas séries arrastadas e confusas, com muitas tramas que não fecham?”

    Saca “Law & Order”, série onde invariavelmente cada episódio tem início e fim? O flit foi pensado assim. Claro, existem personagens cuja evolução ocorre através de diversas temporadas. Mas os episódios abrem e fecham uma questão. Podem ser assistidos de forma aleatória sem comprometer o entendimento.

    Ainda sobre o tamanho da Coisa, J. foi um pouco mais longe: “o flit vai exigir dedicação de uma pós.” Puxa, onde errei? É exatamente o contrário. Os episódios (com 15’ no máximo) serão liberados a cada 15 dias. Seu estudo não deve demandar mais do que duas horas por quinzena. Claro, quem quiser mergulhar e praticar vai gastar mais tempo. Mas por sua conta e, principalmente, interesse. O flit não exigirá nada. Cada assinante faz seu tempo e ritmo.

    O Formato da Coisa

    D., outra paulistana, pegou pesado: “o vídeo é horrível. Se as aulas forem assim, não terei a mínima vontade de assistir.”

    Não adianta falar que segui todas as dicas de Salman Khan, que tentei tirar o máximo do Powerpoint e que meu vozeirão é bonitinho. Confessei que estou aprendendo a falar SEM público. Meu “punch”, como disse F., é outro quando tenho uma plateia. Conteúdo tão quente merece formato idem. Mas é importante destacar que as videoaulas são apenas uma parte do flit. A menor delas! Mas, claro, estou me esforçando para melhorar, para tornar os vídeos mais dinâmicos e interessantes.

    Meu Domínio sobre a Coisa

    L. questionou, sem firulas, meu domínio sobre terreno tão vasto. Tenho 30 anos de vida profissional. Já fui desenvolvedor, analista, gerente, sócio, faz-tudo e aspone. São 30 anos de experiências, o que é muito diferente de 30 anos da mesma experiência. Minha paixão pelo Pensamento Sistêmico também é antiga, tem uns 20 anos. Não a destaco como uma especialidade porque seria uma mentira. Ninguém é especialista nisso. E se não trabalhei o tema aqui de forma específica é porque não tinha uma boa desculpa para isso. Mas, se você olhar direito, vai notar a raiz. Seja tratando de Análise de Negócios, requisitos, Scrum ou de Arquitetura de Negócios. Enfim…

    Sei que a maneira mais eficaz de aprender é ensinando. O flit não tem a presunção de ser um corpo de conhecimentos. Ele é um corpo ou programa de ESTUDOS. Ou seja, traz embutida (by design – por querer) a humildade necessária em tempos bicudos e complexos: “isso eu não sei, vamos descobrir?”

    Um Público para a Coisa

    L., generosa como ela só, também questionou qual seria o público alvo do flit e se ele seria voltado para iniciantes ou iniciados. “Fora das caixas” deveria dizer tudo. Seria muito incoerente apontar o flit apenas para algumas profissões/funções/papéis. Claro, ele é voltado para gente de negócios e sistemas. Mas nada impede a entrada de curiosos de outras áreas.

    E quem é iniciado, especialista ou mestre? Não vivemos numa época em que tudo ou quase tudo parece estar errado? Então, por que não aprender como se estivéssemos começando do zero? O flit só não é um reset porque sua experiência conta muito. Mas ele o convidará a rever muitos conceitos, hábitos e práticas. Ou seja, somos todos iniciantes.

    A Longevidade da Coisa

    O eventual fracasso na campanha de financiamento não matará o flit. Sou teimoso e não tenho pressa. O que tenho, agora, é uma fome danada por fidbeque. Se você sapeou  a proposta do flit, também teria um tempinho pra conversar comigo? Quais são suas dúvidas? Do que você gostou e não gostou? E o que o impede de virar um assinante? Seu fidbeque vale uma fortuna. Quanto ele custa?

    Notas

    1. Não custa repetir: só vi fidbeque escrito assim em um livro, “Cibernética na Administração“, tradução maravilhosa de “Brain of the Firm”, de Stafford Beer. José Reis, o tradutor, deu uma aula. Coisa que não se vê mais nos dias de hoje. FIDBEQUE (retroalimentação) é mais que respostas, likes ou piscadinhas.
    2. Johnathon Livingston? é o título da foto. Disponibilizada no flickr pelo JJ.
  • DSRP: 4 Regras Simples

    DSRP: 4 Regras Simples

    Apesar dos 60+ anos de estrada, o Pensamento Sistêmico ainda está muito distante da popularidade. Não é fácil se livrar da mentalidade e dos vícios acumulados em mais de cinco séculos. Depois de alguns voos de galinha¹, a área ganha novo impulso. Será que temos, pela primeira vez, uma linguagem realmente universal? O DSRP cumprirá sua promessa de tornar o Pensamento Sistêmico acessível para todo mundo? Literalmente? Vejamos.

    Antes, porém…

    Preciso cobrir um buraco que deixei, por querer, naquele pequeno glossário dos sistemas complexos. Saca só: a complexidade emerge da interação entre agentes autônomos que são guiados por regras simples. Complexo? Exemplos devem ajudar.

    Insisto que você é um sistema complexo. Lá no fundo (!) você é resultado da combinação de apenas 4 moléculas orgânicas – ATCG – que formam o seu DNA. Sem ofensas. A Luana Piovani também é. Mas apelemos para outras ilustrações.

    O jogo de xadrez tem apenas 6 tipos de peças. Elas têm regras simples de movimentação. Cada jogador conta com 16 delas. Mas só os primeiros dez movimentos têm 1,7 x 1029 possibilidades.

    Com apenas 4 cores (ciano, magenta, amarelo e preto – CMYK) podemos gerar todas as outras. Partindo de 7 notas musicais Hendrix, Page, Lennon, McCartney, Chico e Beethoven compuseram maravilhas mil.

    Enfim, lá no fundo da “alma” de qualquer sistema complexo há um conjunto de agentes interagindo segundo regras simples. Essa é a base da proposta de Derek Cabrera, criador do DSRP. Ou seja, existem regras simples orientando o Pensamento Sistêmico.

    Pensamento Sistêmico = {Quatro Regras Simples}

    Um dia elas foram expressas assim:Mas ficam mais acessíveis quando colocadas da seguinte maneira:

    Distinção: qualquer coisa ou ideia pode ser distinta de outras coisas ou ideias.
    Sistema: qualquer coisa ou ideia pode ser o todo ou uma parte de outra coisa ou ideia.
    Relacionamento: qualquer coisa ou ideia pode se relacionar com outra coisa ou ideia.
    Perspectiva: qualquer coisa ou ideia pode ser o ponto de vista ou aquilo que é visto.

    Tudo o que é estudado foi delimitado antes. Traçamos fronteiras e determinamos o que está dentro e o que está fora; Definimos o que aquilo é e, consequentemente, o que aquilo não é. Nesse mundo de polos cada vez mais distantes (e pouco sistêmicos), o que é petralha não pode ser coxinha e vice-versa. Apesar do mal uso, distinções são inevitáveis.

    Tudo pode ser quebrado em partes. Em todos os sistemas há uma hierarquia (apesar de algumas modas insistirem na possibilidade de eliminá-la). E tudo, qualquer sistema, é parte de um sistema maior. Não vou falar sobre seu esôfago de novo.

    Para toda ação há uma reação. Existem diversos tipos de relacionamentos (causal, fidbeque, influência, correlação etc) e em todos há ação e reação. Eles existem dentro e entre qualquer sistema (coisa ou ideia).

    Qualquer coisa ou ideia pode ser vista a partir de diversas perspectivas. Aliás, ela (coisa ou ideia) pode ser também uma perspectiva, um ponto de vista. Para alguns autores da velha guarda, como Churchman², o Pensamento Sistêmico “começa quando você enxerga o mundo pelos olhos de outra pessoa”.

    Sim, podemos começar pelo P(onto de vista). Ou pelo D, S ou R. A ordem não importa. Mas o Pensamento Sistêmico só ocorre em sua plenitude quando as quatro regras são aplicadas.

    Parece uma Coisa à Toa

    A velha guarda enfatizava os sistemas. Cabrera propõe que o Pensamento tenha a mesma importância. Os avanços recentes da neurociência e das ciências cognitivas nos permitem melhor entendimento sobre o funcionamento de nossas cucas. Possibilitam até que discordemos de Churchman: o Pensamento Sistêmico começa quando refletimos sobre e revemos nossa maneira de pensar – quando hackeamos nosso cérebro. A gente voa quando começa a pensar³ (sobre o nosso pensar).Um artigo de 600+ palavras não pode ter a ambição de mostrar todo o potencial do DSRP e sua ferramenta de modelagem, o MetaMap. Na OPS! (Oficina de Pensamento Sistêmico) você mergulha e voa com eles. Inté!

    Notas

    1. O mais notável voo de galinha aconteceu no início dos anos 1990, com a publicação do livro A Quinta Disciplina, de Peter Senge (Best Seller, 1992). Foram vendidas mais de um milhão de cópias no mundo todo. Senge, meio sem querer, nos levou a crer que o Pensamento Sistêmico se limitava à uma visão bem particular da Dinâmica de Sistemas. Posteriormente, ele pediu desculpas por ter abusado do termo (Systems Thinkers, pág. 121 – Springer, 2009). Pelo bem ou pelo mal, devemos a ele o voo mais promissor da disciplina até hoje.
    2. Citado no mesmo livro, Systems Thinkers.
    3. Trecho surrupiado de “Felicidade”, que não é de Caetano, Tom ou Vinícius (como aparece em diversos sites de letras e cifras). Quem disse que a gente “voa quando começa a pensar” foi o gaúcho Lupicínio Rodrigues.
    4. Citação tupiniquim, foto idem. Quatro é de autoria de Fernando Prado.