Sabe aquela sua colega que parece ser a única num raio de 500km que conhece e gosta de uma obscura banda de rock belga? Lembra-se como ela se revoltou e desgostou quando a banda assinou contrato com uma grande gravadora? É o mesmo caso daquele amigo que era fanzaço de um diretor de cinema chinês, mas desistiu da idolatria quando o cara resolveu fazer um filme em Hollywood: “O cara se vendeu”. Todos conhecemos gente assim, que gosta de coisas muito diferentes, distantes do universo pop(ular). Pessoas que se sentem traídas quando seus modelos ou ídolos tentam falar para um público maior, tentam atingir mais pessoas.
Desconfio que algo muito parecido esteja acontecendo agora, naquele universo que surgiu após o big-bang do Manifesto Ágil. Dois excelentes artigos, de José Paulo Papo e Rodrigo Yoshima, ajudaram a alimentar minhas suspeitas. Além de um bate papo bem legal que rolou sobre a possível morte do RUP (Rational Unified Process) no grupo UML-BR.
Acho que o RUP, pior do que estar morto, entrou para o mainstream. Hoje um cliente ou usa um processo waterfall ou usa um processo *pretensamente* baseado no RUP.
E entrar para o mainstream significa ter sua evolução freada. Ninguém entendia direito o RUP. Poucos dos que o “adotaram” em suas empresas se deram ao trabalho de ler a última versão e entender. Os “metodologistas” das empresas sempre gostaram do RUP exclusivamente pelos artefatos, pela sensação de controle e pelo tamanho. Jamais pela iteratividade.
Surrupiei do Google Trends alguns dados que de certa maneira confirmam as palavras do MT e solidificam minhas suspeitas. Veja os gráficos abaixo:
Azul = RUP | Vermelho = Agile | Laranja = Scrum
O primeiro gráfico abrange o mundo todo. O segundo levou em consideração apenas as buscas e notícias realizadas no Brasil. O Google Trends faz exatamente isso: mostra a quantidade de buscas pelos termos. Não pode ser considerado ao pé da letra, afinal Scrum e Agile significam outras coisas para outras pessoas. O que não tira totalmente o valor do indicativo de tendências.
E o que os gráficos nos mostram? Uma queda constante porém gradual no interesse pelo RUP e um crescimento vertiginoso nas buscas pelo termo “agile”, particularmente aqui no Brasil. Seria isso um indicativo de morte? Só para aqueles que, como os fãs de bandas e diretores obscuros, gostariam de permanecer num grupo pequeno e muito restrito.
Eu entendo e compartilho o que acredito que sejam as principais preocupações do MT e do Yoshima. Ao se transformarem em artigos pop – ou “carne de vaca”, para usar um termo bem nosso – RUP e Agile saem do controle. Do nosso controle. E não serão poucos os que irão distorcer, desfigurar e desmontar os valores e princípios que caracterizam e definem essas propostas. Aliás, preciso confessar, eu sou um deles. Tanto que já fui criticado, aqui mesmo no finito, por chamar de “bullshitagenzinhas ágeis” algumas das práticas sugeridas. Falei de práticas, não de princípios e valores. Mas isso não importa. O que importa aqui é saber se é mesmo o caso de decretar a morte do RUP ou do Agile.
O universo Agile pode e vai sofrer com problemas semelhantes. Cabeças de pamonha estão longe da extinção. Mas o caso aqui é diferente. Os valores e os princípios consolidados no Agile Manifesto permanecem os mesmos desde o dia 13 de fevereiro de 2001. E eles não sofrem com um dono nem com as pressões comerciais que este faria.
Esqueçamos por alguns minutos os Pamonhas e suas cascatas e contratos a preço fechado. Cabe aqui uma autocrítica por todos aqueles que defendem o manifesto:
Será que estamos sendo didáticos o suficiente?
Não somos impacientes demais para explicar, por exemplo, por que uma iteração não é uma mini-cascata?
Será que, ao invés de explicar, não estamos detonando demais o “outro lado”. Vide meu termo acima: Pamonha!
Não estamos sendo religiosos e puristas demais?
Meu maior temor é que os agilistas de hoje se comportem como os cascateiros de ontem. Não concordo com o MT quando ele diz que “mainstream significa evolução freada”. Oras, se no contexto de um projeto estimulamos (ou forçamos) a participação de todos, exatamente para gerar mais ideias e inovações, por que numa escala maior esta mesma prática seria nociva – por que ela geraria o efeito contrário?
Se de fato nós acreditamos que RUP e Agile são as respostas para melhores projetos, não faz o menor sentido o medo de que essas propostas se transformem em suculentas “carnes de vaca”. Ou nós queremos seguir como os raros fãs de obras cult que ninguém conhece?
Antes de mais nada, um alerta: se seu interesse pelo BABoK limita-se à obtenção da certificação, então este artigo não vai ajudá-lo muito. Poupe seu tempo. Eu sei, é chato, mas este artigo também merece um prólogo-escudo: não tenho interesse nenhum em depreciar o IIBA (International Institute of Business Analysis) ou seu principal produto, o BABoK® Guide (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge). Há tempos apresento, aqui e ali, críticas àquela que deveria ser a principal referência para a formação de analistas de negócios (AN’s), o BABoK. Meus objetivos sempre foram apenas dois: i) ajudar os AN’s em seu processo de formação; e ii) contribuir para a evolução do BABoK. Ressalvas e alertas devidamente colocados, vamos ao que interessa. Este artigo trata da última versão do BABoK, a 2.0, publicada em 2009.
A Estrutura do BABoK
Alguma coisa muito estranha aconteceu entre a liberação da versão para revisão pública, em março/2008, e a versão definitiva publicada agora. A estrutura básica do BABoK foi mantida, com suas 6 disciplinas (KA’s ou Knowledge Areas), mas a ordem de apresentação sofreu consideráveis alterações. Se alguma justificativa para tal foi apresentada, não percebi. O fato é que complicaram a leitura. Em meu entendimento, desnecessariamente.
Na versão 2.0 liberada para revisão as duas primeiras disciplinas apresentadas eram aquelas de perfil mais gerencial e tático: “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”. Era uma alteração necessária em relação à versão anterior, a 1.6, que começava pela “Análise da Organização” (ou “Enterprise Analysis”). Necessária por agrupar, mesmo que de maneira implícita, as disciplinas cuja aplicação se diferencia substancialmente das outras quatro. (Mais sobre elas no decorrer do artigo).
A versão atual do BABoK inseriu “Elicitação” entre as duas, comprometendo uma certa lógica de leitura. E a “Análise da Organização”, que um dia foi a primeira disciplina apresentada, agora aparece apenas no quinto capítulo. Uma estrutura que parecia bem resolvida, como ilustra o gráfico abaixo, virou um diagrama de difícil entendimento.
As disciplinas no BABoK 2 (public review)A nova estrutura do BABoK
No primeiro diagrama percebemos claramente uma sequência lógica de 4 disciplinas, além da informação de que outras duas guiam e/ou dão suporte à análise de negócios. O segundo desenho quebra essa lógica e não faz nada mais do que confundir. Realmente é incompreensível a mudança.
Além disso, ainda sobre a estrutura do BABoK, é preciso dizer que a forma como as disciplinas são apresentadas é boa. Destacam-se as entradas, tarefas e saídas principais de cada disciplina. Depois, para cada tarefa, são descritos: entradas, elementos (que são específicos para cada tipo de tarefa), técnicas, partes interessadas (stakeholders) e saídas. A sequência é lógica e didática, apesar dos deslizes que serão discutidos abaixo.
Armadilhas
Saca aquele sujeito que, aéreo e desastrado, acaba caindo em armadilhas que ele próprio armou? Essa imagem foi recorrente em diversos momentos durante o estudo do BABoK. Por exemplo: ele surrupia do IEEE, mais precisamente do Standard Glossary of Software Engineering Terminology, a definição de requisitos. Logo depois, ainda no capítulo 1, alerta que “é vital que o termo ‘requisito’ seja compreendido no mais amplo sentido possível”. Ao tentar ilustrar o que seria essa amplitude toda, confundem: “em uma iniciativa BPM, requisitos podem ser uma descrição dos processos de negócio atualmente em uso pela organização”. Além de comprometer a definição do IEEE utilizada na página anterior, criam um tipo de saco sem fundo onde tudo é ou pode ser um requisito. Armadilha armada no primeiro capítulo faz vítimas no decorrer de todo o BoK. Quando apresentando a técnica de “Análise de Regras de Negócios”, por exemplo, é dito que “regras de negócios devem ser separadas de outros requisitos…”. Ou seja, dão a entender que regras de negócios também seriam um tipo de requisito.
Um analista de negócios deve aprender cedo que a distinção entre elementos do negócio (recursos, processos, eventos e regras) e elementos da solução (requisitos) é crucial para o bom desenvolvimento de seu trabalho. Ele sabe que há uma única interseção entre esses dois conjuntos e ela atende pelo nome de Requisitos do Negócio. O BABoK os define corretamente, como “grandes objetivos, metas e necessidades de um negócio”. De tão importantes, mereceram uma disciplina só para eles, a “Análise da Organização”. O que torna ainda mais indecifrável a bagunça apontada no parágrafo anterior.
A segunda armadilha bastante notável no BABoK é a necessidade de manutenção de uma certa “compatibilidade retroativa”. O BABoK tenta colocar e manter os pés em dois mundos muito distantes. Ele os chama de “Plan-driven” e “Change-Driven” – nomenclatura criativa usada para diferenciar o mundo clássico¹ de projetos daquele universo que surgiu após o big-bang do Manifesto Ágil. Se num primeiro momento – no capítulo 2, que trata do “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” – ele se mostra muito atencioso com o enfoque “change-driven”, na parte que seria mais cara e necessária tal atenção evaporou. Em “Gerenciamento e Comunicação de Requisitos” (capítulo 4), por exemplo, quase nada é falado sobre a forma como requisitos são gerenciados quando é adotado um processo ágil qualquer (Scrum, XP etc).
O referido capítulo é repleto de procedimentos para revisão e aprovação de requisitos, baselines, documentos e signoffs. Elementos e tarefas bastante conhecidos no mundo que eu gosto de chamar de clássico. Se mantido o mesmo balanceamento (de preocupações) apresentado no capítulo 2, aqui deveríamos ver no mínimo uma vez a expressão “software rodando”, ou “solução rodando” ou algo do tipo. Não vemos. O que permite dizer que o BABoK firma o pé mesmo é no mundo clássico, a exemplo de seu primo não muito distante, o PMBoK. E por falar nele…
O PMBoK é sumariamente ignorado pelo BABoK. Troco, já que o primeiro também ignora o segundo e ainda se mete a falar sobre elicitação de requisitos? Acho que nunca saberemos. Mas é importante destacar uma terceira perigosa armadilha presente no BABoK. Como vimos, ele possui duas disciplinas, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios” e “Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos”, de perfil mais gerencial. Ambas invadem o domínio do gerenciamento de projetos sem se preocupar em fixar fronteiras. Criaram pelo menos duas ‘faixas de Gaza’ e o risco de conflito é alto. Particularmente no que se refere ao gerenciamento e comunicação de requisitos (que inclui a tarefa “Gerenciar Requisitos e o Escopo da Solução”). Viu a palavrinha mágica ali? Escopo!
Por essa e muitas outras eu vivo defendendo que “Escopo” não é do analista de negócios e muito menos do gerente de projetos. Deveria ser só do arquiteto e ponto. Mas isso é tema para outra hora. Aliás, atenção piratas! Vou lançar o FAS – Formação de Arquitetos de Soluções. Preparem suas copiadoras! hehe..
Enfim, a quarta e mais comprometedora armadilha. Minha primeira e repetitiva crítica ao BABoK é o fato dele ignorar por completo a disciplina conhecida como Modelagem de Negócios. O problema se torna mais perceptível na versão 2.0. Porque de fato ele não ignora a necessidade da modelagem. Sugestões para o uso de técnicas de modelagem aparecem a todo momento, em diversas disciplinas. Mas elas surgem de forma tão solta e desestruturada que é difícil imaginar que sejam utilizadas em sua plenitude. Pior: é difícil imaginar que gerem algum valor. Aos fatos.
Ainda na primeira disciplina, “Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios”², são apresentadas como técnicas gerais a “Modelagem da Organização” e a “Modelagem de Processos”. Em “Análise da Organização”, o 5º capítulo, são elencadas as técnicas “Benchmarking”, “Análise de Regras de Negócios”, “Decomposição Funcional” e “Análise SWOT”. No sexto capítulo, “Análise de Requisitos”, o assombro: além de diversas das técnicas acima, sugerem inclusive o uso de “Diagramas de Fluxo de Dados” na tarefa que deveria ser apenas “Organizar Requisitos”. Dentre os elementos desta tarefa aparece uma breve explanação sobre cada um dos 5 conceitos que, segundo o BoK, “garantem a total cobertura do domínio do negócio”. Aliás, os 5 conceitos são: 1) Classes de Usuário, Perfis e Papéis; 2) Conceitos e Relacionamentos; 3) Eventos; 4) Processos; e 5) Regras.
Nada mais é necessário para confirmar que a Modelagem de Negócios é fundamental para o entendimento de um negócio. Colocando de outra maneira: é fundamental para a Análise de Negócios. O BABoK sabe disso. Acontece que, ao invés de tratá-a como uma disciplina – como um corpo – preferiu esquartejá-la e distribuí-la em pedacinhos em diversas de suas KA’s. É grave quando percebemos que a Análise de Requisitos, uma disciplina por si só complexa e crítica, vira uma espécie de monstro de Frankestein no BABoK.
Essa armadilha se torna mais visível quando percebemos que em outros pontos do BoK é apresentada como entrada para determinadas tarefas uma tal “Arquitetura Corporativa” (um documento que, segundo o BABoK, “descreve o estado atual da empresa, incluindo sua estrutura organizacional, processos de negócio, sistemas, informação etc”). Esse input já existiria de alguma maneira na organização. Duas coisinhas: 1) Essa “Arquitetura Corporativa” é igual cabeça de bacalhau – todo mundo sabe que existe ou deveria existir mas ninguém nunca viu; 2) Mas, se de fato ela existir, quem a desenvolveu? Não é factível supor que seu desenvolvimento e manutenção, mesmo que parcial, sejam atribuições dos analistas de negócios? Tem hora que o BABoK finge que não é com ele. Em outros momentos (na Análise de Requisitos!?!), sugere que o analista desenvolva vários artefatos que ajudariam a compor uma “Arquitetura Corporativa”. Vai entender…
Conclusão
No final das contas o grande problema com o BABoK é esse: entendê-lo. Se por um lado sua estrutura geral é desenhada com esse fim, e é bem desenhada, por outro o conteúdo ainda apresenta inconsistências demais. Pouco adianta o reuso de conhecimentos bem consolidados, como definições do IEEE e diagramas UML, se eles são contraditos ou diluídos de tal forma que perdem seu sabor e valor.
Joe Gollner publicou em julho último um artigo chamado “O Curioso Caso da Análise de Negócios“. Brinca com o título do filme estrelado por Brad Pitt, “O Curioso Caso de Benjamin Button”. Joe erra feio ao dizer que não estaríamos prontos para definir um corpo de conhecimentos para a análise de negócios. Tenho certeza de que já temos conhecimento e maturidade suficientes para delinear um BoK. Mas ele acerta na analogia: o BABoK, assim como Benjamin Button, nasceu velho.
A necessidade de manutenção de uma “compatibilidade retroativa” é, sem sombra de dúvidas, a grande culpada. Como justificar, em 2009, o uso de técnicas como a elaboração de DFD’s e diagramas de contexto? Como viabilizar uma proposta que fala em documentar, documentar e documentar? Assim o BABoK só faz confirmar uma fama dos AN’s: seriam consumidores vorazes de papel. Não digo com isso que ele deveria se ater aos princípios pregados no Manifesto Ágil. Afinal, a análise de negócios não se limita a projetos de software. Mas é imperdoável que um BoK para análise de negócios se lembre de DFD’s e ignore por completo balanced scorecards, mapas estratégicos, conceitos Lean etc etc etc.
Então um analista de negócios deveria ignorar o BABoK? De jeito nenhum. Se almeja a obtenção da certificação CBAP (Certified Business Analysis Professional), fornecida pelo IIBA, ele deve decorar o BABoK. Além de ter boa experiência prática. Mas o analista deve ter consciência de todas as armadilhas e inconsistências que o BABoK apresenta em sua versão atual. Para não correr o risco de comprometer seu trabalho e até sua carreira.
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Nota aberta ao IIBA
A lei de imprensa morreu, o finito não é imprensa, mas ética e educação não precisam ser regidas por leis. Caso o instituto julgue necessária uma resposta ao artigo acima, eu garanto o mesmo espaço e mesmo destaque. E reafirmo: não tenho interesse nenhum em criticá-los por criticar. Muito pelo contrário. Tenho certeza de que todos ganhamos com um instituto forte e, principalmente, com um BABoK forte e consistente. Todos sabemos que um debate franco e aberto é o melhor caminho para a realização desses objetivos.
Entenda como “Mundo Clássico de Projetos” aquele que brotou e cresceu no século passado. Aquele que se baseia em modelos de ciclo de vida popularmente conhecidos como cascata ou waterfall e que sustenta seus métodos e práticas em diferentes níveis de comando e controle. Não há nada de pejorativo nessa definição. E não há nada de errado com esse modelo, desde que ele não seja utilizado em projetos de software.
O IIBA bem que podia surrupiar uma ideiazinha meio besta do CMMI. O nome de algumas de suas disciplinas e tarefas é muito longo. Que tal usar siglas, a exemplo do que ocorre no framework do SEI?
Mas já? Pois é, como o papel do Analista de Negócios (AN) ainda é relativamente mal definido, não faria mais sentido “pensá-lo”? Acontece que, apesar das incertezas, não estamos falando de nada novo. Li em algum lugar (perdão.. faltará o link-lembrança) que nos EUA já existem mais de 600 mil AN’s! Não tenho como validar o número. Me limito a confrontá-lo com o número de AN’s certificados pelo IIBA: 70. Isso mesmo, só setenta! Mas quem propõe a revisão é Scott Ambler, que participou da revisão da versão 1.6 do BABoK. Entre o pensar e o repensar, vou aproveitar a oportunidade para comentar o artigo do Scott Ambler.
Para começar, a forma muito legal que o Ambler apresenta o AN:
Na teoria, a idéia de ter AN’s tradicionais envolvidos em um projeto deve funcionar muito bem, e na prática isso frequentemente acontece. Os melhores analistas são organizados e grandes comunicadores, têm a habilidade de destacar as informações críticas fornecidas pelos stakeholders do meio de toda aquela “poluição informativa” – lançando mão de várias técnicas de modelagem. Para muitas organizações a adição de AN’s claramente aumentou a qualidade dos requisitos e modelos. E também abriu um canal de comunicação entre os “tech weenies” de TI e os “business morons” para os quais o sistema é construído.
Jóia né? Mas aí apareceram os “poréns”. Comento abaixo cada um deles, na seqüência original:
AN’s não apresentam as habilidades corretas pv: Natural, afinal ainda não temos um mínimo ‘corpo de conhecimentos’ consolidado. Como já escrevi antes, considero o BABoK incompleto. Se não há consenso acerca da formação e habilidades requeridas em um AN, como exigir que eles as apresentem? AN’s são uma derivação não programada dos Analistas de Sistemas, que por sua vez substituíram (sem querer) os Analistas de Organizações e Métodos (O&M). No entanto, os AN’s não vieram para substituir os Analistas de Sistemas. São um tipo de contraponto aos “analistas-programadores”. Voltam seus olhos para o domínio do problema, enquanto aqueles tratam do domínio da solução.
AN’s podem ter uma influência muito negativa no projeto pv: Todo mundo pode, né? Mas, falando sério: insisto que um bom AN tem uma postura pró-ativa. Então, ele deve criticar requisitos. Porém, não deve nunca recusá-los sem consultar os stakeholders. Outra preocupação do Ambler me pareceu descabida: a influência do AN na arquitetura? Oras, ele não desenha a solução. Acho o risco mínimo, se é que ele existe. Já a última parte do alerta é sério: AN’s que não funcionam como canais, mas sim como uma “parede” entre os usuários e os desenvolvedores. O AN facilita o processo de comunicação, mas nunca impede o contato direto. Por exemplo, quando ele organiza e facilita um workshop, desenvolvedores e usuários estão em contato direto.
AN’s podem ficar desatualizados pv: Sim, todo mundo fica. Mas o foco do Ambler nesta questão é um tanto estranha: parece que ele considera que todo AN foi um dia um desenvolvedor. Nada mais errado. Um AN pode ter uma formação 90% em negócios, ser formado em administração ou economia, por exemplo. Naquele grande banco que citei em um post anterior, tem gente de Letras! Por outro lado, não vejo problemas em um desenvolvedor se tornar um AN. É tudo uma questão de gosto. E jeito… muito jeito.
AN’s podem ser uma barreira para a comunicação pv: Sim, como colocado no tópico 2 acima. Típica situação perde-perde-perde em um projeto. Perdem os usuários, desenvolvedores e os próprios analistas. Infelizmente é mais comum do que a gente imagina. E, tão nociva quanto a barreira, é a “tradução livre”. Explico: o AN começa a contar apenas “boas notícias” para ambos os lados. Por isso a comunicação aberta e o contato frequente entre todos os stakeholders é fundamental para o sucesso dos projetos.
AN’s podem reduzir a influência dos stakeholders pv: Sim, mas nem sempre isso é uma coisa negativa. Se ele filtrar as influências negativas, permitindo que a equipe performe, ele estará realizando seu trabalho. Mas é o tipo de ação que deve estar sincronizada com o coordenador do projeto e com a equipe. Se bem combinado, o AN se torna uma espécie de “firewall” para a equipe.
AN’s analisam MUITO pv: Até que essa apareceu tarde na lista. É o tal do BDUF (big design up-front). Ou o temor da “analysis-paralysis“. Simplificando: se o AN for jogado em um processo baseado no ciclo “cascata” (waterfall), o risco é real e imediato. Se o processo for iterativo e incremental (de verdade), o risco não existe. Aqui cabe um detalhe interessante (e uma brincadeirinha): o AN é o cara que mais trabalha no projeto. Veja o gráfico abaixo . Se ele resolver executar seu trampo “numa tacada só”, só ele vai trabalhar e o projeto se encerrará com uma série de documentos, descrições de casos de uso e protótipos. Ao distribuir suas atividades* entre as diversas etapas e iterações de um projeto, o AN faz bem seu trampo e permite que todos trabalhem. * São atividades de um AN: B (Business Modeling), R (Requirements), uma bela fatia do T (Tests) e uma fatiazinha do C (Change Management).
AN’s reduzem o feedback pv: Pouco provável, se o AN acompanhar todo o ciclo de desenvolvimento, guiando particularmente os testes e as entregas intermediárias. Ambler insiste nos problemas de comunicação, de certa forma factíveis. Afinal, o AN é outro nó na rede de comunicações. Ou, como diz Karl Wiegers , um cara entre a voz do usuário e os ouvidos do desenvolvedor. Se, ao invés de facilitar as comunicações, o AN emperrá-las, não estará fazendo seu trabalho.
AN’s reduzem as oportunidades para os desenvolvedores melhorarem suas habilidades de comunicação pv: Uau.. eu nunca tinha pensado nisso. O Ambler realmente não consegue “tirar o pé da jaca”. Ou, colocando d’uma forma menos agressiva: “não tira o boné de jeito nenhum”. Como eu disse acima, o AN não impede o contato direto dos desenvolvedores com usuários e demais stakeholders. Reduz o número de contatos, é certo. Mas é para o bem do projeto. Prefiro ver de outra forma: os desenvolvedores podem exercitar bem suas habilidades de comunicação (e pugilismo) com os AN’s. E aprender muito com os bons AN’s.
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Notas:
Agility and Discipline made Easy: Practices from OpenUP and RUP Per Kroll e Bruce MacIsaac. Addison-Wesley (2006).
More About Software Requirements Karl Wiegers. Microsoft Press (2006).
Neste artigo vou tratar especificamente das formas como coletamos, descobrimos, inventamos e entendemos requisitos. Karl Wiegers, em “More About Software Requirements” , faz um importante alerta sobre a forma como chamamos esta atividade em um projeto de software. O termo coletar, segundo Wiegers, é enganoso. Nos leva a entender que os requisitos estão lá, estáticos, esperando a hora da colheita. Por isso falei que “coletamos, descobrimos, inventamos e entendemos”. Espero ter passado a correta amplitude do trabalho.
No post de ontem falei que temos dois grandes grupos de técnicas de aprendizado: a Socialização (interação pessoal) e a Internalização (interação com documentos dos mais diversos tipos). Vamos estruturar as técnicas de levantamento (e descoberta, invenção…) de requisitos nestes dois grupos. Veja o gráfico abaixo :
As técnicas de socialização, ou seja, aquelas que empregamos para a absorção e troca de conhecimento tácito, são as seguintes: Workshops / JAD, Entrevistas, Observações e Brainstorming. Coloquei o “Fone” ali só para fins ilustrativos (e para possibilitar outro nível de comparação). Cabe uma breve descrição sobre cada técnica:
Workshops / JAD: reunião com um número relativamente grande de participantes. É um evento estruturado, possui agenda, duração e temas pré-definidos. Um Analista de Negócios (AN) pode ser alocado para planejar e organizar o evento, além de funcionar como um facilitador durante a sua execução. Neste caso é importante que exista outra pessoa (outro AN), registrando as discussões e decisões.
Entrevistas: igualmente estruturado (ou seja, com agenda e pauta pré-determinados), é executado com um número menor de pessoas. Sua vantagem em relação aos workshops é uma certa facilidade em se manter o foco das discussões. Mas a falta de pontos de vista divergentes pode ser um fator negativo. Novamente o cenário ideal exige a presença de dois AN’s, um conduzindo a reunião e outro registrando os achados.
Observações: técnica particularmente importante quando executamos a análise e modelagem do negócio e seus processos. Existem duas variações principais: i) Ativa, quando o AN executa as tarefas de um usuário; e ii) Passiva, quando o AN se limita a observar o trabalho do(s) usuário(s).
Brainstorming: polêmica técnica que pode ser útil quando o projeto exigir criatividade, inovação. É complicada sua condução porque não há uma pauta pré-definida. O AN deve cuidar para que as idéias fluam sem nenhum tipo de interferência ou crítica. Sua eficácia depende muito do perfil e do humor dos participantes.
Todas as técnicas de socialização aparecem no quadrante de alta eficácia e riqueza. Os “agilistas” não erram quando dizem que nada substitui o “tête-à tête”. Um bom AN não se limita, em todos esses eventos, a registrar as conversas. Sinais, gestos e expressões podem ser muito relevantes também. O “mapeamento psicológico e sociológico” dos stakeholders também pode ser executado, de forma implícita e nada intrusiva. Para a execução e condução de todas as técnicas acima exige-se do AN grandes habilidades “sociais” (soft skills): comunicação, negociação, intermediação, e por aí vai.
Ao contrário das técnicas de internalização, que exigem habilidades bastante distintas. São elas: Código Fonte, Código Executável, Pesquisa e Documentação. O “Email” aparece no gráfico acima apenas para fins de ilustração. Vamos entender um pouco mais sobre cada uma delas:
Engenharia Reversa: aparece na figura acima em três formatos, já que cada um deles possui uma classificação diferente. Código Fonte: sua análise é a mais rica de todas, já que permite um diagnóstico completo de um dado sistema. Também conhecida como “análise Caixa-Branca”. Dependendo da formação do AN, ele não terá condições de executar este tipo de análise. Dependerá de desenvolvedores. Código Executável: ou “análise Caixa-Preta”, mais factível de execução por um AN. Ele usa a aplicação e extrai idéias (casos de uso e requisitos). Documentação: deveria figurar em um lugar mais nobre no gráfico. Mas todos sabemos que muito raramente encontramos uma documentação boa (quando encontramos alguma documentação! Atualizada então…)
Pesquisas: podem envolver algum tipo de socialização mas, neste caso, entrariam como uma variação dos “workshops” (acima). Estamos tratando aqui de pesquisas onde não há um contato pessoal. As pesquisas são muito úteis quando o usuário não é conhecido ou o número de usuários é grande demais. Existem dois grandes modelos: Questionários: pesquisas normais, onde uma população amostral é previamente selecionada. Os questionários podem ser abertos ou fechados (múltipla escolha). Podem nortear o desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Versões de Testes: ou o “processo Google” de validação, com suas quase eternas versões “beta”. Um produto ou serviço, em versão de testes (ou protótipo), é disponibilizado para um grupo de pessoas pré-selecionado. Suas observações (na maioria voluntárias) são requisitos que devem ser coletados e analisados pela equipe.
Quero crer que assim ficou clara a diferença entre conhecimento tácito e explícito, e como ambos podem ser importantes em um projeto de software (ou de qualquer natureza). Como eu disse anteriormente, a ênfase no conhecimento tácito (conforme interpretada e proposta por alguns “agilistas”) gera um certo tipo de miopia no projeto.
Um AN “completo” desenvolve habilidades para selecionar e aplicar as melhores técnicas para cada tipo de projeto. Primeira habilidade obrigatória: humildade para reconhecer determinada limitação e pedir ajuda.
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Notas:
More About Software Requirements Karl E. Wiegers. Microsoft Press (2006).
Gráfico foi inspirado neste, extraído de The Enterprise Unified Process: Extending the Rational Unified Process Scott Ambler, John Nalbone e Michael J. Vizdos. Prentice-Hall (2005).
Como apresentei no post anterior, DEVAGAR é um acrônimo para um conjunto de princípios que deveriam nortear um processo de desenvolvimento ‘business-centric’. Confesso, não deixa de ser uma provocação. E um contra-ponto ao ABCDEF que, segundo seus autores, seria ‘business-centric’. Na minha opinião, mais que ‘business-centric’, aquele conjunto de princípios – que, aliás, é muito legal – é mais ‘agile-manifesto-centric’ ou, em outras palavras, ‘developer-centric’.
Mas, mais do que criar polêmica (essa cansa), eu queria descrever com mais detalhes os 7 princípios que compõem o DEVAGAR:
D)emonstrar Valor de maneira Iterativa
Deveria ser, Iterativa & Incremental. Parece frescura, mas faz diferença. Iterare, no latim, significa repetir. Aqui indicamos que repetimos diversos passos (no processo de desenvolvimento), mas a cada repetição nós agregamos real valor. Numa leitura “ágil”, é o mesmo que dizer “entregamos software rodando” em cada ciclo (ou iteração). Não curto o radicalismo: nas primeiras iterações, ou exclusivamente na 1ª iteração, software rodando pode ser menos importante que uma boa compreensão do negócio. Da mesma forma que ele pode ser muito importante para a equalização de visão entre todos os stakeholders. Mais do que um processo, o que determina o Real Valor a ser entregue em uma iteração é o projeto. E cada projeto é único. Mensagem mais importante (para o negócio e seus usuários): se uma iteração se encerra e você não consegue perceber o Valor, algo errado aconteceu. E é verdade: software rodando tem muito mais valor que uma série de modelos UML ou afins.
E)ntender (e Melhorar) o Negócio
É difícil aceitar que um projeto seja tocado sem que boa parte da equipe tenha uma mínima compreensão sobre o negócio que está sendo automatizado. É difícil entender a razão para tal alienação ser tão comum em nossa área. Mas o princípio aqui vai além: além de uma boa compreensão do negócio e dos projetos afetados pelo projeto, um processo ‘business-centric’ incentiva a busca por melhorias.
V)alorizar os Ativos de Software
Está aqui um princípio que, salvo engano, não vi formalizado em nenhuma proposta de processo. Ele deveria ter dois efeitos:
Garantir a qualidade do software que está sendo produzido. Se bem empacotada (documentada e difundida), a aplicação ganha sobrevida. Vale apelar para um velho chavão: ativos de software, ao contrário dos ativos físicos, ganham mais valor quanto mais são utilizados. Todo software (de negócio) deveria ser construído para durar… muito.
Dar sobrevida aos ativos existentes (também conhecidos como sistemas legados). Trata-se de um dos principais alvos das iniciativas SOA. Mas, hoje em dia, serão raros os projetos que não estabeleçam um mínimo relacionamento com software existente. Combater a síndrome NIH (Not Invented Here) e dar valor para aplicações (conhecimentos!) existentes é uma boa prática.
A)daptar o Processo
Taí um princípio que, se adotado pela (IBM) Rational desde o início (do RUP), teria evitado uma série de problemas. Se todo projeto é único, como acreditar em um único processo? Toda organização possui e vive seus valores e costumes. Algumas sobrevivem a eles (hehe.. brincadeirinha). Essa base, mais um conjunto de princípios (ou boas práticas, como as descritas aqui), dá forma à um meta-processo. Um framework que seria posteriormente adaptado para cada tipo de projeto e também para cada projeto.
No nível mais baixo (um projeto), quatro variáveis principais afetam a configuração de um processo: O Negócio (sua estratégia, processos, departamentos e pessoas afetados); o Tipo de Aplicação (Transacional, Analítica ou Utilitária); a Tecnologia e o perfil da Equipe. Claro, várias outras questões (regulatórias, SOX, Bacen, Basiléia… por exemplo) também podem gerar considerável impacto no desenho dos processos de desenvolvimento e gerenciamento do projeto.
G)erenciar Requisitos (e Mudanças)
Vira e mexe, há tempos, o dado pipoca por aí: requisitos (e mudanças) estão de alguma forma relacionados com 80% dos problemas dos projetos que fracassam. Como eles (os projetos fracassados) não são poucos, é inaceitável que este princípio não conste de um processo para desenvolvimento de software. Pode parecer chatice (de certa forma o é), mas “balancear prioridades dos stakeholders” não é o termo adequado. Parece até “forçada de barra” para arrumar uma letra B (e assim compor o perfeito ABCDEF). E por falar nisso, gerenciar requisitos não significa lotar paredes com post-its coloridos.
A)tacar os Riscos
Assim como os requisitos, o mau gerenciamento de riscos também está entre as principais causas das falhas em projetos de software. Como Grady Booch já falava em 96 , “se você não atacar os riscos, eles o atacarão”. O verbo é este mesmo: Atacar (a redação de um princípio deve ser clara e direta). E é equivacada a impressão de que riscos são questões exclusivas de arquitetura. Um bom entendimento do negócio (princípio #2 acima), significa também a descoberta de riscos e até uma possível antecipação de mudanças. Aliás, os riscos de negócio são mais perigosos que os riscos de arquitetura (por mais que algumas péssimas aplicações tentem nos provar o contrário).
R)espeitar os Usuários
É chato que algo assim tenha que aparecer numa lista de princípios. Mas, infelizmente, se fez necessário. É bom que seja o item de fechamento da lista. Força a revisão de muitos fatores que podem ter ficado implícitos. Por exemplo: vamos ouvir e gerenciar todas as expectativas dos usuários. Mas não fugiremos da responsabilidade de sugerir melhorias, ou de alertá-los sobre riscos em potencial. Respeitaremos a inteligência e o tempo dos usuários estudando seu negócio, falando sua língua. E, mais importante, nos comprometendo com seus objetivos de negócio.
Por tudo isso eu gostei do DEVAGAR. “DEVAGAR & SEMPRE”, como naquela fábula da tartaruga. Taí, já arrumei até mascote para o ‘business-centric’…
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Notas:
Os princípios desenham o perfil de um processo. Quanto mais genéricos forem, mais maleável é o processo. Por isso é preciso ter muito cuidado com processos que se apresentam como de uso geral, mas apresentam princípios que, de certa forma, são ‘intrusivos’. Reparem: trata-se de uma crítica que se aplica à listinha DEVAGAR acima. Com certeza ela não atenderá qualquer tipo de negócio. O que dizer então de projetos?
O mais importante é ter um bom ponto de partida. E ninguém pode ensiná-lo melhor do que seu próprio negócio.
Quem participa do ótimo grupo UML-BR (Yahoo!Groups) deve ter visto uma discussão em torno da liberação da versão 1.0 do OpenUP. Em determinado momento, ainda lá nas primeiras mensagens, o debate virou “Architecture Centric X Business Centric”. Enquanto o RUP estaria mais para o primeiro, o OpenUP seria uma representação do segundo. Não é uma definição amplamente aceita. O RUP vem alterando seus princípios desde sua criação. Tanto que no verbete RUP da Wikipedia ele também é apresentado como “business centric”.
Para entender: quando lançado, eram apresentados como princípios (ou grupos de melhores práticas) do RUP :
Desenvolver software de maneira iterativa
Gerenciar Requisitos
Utilizar arquiteturas baseadas em componentes
Modelar o software
Verificar continuamente a qualidade dos artefatos gerados
Controlar mudanças
Com o tempo os princípios foram mudando. Em determinado momento, o “espírito do RUP” consistia em :
Atacar os grandes riscos o quanto antes, continuamente
Entregar valor para o cliente
Direcionar seus esforços para gerar software executável
Assimilar mudanças o quanto antes no projeto
Definir uma arquitetura o quanto antes
Construir o sistema com componentes
Trabalhar como uma equipe
Fazer da qualidade um modo de vida
A pressão do “Agile Manifesto” e por um processo menos “pesado” continuou, o que nos trouxe para o mais novo conjunto de princípios que, segundo Per Kroll e Bruce MacIsaac , norteiam tanto o RUP quanto o OpenUP. São eles:
A)daptar o Processo;
B)alancear Prioridades dos stakeholders;
C)olaboração entre os times;
D)emonstrar valor de maneira iterativa;
E)levar o nível de abstração; e
F)ocalizar continuamente a qualidade.
Este último conjunto seria, segundo seus criadores, “Business-Centric”, enquanto os dois anteriores, particularmente o primeiro, seria nitidamente “Architecture-Centric”. No grupo de discussão, respondendo ao Marcio Tierno e Rodrigo Yoshima, eu falei que não concordava com o rótulo “Business-Centric”. É um rótulo adotado pelos próprios criadores da lista de princípios. Se fosse um rótulo colocado por gente de fora, um consenso, tudo bem. Mas ao batizar suas idéias e sugestões de práticas de “business-centric”, os autores, imho, pesaram a mão. Eu disse que a lista parece mais “Agile-Manifesto-Centric”, enquanto o Tierno sugeriu “User-Centric”. Mas a crítica não basta.
Desde então ando pensando em quais seriam os princípios de um processo “Business-Centric” de verdade. Meus 7 cents:
D)emonstrar valor de maneira iterativa
E)ntender (e Melhorar) o negócio
V)alorizar ativos de software
A)daptar o processo
G)erenciar requisitos (e mudanças)
A)tacar os riscos
R)espeitar os usuários
Ops… D.E.V.A.G.A.R…. não deve pegar muito bem. Talvez com sobrenome: “Devagar e Sempre!” hehe..
Mas, apesar do nome, gostei da idéia. No próximo post falo um pouco mais sobre cada princípio.
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Bibliografia:
The Rational Unified Process – An Introduction Phillipe Kruchten. Addison-Wesley (2000 – 2ª Edição).
The Rational Unified Process Made Easy Phillipe Kruchten e Per Kroll. Addison-Wesley (2003).
Agility and Discipline Made Easy – Practices from OpenUP and RUP Per Kroll e Bruce MacIsaac. Addison-Wesley (2006).
O excelente artigo do Nick não me isentará de voltar ao assunto. Acontece que eu quero ir um pouco além, tentando entender ou explicar o trauma que é a tal “documentação”. Enquanto trato de outras prioridades, fica a provocação:
“Software is the leaky abstraction. It makes poor documentation for a business process.“
Última parte de uma pequena série que tratou dos problemas da Anne, uma Scrummaster que foi ligeiramente afetada por um curso de Análise de Negócios. Como adiantei na semana passada, vou criar caso questionando algumas estórias.
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Como já reclamei aqui em outras ocasiões, nossa área adora reinventar algumas coisas. Começar do zero, ao invés de melhorar algo que já existe. Assim nasceram as User Stories, peça fundamental da metodologia-religião popularmente conhecida como XP (eXtreme Programming). Segundo um de seus apóstolos, as User Stories são formadas por três elementos:
Cartão: onde escrevemos as estórias ;
Conversas: que nos levariam a entender e detalhar as estórias; e
Confirmação: o ‘the end’, o fim da estória.
A motivação para tamanha invenção gira em torno da palavrinha ‘documentação’ (um dos pecados mortais, segundo aquela doutrina). Por isso outro apóstolo reforça: “os cartões representam os requisitos do cliente, mas não os documentam”. Vai na linha de um mestre-pacificador (mezzo tucano) que vive insistindo: “gente, modelagem não é documentação… modelagem não é documentação… isso é um mito”. Documentação parece um trauma incurável. Mas falarei mais sobre isso em outras oportunidades. A história aqui são as estórias.
No post anterior eu destaquei um probleminha com o processo adotado pela Anne: “Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócios…”. Vai na linha do problema reconhecido por aquele primeiro apóstolo (que escreveu um livro só sobre estórias) : “É difícil saber por onde começar”.
Se o trabalho começa por uma correta análise do negócio e seus processos, não devem existir dúvidas sobre o ponto de partida. Ao organizar os trabalhos de coleta e análise de requisitos a partir dos processos de negócio, não existe o trabalho de “organização de estórias”. Assim, não há justificativas para adoção do POREM (Post-it-Oriented Requirements Elicitation Method).
Ironias à parte, o fato é que as user stories, apesar de bem intencionadas, trazem mais problemas (inclusive alguns que não existiam antes) do que soluções. Sua granularidade e a doentia independência dificultam o gerenciamento; Tornam as atividades de priorização e planejamento das iterações bastante confusas. Ou seja, sua utilização em projetos médios e grandes deve ser um pesadelo .
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Se começamos do começo, ou seja, pela análise do negócio e seus processos, é mais natural a adoção dos Casos de Uso como técnica para coleta, organização e análise de requisitos. Segundo seu criador , “um caso de uso é o nosso constructo para um processo de negócio”; ” descrevem o negócio e o seu ambiente”.
A adoção de casos de uso não significa, de maneira alguma, deixar de ser ágil. Aliás, se bem adotada, a técnica deve promover maior agilidade do que as estórias. As 6 qualidades das boas estórias também devem caracterizar os bons casos de uso :
Independentes: até o limite onde a independência é desejável, ou seja, até o ponto em que ela não gere surpresas e omissões no projeto;
Negociáveis: se o cliente e demais stakeholders não puderem negociar os casos de uso, o que sobra?
Valiosos para Usuários e Clientes: óbvio? Nem tanto. Vide o tanto de caso de uso descrevendo CRUD’s e afins por aí.
Estimáveis: ok, UCP‘s são frágeis. Tanto quanto todos os outros métodos conhecidos. Mas, independente do método, casos de uso são (ou deveriam ser) estimáveis.
Pequenos: não tanto quanto uma história, mas o suficiente para representar uma unidade significativa para o negócio (seja ela uma tarefa, atividade ou processo). Se um caso de uso for grande ou de difícil leitura ele está errado – regrinha básica;
Testáveis: wow. Outra regrinha: se não pode ser testado então não é um caso de uso. Deriva de outra regrinha que diz que : “Se um requisito não pode ser testado então ele não é um requisito”.
Resumo da ópera cômica: sejamos ecologicamente responsáveis: post-its e cartões são feitos de árvores; vamos parar com esse papo de ‘casa de ferreiro… espeto de bambu’ (bambu solta farpas); municiemos nossas equipes e stakeholders com informações consistentes, bem pensadas, analisadas e estruturadas…
… começando do começo: o Negócio.
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Notas:
Não tenho (quase) nada contra XP e afins. Meu problema é só com os fundamentalistas mal educados e donos da verdade suprema. XP e afins foram úteis, representaram um avanço, chacoalharam o status quo. Ou seja, foram um mal necessário.
User Stories Applied: For Agile Software Development Mike Cohn. Addison-Wesley (2004). Obs: Mesmo autor do artigo sobre UCP referenciado acima.
Lembram-se daqueles livrinhos da Ediouro que sempre traziam uma discussão sobre “estória versus história”? Pois é, me lembrei deles na hora de traduzir stories.
The Power of Stories Rachel Davies. XP 2001.
Debunking Modeling Myths Scott W. Ambler. Software Development (Agosto/2001).
Deve ser (um pesadelo). Nunca testei e nunca terei coragem para tanto.
The Object Advantage – Business Process Reengineering with Object Technology Ivar Jacobson. Addison-Wesley (1995).
Requirements-Led Project Management Suzanne e James Robertson. Addison-Wesley (2005).
Seqüência deste post, onde a Anne, uma Scrummaster, tenta justificar seu desejo por um pouquinho de ‘planejamento up front’ em seu projeto. Reforço o ‘pouquinho’ para dizer que não se trata do combatido BDUF (Big Design Up Front). BDUF, BPUF, SPUF… ufs…
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Um sintoma que indica que o trabalho da equipe da Anne começa ‘muito solto’ pode ser identificado na seguinte sentença: “Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócio…”
Parece que as estórias são coletadas de uma forma aleatória. Os tais ‘workshops para coleta de estórias dos usuários’ não são orientados por um estudo anterior. Parece natural que, com uma granularidade tão fina (estórias são ou devem ser pequenas), o trabalho de planejamento das iterações e priorização das estórias fique bastante confuso.
Se o AN começar seu trabalho “do início”, ele não terá o trampo de “organizar estórias por processos de negócio”. Ele realizará a coleta por processos ou atividades de negócio. Além do levantamento e classificação básica dos processos, que comentei brevemente neste post, o AN também deve determinar (claro – em conjunto com os clientes e usuários) a priorização dos processos e / ou atividades de negócio. Depois, cada workshop (ou qualquer outra técnica de levantamento) é programado para cuidar especificamente de um processo ou atividade.
Claro, as coisas nunca são assim tão simples. Processos se relacionam; atividades geram impactos em outras atividades. O AN deve ter uma clara visão dos relacionamentos e restrições. E essa visão só é possível depois de um estudo e mapeamento dos processos. Antes que gritem: não se trata de nada detalhado, de nenhum tipo de estudo que custe 2 ou 3 meses ao projeto. Um mapa em alto nível, que considere apenas os fatores fundamentais, é suficiente. E pode ser gerado em poucos dias de trabalho.
Me desculpem o rabisco, mas usando uma variação da UML o mapa de processos pode ficar mais ou menos assim:
Os objetivos ou metas de cada processo são praticamente os primeiros requisitos que um AN conhece. Eles derivam dos grandes objetivos do negócio, que podem estar documentados em planos estratégicos ou em coisinhas mais modernas como Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Nossa área é estranha: já vi várias equipes de projetos trabalhando sem a mínima noção de quais eram os objetivos daquele processo de negócio que eles estavam automatizando ou otimizando. Para que exigir um mapa quando a viagem não tem destino?
Nota: Mapa = um ‘pouquinho’ de planejamento up front‘.
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Mas este não foi o único probleminha que vi no depoimento da Anne. Encuco também com as ‘estórias’. Em outro post eu falarei sobre elas e as vantagens dos casos de uso.
Observações:
Não se trata de um trabalho isolado. O AN pode ou deve estar acompanhado de outros membros da equipe no momento da coleta, análise ou refinamento dos requisitos.
Todos os diagramas da apostila/livro, por enquanto, estão no padrão “rabisco”. Birra minha: queria mostrar um trabalho totalmente isento de ferramentas e seus diversos sabores.
EPBE, ou Eriksson-Penker Business Extensions, documentadas no livro “Business Modeling with UML“, de Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley/OMG (2000).
Ou AN Ágil. Acontece que boa parte deste post estará em inglês. Há cerca de uma semana está rolando uma discussão muito boa no grupo APM (Agile Project Management – Yahoo). Anne, Scrummaster, fez um curso para Analistas de Negócios. Aproveitou uma thread para dizer mais ou menos o seguinte: “logo depois do curso bateu uma vontade danada de fazer um pouco mais de planejamento antes de cair na ‘sangria desatada’ do projeto”.
Pronto, virou prato feito para extremistas-desastrados-alérgicos-a-planos. Depois de um tanto de mensagens, algumas bem mal educadas (pra variar), Anne apareceu com a seguinte resposta:
“To clarify what I said about wishing we had done more planning up front, what we did do was jump right in with a user story writing workshop. We organized the 100+ stories by business processes and the product owner prioritized enough for the first few sprints. After two complete sprints, our sprint retrospectives reflect that for the customers are pleased with the Scum process. However, the product owner said ‘adjusting to agile methodology without the complete picture of project’ was a frustration.
“Now, don’t jump on me. ‘Complete picture’ doesn’t have to mean a fully verified, validated humongous requirements package. I think we haven’t sufficiently defined the scope of the project, which means we haven’t sufficiently set customer expectations or figured out how our project impacts other ongoing processes and projects. In addition to better scope definition, I would like to do some simple operational concepts and/or modeling of current processes to (1) help all the customers understand their work processes and be able to explain them better and (2) help them generate ideas for improving the processes, especially with the new and exciting capabilities of the system we’re developing. We are replacing an internal data-intense management system in our public sector agency. An agile project in the private sector may not have time for this level of planning. We do, and I think it would be time well spent, as long as we keep in mind the goal of a production-ready system in an acceptable amount of time.”
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“Dont jump on me”! Hehe. Ninguém deveria. Anne foi didática e precisa. É claro que você pode fazer análise de negócios de uma maneira ágil. Pode não. Deveria fazer. A coisa talvez chegue em um ponto em que a gente tenha que distinguir: ágil adjetivo ou “ágil” substantivo? tsc, tsc..
