PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Agile

  • PO: Quem se Habilita?

    PO: Quem se Habilita?

    Não é fácil ser Dono de Produtos. Mas não precisamos levantar restrições como aquelas colocadas pela Toyota para seus engenheiros-chefe. Doze anos de formação? Não precisamos de tanto. Dez mil horas de prática? Não faria o menor sentido.

    Um PO justifica a oportunidade e o poder que recebe quando demonstra conhecimento, comprometimento, criatividade e todo o pacote de soft skills requerido de quem pretende interagir com um sem número de pessoas. Repare: com exceção do primeiro item, não é o tipo de coisa que validamos através de provas, certificados e afins. Exigir tempo de casa ou de experiência também não faria muito sentido. Quantos com tempo de casa não têm raízes profundas em estruturas e hábitos que precisamos evitar ou questionar? Até que ponto a intervenção de um não-especialista ou de gente de fora não seria desejável? E se ela trouxer aquela dose de criatividade que falta?

    Talvez o melhor caminho seja a busca por voluntários. Dado o desafio, ainda que muito mal definido (e assim ele estará), perguntamos: quem se habilita? É provável que o candidato óbvio surja naturalmente. Assim como é possível que a pergunta gere dois tipos de problemas.

    Pior cenário: ninguém se apresentou! Das duas, uma: 1) o desafio não é nada atraente; ou 2) as pessoas estão sufocadas, desmotivadas, desorientadas. Dependendo do caso e da gravidade, talvez nem seja a hora de lançar uma nova iniciativa. A menos que ela seja uma maneira de reverter a situação. A mensagem é: não finja que não viu fidbeque tão negativo.

    Melhor cenário: várias pessoas toparam o desafio. O problema é bom porque você ganhou opções e sua decisão não precisa ser difícil. Sugestão: peça que cada voluntário apresente seu entendimento do desafio e a forma como pretende lidar com ele. Debata as sugestões com os principais envolvidos. Normalmente, o candidato ideal emerge desse processo. Vá com ela/e.

    Pra pensar

    • Provas, certificações e afins são marcas de um tempo mecanicista e reducionista que a gente tentou deixar para trás através do Manifesto Ágil.
    • As fontes primárias, genuínas e sustentáveis de motivação e inspiração são os bons desafios. O resto é doping.
    • Não é fácil delimitar o stack de conhecimentos e habilidades que um PO deve dominar. Isso é bom. Um PO é antidisciplinar (ou indisciplinado) por definição.
    • Aproveite enquanto ninguém fecha um BoK (corpo de conhecimentos) full stack para POs.  E não fique espalhando esse tipo de ideia por aí, por favor!
  • O PO é uma Solução Simples

    O PO é uma Solução Simples

    Simples, não simplista nem simplória. O Dono de Produtos nos ajuda a lidar com a complexidade sem complicação. Sua função é inspirar e orientar o desenvolvimento de soluções criativas. É fácil explicar e justificar o PO. A gente é que complica.

    O Dono de Produtos é, por natureza, um Integrador¹. Um recurso utilizado pelas organizações para promover cooperação desafiando silos e amarrando pontas soltas. Um integrador é muito diferente dos coordenadores, supervisores e afins. A falta destes não é sentida quando executamos um trabalho. O mesmo não pode ser dito dos integradores. Dependemos deles. E eles têm todo o interesse em participar e cooperar. Porque têm “a pele em jogo”. E, para tanto, têm poder.

    A última palavrinha – poder – sintetiza boa parte dos problemas colocados anteriormente. “Poder” carrega uma bagagem pesada, consequência do mau uso e péssimos exemplos. Não precisa ser assim. Se o poder é utilizado para promover cooperação, ele não tem nada de negativo. Também é preciso entender que o poder, assim como o conhecimento, não é reduzido quando compartilhado, pelo contrário².

    Não é recomendado que gerentes de produtos ou equivalentes assumam a função de PO. Porque eles têm outros compromissos e prioridades. Um PO deve se dedicar exclusivamente à sua criação. Segundo Sutherland³, metade do tempo com os clientes e usuários e a outra metade com o time de desenvolvimento. Podemos ser mais flexíveis no rateio da agenda. Na dedicação em período integral, não.Por isso o gráfico ao lado, sugerido por Mike Cohn em Succeeding with Agile (Addison-Wesley, 2009), é uma entre outras coisas da literatura Agile “clássica” que precisamos desaprender. O PO começa com carga máxima. Aliás, a escolha do PO é o nosso primeiro desafio. Experimente, Meça (inspecione), Desaprenda e Aprenda – sem parar! Quando fortalece o PO um gerente de produtos não está perdendo nem um pouco de seu poder. Além disso, ele está satisfazendo um requisito fundamental para a verdadeira agilidade: autonomia.

    Ah, mas o gerente não confia em ninguém para assumir as responsabilidades de um PO. Ninguém? Quem contratou essa gente? Quem pediu ou autorizou a contratação? Se ninguém serve, pra que serviu o gerente?

    O PO é uma solução simples. A gente é que complica.

    Notas

    1. Reforçar Integradores é a segunda das seis regras simples – Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014).
    2. A terceira regra fala em aumentar a quantidade total de poder. Para as outras regras: compre o livro, continue seguindo o finito e considere um mergulho no SEA.
    3. Scrum (Leya, 2014).
    4. Simple & Obvious foi compartilhada por Emma Jane Hogbin Westby no flickr.
  • É Difícil Abrir Mão do PO

    É Difícil Abrir Mão do PO

    Quais são as alternativas ao Dono de Produtos (PO)? Um comitê? Não seria muito ágil. Um portão escancarado para as demandas? Aumentaria exponencialmente os riscos de desalinhamento e desperdício. Analistas de negócios? Não são diferentes dos POs sem poder. Quando entendemos o valor do recurso PO, fica difícil abrir mão dele.

    Imagine que o grupo com todos os envolvidos – clientes, usuários e desenvolvedores – tenha 20 pessoas. Vamos considerar que há apenas um tipo de relação entre elas. Sendo assim, n(n-1)/2, temos um total de 190 relacionamentos possíveis. Aumente o número de pessoas (n) e perceba o tamanho da bagunça – da variedade. POs são filtros de variedade – dos ruídos, interesses conflitantes e picuinhas mil.

    Mas não se trata de um filtro qualquer, desses que a gente pode transformar num algoritmo ou tratar como um processo de triagem. Esse filtro seria apenas uma restrição. E a gente não quer que o PO seja visto assim.

    Uma palavra nos basta: CRIATIVIDADE. Dos limões o PO faz limonada. A partir de toda a cacofonia de desejos, necessidades, vontades e caprichos o PO orienta um processo de criação. Repare, ele não cria nada sozinho. Seu valor está em fazer uso inteligente e criativo de pessoas inteligentes e criativas. Para tanto, o PO inspira essas pessoas.

    Podemos entender, então, que o PO é um tipo de facilitador, coach ou palestrante motivacional? Por favor, não! Porque um pequeno detalhe, formado por quatro letras, o diferencia dessa turma divertida: ele é o DONO do produto. No final das contas, é ele quem presta contas¹. Como diria um Taleb tupiniquim, “é o dele que está na reta”. Isso faz toda a diferença. E nos faz pensar duas vezes antes de abrir mão do PO.

    Notas

    1. Segundo o mestre Clóvis Rossi, é esta a melhor tradução para o termo accountability.
    2. A singela imagem utilizada foi compartilhada no flickr por Direct Relief. 
  • É Fácil se Livrar do PO

    É Fácil se Livrar do PO

    Jeff Sutherland se inspirou¹ no Engenheiro-Chefe da Toyota para criar o papel do Dono de Produtos (PO). O que aproveitamos desse modelo? Um EC é visto como um “super-engenheiro e líder”. Sua formação não dura menos do que doze anos. Sua posição é a mais cobiçada entre os engenheiros daquela empresa japonesa². Quanto disso nós trouxemos para os nossos POs? Quase nada.

    Ok, a nossa realidade é diferente. Não fabricamos carros. E aquele morro ali ao lado não é o monte Fuji. Mas isso não pode justificar o que vemos por aí com relativa frequência. A palavra DONO não carrega nenhuma ambiguidade. Mas não são poucas as organizações que inventaram donos de mentirinha. Gente sem autonomia para dizer nem sim nem não.

    Cansados da situação, alguns simplesmente se livraram do papel. Via Negativa! Isso tem se tornado relativamente comum: jogar fora tudo que parece difícil e não funciona logo. POs, estimativas, sprints e agora projetos. Sabe-se lá quantos bebês vão junto com a água suja. É preciso entender que uma restrição pode ser, sob outra perspectiva, um recurso.

    Um PO, para funcionar bem, precisa ser percebido como um recurso à disposição de todos os envolvidos. Um recurso verdadeiramente útil tanto para clientes e usuários quanto para o time de desenvolvimento.

    Nós não ajudamos a criar essa percepção quando afirmamos que o PO: foca no ROI; cria a Visão (sozinho); é a única voz das partes interessadas perante o time; cria a Visão do Produto e estabelece fronteiras. Essas afirmações, extraídas de alguns best-sellers da área³, reforçam o lado antipático: o PO é uma restrição, gargalo, mala, elo mais fraco, ponto único de falha etc.

    Justificar a eliminação de restrições chatas é fácil.
    Se livrar de recursos úteis, nem tanto.

    Notas

    1. Scrum: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo (Leya, 2014). Já tem uns quatro meses que esse livro figura no topo da lista de mais vendidos publicada aos sábados na Folha de São Paulo. Que bom! Mas que não seja pela desastrada promessa do subtítulo.
    2. Segundo James Morgan e Jeffrey Liker em Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto (Bookman, 2008).
    3. Agile Project Management with Scrum – Ken Schwaber (MS Press, 2004).
      Scaling Lean & Agile Development – Larman e Vodde (Addison-Wesley, 2009).
      Essential Scrum – Kenneth Rubin (Addison-Wesley, 2013).
      Succeeding with Agile – Mike Cohn (Addison-Wesley, 2010).
    4. Day 168 / 365 – Post-It Luv Gone Bad, de Anita Hart, decora este texto.
  • Checkup Ágil – Parte III

    Checkup Ágil – Parte III

    Terceira e última parte da série. Já conversamos sobre eficácia e eficiência, particularmente sobre a necessidade de rever nossos processos de forma a dar um pouquinho mais de atenção para o domínio do problema. Nada disso fará sentido se não considerarmos a parte mais frágil, complexa e fundamental da coisa toda. Estou falando da gente.O quinto princípio do Manifesto Ágil diz que nós devemos “construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Nesses tempos estranhos, as conversas sobre motivação também suscitam posições extremas. De um lado, um zelo exagerado que beira a infantilização. Do outro, um pragmatismo falso que reduz tudo ao dinheiro.

    Incoerente, vou cometer um pecado que vivo recriminando nos outros. Vou propor uma sigla pretensiosa / pegajosa:

    • Projeto/Produto: pessoas criativas gostam de trabalhar em projetos ou produtos. Uma organização, por si só, é atraente até a página três.
    • Instigante: ou inspirador. O produto ou  projeto deve representar um belo desafio.
    • Necessário: o valor prometido pelo produto / projeto, tanto para o negócio quanto para o cliente, deve ser claro. Criativos gostam do processo – do jogo jogado – mas querem se comprometer com resultados: gol!
    • Didático: o que é didático facilita a aprendizagem; é destinado a instruir. O criativo precisa perceber que vai crescer com aquele trabalho.
    • Atual: afinal, que motivação sobrevive quando descobrimos que estamos presos em uma tecnologia ou negócio ultrapassados?

    PINDA! Pindá, em tupi, significa anzol¹. Pescou?

    “Construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Se o projeto é bom, a motivação emerge naturalmente. Acho que seria mais correto dizer: “Construir produtos e projetos que valham a pena – que motivem”.

    Qualquer doping (metas, prêmios, badges etc) é desperdício. O doping – a motivação extrínseca e não natural – é necessário quando o trabalho não é PINDA. Ou quando outro fator – ambiente tóxico, time ruim, processo capenga, salário muito baixo – joga contra. Talvez eu tenha simplificado demais um tema complexo. Mas, para início de conversa, é só isso mesmo. Parafraseando uma propaganda de nossa pré-história², bons projetos ou produtos motivam e atraem um monte de gente boa³.

    Abaetetuba³

    Avaliar pessoas e times é sempre algo tão arriscado e com potencial para injustiças que, se a gente pudesse, evitaria. Ferramentas como a ADKAR e afins geralmente demandam muito esforço e não evitam ambiguidades nem suscetibilidades feridas. O Mapa de Talentos (Matriz Will X Skill, na versão original) abre a possibilidade de um autoexame coletivo. No eixo X capturamos as habilidades e conhecimentos de cada integrante do time. Na outra dimensão registramos sua disposição – a motivação para o trabalho. Se usado de forma aberta e sincera, este mapa permite a elaboração de um diagnóstico rápido e eficaz. Deste diagnóstico podemos derivar um plano de ação.

    Será preocupante um número grande de pessoas no quadrante C. É sinal de que o trabalho não é PINDA ou de um problema não relacionado diretamente com o projeto ou produto. Qualquer doping é paliativo e perigoso. No médio prazo, o que pode ser feito?

    Pessoas no quadrante B só querem um pouquinho de atenção e investimento. Aquelas ao seu lado direito (A) só vão virar problema se forem minoria ou panelinha do mal. Por fim, os integrantes do quadro D devem estar esperando por duas coisas: investimento ou uma carta de demissão.

    Como coloquei, o potencial de injustiças e estragos desse tipo de avaliação é imenso. Use com moderação e carinho sincero.

    Essencialismo

    Nenhum sistema, particularmente a gente, trabalha acima de 75% de sua capacidade o tempo todo. A gente cansa e quebra. A sobrecarga de informações e opções nos deixa desnorteados. O excesso de decisões e reviravoltas desmotiva. O Manifesto Ágil, em seu décimo princípio, dá a receita: “Simplicidade: a arte de maximizar o trabalho que não precisou ser feito”. O que é simples é objetivo. E o que é objetivo, concreto, nos motiva. O gráfico acima foi sugerido por Greg McKeown em Essencialismo (Sextante, 2015). Quando conhecemos e nos comprometemos com o Objetivo Essencial, simplificamos o trabalho e eliminamos milhares de decisões. É a tal bússola que citei anteriormente nesta série. Isso é ser verdadeiramente Enxuto e Ágil. Aliás, sistemicamente falando, é Ágil porque é Enxuto. Para encerrar, quem precisa de palestras motivacionais, berreiros e joguinhos quando o trabalho é inspirador por si só?

    Autoexame

    • Como fica o Mapa de Talentos da sua equipe? Algum quadrante predomina? Ele é do tipo preocupante?
    • No Mapa de Talentos, troque a palavra Disposição por Desafio. Indique naquele eixo o quão instigante o seu projeto atual é para cada integrante do time. Há mudanças em relação ao desenho anterior? Se sim, o que essa mudança significa? Você já ouviu falar no FLUXO do Csikszentmihalyi? E no ShuHaRi?
    • Você sabe dizer qual é o Objetivo Essencial de sua organização, produto ou projeto? O seu time também?
    • Agora ficou claro o que chamo de VALOR PARA O TIME? Percebe como ele é indissociável do VALOR PARA O CLIENTE e do VALOR PARA O NEGÓCIO?

    Autocrítica

    Reduzir uma transformação Ágil ou coisa do tipo em três pequenos exames é quase um desrespeito. Existem diversos outros fatores em jogo. Nesta série eu tentei destacar três pontos chave: Valor, Processo e Gente. Porque acredito que todas as outras variáveis derivam destes três pontos. No próximo artigo pretendo apresentar uma síntese na forma de um modelo.

    Notas

    1. Pedindo licença aos etimólogos, preciso dizer que PINDA e pindaíba tem origens bem diferentes. Pindaíba vem do quimbundo, uma língua africana, e significa uma situação bem difícil. Pindá é um radical tupi. Ex: Pindamonhangaba é um lugar onde se faz anzol. Tudo indica que os rios daquela região do interior de São Paulo, bastante sinuosos, inspiraram o nome da cidade. Suas curvas parecem anzóis.
    2. Dr. Bauer devia ser uma espécie de Zuckerberg dos anos 1960. Num anúncio da Informatics Inc. ele apresentou a sua segunda lei: “O talento vai onde a ação está”. Os tempos são outros. A lei segue valendo.
    3. Mais tupi: Abaetetuba significa um monte de gente boa.
    4. Bleep, Blip, Bloop – a imagem de hoje – foi compartilhada por Anita Hart no flickr.
  • O Problema do Cliente

    O Problema do Cliente

    Hoje o problema não é nosso. Mas a gente quer que seja. Pretendemos desenhar um produto ou serviço que melhore a vida de um cliente. Por onde devemos começar? Quais ferramentas podem nos ajudar? Quais hábitos e mal entendidos colocam em risco a nossa empreitada?Ideias não faltam. Estamos cheios de hipóteses. Mas elas não são um bom ponto de partida para o desenho de um novo produto ou serviço. Por estranho que pareça, é preciso dizer: antes da solução deve haver um problema. A formulação de boas hipóteses requer o entendimento e a definição do problema. Necessidades, tendências e ofertas concorrentes são estopins tradicionais. O mundo está cheio de exemplos de como essas fontes de inspiração podem ser frágeis e traiçoeiras. Microsoft Zune, os óculos do Google, Segway e a Antarctica Sub Zero não me deixam mentir sozinho. Lá se vão vinte e cinco anos desde que a Teoria JTBD (Jobs to be Done – Trabalhos a Executar) foi apresentada¹. Parece que agora ela pegou. Em que ela é diferente dos estopins tradicionais? No olhar de fora para dentro. Na preocupação com o entendimento de um contexto, causas e motivações. Entender o porquê, num primeiro momento, é mais importante do que elucidar quem e o quê. JTBD não são inventados. Nós os descobrimos. Nesta sequência de artigos mal acoplados eu tenho insistido na palavra descoberta. Na conversa anterior eu mostrei como a ferramenta enxuta 5 Porquês, devidamente amparada em modelos sistêmicos, nos ajuda a descobrir a verdadeira raiz de um problema. JTBD é uma teoria e ferramenta mais específica. Mas parte do mesmo princípio: precisamos descobrir – esclarecer, revelar uma situação.

    Lavar roupa em casa.
    Tornar menos desagradável a espera no consultório médico.
    Ir do endereço A para o endereço B com conforto, rapidez e sem gastar muito.
    Comunicar o estado de um projeto respeitando o tempo e a inteligência de todos os envolvidos.
    Afastar a filha do smartphone por duas horas consecutivas.

    Ao apreciar um JTBD devemos considerar três dimensões:

    • Funcional: qual é, de fato, o trabalho a ser feito. Aqui sempre temos um verbo – uma ação devidamente contextualizada.
    • Emocional: como a pessoa espera se sentir ao executar aquele trabalho. Ou ao se ver livre dele.
    • Social: como a pessoa quer aparecer. Não leve em conta apenas as questões narcisísticas. Mas não as ignore.

    Completamos o quadro ao listar as principais coisas que o cliente quer e aquilo que ele não quer (receber, sentir, arcar) ao executar aquele trabalho. Essas informações podem ser capturadas na forma de um Mapa de Expectativas. Uma ferramenta que permite que o negócio também descubra o que ele quer e não quer quando fornece determinada solução.Essas fotografias nos ajudam a entender por que um cliente contrata determinada solução e demite outra(s). Repare nesse jeito de pensar: o cliente não compra produtos ou serviços, ele contrata soluções para se livrar de problemas. Nem sempre essas decisões estão relacionadas com aspectos funcionais. Aliás, dependendo do JTBD, a dimensão funcional pode ser a menos importante.

    Isso basta? JTBD é uma varinha mágica que nos leva para o mundo da solução perfeita? Longe disso. Agora é que o trabalho de análise começa a ficar divertido.

    O Mapa de Transformações

    JTBD bem capturados nos mostram o que precisa ser feito. No mapa ao lado eles aparecem no eixo vertical. A dimensão horizontal nos permite brincar com o como: COMO o trabalho será realizado, contratado, precificado, distribuído e suportado. Enfim, neste eixo nós começamos a cogitar alternativas de solução. Vamos conhecer melhor o mapa. Sua origem é um diagrama apresentado no livro Dual Transformation, de Scott Anthony, Clark Gilbert e Mark Johnson (HBR, 2017). Na falta de um nome, o batizei Mapa de Transformações. Ele é composto por quatro áreas.

    A primeira, no canto inferior esquerdo, representa o Core Business – no caso de uma empresa já existente, está aqui o JTBD que ela atende. A segunda área é representada pela seta ADJACÊNCIAS. Ela acomoda outros JTBD. Repare: todos eles compartilham o modus operandi, ou seja, o COMO. Pense na Amazon vendendo livros, brinquedos ou roupas. O JTBD muda. O COMO é praticamente o mesmo.

    A terceira área do mapa é chamada de Transformação A (seta horizontal). Aqui brincamos de reinventar o hoje. Formulamos hipóteses sobre como criar, entregar, precificar, cobrar e suportar determinada solução para um JTBD. A Netflix mudou dos átomos (DVDs) para os bits (streaming). O JTBD é o mesmo: curtir filmes e séries no conforto de nossas casas. A forma de realizá-lo ficou radicalmente diferente.

    Na quarta e última área do mapa somos convidados a criar o amanhã. É a seta diagonal, a Transformação B. Nela contemplamos novos JTBD e novos modelos de operação, comercialização e suporte. Sua intenção é nítida: resolver o que Clayton Christensen chamou de O Dilema da Inovação (MBooks, 2011). Quem fica bitolado, se iludindo com melhorias incrementais numa zona confortável (Transformação A), pode ser surpreendido por um sanguinário e impiedoso cisne negro. A Transformação B, combinada ao jeito Ágil de pensar, come cisnes negros no café da manhã². A Amazon Web Services é um bom exemplo desse tipo de transformação.

    Conclusão

    Essa combinação de três ferramentas (JTBD, Mapa de Expectativas e Mapa de Transformações) nos ajuda a dar os primeiros passos no sentido de descobrir um problema. O Mapa de Transformações facilita a descoberta e classificação de hipóteses. E nos joga na cara a importância de tratar simultaneamente o hoje e o amanhã. Pense em como essa classificação pode ser útil na elaboração de um portfólio e de roadmaps de produtos, por exemplo.

    Quando comecei esta série falei que deveríamos compreender e diferenciar o VALOR PARA O CLIENTE, o VALOR PARA O TIME e o VALOR PARA O NEGÓCIO. Scott Anthony, em outro trabalho (The First Mile – HBR, 2014), fala da tríade da primeira milha. São três perguntas que precisamos responder:

    1. Há um Trabalho a Executar? A quem ele interessa?
    2. A gente dá conta de criar uma solução viável? Esse trabalho nos motiva?
    3. Essa solução cria valor para o nosso negócio? Quanto?

    O próximo artigo, a terceira parte de nosso Checkup Ágil, vai tratar do segundo ponto acima e explicar o que chamo de VALOR PARA O TIME. Na sequência, eu acho que devo sintetizar as ideias apresentadas nesses nove artigos em um modelo.

    Notas

    1. Anthony  Ulwick é o pai e explorador da criança. Clayton Christensen a popularizou através de seus artigos e livros. Do primeiro há este livro gratuito e um Canvas JTBD. Pois é, mais um canvas…
      Do Christensen eu sugiro a leitura de Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), que trata só da Teoria JTBD e suas aplicações.
    2. É muito legal ver como o Movimento Ágil é percebido em situações muito distantes do desenvolvimento de software. Em The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) Zaid Hassan escreve que “O Ágil come cisnes negros no café da manhã”. Ele mostra como o Scrum ajuda ONGs e similares a resolver problemas realmente complexos, como desnutrição, doenças e analfabetismo em regiões paupérrimas ao redor do mundo. São exemplos que ajudam a rebater alguns mal entendidos que pipocam aqui e ali no mundo Ágil. Mais que isso: mostram como o Movimento ficou grande e maduro por causa e apesar da gente de TI.
    3. Apple of StickyNotes é o título da imagem acima. Compartilhada por StephenMitchell no flickr
  • Se Apaixone pelo Problema

    Se Apaixone pelo Problema

    Nos dois artigos anteriores (1 | 2) tentei mostrar a necessidade de uma maior preocupação com o Domínio do Problema. Eles se concentraram no porquê. O texto de hoje ilustra como podemos nos apaixonar por problemas. A correta definição de um problema é parte do problema¹. Não é uma definição simples. Porque as diversas partes interessadas não enxergam o mesmo problema. Ou não o veem da mesma maneira. Talvez algumas nem reconheçam o problema. Isso pode ser consequência de uma organização meio biruta – sem noção do que quer. Porque o ambiente é cada vez mais incerto e dinâmico. O mais provável é que seja uma mistura disso tudo.

    É certo que o jeito Ágil de pensar – com iterações curtas e feedback rápido – nos ajuda a compreender e delimitar melhor o problema enquanto desenvolvemos e entregamos a solução. Mas qual é o marco zero? Qual deve ser o nosso ponto de partida? Se a gente soubesse o quanto esse primeiro passo influencia o desenho da solução seríamos um tanto mais cuidadosos.

    Qual é o problema? Por que é um problema? Quem é afetado por ele? O que está envolvido? O que pode acontecer se a gente não resolver o problema?

    Desenvolver o sistema X ou o app Y; Aumentar o market share; Reduzir os custos do processo Z; Melhorar a nossa imagem; Aumentar o faturamento em tantos milhões. Nada disso é problema.

    Todas as frases acima sinalizam possíveis soluções. Mas dizem muito pouco ou nada sobre o problema. Foi por isso que o pessoal da Toyota inventou o 5 Porquês. Porque geralmente precisamos de cinco enxadadas para alcançar a raiz do problema.

    Tratar a ferramenta 5 Porquês como guia para uma entrevista 1:1 é um desperdício e tanto. Porque ela só prova todo o seu potencial quando é combinada com outras ferramentas em uma Investigação Sistêmica². Este processo de descoberta deve envolver o maior número possível de interessados, interesseiros e encrenqueiros. Todos juntos no mesmo lugar. As respostas para cada porquê se desdobram em potenciais componentes do verdadeiro problema.

    É um engano relativamente comum entender o Pensamento Sistêmico como uma forma de “ver o todo”. Ver o todo é só uma PARTE desse jeito de pensar. Se vemos só essa parte, perdemos o TODO do Pensamento Sistêmico.
    (A recursividade é intencional. Na dúvida, releia o parágrafo).

    Uma Rica Fotografia

    Orientados pela ferramenta 5 Porquês podemos desenvolver uma Rica Fotografia (Rich Picture, no original em inglês). Esse modelo vem de uma das diversas propostas do Pensamento Sistêmico, a Soft Systems Methodology (SSM), de Peter Checkland. A fotografia é rica porque apresenta o contexto em toda a sua riqueza de diversidade, estrutura, relacionamentos e pontos de vista. DSRP: Distinções | Sistemas | Relacionamentos | Perspectivas. São as quatro regras que, em conjunto, nos ajudam a enxergar e compreender o mundo como ele realmente funciona. Ou seja, nos ajudam a pensar sistemicamente.

    Devemos evitar a definição prévia do tipo de fotografia que queremos. Processos ou cadeias de valor não são indicados porque restringem, logo de partida, a forma como vemos o problema. Além disso, passa da hora da gente entender que esse jeito linear de criação de valor não é onipresente, muito pelo contrário. Enfim, a Fotografia Rica deve nascer sem moldura, grades ou guias. As fronteiras e a lógica do modelo devem emergir. Partimos do problema como apresentado na primeira vez – mesmo que seja um simples “precisamos de um app” – e perguntamos: Por que precisamos de um app?

    As discussões em torno das respostas nos permitem identificar as partes envolvidas e as relações entre elas. A classificação dos relacionamentos – forte, fraco, direto, indireto, entrada, saída, colaborativo, conflituoso, rápido, devagar etc – enriquece a fotografia. Parte da fotografia pode ser capturada na forma de um Mapa Causal (CLD – Causal Loop Diagram). Assim o modelo fica com um jeito de filme – ganha dinâmica.

    Como essa fotografia é produto de um processo colaborativo, é de se esperar que ela capture diversos pontos de vista. Condenamos o processo e o ambiente se alguma perspectiva for favorecida ou ignorada. Se uma pessoa chave não puder participar, adie o encontro. Aliás, a falta de agenda pode ser um sinal de que o problema não é assim tão relevante. Pelo menos, não para aquela pessoa.

    Um subproduto desejável da elaboração da Rica Fotografia é uma igualmente rica análise dos stakeholders (ou partes interessadas). Em uma única reunião somos apresentados não apenas às pessoas envolvidas (holders) mas também ao seu grau de envolvimento, aos seus pontos de vista e interesses (stakes). Isso é de suma importância em qualquer iniciativa porque, como ensinou Gerald Weinberg em The Secrets of Consulting (McGraw-Hill, 1985), “a despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema. Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas”.

    A bola chega redonda para DeMarco e Lister, que em Peopleware (Makron Books, 1990) emendam: “os principais problemas de nosso trabalho não são de natureza tecnológica mas sim sociológica”.

    Conclusão

    Vale a pena repetir sempre: não é o modelo; não se trata do entregável (sic). É o processo de elaboração que nos interessa. São as conversas que importam. É a criação de uma visão compartilhada do problema o que buscamos. Isso, por si só, fará você se apaixonar pelo problema? Talvez não. A sugestão aqui apresentada deve te deixar mais íntimo do problema. E problemas, assim como as pessoas, podem nos decepcionar quando desnudados. O que fazer com essa desilusão é outra conversa.

    Que não será a próxima. Se hoje apresentei uma sugestão para tratar de um problema interno e específico, no próximo artigo eu pretendo falar sobre problemas externos e gerais – problemas que nos motivam a criar produtos ou serviços. Desconfio que eles sejam um tanto mais atraentes. Veremos.

    Notas

    1. Gerald Weinberg? Russell Ackoff? Tantos já falaram sobre isso que fica difícil decidir a quem creditar aquela frase.
    2. Como eu queria que a gente tivesse adotado em português um termo bastante comum entre os pensadores sistêmicos: Inquiry – investigação, pesquisa. É bem melhor que análise, descoberta e exploração. Porque explica melhor o trabalho que realizamos.
    3. Heart-it foi compartilhada por The ReflexMan no flickr.
  • Dentro do Buraco

    Dentro do Buraco

    “Não morda o meu dedo, olhe para onde estou apontando.“
    – Warren McCulloch

    “Para o observador casual, definições do problema podem parecer desperdício. É tempo gasto longe do teclado e a educação ocidental nos ensina que estamos enrolando ou sendo improdutivos quando estamos ‘só conversando’. Mas o Lean é cheio de paradoxos como esse.”

    “Muito do Lean é baseado no Pensamento Sistêmico e uma definição de problema bem colocada pode levar o time para além de suas preocupações com a solução – para uma compreensão mais ampla do contexto.”

    “O Lean nos pede para reduzir tensões e inconsistências no sistema. A definição do problema articula um objetivo consistente. São comuns os projetos que sofrem porque seus participantes não estão resolvendo o mesmo problema. Uma definição de problema bem escrita oferece uma visão consistente de direção. Como tal, ela pode ser uma poderosa ferramenta para o time e para a gestão.”

    “Uma boa definição do problema pode funcionar como um catalisador para a auto-organização.”

    “Em uma verdadeira organização Ágil aqueles que são responsáveis pela solução do problema participam da definição do problema. Essa definição deve ajudar a canalizar a energia da organização na direção correta.”

    Lean Architecture | James Coplien e Gertrud Bjørnvig
    Wiley, 2010 – Págs. 68~74

    Eu sabia que não estava sendo original quando escrevi que Histórias – de Valor ou de Usuários – são catalisadoras. Só não lembrava a origem.“Antes de iniciar um sprint de criação-de-valor-para-o-cliente precisamos de um backlog inicial do produto. E para gerar esse backlog nós precisamos da visão do produto. Muitas organizações também acham útil a criação de um roadmap preliminar, definindo uma série de releases incrementais. Chamo as atividades que criam esses artefatos de envisioning ou product-level planning.”

    “O envisioning não deve ser confundido com um pesado e cerimonioso processo de planejamento. No Scrum, nós não acreditamos que podemos (ou devemos) conhecer todos os detalhes de um produto antes de começarmos. Entretanto, nós entendemos que o financiamento de um produto não pode começar sem uma visão; sem um entendimento adequado acerca dos clientes, das features e da solução em alto nível; nem sem uma ideia de quanto o produto vai custar.”

    “Não gastamos muito tempo ou esforço no envisioning porque queremos rapidamente passar do estágio do achismo – quando a gente pensa que conhece as necessidades dos clientes – para as etapas de feedback rápido – para os sprints de criação de valor.”

    Essential Scrum | Kenneth Rubin
    Addison-Wesley, 2013 – Pág. 287

    “O primeiro passo no Scrum é a elaboração da Visão do Produto pelo Product Owner.”

    Scaling Lean & Agile Development | Craig Larman e Bas Vodde
    Cap. 12 – Scrum Primer, por Pete Deemer & Gabrielle Benefield
    Addison-Wesley, 2009 – Pág. 311

    1. Uma VISÃO projeta um futuro onde determinado problema deixa de existir. Uma VISÃO assume o entendimento prévio desse problema.
    2. Ignorar a definição do problema e tratar o envisioning como o “estágio do achismo” (guessing, no original) é frágil e perigoso.
    3. Entender que a elaboração da VISÃO é responsabilidade exclusiva de um PO é detonar, logo de cara, uma boa oportunidade de formar um time de verdade.

    “A diretriz fundamental de qualquer sistema verdadeiramente enxuto consiste em estabelecer e entregar valor definido pelo cliente”.

    “ não devemos gastar esforços ou recursos antes de termos um profundo entendimento do valor definido pelo cliente.”

    Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto | James Morgan e Jeffrey Liker
    Bookman, 2008 – Págs. 45~46

    “A característica organizacional definidora do modelo do Spotify é o conceito de squads com ‘baixo acoplamento e alto alinhamento’. A tese central aqui é que ‘alinhamento permite autonomia – e quanto maior o alinhamento, mais autonomia é possível dar’. É por isso que a empresa passa tanto tempo alinhando todos com objetivos e metas antes de iniciar um trabalho.”

    Tempo Talento Energia | Michael Mankins e Eric Garton
    figurati, 2017 – Pág. 163

    1. A distância que separa a Toyota do Spotify é a mesma que separa o Japão da Suécia. Mas uma coisa elas parecem ter em comum: tempo pra pensar.
    2. Não é curioso que esse tempo para pensar não seja considerado trabalho? Repare na frase destacada no último parágrafo acima. Coplien e Bjørnvig, citados lá no início, já haviam alertado para essa característica bem ocidental de não relacionar esse tipo de conversa com trabalho.

    “Quando você dispara qualquer coisa nova, há forças te puxando para todas as direções. Há coisas que você pode fazer, coisas que você gostaria de fazer e coisas que você precisa fazer. Comece pelo que precisa ser feito. Comece pelo epicentro.”

    Rework | Jason Fried & David Hansson
    Crown Business, 2010 – Pág. 72

    “Tome uma grande decisão sobre sua Visão de forma antecipada e todas as futuras pequenas decisões se tornarão bem mais fáceis.”

    Getting Real | 37signals
    37signals, 2006 – Pág. 43

    “Todo o trabalho com requisitos é precedido por algum tipo de processo de iniciação: alguém tem uma ideia de que algo deve ser desenhado e construído.”

    “Se não formos cuidadosos, a ideia inicial vai colocar todo o processo em um caminho improdutivo do qual nunca vamos nos recuperar. Se os participantes não começarem pensando em conjunto, vamos perdê-los antes de ganhá-los.”

    “Como podemos sintetizar a grande variedade de pontos de partida potenciais em uma plataforma única e sólida para a exploração de requisitos? Uma solução possível é entender cada projeto como uma tentativa de resolver algum problema e então reduzir cada ponto inicial a uma forma comum de descrição do problema.

    “Um problema pode ser definido como: A diferença entre as coisas conforme são percebidas e as coisas conforme são desejadas.”

    Exploring Requirements: Quality Before Design | Donald Gause e Gerald Weinberg
    Dorset House, 1989 – Pág. 49

    “A palavra problema sempre significa algo ruim, como em ‘Houston, temos um problema’ Mas as inovações bem sucedidas sempre envolvem mais atenção ao problema do que às soluções. Einstein um dia disse, “Se eu tiver 20 dias para resolver um problema, gastarei 19 para defini-lo”.

    The Myths of Innovation | Scott Berkun
    O’Reilly, 2007 – Pág. 127

     

    “O problema não é o problema. O problema é a sua atitude em relação ao problema.”

    – Capitão Jack Sparrow

    1. Pois é, terceirizei a argumentação. Parti dos originais e a tradução é livre, provavelmente enviesada e eventualmente desastrada. Por  favor, não morda o meu dedo.
    2. Se você não entendeu minha motivação, por favor, veja o artigo anterior.
    3. Se tem o que acrescentar, por favor, comente!
    4. Aquela foto bem sacada de dentro do buraco é da Alexandra Brovco.
  • O Buraco Comum

    O Buraco Comum

    Não importa se é um bug ou característica programada. O fato é que os métodos e frameworks mais populares – particularmente Scrum e Kanban – tropeçam no mesmo buraco. Apesar de suas imensas diferenças, essas propostas são omissas ou relapsas no mesmo ponto. No distante 1986 Fred Brooks nos alertou¹:

    “A correta definição do que precisa ser feito é a etapa mais difícil do desenvolvimento de sistemas. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

    O que fizemos de lá para cá?

    • Distorcemos todos os currículos relacionados com a formação de engenheiros e analistas de sistemas. Enfatizamos o domínio da solução – programação e mais programação – em detrimento do domínio do problema.
    • Mas a Academia, apressada, estava apenas seguindo o mercado. Um mercado que inventou, em meados dos anos 1990, um tal de analista-programador. Isso tem reflexos negativos até hoje. Basta ver a reincidência de um álibi fajuto: “o cliente/usuário nunca sabe o que quer”. Quem aprendeu a perguntar? Quanta ajuda o cliente/usuário tem merecido?
    • De repente, ganhamos Agilidade. Com muitas propostas que parecem ser “do desenvolvedor, pelo desenvolvedor, para o desenvolvedor”. A coisa só piorou.
    • E tocou o fundo do poço quando alguém acreditou que um Business Model Canvas –  uma cortina feita de papel sulfite – seria capaz de esconder aquele imenso buraco.
    • Oras, e se o buraco for apenas uma hipótese? Vamos todos fingir que o buraco não existe; Ou é parte da decoração; Ou é só a opinião de alguém.
    • Por fim, se o tal Upstream Kanban pretende, ainda que parcialmente, tratar do domínio do problema, então ele não pode começar se apresentando como um “processo de triagem”. Que vai da síntese para a análise? Fixando CONWIPs?!?²

    A Acusação Comum

    Um efeito esquisito do movimento Ágil, que contradiz sua intenção de ser Sistêmico, é a percepção generalizada de que tudo o que não é construção é desperdício. James Coplien e Gertrud Bjørnvig reclamam disso em Lean Architecture (Wiley, 2010). Peter Morville, falando de Arquitetura de Informações, relata o mesmo problema (Intertwingled, 2014). E o que dizer da Análise de Negócios? Que ela deu um tiro no pé quando publicou uma Extensão Ágil. Confessou uma culpa que não deveria ter. Pau que nasce torto…

    A acusação ficou chique e mereceu até sigla: BDUF (Big Design Up Front). É importante destacar que a acusação não é vazia. É preciso lembrar o contexto que motivou o Manifesto Ágil. Era comum, naquele tempo, um mal conhecido como Analysis Paralysis. A burocracia emperrava pacas. Projetos entregavam bulhufas.

    A diferença entre o remédio e o veneno é o tamanho da dose. Erramos a mão e criamos outro mal, a Agile Death Spiral. Sprints sem fim ou fins. Pivots mil. Um desastrado foco na eficiência que ignora o primordial: ao fazer a coisa errada do jeito certo, só estamos acelerando rumo ao desastre.

    Entre a cascata congelada no tempo e o pós-moderno ciclone da morte deve haver um caminho.

    Equilíbrio

    A sugestão do Yin-Yang é de Peter Morville, no livro já citado. A imagem combina bem com a matriz apresentada no artigo anterior. Que esteja subentendida a necessidade de iterações. O ícone também informa que há construção nos momentos iniciais. E que não é proibido rever o problema e repensar os planos nos momentos seguintes.Esse equilíbrio bem zen seria perfeito se o alerta do Brooks não continuasse verdadeiro: aquela primeira metade (escura) é a mais crítica para o sucesso de um projeto ou produto. Mas ela não existe no Scrum, por exemplo³. O que nos levou a entender que bastaria puxar para o domínio do problema o mesmo esquema utilizado no domínio da solução. Vêm daí os sprints 0, -1 etc. Essas iterações podem ser úteis para a realização de spikes (experimentos), configuração do ambiente e coisas do tipo. Mas não têm nada a ver com o domínio do problema. O que é conhecido como grooming também não.

    Sprints com duração fixa de uma, duas ou quatro semanas fazem muito sentido nos trabalhos de DESENVOLVIMENTO e ENTREGA. Mas viram camisas de força nos trabalhos de DESCOBERTA e EXPLORAÇÃO. Nesses momentos, é comum a necessidade de cinco ou dez iterações em uma única semana. Marty Cagan, em Inspired (Wiley, 2017) fala em até vinte iterações. Jake Knapp, em Sprint (Intrínseca, 2016), nos mostra um ciclo completo acontecendo em uma semana. Enfim, a variedade aqui é grande. E necessária.

    O Design Thinking nos oferece ampla variedade de métodos e ferramentas para o Domínio do Problema. Não foi por outro motivo que Jonny Schneider, da Thoughtworks, propôs a seguinte combinação:

    • Design Thinking: para explorar o problema
    • Lean: para construir a coisa certa
    • Agile: para construir do jeito certo

    Legal. Mas o Manifesto Ágil não fala em eficácia logo no seu primeiro princípio? As propostas Lean não parecem preocupadas com eficiência? O Design Thinking não tem o que contribuir para o domínio da solução? A ideia do Schneider é promissora. A mensagem “Lean E Agile” ao invés do OU é correta. Mas a divisão de responsabilidades proposta acima não faz o menor sentido. 

    Acho que nós precisamos de outro enfoque, mais amplo e inclusivo. Precisamos de um modelo que incorpore, sem puxadinhos, uma legítima preocupação com o domínio do problema. Que faça a gente “se apaixonar pelo problema, não pela solução“.  Bom tema para o próximo artigo.

    Notas

    1. No artigo No Silver Bullet, transformado em capítulo da edição comemorativa de The Mythical Man-Month (Addison-Wesley, 1995). Este trabalho, lançado originalmente em 1975 (!), acaba de ganhar nova edição em pt-br: O Mítico Homem-Mês (Alta Books, 2018). Parafraseando Brooks: “a longevidade desse livro atesta que a gente continua caindo nos mesmos buracos…”
    2. São algumas sugestões apresentadas por Patrick Steyart em Essential Upstream Kanban.
    3. Que fique claro: não se trata de um bug do Scrum. A omissão é intencional. E só vira um problema se a gente a ignorar. Ou, pior ainda, se a gente esticar o Scrum para cobrir o buraco.
    4. “Se apaixone pelo problema, não pela solução” é uma das dicas de Marty Cagan em Inspired (Wiley, 2017).
    5. hole in the wall é o título da óbvia imagem de hoje.
  • Checkup Ágil – Parte II

    Checkup Ágil – Parte II

    Como nós criamos e entregamos valor? Na primeira parte deste checkup nós conversamos sobre eficácia. Agora o tema é eficiência: criar e entregar valor do jeito certo. Como trabalhamos? Nosso método realmente ajuda? Calma, não é mais uma comparação entre Scrum e Kanban. Até porque ambos tropeçam no mesmo lugar.A essência de nossos trabalhos é criar valor eliminando problemas. Nossos projetos, produtos e serviços são desenvolvidos para isso. A visão curta – imediatista, mecanicista e reducionista – nos leva a resolver problemas. Quase sempre isso redunda em paliativos e efeitos não previstos nem desejados. Ou seja, em mais problemas. Isso pode até ser um meio de vida: receitas recorrentes, como não? Pode ser um sonho para quem vende horas. E um caro e merecido pesadelo para quem as compra. Mas isso não pode ser a intenção de quem se propõe verdadeiramente Ágil.

    Entre todos os grandes pensadores sistêmicos, Ackoff foi o mais incisivo¹: devemos dissolver problemas. Devemos redesenhar o sistema de forma a evitar reincidências e efeitos negativos. O Pensamento Sistêmico nos dá essa visão privilegiada: de longo alcance, inclusiva e obrigatoriamente atenta à dinâmica das relações entre todos e tudo o que está envolvido em dada situação.

    O mundo Ágil, através de livros e propostas, gosta de apontar o Pensamento Sistêmico como uma de suas bases. É uma pena que, quase sempre, tal referência se limite a um capítulo ou nem isso². Pior ainda é quando o Pensamento Sistêmico é interpretado através de uma visão curta. Vira mera etiqueta que tenta dar ares de coesão e coerência para ideias frouxas. Nesses casos é sempre bom relembrar a Lei de Durden.

    Retomando: como criamos e entregamos valor? Como trabalhamos? Estamos de fato dissolvendo problemas? Ou simplesmente criando outros?

    Método

    O Design Thinking, também derivado do Pensamento Sistêmico, foi feliz ao escolher um losango como representação de um jeito de pensar e eliminar problemas. E muito desastrado quando resolveu trocá-lo por um squiggle. Sigamos com o losango. Na primeira metade temos a compreensão. Na outra, criação. Na primeira metade criamos opções. Na outra, tomamos decisões. Convenhamos, isso é tão antigo quanto andar para a frente. O que o mundo do design nos deu foi uma imagem e termos sofisticados: movimento divergente, movimento convergente. No fundo isso é, sempre foi e sempre será uma sequência de ANÁLISE e SÍNTESE. Necessariamente nessa ordem³.O losango perde sua utilidade quando nos deparamos com dois problemas. Primeiro: esse pensamento é linear. Os problemas que justificam os nossos salários e lucros não são eliminados assim. Eles pedem por iterações porque, como humanos, a chance de acertarmos na primeira tentativa é quase nula. Uma imagem bem melhor é a do semi círculo ornamentado por uma seta que aponta para o início e diz: vamos experimentar, aprender e tentar de novo. E de novo…

    O segundo problema é a necessidade de uma segunda dimensão. Um eixo que nos permita separar o que é CONCRETO do que é ABSTRATO. Dados, fatos, pessoas e soluções são coisas concretas. Ideias, hipóteses, opções, oportunidades e experimentos são abstrações. Acabamos de ganhar mais uma matriz 2×2.Quase todos os frameworks e métodos propostos nas últimas décadas apresentam, em seus próprios termos, a visão acima. O que não se encaixa ali é o jeitão antigo – linear, mecanicista e reducionista – de fazer as coisas. Até o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), por exemplo, não combina. Apesar de suas origens sistêmicas e, como tal, ser iterativo. OODA (Observe-Orient-Decide-Act), por sua vez, se encaixa perfeitamente. Se uso outros nomes é para aproximar o modelo de nosso contexto. OODA foi sugerido por um piloto de caças.

    Talvez alguém queira apontar a coincidência dos quadrantes acima com aqueles do Cynefin: Descoberta é Caótica, Exploração é Complexa, Desenvolvimento é Complicado e a Entrega é Simples. A coincidência é feliz. Aliás, esse caminho seria feliz… se não fosse equivocado. Se o problema que pretendemos resolver é complexo, ele não deixa de sê-lo só porque se encontra em outro momento (quadrante) daquele ciclo.

    No próximo artigo nós vamos esticar esse papo. E ver como Scrum, Kanban e derivados compartilham problemas semelhantes. Agora é hora de uma segunda rodada de nosso autoexame.

    Autoexame

    Como a sua organização CRIA e ENTREGA valor?

    • O trabalho executado no lado esquerdo do diagrama acima obedece ao mesmo ritmo e às mesmas restrições daquele que é executado no lado direito? As Sprints têm a mesma duração nesses dois hemisférios?
      Obs.: aos adeptos do Kanban deixo minha desconfiança de que o que chamo de lados esquerdo e direito são, respectivamente, o que vocês tratam como upstream e downstream Kanban. Mas vem coisa nova por aí, um tal Discovery Kanban. O nome não é mera coincidência. A necessidade, tardia, parece óbvia.
    • Você usa sprints 0, -1 e afins para tentar entender o problema?
    • Como são iniciados os seus projetos? Com Histórias de Usuários? Com hipóteses? Com planos?
    • Todas as hipóteses se tornam experimentos?

    Qualquer SIM não é bom sinal.

    Notas

    1. Dois trabalhos sintetizam bem as propostas de Russell Ackoff: Ackoff’s Best (Wiley, 1999) e, para os apressados, Differences that Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
    2. Craig Larman e Bas Vodde vão um pouco além de um capítulo em Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2009) e Large-Scale Scrum – More with LeSS (Addison-Wesley, 2017). O mesmo pode ser dito sobre Managing the Design Factory (Free Press, 1997) e The Principles of Product Development Flow (Celeritas, 2009) ambos de Donald Reinertsen. No entanto, para perceber a aplicação do Pensamento Sistêmico como um todo e no todo (e como é estranho escrever isso) vale a pena ler The Journey to Enterprise Agility: Systems Thinking and Organizational Legacy (Springer, 2017) de Daryl Kulak e Hong Li.
    3. Aquela frase não seria necessária caso eu não tivesse me deparado com Essential Upstream Kanban, de Patrick Steyart. O cara tá falando que a síntese antecede a análise?!?
    4. 4 Windows, compartilhada por gmahender no flickr, ilustra este artigo.