PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Agile

  • UMA Modesta Arquitetura

    UMA Modesta Arquitetura

    Modesta: moderada, sem afetação, sem exagero.

    Arquitetura¹: concebida com o propósito primordial de organizar espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção.

    Este artigo é uma modesta provocação. E uma tentativa de transcrever a palestra “Arquitetura do Negócio: Enxuta & Ágil” que apresentei no último Agile Vale. É que alguns assuntos pedem para ser espalhados. Se você se interessa por arquitetura corporativa, arquitetura de negócios, arquitetura de software, DDD, DSL, métodos ágeis e pensamento enxuto (lean), talvez encontre algo de útil no meio deste longo texto.

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    Peço sua atenção para a definição de arquitetura acima. Particularmente para os termos espaço, finalidade e intenção. Quando arquitetamos algo, nós “organizamos um espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. Preciso voltar também para um conceito que já apresentei aqui no {finito}, a Tríade Vitruviana. Ela fixa três critérios fundamentais para avaliação de uma arquitetura:

    • Firmitas: a construção é estável, robusta e sustentável;
    • Utilitas: a arquitetura é funcional; e
    • Venustas: é bela.

    A área de TI gosta de adotar termos de outras áreas de conhecimento. Seria legal se, além dos nomes, adotássemos também os conceitos básicos. Já tem um tempinho que acolhemos o termo “arquitetura”. Recentemente, passamos a falar bastante sobre Arquitetura Corporativa. Acho que indicamos que através dela “organizamos espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção”. Qual espaço?

    TI organiza dois espaços, a saber: i) Arquitetura Tecnológica – hardware, infraestrutura de rede e software básico. Significa o que a organização possui; ii) Arquitetura de Informações – bases de dados e repositórios de informações não estruturadas. Indica o que a organização sabe. Esses espaços são organizados “para determinada finalidade”. Qual finalidade?

    TI atende a ou oferece um sem número de finalidades, de funcionalidades. O faz através de sua Arquitetura de Sistemas, que representa todas as aplicações, ou seja, o que a organização faz. E faz esse tanto de coisa porque está “visando a determinada intenção”. Que intenção?

    Chegamos naquela parte da tal Arquitetura Corporativa que justifica tudo, inclusive a própria existência de TI. É a Arquitetura do Negócio, aquela que explica a intenção – para quem e porque a organização faz (oferece sistemas), sabe (informações) e possui (aquele tanto de ferro e software básico). No longínquo mundo ideal, não deveria haver um único centavo gasto em qualquer das três camadas inferiores que não fosse rastreável até a arquitetura do negócio, comprovando um benefício real e mensurável. Sendo assim, é factível supor que tudo começa (e deveria terminar) aqui, na Arquitetura do Negócio. Do que ela consiste?

    Todo e qualquer negócio, independente do porte ou ramo de atividade, é formado por quatro elementos básicos: Objetivos, Recursos, Processos e Regras. Mas estamos falando de Arquitetura do Negócio, o que nos leva novamente para a preocupação de “organizar espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. O espaço que organizamos é a estrutura da empresa – as pessoas, instalações, móveis, veículos, enfim, todos os seus recursos². A finalidade é representada por todo o seu conjunto de processos, por toda a sua parte dinâmica. Finalmente, a intenção é o grupo de objetivos da organização. Colocando de outra maneira: organizamos os recursos (espaço) de uma empresa de forma que os permita executar ou viabilizar a execução de processos (finalidade) visando a alcançar determinados objetivos (intenção).

    Ao representar a arquitetura de um negócio, mesmo sem querer, sempre utilizamos três visões ou combinações entre elas. A visão do negócio trata dos objetivos, da intenção. A visão da estrutura nos mostra os recursos, o espaço. E a visão dos processos nos dá a finalidade. As representações podem ser ultrasofisticadas ou de uma simplicidade risível. Não é minha intenção debatê-las aqui, agora. Mas, para fins ilustrativos, entenda que um organograma é parte da visão da estrutura, enquanto um fluxograma pode compor a visão dos processos. Balanced Scorecards ou simples listas de objetivos representam a visão do negócio. O que nos interessa neste ponto é a “organização do espaço para determinada finalidade visando a determinada intenção”. Hora de agitar o coreto.

    Muito falamos sobre a dinâmica, a velocidade das mudanças, e a complexidade do atual mundo dos negócios. O que muda tanto? E o que é complexo? Será que tudo?

    Jurgen Appelo, no livro “Management 3.0” e falando sobre a teoria da complexidade, sugere um modelo para estudos: o modelo da Estrutura-Comportamento³. Ele escreveu que nos equivocamos quando intercambiamos os termos “complexo” e “complicado”. E afirma que o que é complexo não é passível de simplificação. Me esforçarei para deixar o papo menos maluco (e menos abstrato).

    Quando tratamos de uma estrutura, o que está em jogo é nossa habilidade para entendê-la. Portanto, uma estrutura pode ser simples ou complicada. Neste sentido um casamento, por exemplo, é uma estrutura simples. Ele envolve, na teoria e em seu início, apenas dois elementos. Por outro lado, uma empresa ou uma cidade possuem uma estrutura complicada – difícil de entender.

    Em outra dimensão está o comportamento e o que é exigida é nossa capacidade de prevê-lo. Um relógio, por complicado que seja (em sua estrutura), tem comportamento bastante previsível. Dizemos que seu comportamento é ordenado. Diferente do casamento, que apesar da estrutura simples, pode resultar em comportamentos bastante complexos. Nesta dimensão temos ainda uma terceira “ordem de grandeza”, o caos. O trânsito de nossas grandes cidades, por exemplo, tem comportamento caótico – ele é praticamente imprevisível. E, só para fechar o exemplo, a estrutura destinada para esse mesmo trânsito não tem nada de simples. Ela é complicada. Uma estrutura é passível de simplificação. Já o comportamento, com certa dose de boa-fé, poderia ser linearizado (o que é complexo ou caótico poderia ser ordenado).

    Coreto devidamente agitado? E o que esse papo sobre complexidade tem a ver com arquitetura? Tudo!

    A “estrutura” do papo acima é o espaço que organizamos. Voltando para a arquitetura do negócio, trata-se exatamente da visão da estrutura, de todos os recursos utilizados por uma organização. E a dimensão do comportamento representa a finalidade da arquitetura, as ações que ali devem ocorrer. No domínio (!) do negócio, refere-se à visão dos processos.

    Um negócio, qualquer negócio, é um Sistema Adaptativo Complexo. O modelo proposto por Appelo nos ajuda a estudá-lo. Sistemas de informação são igualmente adaptativos e complexos. O modelo “Estrutura – Comportamento” nos ajudaria a arquitetá-los? No mínimo, como tentarei mostrar abaixo, justificaria uma “nova” maneira de pensar.

    Quando falamos, geralmente reclamando, sobre a dinâmica dos negócios, devemos entender que o grande volume de mudanças ocorre na dimensão comportamental, ou seja, nos processos. Posso apelar para Pareto? Então vamos fixar que 80% das “mudanças organizacionais” (sic) referem-se às alterações na forma de trabalhar, nos processos de negócios. O restante significa, de fato, alteração na estrutura (demissões, remanejamentos, fusões & aquisições etc).

    Acima eu escrevi que também vivemos reclamando da complexidade dos negócios. Novamente o modelo proposto pelo Appelo nos ajuda a separar o joio (estrutura, no máximo complicada) do trigo (processos, de fato complexos ou até mesmo caóticos). Fiquei com vontade de usar outra metáfora.

    Ao desenhar sua casa, você separou generoso espaço (!) para montar seu sonhado home office (finalidade!). Mobiliou-o com tudo de bom e do melhor e ficou realmente mais produtivo (intenção!) naquela zona (no bom sentido) de conforto (no melhor sentido possível). Mas eis que vem a notícia de um filhinho não planejado e lá se vai o querido escritório de volta para a garagem. Aquele generoso espaço ganhará nova finalidade. Ele mudou? A menos que você tenha derrubado paredes e redimensionado outros cômodos, você não mexeu no espaço – na estrutura da casa. Foi só a finalidade daquele espaço que mudou.

    Uma estrutura, mesmo quando mal e porcamente concebida, é mais estável que o comportamento. Ou, colocando de outra forma, a estrutura é menos instável que os processos. Então, por que será que nossos sistemas de informação raramente refletem essa separação? Até que ponto nossa indisciplinada mistura de forma (espaço) e funcionalidade (finalidade) é responsável pelos altíssimos custos de manutenção e pela dificuldade de adaptação dos sistemas ditos “legados”? Prometo parar por aqui com as questões retóricas. O que vem a seguir é uma proposta para pensar arquitetura de sistemas de uma maneira diferente.

    Arquitetura Enxuta & Ágil

    Se não ficou claro, apesar (ou exatamente por causa) de minha verborragia, nosso objetivo é fazer com que um sistema reflita e respeite a separação entre estrutura e comportamento. Vamos diferenciar o que o sistema é do que o sistema faz.

    Já tem um tempinho que utilizamos classes para representar coisas do mundo real. Apesar de chamarmos isso de “Orientação a Objetos”, o fato é que nossa programação é mesmo orientada a classes. Não importa. Aprendemos nas escolas da vida que um objeto deveria encapsular sua estrutura (atributos) e comportamento (métodos). Temos outro probleminha aqui. Se desejamos representar elementos da estrutura do negócio, então deveríamos esquecer todo esse papo de encapsular comportamento. Essas classes e respectivos objetos que definem o que o sistema é devem ser ignorantes em relação a tudo o que se refira a ação. Quando muito, sabem um CRUDzinho básico. O cliente Mané, por exemplo, não sabe o que é comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras. O Mané não sabe nada! Mas pode aprender!!

    Todas as ações, serviços ou funcionalidades, compõem o que o sistema faz. No diagrama ao lado, todas essas interAÇÕES são representadas por papéis (roles). Existem dois tipos: aqueles que sabem o que fazer (methodful roles) e aqueles que só fingem que sabem (methodless roles). A distinção entre os papéis que sabem (methodful) daqueles que fingem saber (methodless) é muito importante. Os últimos funcionam apenas como interfaces. E nós esperamos que as interfaces sofram bem menos alterações do que os métodos propriamente ditos. Novamente a intenção é separar nitidamente aquilo que muda com mais frequência daquilo que pouco se altera no decorrer do tempo. Mas, afinal de contas, do que tratam esses papéis? Simples, são eles que sabem comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras, por exemplo.

    Pronto! Agora temos atores (classes e objetos dispostos no lado esquerdo do diagrama) e papéis. Falta dar-lhes um roteiro.

    Peraí Paulo: ou seu exemplo não é lá essas coisas ou então o papo é bem furado mesmo. Afinal, comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras não são ações extremamente simples?

    Ações ordenadas ou bastante previsíveis, você quis dizer, certo? Vamos lá: imagine que nosso querido Mané, apresentado ali em cima, seja um cliente preferencial. Como tal, ele tem direito a descontos em todas as compras. Quando ele vê um livro, já sabe seu preço normal e o desconto que merecerá. Ao mesmo tempo, a loja já sabe que o Mané prefere pagar com cartão de crédito. O que significa, além de outras coisas, um prazo menor de entrega. Já o cliente (objeto) José é bem diferente: mal se identificou (a loja ainda não sabe nada sobre suas preferências) e está prestes a fazer sua primeira compra. Os ROTEIROS que Mané e José seguirão são consideravelmente diferentes. Apesar de ambos apenas desejarem comprar o último best-seller da Bruna Surfistinha.

    Ok, o exemplo continua meia-boca. Mas espero que você tenha entendido o fundamental: interAÇÕES bem distintas acontecerão em ambos os casos. Os atores José e Mané desempenharão papéis diferentes.

    Primeiro ponto, aquele que ficou aberto seis parágrafos acima: como Mané e José “aprenderão” a comprar livro ou colocar livro no carrinho de compras? Primeira “mágica”: aquele conhecimento (comprar ou colocar) será INJETADO nos dois clientes (objetos). O termo injetado é muito bom. Lembra-se como Neo, no filme Matrix, aprendeu a lutar kung-fu? Pois é, o conhecimento foi injetado na nuca! É mais ou menos o que estamos fazendo aqui, ensinando (em tempo de execução!) um elemento da estrutura a executar determinada ação.

    Não disponho de tempo, espaço e nem competência para entrar em detalhes técnicos desta sugestão. Só me cabe dizer, por enquanto, que tal “mágica” é possível tanto em linguagens OO mais antigas (como C++) quanto em modernosos dialetos mais dinâmicos (como Ruby). Já já te falo onde encontrar exemplos de código, se isso te interessa.

    De interesse mais geral deve ser nosso segundo ponto, gritado quatro parágrafos acima: o ROTEIRO. Agora ele merecerá outro nome, um pouquinho mais técnico: Caso de Uso. Estranho como algumas pessoas perdem o sentido da palavra “caso”. Gosto de provocá-las usando um termo caipirão, “causo”. Um “causo” é uma história curta, enxuta. Para nós, é uma história de interAÇÕES, sobre o USO de alguma coisa, sobre FUNÇÕES executadas. Portanto, nosso roteiro (ou script) é redigido na forma de uma especificação de caso de uso. E, em tempo de execução, este mesmo roteiro se transforma em um objeto. Objeto que tem um nome bem especial: CONTEXTO. Mané e José, nossos honoráveis clientes (objetos), desempenharão alguns papéis diferentes e outros semelhantes dependendo do Contexto.

    Tempo para uma breve releitura. Você ainda está aqui? Puxa, muito obrigado. Vamos lá:

    Mané e José mudarão muito pouco no decorrer do tempo. Alguns de seus atributos, como endereço ou telefone, podem ser alterados. Sua idade, com certeza, mudará a cada ano. Mas isso não significará nenhum tipo de mudança em sua forma. Já os papéis, as interações ou processos de negócios, podem sofrer mudanças com grande frequência. A porção mais volúvel de um negócio, suas regras, estariam praticamente todas concentradas nos papéis com real conhecimento (methodful roles). Assim, ao contrário do que vemos em grande parte dos sistemas de hoje (ou seria de ontem?), as mudanças ficam concentradas em um só lugar. Elas não gerarão impactos em um sem número de classes e outros elementos. Neste desenho, podemos agregar novas funcionalidades sem gerar praticamente nenhum impacto nos elementos já constituídos. Um novo cenário em um caso de uso é só isso, um novo roteiro – que costura e direciona como os atores desempenharão seus papéis em um novo contexto.

    Hora de dar nome e crédito à proposta apresentada acima. DCI, de Data, Context and Interaction, é o nome da criança. Criança mesmo, que mal tem cinco anos de vida. A primeira parte, Data (Dados), representa a estrutura (o espaço). Já as Interações representam as finalidades, a arquitetura funcional. E o Contexto, por fim, junta tudo. Este paradigma foi sugerido por Trygve Reenskaug, sujeito que tem em seu currículo outro padrão arquitetônico, amplamente conhecido e aceito: o MVC (Model-View-Controller). Já havia apresentado o tema aqui, quando comentei o livro “Lean Architecture“, de James Coplien e Gertrud Bjørnvig. Para você que quer ver e experimentar um pouco de código, creio que este livro seja o melhor ponto de partida.

    UMA Arquitetura

    Muito provavelmente é pura burrice de minha parte, mas quando vejo (de soslaio) altos papos sobre DDD (Domain-Driven Design), DSL’s (Domain-Specific Language) e afins, enxergo pouco ou nenhum NEGÓCIO. Eu sei, os conceitos são amplos demais e não pretendem apenas tratar de sistemas para negócios. Mas eu desconfio que um pouquinho de proximidade não faria mal nenhum, muito pelo contrário. Por isso o DCI, particularmente da forma como foi trabalhado por Coplien e Bjørnvig, me chamou tanto a atenção. Percebi ali uma nítida preocupação com o domínio, a complexidade e a dinâmica dos negócios. Mais que isso, vi naquela proposta uma extensão lógica e natural – o que tentei demonstrar aqui. Arquitetura do negócio e de sistemas podem ser vistas como UMA única arquitetura. É certo que estou sendo tendencioso e otimista demais. Se DCI demorar tanto quanto o MVC para “pegar”, com certeza não estarei por aqui para ver o resultado. O MVC é de 1978!

    Mas eu sou um incurável otimista. Ao testemunhar como ideias “agile” e “lean” se espalham, fico na esperança de ver mais conversas práticas e pragmáticas ganharem espaço nas agendas de todos os envolvidos com sistemas de informação. Preciso achar espaço para registrar uma preocupação. Será aqui mesmo: não basta ser “ágil” pra caramba e entregar na metade do tempo aquele maravilhoso produto, realizando um pseudo e imediatista valor. Teu ROI (sic), prezada(o) leitora, derretará mais rápido que bolsa de valores em tempos de crise se:

    1. Teu rebento, aquele produto, exigir mudanças estruturais toda vez que o negócio evoluir;
    2. O tempo tornar seu produto ilegível e incompreensível para os olhos de outrem;
    3. Seu produto pedir por duas ou três iterações toda vez que um novo cenário ou papel for necessário.

    É curioso e divertido acompanhar como a combinação dos termos “agile” e “lean” tem evoluído. Enquanto algumas dicotomias caem por terra, surgem novos confrontos e contradições. Coplien e Bjørnvig não hesitaram ao colocar várias lenhas nesta estimulante fogueira. Por exemplo:

    • Pensar antes não significa FAZER antes. E se você é realmente “lean”, você PENSA antes de fazer;
    • Pensar arquitetura != BDUF (Big Design Up Front).
    • Esse papo de postergar uma decisão para o último momento (responsável) é perigoso. Porque é difícil descobrir que momento é esse. Mais lógico é decidir na hora em que a decisão é realmente necessária e pronto.
    • Lean é baseado em “uma cultura de parar ou desacelerar de forma a obter qualidade no primeiro momento e maior produtividade no longo prazo.” (Jeffrey Liker, em “The Toyota Way” – McGraw-Hill, 2004);
    • Pensar “lean” é ver o todo – daí minha preocupação que acabou tornando este artigo um recorde pessoal (2.730 palavras até aqui!). Tentei mostrar como Arquitetura do Negócio e Arquitetura de Sistemas compartilham fundamentos (Espaço, Finalidade) e, principalmente, Intenção;
    • Pensar “lean” é ser sustentável – é ter sincera preocupação com o amanhã, com a evolução de um sistema que responde sem ressalvas nem soluços à dinâmica do negócio;
    • E ser “ágil”, nos ensina o Manifesto, é “responder a mudanças” (além de outras coisas, claro);
    • “TDD (Test-Driven Development) pode deteriorar a arquitetura”; e
    • Como sou um chato incorrigível, vou citar até uma lenha aparentemente menor: o que é mais fácil administrar e entregar, 300 e tantas histórias (User Stories) ou 20 e tantos casos de uso?

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    Céus, quase três mil palavras e você ainda está aqui? Espero que de fato aproveite alguma coisa no meio de tanta prosa. Sabe o que é pior? A sensação de mal ter explorado todas as possibilidades do tema. Pior ainda? Aceitar o fato de que minha contribuição não irá muito além disso aqui. Não vou codificar exemplos e é pouco provável que eu participe, mesmo que como observador, do desenho de uma arquitetura conforme sugerida por Reenskaug, Coplien e Bjørnvig. Resta te pedir que me avise sempre que perceber qualquer coisa parecida passando por perto, ok? Tks!

    Observações:

    1. Trecho da definição de arquitetura proposta por Lúcio Costa e surrupiada da Wikipédia.
    2. Não é lá muito “ágil” esse negócio de chamar pessoas de recursos. É feio, eu admito. Mas, por favor, entenda que no frio da teoria uma pessoa pode ser sim um RECURSO utilizado por uma empresa para determinada finalidade e visando a determinada intenção. O que deveria de fato importar é que a empresa não trate uma pessoa da mesma maneira como trata uma mesa ou um carro enguiçado. Mas tem gente que gosta de briga e não será um recurso nunca! Nem no melhor sentido da palavra.
    3. Por uma questão de brevidade (haha!) me limitei a citar o modelo Estrutura-Comportamento proposto por Jurgen Appelo. Saiba que ele compara sua sugestão com dois modelos um pouco mais conhecidos, o Cynefin proposto por David Snowden e o modelo da Concordância & Certeza (Agreement & Certainty) proposto por Ralph Stacey. Jurgen insiste para que recebamos todas essas propostas sempre com um pé atrás: “todas estão erradas… mas algumas são úteis”.
    4. “Spil-skitse-tegning” é o cartoon que aparece lá no longínquo topo do artigo. Pra variar, é do HikingArtist.
    5. Ah sim, caso interesse, está aqui a apresentação utilizada no Agile Vale 2011. Como alertei a amiga Simone, ela deve ser ininteligível se não acompanhada da prosocopeia acima.

     

  • Sistema de Blindagem Inteligente, Parte II

    Sistema de Blindagem Inteligente, Parte II

    Caso tenha perdido, aqui está a primeira parte. A encerrei relacionando quatro impedimentos para a adoção do Scrum na empresa YYZ (nome alterado). Importante lembrar: mais que ao Scrum, são impedimentos para a realização de sete objetivos da área de TI daquela empresa. O Scrum é só (!) um possível meio de atendê-los. Dos quatro ‘bloqueios’, um é mais crítico: os times consomem aproximadamente 80% de seu tempo cuidando de problemas do dia a dia. Como proteger os times? Há uma forma de blindagem minimamente inteligente? Abaixo, o desenrolar do enrolado causo.

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    O impedimento crítico foi apresentado para uma equipe de coordenadores – quase todos os responsáveis pelos onze times que formam aquela unidade de TI. Seguiu-se um debate sobre alternativas de solução – opções de blindagem.

    A primeira, aparentemente bastante simpática aos coordenadores, considerava a alocação de poucos membros (20%) de cada vertical para o atendimento das demandas emergentes / urgentes. Além disso, todos os times dedicariam cerca de 20% de seu tempo para essas questões. Era, com certeza, a alternativa que menor impacto causaria na estrutura atual.

    O diagrama¹ acima destaca duas restrições principais para a sugestão. A primeira é “matemática”: mesmo que destacássemos 20% dos membros do time mais 20% do tempo de toda a equipe para cuidar dos requisitos urgentes, não seria possível atender todas as demandas (lembre-se: elas consomem atualmente 80% do tempo útil de todo o time). A consequência natural seria o acúmulo de demandas não atendidas, seguido do aumento da insatisfação dos usuários e assim por diante. Além disso, há o aspecto cultural que não pode ser negligenciado. Ele foi destacado na primeira parte: a empresa YYZ tem uma (honorável) política de portas abertas. Todo mundo pode falar com todo mundo praticamente a qualquer hora do dia (e da noite!). Fazer com que os usuários falassem apenas com determinados membros e/ou em período pré-determinado vai contra uma cultura estabelecida de longa data.

    A mesma questão cultural aparece como impedimento para a alternativa #2. Nela, conforme sugerido pelo responsável pela área de TI, todas as demandas seriam encaminhadas para a área de help desk. Muitos dirão que já deveria ser assim. De certa forma, é. A área de suporte da YYZ recebe uma média de seis mil (6k!) chamados por mês, 1500 deles relacionados ao ERP. E consegue fechar (bem) algo em torno de 85% deles. O resto? Sobra para as verticais de negócios. E junta-se aos requisitos que os usuários preferem apresentar de maneira direta (em uma mistura de demandas ditas “evolutivas” com simples alterações de telas, pequenos bugs etc). Como adiantei, há a questão cultural: os usuários não podem ser impedidos de se relacionar com as verticais que os espelham em TI. Mas há uma segunda e mais grave restrição para a segunda alternativa. Falta gente. Mais: falta gente qualificada. Cheguei a sugerir o deslocamento de analistas de negócios e desenvolvedores para lá. Propus engolindo. E engoli seco. Ninguém aceitaria um movimento que tinha cara e jeito de “rebaixamento”, por nobre que seja o serviço de suporte. O treinamento de novos integrantes foi cogitado. Mas, como o diagrama tenta indicar, é coisa que toma tempo. Muito tempo.

    Sobrou a terceira alternativa. Aquela que, como consultor, defendi. Partindo do princípio de que a blindagem total dos times é impossível, não resta outra opção que não seja a criação de um novo time. Um time que seja desconhecido pelo negócio e respectivos representantes. Ou seja, além de blindado ele também é invisível². Desta forma as verticais de negócios cuidariam exclusivamente do cotidiano – atendimento aos usuários e solução de pequenos problemas. Seriam também a porta de entrada para as chamadas “demandas evolutivas”. Para tanto, seguiriam contando com pessoal capaz de executar atividades de análise de negócios. Talvez um pouco mais que isso. O coordenador de cada área poderia vir a ser um Dono do Produto (Product Owner ou simplesmente PO, como queira). Eu sei, eu não curto muito esse papo de dublê de PO. Mas, neste caso, dado o invejável conhecimento do negócio que cada coordenador apresenta, os riscos inerentes ao desenho eram consideravelmente reduzidos. E haveria outro benefício: o novo time seguiria de fato invisível. Mas, quem integraria o novo time?

    Você se lembra que os coordenadores estavam dispostos a “sacrificar” 20% de seu time para cuidar exclusivamente das demandas não previstas? Bom, se pegarmos 20% de cada uma das sete verticais de negócios (que têm, em média, 8 integrantes) mais o time de controle de qualidade (pelo menos 60% dele – seis profissionais) temos uma nova composição com cerca de 17 pessoas. Praticamente 3,5 times de Scrum (considerando o tamanho ideal sugerido: 5 (+/- 2)). Claro, este time seria multidisciplinar, auto-organizado, dono de seus processos e, o mais importante, orientado por um e apenas um Product Backlog. Quase sem querer (querendo!) já atendemos o objetivo #1 da lista que foi apresentada na primeira parte: “Ter uma fila única de demandas”. Dois coelhos, talvez alguns mais, numa única porretada. Parecia tudo muito bom para ser verdade. Quais restrições para esta alternativa foram apresentadas?

    “Esse time não teria real domínio do negócio”, disseram alguns. Oras, para isso existem os PO’s e seus asseclas (analistas de negócios e afins), certo? Além disso, o novo time é formado por gente que já tem, em média, três anos de casa. E são provenientes de todas as verticais de negócios, o que representa um certo conhecimento e visão do todo. Sinceramente, isso não é restrição que se apresente. Porque ela não para em pé. Então, uma segunda restrição – aparentemente mais forte – foi colocada: “O <nome_do_responsável_por_ti> não quer que demandas evolutivas sejam separadas das corretivas”; “Além disso, o <nome_do_responsável_por_ti> não permite em hipótese nenhuma que duas equipes trabalhem nos mesmos artefatos“. Quantos traumas, quantas noites mal dormidas e quantos sistemas bisonhos de controle de versões são necessários para criar restrições tão… sei lá. Prefiro não adjetivar. Assim como preferi não gastar meu tempo com um estudo antropológico daquelas raízes pré-históricas. Me limitei a lembrar Peter Senge: “Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem.”

    Percebi que não se tratava apenas de restrições do <nome_do_responsável_por_ti>. Os próprios coordenadores não gostaram nadinha da ideia de um novo time. Um time que provavelmente viveria sem a figura de um coordenador e que ficaria com o filé, enquanto eles seguiriam com o feijão com arroz do cotidiano. A antipatia deles pela sugestão é perfeitamente compreensível. Mas não é justificável.

    Faltou a eles enxergar um pouquinho além e entender que este desenho, como todos os outros, é temporário. Não entenderam que o novo time seria um “super” prestador de serviços para eles. E faltou acreditar que, com o tempo, o novo time poderia ser gradativamente incorporado às suas unidades. E que isso seria possível tão logo o tempo de resposta fosse reduzido para prazos que excedessem minimamente as expectativas dos usuários; o que os levaria para a fixação de acordos de níveis de serviços (objetivo #4 da lista original). Antes que você me chame de ingênuo e/ou simplório: resumi veredito e consequências.
    {Mas, caso queira explorar um pouco mais esta parte, por favor, comente! Acho que o assunto é bom demais para morrer aqui, só com minhas palavras.}

    Algumas Referências para a Alternativa #3

    Pois é, o artigo está ficando mais longo que o usual. Mas não quero fazê-la(o) esperar por uma terceira parte. Conto com mais um pouco de sua atenção.

    Já tem um bom tempo, creio que quatro ou cinco anos, que li um artigo sobre uma grande mudança que estava acontecendo na Promon. Eles estavam “duplicando” várias gerências. Uma cuidaria do dia a dia. A outra, nova, trabalharia apenas no “amanhã”. Me apaixonei pela ideia mas, infelizmente, não vi mais nada a respeito. Sei lá se foi mantida, muito menos o que conseguiram. Temo que, por considerar apenas os gerentes, a coisa não tenha vingado.

    Mais recentemente começaram a pipocar artigos e teses sobre “organizações ambidestras“. Apesar de algumas interpretações meio tortas e rebuscadas, a proposta central parece ser a mesma: separar o presente do futuro. E fazer com que as organizações trabalhem nas duas frentes com a mesma atenção e dedicação. Não necessariamente com o mesmo volume de recursos. Mas, desejavelmente, com princípios e processos em comum.

    Sinceramente, não vejo alternativa que não passe por uma divisão assim. O problema com esse tipo de mudança é que ela é drástica. O que significa dizer que a resistência a ela será igualmente forte. Pensando Scrum ou, mais precisamente, pensando Lean, não estamos mais falando de Kaizen (melhoria contínua) e sim de Kaikaku (mudança radical). E o que é necessário para a implementação de uma mudança radical? Coragem; sangue frio; apoio dos altos escalões; comprometimento com a solução… A lista é longa e não é estranha para você que conhece mudanças. Por isso vou tocar em um ponto relativamente incomum: quem promove uma mudança radical não alimenta a ilusão de que não haverão “mortos” e feridos. Muitos pularão do barco. E isso não é necessariamente ruim.
    {Está aqui outro ponto que podemos discutir bastante, não?}

    Epílogo

    Se você respeita o jeito Lean de pensar, então sabe que não pode tratar problemas (impedimentos ou bloqueios) com remendos rápidos e muito menos fazer vista grossa para eles. Você deve, literalmente, “parar a linha”, analisar as raízes do problema, encontrar e implantar uma solução para ele. Foi o que aconteceu com este serviço de consultoria. Interrompemos o processo, eu parei meu “relógio”, apresentei e propus discussões sobre os impedimentos. Um mês. Dois meses. Três meses…

    Fiquei sabendo que o <nome_do_responsável_por_ti> foi transferido para outro negócio da YYZ. Não sei dizer se as restrições que ele defendia permaneceram. Creio que não. Mesmo assim, não acredito que minha sugestão tenha uma nova chance. É assim mesmo: quantas vezes já fomos aconselhados a ter uma vida mais saudável, menos sedentária, mais preocupada com o amanhã? E quantas vezes seguimos os conselhos? São poucos os consultores, pais, esposas, médicos e afins que são de fato escutados. Menor ainda é o número dos que recebem prêmios milionários por seu poder de persuasão e objetivos alcançados.

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    Observações:
    1. Não julgue o “diagrama” rabiscado, please! É só um resumo da apresentação das três alternativas e respectivas restrições. E, sim, é um Causal Loop Diagram (Diagrama de Círculos Causais). Caso você não conheça, a “o” (bolinha) ao lado de uma linha significa força (ou feedback) contrário (ou negativo). O “c” significa uma restrição (ou constraint). É uma ferramentinha que, pelo visto, está ganhando novo impulso. Na última segunda vi Jurgen Appelo utilizá-la para mostrar como esse negócio de desenvolver software é “doomed”. Mas pode ser salvo! Craig Larman também usou e abusou dela em seu último livro, “Scaling Lean & Agile Development” (Addison-Wesley, 2009).
    2. O aspecto “invisível” (do novo time) é desejável neste caso específico. Não o indicaria em ambientes que não tenham uma política tão aberta e generosa de “relacionamentos muitos-para-muitos 24×7”. Insisto, na YYZ o time só estaria 100% blindado se fosse “invisível”.
    3. “Trainee hatchings” é o título do cartoon de hoje. Como sempre, foi surrupiado do HikingArtist.
    4. Aquele xampu segue me provocando com o seu “Sistema de Blindagem Inteligente”.
  • Sistema de Blindagem Inteligente, Parte I

    Sistema de Blindagem Inteligente, Parte I

    Não é piada: o “sistema” que dá nome a este post aparece em uma embalagem de xampu. E me incomoda, a cada banho, há algumas semanas. Até xampu consegue fazer uma blindagem inteligente! Então por que seria tão difícil para algumas organizações isolar e proteger, ou seja, blindar um time de projetos? A questão passou a me atazanar com mais frequência depois que publiquei uma breve compilação sobre problemas mais comuns na adoção do Scrum. Aquele artigo passou batido pelo problema. Tentarei corrigi-lo agora. E vou fazê-lo através de um causo real minimamente maquiado por razões óbvias¹.

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    A empresa YYZ, um imenso conglomerado com presença global, desenvolveu seu próprio ERP. Lá se vão anos desde que aquele imenso monolito viu a luz. Ele fora concebido para cuidar do núcleo do negócio e, claro, das finanças. Com o passar do tempo, ganhou inúmeras novas responsabilidades, da produção até a logística de armazenamento e entrega passando por tudo o que é possível existir entre estes polos. Ou, melhor dizendo, quase tudo. Não se aventurou a cuidar do RH, por exemplo. Apenas um detalhe. O fato é que o ERP, cimentado firmemente em um desenho Cliente/Servidor (de duas camadas e milhares de Stored Procedures), é grande. Quase imensurável.

    São onze os times que cuidam da manutenção e evolução do sistema. Sete deles cuidam de verticais específicas, como Vendas, Administração e Produção, por exemplo. Os outros quatro “prestam serviços” para eles. Bem, para dizer a verdade, eles não são vistos assim na maior parte do tempo. Um deles é o Controle de Qualidade. E não é tão comum assim ver este “departamento” sendo percebido ou se apresentando como um “Prestador de Serviços”. A verdade é que ninguém lá dentro precisava de um consultor para informar que a qualidade e seu respectivo controle deveriam ser incorporados aos times. Acho que apenas a própria área de qualidade. Consultor? Retomemos o causo.

    “Paulo, você nos ajuda a implantar o Scrum?” Claro, por que não? Mas, diga aí, por quê? Ops… perguntinha maldita, não? Alguns meses se passaram até que a contratação fosse fechada e, mais importante, até que a perguntinha maledeta fosse respondida:

    1. Ter uma fila única de demandas
    2. Saber o esforço que cada demanda consumiu
    3. Reduzir o tempo de entrega
    4. Fechar acordos de níveis de serviços (SLA) com áreas usuárias
    5. Tornar as demandas visíveis para as áreas usuárias
    6. Ter tempo para o planejamento estratégico
    7. Medir o desempenho dos integrantes das equipes

    Rabisquei o diagrama acima para determinar uma sequência de trabalho. Conclui que a realização do item 3, a redução do tempo de entrega, favoreceria a satisfação de todos os outros requisitos. E que o fechamento de SLA’s (item 4) só seria possível depois que todos os outros objetivos fossem minimamente atingidos. Portanto, o próximo passo era descobrir a razão das entregas serem tão demoradas (60 dias, em média, entre o registro da demanda e sua entrega definitiva para os usuários).

    Não nos custou um dia o diagnóstico dos quatro principais fatores que retardavam as entregas:

    • As especificações, elaboradas por analistas de negócios, são muito extensas (e de pouca ou nenhuma utilidade após as entregas);
    • A área de qualidade só sabe que algo é prioritário quando ouve gritos. No mais, administra uma fila que mistura tudo das sete verticais de negócios. E tem pouca gente para tanto trabalho, apesar de não cobrir 20% dos tipos de testes possíveis;
    • Dada a complexidade da distribuição – várias unidades espalhadas geograficamente – é compilada e entregue apenas uma “versão” por mês; e
    • Os desenvolvedores são atropelados diariamente por problemas, de bugs até o mal entendimento de determinadas funcionalidades pelos usuários, passando pelo que é mais grave: novas demandas urgentes.

    Me sinto à vontade para descrever o causo principalmente porque sei que os quatro problemas acima podem apontar para um sem número de empresas ao redor do globo. Não há nada de particular aqui, o que pode tornar este artigo realmente útil. Voltando para a história.

    Seria relativamente fácil solucionar os três primeiros problemas. Existe um padrão único para especificação de demandas. Requisitos imensos e minúsculos recebem o mesmo tratamento (burocrático), o que não faz sentido. Mais: toda a análise de impacto e definição do “como” (protótipos de telas, lista de alterações nos bancos de dados etc) é realizado pelos analistas de negócios, o que torna a vida dos desenvolvedores um sossego (e uma chatice só). Qualidade, o segundo problema, deveria ser incorporada (de fato e de direito) pelas verticais de negócios. Que deveriam ganhar também autonomia em relação a atualização de versões. Apesar do jeitão monolítico do ERP, vimos que era perfeitamente possível gerar mais de uma versão por mês. Daí a estimar (salivando) que seria possível uma redução de 60 para 15 dias do tempo médio de entregas foi um pulinho. Ingênuo pulinho.

    O quarto problema – o atropelo das verticais de negócios por questões do dia a dia – se apresentou monstruoso logo no primeiro dia da experiência com o Scrum. A empresa YYZ tem uma bela política de “portas abertas” para todos. Aliás, mal existem portas (e paredes). O que gera um efeito dramático na área de TI: usuários aparecem a qualquer momento com seus choramingos e requisitos. E não atendê-los está fora de questão.

    “Oras, Paulo, parece que fazes tormenta numa pequena caneca d’água! Não bastaria separar alguém do time ou parte do tempo de todo o time para o atendimento das demandas imprevisíveis?” Como, respondo perguntando, em um cenário onde elas consomem cerca de 80% do tempo útil de toda a equipe?

    O papo segue na parte II. Inté!

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    Observações:

    1. Não revelo a identidade de meus clientes de consultoria exatamente para ter a liberdade de tratá-los como causos, aqui no {finito} e em meus cursos e palestras.
    2. Não, o xampu com “Sistema de Blindagem Inteligente” não é meu, ok?
    3. “getting away from it all” é outro cartoon que surrupio do HikingArtist.com

     

  • Lean Architecture

    Lean Architecture

    Autores: James O. Coplien e Gertrud Bjørnvig. Gertrud tem mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas e é especialista em requisitos Ágeis. James é pioneiro em projetos OO, padrões de arquitetura e desenvolvimento Ágil de software. É autor, dentre outros títulos, de “Organizational Patterns of Agile Software Development” (Prentice-Hall, 2004).

    Editora: Wiley (2010).

    Site: LeanSoftwareArchitecture.com

    Do que se trata: Arquitetura de Software, pensada e construída segundo princípios Lean e Agile.

    Indicado para: Arquitetos, Desenvolvedores e afins. Sim, eu entrei de gaiato no navio (porque há tempos não arquiteto nem programo). Mas gostei do que vi, como testemunho abaixo.

    Contra-indicações: Quem não conhecer o mínimo de OO, arquitetura de software e que tais sentirá uma certa dificuldade. Quem acha que arquitetura é burocracia, BDUF ou conversa pra boi dormir terá dois tipos de reação: espanto (positivo) ou um notável desconforto. Indiferente, acho que ninguém fica.

    Breve resenha: Eu não pego um livro (técnico) que não fale sobre o que precisa ser feito e/ou gerenciamento desde os idos de 2005 e 2006, quando cismei de estudar e falar sobre SOA, Reuso e afins. Acontece que o choque do livro anterior, “Management 3.0“, foi forte demais. Vai demorar para outro livro sobre o tema me abalar tanto. Resolvi mudar de assunto. E decidi que era hora de ver o que o “outro lado” anda fazendo. Não pesquisei muito até decidir pelo livro do Coplien e da Gertrud. Mesmo sabendo que encontraria linhas de código (em Java, C++, Ruby e outras) e conceitos que talvez fossem grandes demais para minha cabecinha.

    O que me chamou a atenção foi exatamente a presença da Gertrud como co-autora, dada sua especialização em requisitos. Desconfiei que não seria um livro tradicional sobre arquitetura de software. E estava certo. Vou arriscar um resumo em um parágrafo:

    Se você é verdadeiramente Ágil, a arquitetura projetada por ti deve saber acomodar mudanças. Não só em tempo de projeto, mas durante todo o ciclo de vida de um sistema. Para tal, desde o início você deve saber distinguir coisas que mudam com menos frequência daquelas que mudam ‘quase todo dia’. Os autores sugerem uma divisão bem simples: O-que-o-Sistema-É é uma parte mais estável, é a forma – o pensamento do usuário; O-que-o-Sistema-Faz é a porção mais dinâmica, mais suscetível a mudanças, é o comportamento – a ação do usuário. O respeito pelo ‘modelo mental do usuário’ e a preocupação em fazer com que todos os elementos da arquitetura sejam representações fiéis deste modelo guiam todo o livro. Os letrados a antenados já devem ter desconfiado que esse papo todo desemboca no uso dos padrões MVC-U (Model-View-Controller-User. Não se incomode, é o mesmo velho MVC demonstrando simpatia pela parte mais importante do problema) e seu novo complemento chamado DCI (Data, Context and Interaction), duas crias de Trygve Reenskaug.

    Resumo dado, tempo para outras considerações. Sim, esse papo de “representação fiel do modelo mental do usuário” rola, sem muito sucesso, desde a segunda metade da década de 1960 (quando surgiu OO). E sim, letrados e antenados não devem ver muito valor no livro. Como eles não são tantos assim, como atestam as aplicações que vemos por aí, o livro deve atrair um bom público. O público nerd, tratado exatamente desta maneira no texto, deve se satisfazer com as dezenas de páginas (de um total de 357) com puro código. Além de três capítulos nomeados “Coding it Up …”, o livro dispõe de seis apêndices tratando um mesmo exemplo em Scala, Python, C#, Ruby, Qi4j (segundo os autores, a melhor forma de implementar DCI em Java) e Squeak. E, como já coloquei, C++ e Java não são ignoradas. Se eu curti esse tanto de código? Olha, deu pra lembrar porque não programo mais. Mas, o código é bonito, elegante.

    Aliás, a proposta como um todo é bonita (e ver Beleza em coisas assim é atestado inconteste de que um pouco de sangue nerd ainda corre nestas veias). Sempre avalio uma sugestão de arquitetura através da tríade vitruviana: firmitas (robustez), venustas (beleza) e utilitas (utilidade / funcionalidade). Os autores, pelo menos na teoria, passam no teste do Vitruvius. E insistem em nos lembrar, pelo menos uma dúzia de vezes, a Lei de Conway.

    Para a turma d’o que precisa ser feito: Além do primeiro capítulo, uma Introdução, outros quatro ‘falam’ com a turma do negócio, analistas, donos de produtos e afins. São eles: “3 – Stakeholder Engagement“, “4 – Problem Definition“, “5 – What the System Is, Part I: Lean Architecture” e “7 – What the System Does: System Functionality“. Vou destacar os pontos que mais me chamaram a atenção.

    Gostei muito da separação incondicional de o-que-o-sistema-É de o-que-o-sistema-FAZ. Quando estudamos um negócio, também devemos ter esse tipo de preocupação. Separamos a Visão da Estrutura da Visão dos Processos, cientes da maior complexidade e volatilidade da segunda. Costumo dizer em meus treinamentos que a Visão dos Processos ocupará, no mínimo, 70% do tempo de um analista de negócios. Acontece que a aplicação tradicional ou indisciplinada de conceitos OO, em determinado momento, mistura tudo. Através do padrão DCI essa separação é sempre respeitada. Entre a estrutura (Data, o D de DCI) e o-que-o-sistema-FAZ (Interaction), sempre há um Contexto. E um Contexto é uma representação fiel de… um Caso de Uso!

    Qual não foi minha surpresa quando vi os autores ‘ressuscitando’ as Especificações de Casos de Uso. Segundo eles, de forma bem direta, o mundo Ágil reinventou a roda com as Histórias de Usuários e todos os seus ‘complementos’ (Mapas de Histórias, Dependências, Restrições, Test Cases etc). Casos de Uso oferecem, segundo os autores, consolidação de todas as informações necessárias para a construção d’o-que-o-sistema-FAZ. Há muito em comum entre a sugestão do livro e o modelo de casos de uso que aplico. Por exemplo: “O Fluxo Principal não deve ter mais que 7 passos!”; “Questões sobre interface do usuário e projeto do sistema são melhor representadas em outras ferramentas, não em casos de uso“. E por aí vai. E vai tão longe que merecerá um artigo específico.

    Por ora, fica minha curiosidade em saber como os desenvolvedores tupiniquins estão vendo a proposta. Fiz uma breve pesquisa no Google e em alguns grupos de discussão e não vi uma única menção ao termo DCI. Como a comunidade Ruby só faz crescer por aqui, pensei que acharia algo. Mas talvez eu não tenha procurado direito. Lá fora as reações são variadas e algumas bem iradas, como mostra esta thread. Aliás, estou para ver o dia em que novas ideias de nossa área não virarão um Fla X Flu.

    Enfim, duas coisinhas que me incomodaram: i) Não há um único diagrama UML no livro. Mesmo que os autores defendam fervorosamente a ‘modelagem com código’, deveriam entender que um ou outro diagraminha poderia facilitar a compreensão de alguns conceitos; ii) SOA morreu? Sinceramente, não esperava ler um livro sobre arquitetura de software escrito em 2010 que praticamente passa em branco pelo assunto. Os autores até justificaram no início do livro a ausência, mas não foram muito convincentes. Ou, de fato, SOA morreu?

  • FDP – Sprint Review II

    Prometi esta segunda revisão para a semana passada. Mas a agenda e o medo de que meu entusiasmo contaminasse a avaliação me impediram. Entusiasmo? Sim – o evento foi bom pra caramba! Tanto que só consegui baixar a adrenalina lá pelas duas da matina, depois de incontáveis rodadas de chopps. Agora, com o espírito crítico devidamente calibrado, tentarei escrever uma honesta prestação de contas.

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    Tivemos cinquenta participantes. Me lembrei das primeiras edições do FAN. Já chegamos a atender setenta pessoas, um número pra lá de exagerado em eventos desta natureza. Mas a quantidade de pessoas não comprometeu em nada o curso, pelo contrário. Criou um clima de trabalho onde todos pareciam realmente motivados. E mesmo aqueles que tradicionalmente gostam de ficar quietos em seu canto colocaram a mão na massa. Grupos de 6~8 pessoas emulavam times Scrum. E em um time Scrum é difícil alguém fingir que está trabalhando.

    Comecei o evento confessando um ‘frio na barriga’ mais gelado que o normal. Era uma estreia. De um programa que fez algumas apostas arriscadas: i) ‘Esticar’ o framework Scrum de forma a contemplar as etapas de Visualização e Especulação (criação da Visão do Produto; planejamento de Releases; definição da primeira versão do Backlog do Produto); e ii) Reapresentar componentes básicos do Scrum, criticando alguns pontos dos checklists oficiais.

    Não eram pré-requisitos para participar do evento o conhecimento ou experiência com o Scrum. Pouco mais da metade da plateia já trabalhava com o Scrum. Foi de parte deles que ouvi alguns “ah’s!”. Tipo: “não foi bem assim que nos ensinaram, mas acho que é disso mesmo que a gente tá sentindo falta”. Como coloquei na revisão anterior, os trabalhos clássicos sobre o Scrum partem de uma Visão pré-estabelecida. Apesar dos alertas (que não são poucos), muitos acreditam que o trabalho começa ali, traçando histórias e empilhando-as em um backlog. É preciso reforçar que um backlog frouxo, fruto de uma visão embaçada, é um dos principais suspeitos em implementações Scrum que “não vingam”.

    Mas eu errei na segunda aposta. Não na reapresentação (dos componentes básicos do Scrum), mas no momento. Segundo avaliação da própria turma – ao vivo e tête-à-tête – eu deveria ter concentrado tal apresentação no início do curso, quando optei por um simples “Scrum em 15 minutos” Ao salpicar estas revisões no decorrer do curso e, principalmente, por acumular boa parte delas no finalzinho do dia, acabei quebrando o ritmo (e o clima). A turma vinha quente de três atividades consecutivas, com a mente centrada no projeto e, de repente, vê seu pique freado por uma sequência de “blá-blá-blás”. Insisto: bla-blá-blá necessário, porém mal posicionado. Mensagem que não esquecerei nunca mais: coloque toda a parte “chata” do evento no período da manhã – o pessoal prefere “chatice” concentrada do que diluída. Mas não abrem mão dela, da tal “teoria”.

    Assim como não abrem mão de exemplos. Alguns participantes sugeriram a apresentação de resultados pré-elaborados. Não curto isso, porque eles são naturalmente artificiais (hehe!). Mas entendo a necessidade. E tentarei saciá-la através da demonstração dos resultados pelos próprios grupos. Contribuo mais criticando os resultados do que apresentando um só meu. O problema é o cronograma…

    A outra dica / reclamação principal eu já esperava: um dia é muito pouco! Praticamente não tivemos atropelos – cancelamos apenas uma atividade prática – e todo o programa (“teórico”) foi cumprido. Eram 17h55 quando a turma foi “dispensada”. Mas ficou – se não em todos, na grande maioria – a sensação de “quero mais”. Eles queriam tempo para debater cada exercício, ver exemplos e trocar experiências entre os grupos. Apenas estes pequenos reviews exigiriam algo em torno de duas horas adicionais. Por um único motivo (custos!), meu parceiro e eu gostaríamos de manter o FDP com carga de 7 horas. Somos voto vencido. Precisarei de um tempinho para redesenhar a oficina – não gostaria de repetir a fórmula dos dois dias consecutivos já consagrada no FAN. Sei lá porque mas não gostaria.

    Um ponto chamou a atenção de quem já tinha mais experiência com Scrum: a preocupação com a definição e medição do *Valor*. Em uma pequena grande série de artigos, publicada no meio do ano, eu já havia adiantado parte de minhas ideias. Surrupiei sugestões do Jim Highsmith e as misturei com técnicas que já utilizava (particularmente com a Matriz hiper-mega-super Simples de Priorização). A montagem e priorização do backlog do produto não é uma atividade trivial. Tentei mostrar como a definição do Valor e o debate sobre a complexidade ou riscos técnicos podem (ou devem) acontecer no mesmo momento e com envolvimento de todos – DP, ScrumMaster e Time – inclusive de outros representantes das áreas usuárias. Aquela tal matriz nasce neste encontro. E facilita demais a montagem de um Backlog.

    Por incrível que possa parecer, a percepção do *Valor* (do que o negócio ganhará com aquele produto) parece ser difícil. A impressão que fica é que as pessoas não têm o costume de falar sobre isso. Muito menos de tratar tal definição como O fator crítico de sucesso para um projeto. Aliás, a própria definição de sucesso ou fracasso depende desta definição. Eu até tentava compreender quando notava essa dificuldade em Analistas de Negócios. Agora, falando com Donos de Produtos, a luz vermelha piscou e a sirene berrou.

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    A estreia do FDP ficou muito acima de minhas expectativas. Com certeza foi “sorte de estreiante”. E não tenho dúvidas de que a turma destoou: era muito boa e muito participativa. Já encontrei várias assim no FAN. E é pela experiência com ele que sei que encontrarei turmas mais arredias, selvagens, sonolentas ou simplesmente meio-desligadas. Só espero que elas não apareçam logo na segunda ou terceira edições. Prefiro encontrá-las quando a oficina estiver um pouquinho menos verde.

    Assim como aconteceu com o FAN, tentarei registrar aqui todo o processo de maturação. Transparência ingênua? Não! A certeza de que só o seu feedback pode fazer o FDP amadurecer de fato. Aos que já participaram e seguirão participando meu sincero agradecimento. Inté!

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    Observações:

    1. Cometi uma injustiça danada na lista de referências bibliográficas publicada na primeira revisão. Me esqueci de mencionar o livro “Scrum Product Ownership“, de Bob Galen (RGCG, 2009). Foram os seus escritos que motivaram e inspiraram boa parte das “licenças poéticas” do FDP. Forma, com”Agile Project Management“, de Jim Highsmith, e “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler, a base para a Formação de Donos de Produtos. Ou seja, a base (teórica) do FDP.
    2. Todas as fotos publicadas neste artigo foram tiradas pelo fiel escudeiro e parceiro Anderson Oliveira, da Tempo Real Eventos. O cara tá ficando bom nisso! Outras fotos podem ser vistas no Flickr.

  • FDP – Sprint Review I

    No artigo que escrevi sobre “O Dono do Produto” prometi mostrar um pouco mais sobre a oficina “Formação de Donos de Produtos“. Vou fazê-lo em duas partes. Na próxima semana, logo após a estreia, publicarei uma prestação de contas com avaliações dos participantes. Hoje, neste primeiro Sprint Review, tentarei explicar a mecânica e filosofia do evento.

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    Um treinamento sobre Scrum ou fortemente baseado nele, como é o caso do FDP, deveria ser planejado, construído e apresentado como produto de um esforço guiado pelo próprio Scrum. Sem artimanhas ou enfeites baratos – ou até com alguns deles, como mostrarei na sequência – mas preocupando-se e ocupando-se com a experiência e a contínua melhoria do produto. Daí a necessidade de aparição aqui e das possíveis conversas que virão. Daí o fato da última atividade prevista, de um total de sete, ser uma revisão informal do próprio evento. As fichas de avaliação, por exigência do parceiro, seguirão existindo. Mas todos os participantes serão convidados para um Sprint Review no final do dia. Papo informal que deve escorregar para um etílico happy-hour. Mas é papo sério!

    Ainda são poucos os trabalhos, livros e eventos dirigidos especificamente para os Donos de Produtos (DP’s). Meu trabalho de exploração, além das experiências práticas, se baseou principalmente em dez títulos (apresentados no final deste artigo). Como adiantei no programa e em outros lugares, esta oficina está repleta de “licenças poéticas”. Explico: apesar de respeitar integralmente as diretrizes do Scrum e práticas mais aceitas (ou comuns), precisei adaptar e incluir várias coisinhas que são ignoradas pela gramática oficial do framework.

    Dediquei especial atenção ao momento inicial de um projeto. E incorporei elementos do framework APM (Agile Project Management) apresentado por Jim Highsmith no livro homônimo. As etapas de Visualização (Envision) e Especulação (Speculate) são cruciais para o DP. Mas elas são ignoradas em trabalhos clássicos sobre métodos ágeis ou mesmo sobre Scrum. A grande maioria deles parte de uma Visão já existente e não se preocupa em mostrar como ela é construída. Por isso dediquei dois “capítulos” do programa só para isso, “O Produto” e “Roadmaps, Releases, Sprints…”. Os participantes vão elaborar a Visão de um produto e derivar dela o Backlog do Produto. Das seis atividades práticas, quatro têm esta finalidade.

    Outro relativo “buraco negro” da gramática oficial do Scrum é a definição do Valor: a relevância de determinada funcionalidade, requisito, história ou tarefa para o negócio ou para a realização do produto. Incorporei parte do método que sugiro no FAN, mas o temperei com o algoritmo de definição de Pontos de Valor também sugerido por Jim Highsmith. Gostei tanto da brincadeira que adaptei o Planning Poker para o debate sobre o Valor de cada item do Backlog. Os participantes ganharão um jogo de cartas personalizado. Para a definição de pontos de valor utilizamos um conjunto menor da escala de Fibonacci. Mas, como já estava com a mão na massa mesmo, fiz um baralho que pode ser utilizado no Planning Poker tradicional.

    Aliás, o baralho é um dos “enfeites baratos” que citei acima. Aquilo que chamei de “Kit do DP Moderno” também é composto por fichas para anotação de Histórias de Usuários, um modelinho para especificação de Casos de Uso (mesmo utilizado no FAN), um Risque & Rabisque com um Quadro Scrum e, claro, post-it’s.

    Os enfeites, que pra falar a verdade não são assim tão baratos, evitam improvisos e perda de tempo. E são ferramentas que o DP utilizará em seu dia a dia. Mas ai de quem aparecer na oficina só para ganhar brinquedinhos.

    Não é fácil consolidar em um evento com sete horas de duração uma boa simulação da vida de um DP em um projeto. Só a primeira execução me dará uma boa noção da distribuição do tempo, mas eu estimo que teremos algo entre 2h30 e 3 horas de atividades práticas. É pouco, eu reconheço. E está aqui o principal ponto de extensão (para uma possível versão com carga horária maior).

    Já sei que estamos com sala praticamente lotada (40+ inscritos). Levarei também alguns convidados – gente que não pisa em cascas de ovos quando vai me criticar. É um feedback mais que necessário para um evento totalmente novo. Resta torcer para que eu não tenha cometido muitos erros. Na próxima semana eu conto o resultado. Inté!

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    Os Principais Livros Utilizados:

    • Agile Project Management – Second Edition
      Jim Highsmith | Addison-Wesley (2010)
    • Agile Product Management with Scrum
      Roman Pichler | Addison-Wesley (2010)
    • Kanban e Scrum – Obtendo o Melhor de Ambos
      Henrik Knibert e Mattias Skarin | InfoQ (2009)
    • Succeeding with Agile
      Mike Cohn | Addison-Wesley (2010)
    • Agile Estimating and Planning
      Mike Cohn | Prentice-Hall (2006)
    • Coaching Agile Teams
      Lyssa Adkins | Addison-Wesley (2010)
    • Subject to Change
      Peter Merholz et al | O’Reilly (2008)
    • REWORK
      Jason Fried e David H. Hansson | Crown Business (2010)
    • Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos
      James M. Morgan e Jeffrey K. Liker | Bookman (2006)

    A imagem utilizada neste artigo, “Walking in Circles“, é de HikingArtist.com.

  • Museu de Grandes Novidades

    Finalmente encerro a série de artigos onde tentei transcrever a palestra “O Futuro Não é Mais como Era Antigamente“. Este trabalho foi desenvolvido para o Seminário Engenharia de Software promovido pela Tempo Real Eventos. Para minha surpresa ele foi encomendado por algumas empresas, o que resultará em sua promoção para o status de Produto. Não do finito, mas de seu co-irmão que está brotando das cinzas com renovados propósitos. Assunto para outra hora.

    Hoje quero falar sobre o terceiro e último módulo daquela palestra, sobre o nosso “Museu de Grandes Novidades”. O primeiro módulo falava de pessoas e times e foi registrado aqui nos artigos “O Clube da Esquina Globalizada” e “O Cubículo Global“. O segundo tratou de tecnologias e arquitetura corporativa, tema que mereceu duas entradas: “(Pensando Alto sobre) Arquitetura Corporativa” e “Arquitetura do Negócio“. O prato quente é servido no final e o tal “Museu” foi a figura selecionada para puxar assunto sobre processos (metodologias) e projetos. Sim, eu esperava reações ruins entre as boas e indiferentes: “No size fits all!” Aliás, quem abre o tema com o slide abaixo não pode esperar coisa muito diferente, né?

    O “outras relíquias” do título indica a existência de um slide anterior. Verdadeira jóia: a certidão de nascimento do modelo ‘Cascata’. Mas, peraí: queria eu requentar debate tão chato e batido? Não era a intenção. E tento aplacar ânimos dizendo se tratar de um ‘Museu’, não de uma lixeira. Guardamos em um museu coisas que merecem ser vistas, lembradas e estudadas. Mostramos em um museu peças que têm valor. Preciso reforçar a questão que repeti várias vezes na palestra e que rotulei como ‘retórica’ (só pra tentar provar o contrário): nossas teorias (sobre engenharia de software) resistem ao confronto com as pessoas e tecnologias de hoje? Quantas ou quais sobreviveriam de fato? Minha cara e meu caro, se eu tivesse a resposta não estaria aqui, gastando o seu e o meu tempo.

    Também não se trata da elucubração isolada de um mineiro de Varginha que desfila lorotas nas horas vagas. O SEMAT (Software Engineering Method and Theory), que tem entre seus signatários algumas das pessoas que mais contribuíram com a área em todos os tempos, afirma com todas as letras em sua “chamada para a ação” que aquilo que conhecemos (conhecemos?) sobre engenharia de software encontra-se num perigoso e escuro mato sem cachorro porque:

    • Está repleta de modas e tendências, coisa que não combina com *engenharia*;
    • Está carente de uma base teórica forte e amplamente aceita;
    • Está abarrotada de métodos e variações com diferenças pouco compreendidas e artificialmente aumentadas;
    • Está pobre-pobre-pobre-de-marré-marré-marré em termos de avaliações e validações. Cada um fala que seu “método” funciona e pronto; e
    • Há uma divisão entre práticas da indústria e pesquisas da academia.

    Não consigo pensar em nenhuma outra área do conhecimento humano que tenha passado por algo semelhante. Repare bem: um grupo de pessoas que escreveu os livros e nos ensinou engenharia de software nos últimos 40 anos concordou com um diagnóstico nada favorável do nosso estágio atual. Repare também que entre os signatários existem representantes de todas as “escolas” relevantes, da extrema-direita até a extrema-esquerda. Hã.. ok. Alguns caras da extrema-esquerda que inicialmente concordaram com o diagnóstico tiraram o time de campo quando viram que o papo centro-direitista não os agradaria nem um pouco. Não importa. E também não creio que o SEMAT, pelo andar da carruagem, gere algum resultado. Mas o estrago está ou deveria estar feito. Ou alguém não concorda com o diagnóstico apresentado?

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    Definitivamente, minha intenção não é promover o bilionésimo papo besta sobre “cascateiros X agilistas”. Acontece que, tanto no evento aberto quanto em um fechado, teve gente que se sentiu pessoalmente atacada pelo conteúdo e, desconfio, pelo tom utilizado.

    Uma pessoa que participou da edição fechada desta palestra no último dia 9/11 manifestou enorme descontentamento com o evento. Detalhe: ela registrou sua insatisfação na forma de um comentário no último artigo publicado. Outros detalhes: utilizando nome falso, insinuando uma insatisfação geral e, indevidamente, registrando um link para o site da empresa contratante. Empresa que solicitou a remoção do comentário ou, no mínimo, do link que a identificava. Nunca cogitei a censura ao comentário (blog que é blog não modera nem censura). Mas, claro, retirei a referência para a empresa. Pela atenção, pelo time e pela rapidez na resposta, a empresa não merecia ver seu nome associado a comportamento tão feio e desonesto.

    Já fui atacado de quase tudo quanto é jeito pelas ideias que defendo e pelo que critico. Na grande maioria das vezes o ataque ou resposta, mesmo os mais agressivos, não é covarde. Não é anônimo. É o mínimo que se espera, certo?

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    Já escrevi por aqui que esta palestra é uma coletânea de temas que, por vários motivos, repousavam em minha gaveta. Pra ser sincero, não acreditava na viabilidade dos temas (em termos econômicos e políticos, hehe). Estouro champanhe quando erro assim. Além da apresentação para quase 100 profissionais de uma mesma empresa, ontem tive a chance de levar o mesmo papo para um território que parecia ser, no mínimo, inusitado. Ganhei um belíssimo presente da Profa. Renate Landshoff: a oportunidade de apresentar “O Futuro não é mais…”  para duas turmas do curso de graduação em Biblioteconomia da FESPSP (Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo). Além da bela e antenada turma, contei com a enriquecedora presença de Sérgio Storch. Não vou tentar explicar agora o exótico mashup que se desenha. Mas algumas pistas você encontrará neste artigo da Profa. Renate (e respectivos comentários).

    “Beans“, a foto utilizada neste artigo, é de autoria de Naomi Ibuki e foi obtida no Flickr.

  • O Dono do Produto

    Tão ou mais complicado do que criar o produto – em meu caso, um treinamento – será o trabalho de ‘criar’ uma freguesia para ele. Sei que o FDP¹(Formação de Donos de Produtos) atrairá gente letrada e com experiência em projetos de software. Ok. Entendo que a maioria delas não vai desempenhar o papel e sim apoiar e orientar os profissionais que o farão. O treinamento deve contemplar esta modalidade de uso e o faz². Mas eu também sei que o evento não será legal se não contar com “não-letrados”, gente que não seja de TI e sim do negócio. Este treinamento foi desenhado principalmente para eles, nossos (frequentemente) mal compreendidos e (invariavelmente) mal tratados usuários. Ok, sei que não vou atrai-los com demagogia barata. Antes de mais nada, é preciso explicar melhor quem é esse tal de Dono do Produto (ou Product Owner), o que ele faz, como, porque etc. É o que tento com este artigo.

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    O dono do produto é O Cara. O cara que deve gerenciar o escopo de um projeto e garantir que o produto criado realmente gerará valor para o negócio. Do glossário oficial não consta o termo “escopo do projeto” e sim “Product Backlog”. Aqui, para desagradar a gregos e troianos, vamos chamar esse trem de Pauta. Antes que você tenhas ideias criativas e/ou nocivas, retomemos o fio da meada. O dono do produto, como o próprio nome confessa, tem a palavra final sobre funcionalidades, características e formato da obra gerada pelo projeto. E, acima de tudo, ele deve garantir que o produto atenda os objetivos pré-estabelecidos, ou seja, que ele gere valor. Peço sua atenção para o termo “pré-estabelecidos”. Obrigado. Já já conversaremos sobre isso.

    O dono do produto (DP daqui pra frente) deve ser do negócio. Aqui temos duas possibilidades. Se o produto destina-se para uso interno, então o DP será um representante de todos os usuários. Dele será exigido domínio do problema que o produto ajudará a resolver. Ele será escolhido não só pelo (amplo e profundo) conhecimento que detém, mas também pelo bom relacionamento com todas as outras partes interessadas. Deve ser reconhecido e merecedor da autonomia que receberá.

    Quando o produto é dirigido para o público externo, então o DP pode ser o próprio gerente do produto, quando existir, ou então um representante da área de marketing da empresa. É interessante notar que neste contexto o DP, na maioria das vezes, não cuidará de apenas um projeto mas de todo o ciclo de vida de um produto. Desconfio que seja uma possibilidade pouco aproveitada em solo tupiniquim.

    Do DP espera-se autoridade e autonomia em todas as decisões sobre o escopo do produto e as prioridades do projeto. Dele será cobrada disponibilidade para atender os demais membros da equipe do projeto. Recomenda-se que ele dedique, no mínimo, uma hora por dia ao projeto.

    Um DP por Projeto – Um Projeto por DP

    Por óbvio que pareça, é preciso dizer que cada projeto, cada produto tem um e apenas um dono. Invertendo a equação pisamos em terreno não tão óbvio: um DP deveria cuidar de apenas um projeto. Dois, no máximo. E desde que sejam pequenos. As empresas de Pindorama têm a péssima mania de jogar em seus profissionais uma carga de trabalho exagerada. Os profissionais de Pindorama têm o péssimo costume de tentar equilibrar em seus ombros uma carga de trabalho muito além de sua capacidade de entrega. Daí a relevância deste parágrafo.

    Um ponto não tão claro que só agora ganha a devida relevância é a solidão do DP. Segundo algumas interpretações, esta seria função de uma só pessoa. Uma visão mais prática e pragmática nos abre outras possibilidades. O DP pode ser uma pessoa sem disponibilidade para entrevistar n usuários, detalhar n cenários, responder n dúvidas do time etc. Pode ser muito n para uma pessoa só. Por isso autores como Jim Highsmith e Roman Pichler sugerem a existência ou necessidade de um Time do Produto³. Este time, como já foi apresentado aqui no finito, pode ser composto por analistas de negócios, consultores, especialistas no domínio e outros usuários ou partes interessadas. Cabe ao DP manifestar a necessidade de apoio. E ele não pode ser constrangido por dogmas bobos. Ele é o *dono* e, como tal, deve saber do que precisa para fazer seu trabalho bem feito.

    Colocado e Falante

    De boa que é, merece repeteco uma afirmação que fiz em artigo recente: “é o olho do dono que engorda o boi”. Colocando de outra forma: não há DP distante ou remoto. No mundo ideal ele ocupa a mesma sala dos outros integrantes do time. No mundo real ele deve visitar esta sala pelo menos uma vez por dia. E permanecer lá, à disposição e sem interrupções (celular desligado, please!), por pelo menos uma hora.

    Quando apostamos na figura de um DP estamos fazendo uma aposta bem maior: no valor do conhecimento tácito, na eficácia das conversas. Ou, como colocou um freguês, “estamos trocando 10 páginas de documentação por 10 minutos de prosa”. Se o DP não tiver disponibilidade e não for onde o time está não há conversas. Se elas não ocorrem então perdemos a aposta. Simples assim.

    O Passo Esquecido

    Este é o título de um dos capítulos do FAN. Descreve aquele fundamental e mal tratado momento que ocorre entre o entendimento de um problema e o desenvolvimento de sua solução. Aqui ele ganha escopo mais amplo. Trabalhos clássicos que ajudaram a criar e definir o papel do DP – como “Agile Project Management with Scrum“, de Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004) – partem de uma visão do produto já definida. Sim, agora estou falando sobre aqueles “objetivos pré-estabelecidos” para os quais chamei sua atenção lá no início do artigo. É razoável supor que o DP participará da criação da visão do produto do qual é *dono*, não? Não me pergunte porque aqueles trabalhos ignoram este momento. Eu não saberia responder. Não sem uma considerável dose de veneno.

    Os conhecimentos do DP são mais exigidos nos momentos iniciais do projeto. Será um sinal de sanidade do projeto a decrescente dependência dos outros membros do time em relação ao DP. Significará que o conhecimento realmente se espalhou pela equipe. Todos passarão a demonstrar de razoável a impecável domínio do problema que tentam resolver. O que não pode significar, de forma alguma, o afastamento ou distanciamento do DP. Ele sempre terá responsabilidade pela manutenção e priorização da Pauta do projeto, do primeiro ao último dia do projeto. E, claro, é ele quem aceita ou não o resultado de cada iteração (ou sprint).

    Os Passos Executados

    Como já vimos, o DP tem duas grandes responsabilidades em um projeto: i) Definir a Visão do Produto e respectiva Pauta – funcionalidades e características de um produto. Fica subentendido aqui que a Pauta é formada por itens devidamente priorizados e que a priorização também é responsabilidade exclusiva do DP; e ii) Garantir que o produto em gestação está definitivamente a caminho de realizar os objetivos do negócio. Cada responsabilidade compreende um conjunto de atividades que fica a cargo do DP.

    A Pauta (lembre-se, o Product Backlog segundo gramáticas oficiais) deriva da Visão do Produto. A criação de ambas é responsabilidade do DP. Espera-se que a Visão, normalmente de alto nível (2km X 2cm…), seja estável durante todo o projeto. Ela explica funcionalidades e características gerais do produto, além de oficializar restrições (escopo, prazos e custos). A visão deve mostrar, principalmente, como o produto gerará valor para o negócio.

    Já a Pauta será desenvolvida de maneira iterativa e incremental. O DP e o time se preocuparão em detalhar apenas os itens necessários no horizonte pré-fixado (da iteração ou sprint). Uma iteração geralmente dura duas ou quatro semanas. Projetos estressados (complexos em sua porção negócio ou tecnologia ou ambas) devem utilizar a primeira opção. Projetos tranquilos se contentam com a calmaria dos ciclos de trinta dias. Espera-se que o DP (e seu opcional Time de Produto) esteja trabalhando no entendimento e detalhamento dos itens que comporão a pauta da iteração imediatamente posterior. Particularidades do projeto, da organização ou a velocidade do time podem pedir que o DP trabalhe com duas ou até três iterações de antecedência. É importante notar que isso não pode significar, em hipótese nenhuma, o não atendimento do time na iteração atual – dirimindo dúvidas e verificando a realização do produto, principalmente.

    Praticamente todos os proponentes de métodos que utilizam a figura do DP sugerem que os itens que compõem a Pauta sejam redigidos na forma de Histórias de Usuários (ou User Stories). Este padrão “força” a realização de conversas. É importante que o DP saiba que existem alternativas (casos de uso, por exemplo) e que ele deve optar pelo formato que lhe deixe mais confortável. Algumas organizações precisam de um pouco mais de formalidade (aka Documentação), por razões mil (sendo que 989 são bullshitagem/burocracia pura). Dependendo de suas exigências, parte do time pode ser destacado para atendê-las. Colocando de outra maneira: da porta (da sala do time de projetos) pra fora é oferecida uma documentação mais formal; Da porta para dentro o time pode optar por um padrão de conversas mais informal e leve. Um bom DP saberá lidar com as duas modalidades de comunicação.

    Em inglês fala-se que o DP é responsável por “grooming the product backlog”. Em tradução literal o verbo groom significa preparar, arrumar (ou adestrar cavalos). Acho que, em português, devemos nos contentar com o termo “manutenção da Pauta”. É crucial que o DP saiba que a Pauta é um (documento? artefato? ferramenta? – são tantos termos detestados, tantas emoções desperdiçadas…) Começando de novo: É crucial que o DP saiba que a Pauta é um trem vivo – um negócio que exigirá sua atenção diária. Itens da Pauta (requisitos, histórias ou casos ou…) ganharão ou perderão prioridade; mudanças surgirão (e não serão tratadas como más notícias); erros serão cometidos (e não significarão pena de morte aos seus causadores). Se o DP não administrar (!) diariamente todas as ocorrências as quais estão sujeitas a sua Pauta, me diga: que p%&R@ o cara está fazendo lá?

    Aos Donos com Carinho

    Por tudo isso e mais um tanto é que se diz que a função do DP é a mais crítica e complexa em um projeto guiado pelo framework Scrum. A vida de um DP não é nada fácil. Mas pode ser muito gratificante e edificante (Houaiss: que conduz à virtude). Quem já entregou projetos e viu os olhos dos usuários brilharem (e seus respectivos negócios lucrarem) sabe do que estou falando. A entrega de um produto pelo DP guarda uma satisfação ainda maior, exatamente porque foi ele quem desenhou e de certa maneira conduziu aquela realização. O bom DP sabe que o sucesso deve ser compartilhado por todos que participaram do projeto. Mas lá no fundo ele guarda algo que não confessará: a impressão digital mais notável deixada no produto é sua. Para o bem ou para o mal.

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    Observações:

    1. Foi em um belo boteco de Copacabana, bem servido de chopps, que consegui convencer meu parceiro de que a sigla FDP é filhadaputamente excepcional para uma oficina que se propõe a Formar Donos de Produtos. Além do apelo pop, serve também para peneirar e manter chatos ultrasensíveis bem distantes. Quem não güenta o leve tranco d’uma brincadeira boba demonstra não possuir um requisito mínimo que todo DP deve apresentar: bom humor!
    2. Faço questão de frisar na divulgação do FDP que todo o material didático utilizado está liberado para uso. As restrições são mínimas: i) Agradeça publicamente o autor; ii) Compartilhe o material utilizando a mesma licença; e iii) Se você pretende ganhar algum $ com o material, combine antes a comissão que irá me pagar. Preciso salientar isso porque sei que muitos vão querer replicar o treinamento em suas empresas. Em breve vou mostrar aqui no finito alguns dos itens que vão compor aquilo que estou chamando de “Kit do PO moderno” e que você poderá reutilizar.
    3. De longe já são os dois livros mais citados aqui no finito: “Agile Project Management – Second Edition“, de Jim Highsmith (Addison-Wesley, 2010) e “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler (Addison-Wesley, 2010). Se eu seguir referenciando-os assim periga eu te dispensar de estudá-los. Hehe.. brincadeira.
    4. Aproveitei o artigo para experimentar mais um pouquinho o método do Pensamento Visual. A sequência utilizada para apresentação do DP – quem, quanto, onde, quando, como e porque – obedece as regrinhas dos 6 W’s propostas por Dan Roam em “The Back of the Napkin” (Portfolio, 2008).
    5. A foto utilizada no topo, “Home Market: 1941 in Worthington, Ohio“, é do Don O’Brien.

    Faltou dizer:

    Caramba, ainda estás por aqui? Este artigo está com o dobro do tamanho padrão (2200 palavras!). Mas faltou dizer… Que o DP não é uma exclusividade dos projetos que são guiados pelo framework Scrum. Aliás, não precisa ser uma exclusividade. Ele é uma adaptação, por exemplo, do Engenheiro-Chefe utilizado pela Toyota há décadas. Pode ser visto também como uma exótica e criativa remixagem das funções do gerente de produtos e do gerente de projetos.

    É claro que, apesar das “licenças poéticas”, baseio boa parte de minhas sugestões no DP conforme definido na gramática oficial do Scrum. Mas preciso dizer que a idéia do DP, de boa que é, não deve ficar limitada ao uso do Scrum. Pronto, disse. Inté!

  • Scrum kanbanbanban balangandã

    Conclusão do papo iniciado em “Scrum praticundum burungundum“¹. Naquela primeira parte tentei ilustrar a crescente adoção do Scrum em Pindorama. O texto de hoje se ocupará dos principais problemas enfrentados, possíveis causas e soluções. É necessário lembrar que minhas conclusões não estão baseadas em uma pesquisa estruturada. Elas são fruto de conversas e consultas informais.

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    O Scrum, pequeno e simples que é, não deveria ter significados diferentes para as pessoas. Quando alguém me diz que está adotando o Scrum, minha primeira pergunta é: “Scrum e?…” Muitos interlocutores não entendem a questão. Ignoram o fato de o Scrum orientar apenas o processo de gestão de um projeto. Uma parte deles está de fato adotando derivações ou até mesmo o XisPê (eXtreme Programming). Outra parte descobre depois de um tempinho que “tá faltando um monte de definição”. Alguns deixam que a equipe técnica selecione suas práticas favoritas ou que trabalhem como os Allman Brothers, em puros e longuíssimos improvisos. Nada disso se configura um problema se combinado previamente. No entanto, no mínimo para não falar besteiras, é bom saber o que vem do Scrum e o que foi importado de outros lugares.

    Um dos exemplos de “práticas importadas” são as User Stories (ou histórias de usuários). O Scrum não diz como deve ser explicitado o backlog do produto nem como devem ser redigidas as necessidades dos usuários. Autores como Jim Highsmith, Mike Cohn e Roman Pichler² manifestam sua preferência pelo padrão User Story. Sua natureza evolutiva “combina” melhor com o Scrum e com métodos ágeis em geral. Acontece que muitos acreditam que esta seria a única maneira de registrar os requisitos do negócio ou dos usuários, o que não é verdadeiro.

    Mas o que realmente importa é a necessidade de *completar* o Scrum com práticas de engenharia. E aqui deveríamos ver variações mil. Por quê? Oras, organizações, equipes e projetos têm necessidades e restrições bastante específicas. O chapéu Scrum, largo e leve que é, pode caber em qualquer cabeça. Mas seu complemento demanda cuidado. Um zelo que tem faltado em algumas implementações.

    E por falar em implementação. Qual a melhor estratégia? Implantar o Scrum em toda a organização em uma tacada só ou, como um bom e legítimo mineiro, promover uma adoção gradual (comendo quieto e pelas beiradas)? Sou mineiro. E quanto mais conservador ou desestruturado for o ambiente, mais lento é o ritmo que recomendo. Aposto nos hábitos e gostos que são desenvolvidos de maneira natural e orgânica, sem imposições. Deveríamos acreditar mais no potencial das boas ideias que são incorporadas – aprendidas de verdade – através de bons exemplos. Mesmo em organizações que precisam ou merecem radicais safanões, é complicada a implantação do tipo big-bang. Só o exorcismo do espírito Waterfall (cascata), que assombra por anos ou décadas, já é um trabalho e tanto. Representa uma mudança que raríssimas vezes pode ser classificada como simples ou sem traumas. Resumindo: é mais fácil adotar o Scrum de maneira gradual. Poucos casos, como o da Salesforce.com documentado por Mike Cohn em “Succeeding with Agile” (Addison-Wesley, 2010), justificam outra estratégia.

    E por falar em cascata. Não é que tem gente que fala que tá usando o Scrum mas manda um analista lá no cliente para “levantar *todos* os requisitos”? Gente que depois compila isso tudo numa proposta com escopo, preço e prazo fechados? Isso sim pode ser julgado como pecado mortal – um crime premeditado. Mas, guarda o fósforo menino! Não é questão de jogar hereges na fogueira. Uma das perguntas mais frequentes que ouço é exatamente sobre isso: como um prestador de serviços vende um projeto baseado no Scrum? O assunto é tão espinhoso e controverso que merecerá um artigo (ou série) só para ele.

    Outro ponto que facilmente se converte em discussão é o autogerenciamento pelo time do projeto. Existem duas interpretações principais: i) o time cuida de tudo e decide tudo; ii) “autogerenciamento não significa falta de liderança mas um estilo diferente de liderança”, escreveu Jim Highsmith na segunda edição de “Agile Project Management“ (Addison-Wesley, 2010). Sou ignorante pra burro (hehe) e conheço pouquíssimos casos da história da humanidade que comprovem a viabilidade da primeira opção. Pra citar assim, de cabeça, só o caso da Democracia Corinthiana, que durou cerca de dois anos (1982-83). Ainda assim, garanto que a leitura da última frase lhe trouxe lembranças do Dr. Sócrates, Casagrande e Vladimir.

    Henrik Kniberg e Mattias Skarin colocam em “Scrum e Kanban – Obtendo o Melhor de Ambos” (InfoQ, 2009) que “o Scrum é suficientemente minimalista tal como é, se você remover coisas e continuar chamando isso de Scrum a palavra ficará sem sentido e confusa”. Porém, nada nos impede de “colocar coisas” no Scrum. Parece ser o que fez Jim Highsmith no livro  já citado. Ele coloca a figura de um líder de projetos. Estranhamente, sem usar o termo Scrum. Sei lá se por respeito ou qualquer outro motivo. Também precisamos considerar um aspecto cultural: o brasileiro parece gostar de líderes e de ser liderado. Não é o caso de discutir se isso se dá por preguiça, submissão ou letargia (que é a preguiça chique). Ou é (o caso de discutir isso)? Sei lá.

    Outra pergunta de meu informal check-list: “Você confia em seu PO? Ele tem a palavra final sobre o escopo do projeto?” Espanta o número de vezes que ouço um “não” como resposta. Um “não” que algumas vezes nem tem noção do tamanho de engano que representa. Se há um termo muito feliz³ criado no Scrum é Product Owner (PO) – *Dono do Produto*. “Dono” dispensa explicações. Quando um dono não tem palavra final então ele não é dono de nada. Não existe meio dono.

    Existe um dito popular que ensina que é “o olho do dono que engorda o boi”. Adaptado para nosso caso, podemos dizer que é “o olho do PO que garante a entrega do produto”. E o que dizer dos PO’s indisponíveis, daqueles que não têm tempo para olhar o boi?

    E que dizer dos PO’s que não são do negócio? O que dizer dos PO’s?

    Outro dia eu digo. Inté!

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    Observações:

    1. Sigo firme na tradição dos títulos ridículos. Mas desta vez escondi ali uma provocação. Se surtiu efeito eu não vi. Chamei o artigo anterior de “Scrum praticundum burugundum”. A rima (!) só é possível se a pronúncia estiver errada. É  que eu ouço “ScrUm” com mais frequência que  “ScrÃm” (ou “Scrammm”). Fecho a provocação (mas não a tradição dos títulos ridículos) com o “Scrum kanbanbanban balangandã” de hoje.
      E não, (ainda) não tenho a intenção ou condição de falar sobre o Kanban. Dele só aproveitei a rima mesmo. Se o tema lhe interessa, aquele livro aberto e gratuito citado é uma boa dica.
    2. No próprio texto já referenciei os trabalhos de Highsmith e Cohn. Faltou citar o livro do Roman Pichler, “Agile Product Management with Scrum” (Addison-Wesley, 2010). Um dos poucos dirigidos especificamente para PO’s.
    3. Não sei se você sabe, mas os termos criados para o Scrum são intencionalmente “infelizes” ou “ruins”. Ruins no sentido de serem bastante diferentes daqueles utilizados tradicionalmente: Product Backlog, ScrumMaster, Product Owner, Sprint Backlog… A sacada do vocabulário original e radical é boa porque evita confusões. Bom, deveria evitá-las…
    4. “Battle against Time”, a bela foto que ilustra o artigo, é do Joakim Jardenberg.

  • Scrum praticundum burungundum

    A crescente adoção do Scrum por empresas tupiniquins chega a ser surpreendente. Seu uso por pequenas e médias empresas da indústria digital é facilmente justificável. Mas quando vemos grandes negócios – de áreas não relacionadas diretamente com TI – adotando aquele framework ágil para gerenciamento de projetos, devemos entender que algo importante está acontecendo.

    Este artigo é o primeiro de uma pequena série que tem a intenção de ilustrar um pouco o estágio atual de uso do Scrum no Brasil. Nesta primeira parte, um breve panorama – uma fotografia com 2km de extensão por 2cm de profundidade. Na sequência escreverei sobre os probleminhas que tem sido reportados com mais frequência em relação ao uso do Scrum. Questões relativamente pequenas, mas com potencial para batizar o mais novo integrante da família das boas ideias que fracassaram.

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    O Scrum, na forma como o conhecemos hoje, está quase completando 20 anos de existência. Partiu de ideias e experiências da dupla Takeuchi e Nonaka¹. Mas adquiriu corpo e alma nos trabalhos e escritos pioneiros de Ken Schwaber e Jeff Sutherland². Ganhou trilha e impulso para o mainstream com a publicação do Manifesto Ágil. Dentre as diversas propostas de métodos e processos ágeis, o Scrum se destaca por ser o único que se preocupa exclusivamente com os aspectos gerenciais de um projeto. Por não incorporar nenhuma prática de engenharia, o Scrum possibilita sua combinação com diversas outras propostas, do RUP (Rational Unified Process) ao XisPê (eXtreme Programming), passando pela galáxia que existe entre eles.

    O que vou colocar no próximo parágrafo não tem a força de uma pesquisa estruturada. Por outro lado, a população amostral é suficientemente grande (2000+) para garantir que eu não esteja viajando ou forçando a barra.

    Nas primeiras turmas do FAN, no já longínquo 2007, apenas 5% dos participantes, em média, levantavam a mão quando eu perguntava: “Quem *conhece* o Scrum?” Na última edição do evento em São Paulo, no final de setembro, mais de metade da sala respondeu positivamente. E esta é a média de todas as turmas que encontrei neste ano, em São Paulo, Belo Horizonte e outras praças. Claro que não posso concluir que a adoção do Scrum no Brasil aumentou 1000% em três anos. Mas, pensando bem, desconfio que foi algo com tal magnitude que aconteceu. Aliás, está acontecendo.

    Testemunhei algo parecido, em menor escala, entre os idos de 1998 e 2000 e pedrinha. A moda e elixir para todos os males dos projetos de software de então era o RUP. Foi adotado por grandes empresas, como Petrobras e BankBoston, e estava nas bocas e agendas de todo mundo minimamente antenado com a área. Algum tempo depois, em empresas diferentes e distantes, vi reações parecidas: “Não fala de RUP que me dá urticárias!” Não vale o espaço e muito menos o seu tempo o diagnóstico sobre o que aconteceu com aquele incomensurável corpo de boas ideias (pobres estratégias e falsos evangelistas).
    {Mas merece nosso tempo a preocupação de que algo semelhante aconteça com o Scrum. Neste artigo, publicado em setembro/2009, eu falo um pouco sobre isso.}

    Antes, porém, vale a pena ilustrar um pouco mais a crescente adoção do leve processo de gestão que sugere a divisão das partes interessadas entre “porcos” e “galinhas”. Como já coloquei, não é difícil justificar o uso do Scrum por pequenas e médias empresas prestadoras de serviços de TI. Elas não puderam saborear adequadamente o RUP porque ele era um produto (leia-se: seu uso significava, na maioria das vezes, um pesado investimento em ferramentas que ‘viabilizariam’ o uso do método). Agora, elas ganharam um método que não cobra royalties nem força o uso de (dispendiosas) ferramentas. E, talvez um ponto mais importante: elas ganharam um método cuja implantação é relativamente fácil, rápida e barata. Ou seja, um sonho.

    Surpreendente é o fato de algumas grandes empresas também apostarem no Scrum. Inclusive empresas de ramos que têm a péssima fama de serem conservadoras e burocráticas – pelo menos no que se refere a TI – como bancos e seguradoras. Entre tudo o que é sinalizado em movimentações deste tipo, parece nítida uma grande insatisfação com processos, padrões e metodologias utilizados até então.

    No primeiro semestre apresentei duas palestras para um dos maiores bancos do Brasil. Fui convidado para “provocar” e apresentar “tendências”. A segunda palestra foi motivada pelo “burburinho” gerado na primeira. E foi dirigida para gerentes e afins. Ao justificar o encontro, um dos principais executivos da área disse: “Precisamos de novas ideias”. Em outro momento, nas entrelinhas de uma nova intervenção do mesmo executivo, havia uma mensagem bem direta: “Não dá pra continuar trabalhando da forma como fazemos hoje”.

    Há tempos, esta e diversas outras empresas acreditam que os problemas de comunicação entre áreas de negócios e TI podem ser combatidos com mais documentos, assinaturas, change requests e coisas do tipo. Ao final do evento aquele mesmo executivo brincou concluindo que “cada dez minutos de boa conversa pode eliminar a necessidade de dez páginas de papel”. Para todas as empresas que chegaram neste ponto, e não são poucas³, o Scrum apresenta possibilidades maravilhosas. É difícil ignorar o canto da sereia que cobra tão pouco pelo muito que promete.

    O movimento no mundo dos negócios tem reflexos no universo da educação. Agora, além dos tradicionais cursos relacionados com Scrum e similares, passaremos a ver apostas mais ambiciosas e, de certa forma, mais abrangentes. Um curso de extensão da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), que neste ano fez uma experiência com um método “genérico” baseado no modelo iterativo e incremental, adotará o Scrum para a turma de 2011. Os Donos dos Produtos (Product Owners, ou simplesmente PO’s) já foram nomeados – são funcionários da Universidade – e os projetos já foram definidos. Assim como a grade com a distribuição das disciplinas. É o tipo de experiência com potencial para espalhar ainda mais a “novidade” Scrum. Realizada por uma entidade com o nome e peso da UFSCar, pode significar um impacto ainda maior.

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    Observações:

    1. Desconfio que Takeuchi e Nonaka nem prestem muita atenção em sua distante “criatura”. Na realidade eles apenas inspiraram a criação do Scrum. O que eles devem realmente lamentar é o fato de outras grandes descobertas e experiências suas não ganharem o impulso “pop” que o Scrum experimenta hoje. A dupla – que digo parecer dupla sertaneja ‘de raiz’ de Piracicaba – publicou alguns dos trabalhos mais relevantes da mal interpretada disciplina conhecida como Gestão do Conhecimento. Vou citar três: “Gestão do Conhecimento“, compilação de artigos organizada pelos dois (Bookman, 2008); “Theory of Organizational Knowledge Creation” e “Reflection on Knowledge Management from Japan“, artigos publicados na obrigatória coletânea “Knowledge Management – Classic and Contemporary Works” (MIT Press, 2000).
    2. De Ken Schwaber: “Agile Project Management with Scrum” (MS Press, 2004) e “Enterprise and Scrum” (MS Press, 2007).
      De Jeff Sutherland: Scrum Log (desde 2002).
    3. Essa coisa que diz que escrever mais é a solução gera situações cômicas. Em uma turma fechada do FAN no Rio de Janeiro, eu explicava os cinco níveis de detalhamento que uma especificação de casos de uso pode ter. Mostrava aqueles cinco ícones sugeridos por Alistair Cockburn em “Escrevendo Casos de Uso Eficazes” (Bookman, 2006). Quando terminei a explicação um aluno falou: “Pra gente, que trabalha com fábricas de software, isso aí não vai funcionar não. Faz o seguinte: depois da ‘ostra’ (o nível mais baixo) vamos colocar mais um ícone. Sete mil metros abaixo do nível do mar. Coloca o símbolo da Petrobras e vamos chamar isso aí de ‘Nível Pré-Sal’. Só assim as fábricas fazem o que a gente precisa”.
      Triste conclusão de outro participante: “Nem assim funciona…”
    4. A foto utilizada, “Vertical Scrum“, foi tirada pelo Jurvetson.