PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • ferramentas, FERRAMENTAS

    ferramentas, FERRAMENTAS

    Nossa era da ansiedade é, em grande parte, o resultado de tentarmos fazer o trabalho de hoje com as ferramentas de ontem – com os conceitos de ontem.
    – Marshall McLuhan

    Que tal começar com uma autoanálise? Pense em quantas ferramentas você conheceu nos últimos tempos. Quantas você experimentou? Quais foram incorporadas ao seu dia a dia? Considere tanto aquelas que só demandam papel e caneta quanto os brilhantes apps que inundam seu smartphone. Quais o tornaram um profissional melhor, mais produtivo e eficaz?

    Há muita conversa sobre ferramentas e respectivos guias de seleção e uso, os métodos. Que parte desse papo se concretiza? Quantos trabalhos se tornaram mais eficazes, rápidos e até prazerosos por causa de novas ferramentas? Temo que poucos, muito poucos.

    Participando de reuniões variadas em empresas idem, o que mais vejo é o puro improviso. Não há ordem nem um mínimo sistema dando sentido aos debates. De vez em quando alguém rabisca algumas ideias. Mas a solução do problema em questão, se acontece, é fruto de muito trabalho (e retrabalho) ou do acaso. Quem está ali conhece uma série de ferramentas. Talvez até desconfie que algumas seriam úteis naquele momento. Mas, por algum motivo, abre mão de aplicá-las. Qual motivo? Ou melhor, quais motivos?

    Hábitos, Vícios e Preconceitos

    Velhos hábitos e vícios são duros de matar. Desaprender é mais difícil do que aprender. Se pretendemos aplicar novos conceitos e ferramentas, antes de mais nada, precisamos abrir espaço para eles. Não é algo que ocorre do dia para a noite. Por nítidas que sejam as vantagens de uma nova técnica, o conforto do que é conhecido parece maior. E exerce uma atração irresistível. Na pressa, também comum, optamos pelo caminho que dominamos. Fazendo vista grossa para o fato dele ser o caminho mais longo e, não raro, mais acidentado.

    Outro motivo é confessado em algumas fichas de avaliação de meus treinamentos: “isso não vai funcionar na minha empresa”; “isso não é compatível com a cultura de minha empresa”; “minha empresa não está pronta para isso”; e por aí vai. Não há nem a chance ou curiosidade de experimentar um novo jeito de pensar e trabalhar. Porque regras nunca escritas seriam intransponíveis. Quem, em sã consciência, impediria ganhos de produtividade? Como pode uma ferramenta não testada ser incompatível por natureza? Tente imaginar uma carpintaria incompatível com um martelo, por exemplo. Coisa estranha.

    Assim como são estranhos alguns preconceitos. Adjetivos como “metódico” e “sistemático” são mais frequentes em tom pejorativo. Raramente aparecem como um elogio. O que é metódico e sistemático é invariavelmente chato e indesejado? De onde vem isso? Não é dos dicionários, que relacionam os termos com o perfil de alguém “que procede com método” ou “que segue ou observa um sistema”. Ou seja, são predicados de quem pensa o próprio trabalho. São características necessárias se pretendemos vencer as barreiras colocadas nos dois parágrafos anteriores.

    Voltemos ao McLuhan, citado lá em cima. Até quando insistiremos em ferramentas e conceitos de ontem? O que falta para que você faça um upgrade em seus ativos – no seu cinto de utilidades?

    Transição

    A entrevista de Jeffrey Immelt, presidente do conselho de administração da GE, para a EXAME (edição 1145 de 13/09/17) pode surpreender. A GE de Jack Welch serviu como modelo para muita gente. A cultura de controle e ferramentas como o Seis Sigma já foram coisas invejadas. Aquela GE não existe mais. Nas palavras de Immelt:

    “O Seis Sigma elimina a experimentação. O FastWorks (método ágil e enxuto desenvolvido pela GE) gira em torno da experimentação. O Seis Sigma visa eliminar falhas. No FastWorks, as falhas são endêmicas. Empresas burocráticas perdem rapidez.”

    Immelt não está fazendo nada mais do que seguir um conselho do próprio Jack Welch: “Mude antes de ser obrigado a fazê-lo”. A transição não é pequena. Uma nova cultura está nascendo. E, com ela, novos conjuntos de ferramentas.

    Para Pensar e Agir

    Donald Reinertsen, em Managing the Design Factory (Free Press, 1997), classifica as ferramentas em dois grupos¹:

    • Ferramentas para Pensar: nos ajudam a delimitar, relacionar, estruturar e avaliar determinado problema ou situação. Pensamento Sistêmico, Teoria da Informação, Teoria das Filas, Pensamento Lean e Pensamento Visual são alguns exemplos
    • Ferramentas para Agir: apoiam a execução de determinado trabalho. Diagramas de Efeitos e de Processos, cerimônias, canvases e quadros mil entram nessa categoria. 

    Trabalhos recentes – alguns livros de Design Thinking e o famoso Gamestorming (Alta Books, 2014), por exemplo – desfilam dezenas de ferramentas para agir sem o alicerce de uma teoria unificadora. Isso, por si só, não é um problema. Boas ferramentas provam o seu valor de forma pontual, sem dependências ou requisitos. No entanto, um bom profissional não vive desprovido de métodos e conceitos – sem Ferramentas para Pensar.

    Temos aqui outra tendência difícil de explicar e justificar: o desprezo pelas teorias. Entender o contexto que levou à criação de uma ferramenta – conhecer o seu porquê – é condição para sua aplicação eficaz. Não é por acaso que vemos tantos debates estéreis sobre métodos e ferramentas por aí: falta educação. Para detonar o preconceito (contra teorias e teóricos), Kurt Lewin tem uma boa provocação: “Não há nada mais prático do que uma boa teoria”.

    Assim como não há nada mais eficaz do que boas ferramentas se a nossa intenção é ganhar produtividade. Jurgen Appelo, autor de Management 3.0 (Addison-Wesley, 2011), faz uma aposta ainda maior: boas ferramentas podem nos ajudar a mudar ou implantar culturas. Essa é a proposta de seu novo projeto, Agility Scales².

    Plano de Ação

    Um plano para a reciclagem contínua de seu cinto de utilidades:

    1. Seja teimoso: experimente a ferramenta em três ou mais situações diferentes. Não desanime nem fale mal de uma coisa que você mal conhece. É possível e esperado que sua produtividade caia nas primeiras tentativas. Afinal, você está aprendendo. Lembre-se de como aprendeu a nadar ou andar de bicicleta. Tombos, água e sapos engolidos fazem parte do processo.
    2. Seja desobediente: afinal, a cultura de sua empresa não está escrita em pedra. Teste a ferramenta. Se você for bem sucedido, a empresa ganhou. Mostre os dados, fatos e ganhos. Se ainda assim você for proibido de usar a ferramenta, talvez seja hora de amarrar seu burrinho em outro lugar. Se você for mal sucedido, não desconsidere o que acabou de aprender. Pelo contrário, compartilhe!
    3. Seja aberto: e não perca tempo em debates bobinhos sobre ferramentas e métodos. Lembre-se sempre de que a quantidade de ferramentas dominadas é tão importante quanto a qualidade delas. É lógico que você terá as suas preferências. Por isso mesmo saberá quando um contexto não for favorável a elas. Você não quer queimar o filme de seus xodós, quer?
    4. Seja humilde: e não perca nunca a mentalidade de iniciante e a disposição para aprender. Immelt, na entrevista citada, diz que a resiliência (seu principal aprendizado) só se tornou possível quando ficou mais humilde. 
    5. Invista: As ferramentas formam parte considerável de seus ativos (tema do artigo anterior). Ativo largado é ativo depreciado. Faz quanto tempo que você não aprende e de fato aplica uma ferramenta nova? Se quiser alguma ajuda, consulte minha agenda acima, considere o investimento e volte ao passo #1.

    Notas

    1. Craig Larman e Bas Vodde pegaram carona nessa categorização. E chegaram a estruturar livros assim: Scaling Lean & Agile Development – Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum e Practices for Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2009 e 2010, respectivamente).
    2. Cito este projeto com uma ponta de orgulho e outra de inveja. Há semelhanças com o flit, ideia que apresentei há pouco mais de um ano. A grande diferença talvez esteja na minha ênfase nos Trabalhos a Executar (JTBD – Jobs to be Done) e em Ferramentas para Pensar, particularmente no Pensamento Sistêmico. Não tenho dúvidas de que o Agility Scales vingará. Daí a inveja. E gás novo para insistir nesse papo.
    3. Tool board, de Dean Wiles, ilusta este artigo.
  • O Plano da Carreira Viável

    O Plano da Carreira Viável

    Toda carreira viável tem um plano. Ele é coeso, coerente e aberto para surpresas. Porque nenhuma carreira é imune ao acaso. É sempre bom lembrar Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”. Um plano é parte de uma mente bem preparada. Ele nos ajuda a “sermos bons em ser sortudos¹”. O que compõe esse plano? Como e quando elaborá-lo? O primeiro componente do plano é o mais complicado de todos: suas aspirações. Tipo, “qual é a sua paixão?” Um clichê adocicado insiste que devemos seguir nossos sonhos e paixões. O problema é que 80% das pessoas não sabem qual é a sua paixão¹. Podem ter aspirações mil – geralmente relacionadas com sonhos de consumo, verbo ter. Mas a inspiração é zero quando o verbo é ser. Quem pensa que isso é coisa de adolescente não está prestando atenção ou vive em um círculo social privilegiado e estranho. Dado o horizonte nebuloso, é natural que estejamos cheios de dúvidas e alternativas. Qual é a solução?

    Experimentar. Entender que a paixão pode ser descoberta. Ela será o resultado – o efeito e não a causa. Paixão é uma propriedade emergente do sistema você.

    As escolas podem ser um empecilho. Porque elas pedem que uma quase criança decida o que ela quer fazer pelo resto da vida. As escolas deveriam, ao lado dos pais, mostrar todos os horizontes possíveis. E apresentar, sem censura, o futuro das profissões. Interações com empresas e profissionais podem ajudar. Desde que honestas e sem segundas intenções.

    Quem já passou da fase escola tem uma amarra a menos. E mais liberdade para experimentar. A trilha é simples: experimente ? gostou? ? domine!

    Uma tese sugere que o real domínio de uma área nos custa dez mil horas². É caro! Portanto, se você não tem 100% de certeza de que gostou, experimente outra coisa. E siga experimentando. Há o risco de um loop infinito. Conheço gente que foi da informática para a medicina e dali para a cura de almas e além. Pode ser divertido. A sua carreira não precisa ser assim, tão eclética. Independente disso, a cada experiência você coleciona itens para o segundo componente do plano.

    Ativos

    Uma carreira viável exibe uma rica carteira de ativos. O primeiro conjunto é formado por conhecimentos e habilidades. O profissional sabe o que sabe e tem boa noção do que precisa aprender e desaprender. Um antigo ditado diz que “o bom profissional é conhecido por suas ferramentas”. A quantidade de ferramentas dominadas é hoje tão importante quanto a qualidade delas. Se não por outro motivo, porque “só a variedade absorve variedade”. Não dá para pensar em uma carreira viável sem esse ciclo de reciclagem, de melhoria contínua. E isso não ocorre por acaso. Precisa ser parte do plano.

    O capital social é o segundo conjunto de ativos. Ele pode não ajudá-lo a realizar um trabalho. Mas vai abrir ou fechar portas. Tratamos aqui da rede de contatos e reputação. O tamanho e a diversidade da rede contam. A opinião da rede sobre o profissional conta ainda mais.

    Este é o ponto em que lembramos o artigo anterior e a conversa sobre uma carreira em T. A construção da linha vertical (domínio/especialização) pode requerer dez mil horas². Um bom plano, que almeje o T, também vai buscar a construção de ativos (conhecimentos, habilidades e contatos) fora da área de especialização. Existem dois bons pontos de partida: áreas correlatas ou disciplinas transversais (indisciplinas). Uma área vizinha permite experiências sem compromisso. Você avança um pouco além de sua especialização, aprendendo similaridades e diferenças. Há apenas um requisito fundamental: curiosidade. Vantagem: ao traçar a linha horizontal do T, deixa a vertical mais bold.

    As indisciplinas representam uma estratégia diferente. São ativos de uso geral, aplicáveis na (dis)solução de problemas dos mais diversos tipos. Infelizmente, elas são sumariamente ignoradas em nossas escolas. Porque não cabem nas caixinhas pré-fixadas. Daí o termo indisciplina. Pensamento Sistêmico, Pensamento Complexo, Pensamento Crítico e Criatividade são bons exemplos. Vantagem: representam ativos mais duradouros e de amplo espectro (grande escopo de aplicação). Ou seja, o bold agora fica na linha horizontal.

    As duas estratégias não são mutuamente exclusivas. No entanto, sua execução em paralelo exige bastante investimento. Como colocado anteriormente, a definição das aspirações pode ser complicada. Por outro lado, a construção da carteira de ativos é trabalhosa. Requer tempo, disciplina e dedicação. Carreiras não caem do céu. O desenvolvimento de uma carreira não é nem pode ser uma questão de sorte – de estar no lugar certo na hora exata. Isso não vai adiantar nada se você não for a pessoa certa, com aspirações e ativos que casam com aquela procura.

    A Procura

    Como colocou Reid Hoffman³, cofundador do LinkedIn, “o fato de você ser bom em algo (ativos) e realmente apaixonado por aquilo (aspirações) não significa necessariamente que alguém vai lhe pagar por isso”. Talvez você queira ser um empreendedor e inventar uma necessidade. Tudo bem. Mas o papo aqui é carreira. E o plano para uma carreira viável precisa considerar o que o mercado compra hoje e comprará amanhã.

    Quanto maior a sobreposição desses três círculos, maior a viabilidade de uma carreira. Não se iluda: não é possível e nem desejável 100% de cobertura. Uma carreira, quando muito, ocupa ? de sua vida. O que você fará com o restante?

    Relativamente comuns e tremendamente tristes são aqueles desenhos onde Aspirações e Ativos não se tocam. A pessoa queria uma coisa e estudou outra. Quase sempre há tempo para correções de rota. Bastam a ficha caída e um pouco de coragem.

    Aspirações distintas e um conjunto de ativos bem variado (culinários, artísticos, esportivos etc) são sinais de uma vida bem vivida. Uma carreira verdadeiramente viável pode depender disso.

    Epílogo

    Não custa lembrar: profissões são monopólios autorizados pela sociedade. Um meio que inventamos para disseminar conhecimentos especializados e resolver problemas. Quando a sociedade encontra uma forma mais acessível e econômica de resolver aquele problema, bye bye profissa.

    Uma carreira viável não se atrela de forma definitiva à uma profissão. Em tempos de tanta incerteza, seria um abraço de afogados. Sua carreira deve ser sempre maior que uma profissão. Porque suas aspirações não caberão naquela caixinha. Tampouco os seus ativos. Pensando assim, qual o tamanho do seu mercado?

    Notas

    1. O design da sua vida: Como criar uma vida boa e feliz
      Bill Burnett e Dave Evans (Rocco, 2017).
      Citações (positivas) de livros da prateleira de auto-ajuda são raríssimas aqui no finito. Este aqui é diferente. Usa conceitos do Design Thinking e não recorre a clichês adocicados. Vale a pena.
    2. Fora de Série (Outliers)
      Malcolm Gladwell (Sextante, 2008).
      Toda generalização é perigosa. Essa regra das 10 mil horas é perigosíssima. Mas pegou, fazer o quê?
    3. Citado em The Mosaic Principle: The Six Dimensions of a Remarkable Life and Career, de Nick Lovegrove (PublicAffairs, 2016).
      Hoffman chama esse modelo de Mentalidade de Empreendedor ou Modelo do Vale do Silício. Vale para empresas tanto quanto vale para carreiras.
    4. venn, de temptationize, é o título da imagem no topo.
  • Uma Carreira Viável

    Uma Carreira Viável

    Dentre as várias coisas tristes que nos rodeiam, uma é frequente e bastante incômoda. São aqueles pedidos de socorro que surgem nas redes sociais, particularmente no LinkedIn. Saltam aos olhos por atrapalhar o tráfego de conquistas e anúncios, pelo número de compartilhamentos e, principalmente, pelo desespero confessado sem rodeios. Em sua maioria, são mensagens de mães e pais de família. Gente que há meses garimpa oportunidades. Elas causam um choque diferente daquele que sentimos nas ruas. Paradoxalmente, ele parece mais próximo. Porque, de certa maneira, nossos contatos nos espelham.No curto prazo, não há muito o que fazer. Compartilhar o apelo; indicar para amigos; ajudar a revisar o currículo; oferecer vagas em treinamentos. Além, claro, da palavra amiga, um incentivo e algum conforto. A situação pede urgência e não há tempo e muito menos ânimo para conversas chatas do tipo “sua carreira é viável”? Remediado o caso, ainda que com um frila-band-aid, podemos puxar o assunto. E é inevitável o começo pelas más notícias.

    A médio e longo prazos, várias profissões deixarão de existir ou serão totalmente redesenhadas. Em que pé anda a sua? Fazendo a análise proposta neste artigo, quantas tarefas sobrevivem aos movimentos de padronização, automação e externalização?

    Além disso, considere o seguinte: as empresas estão aprendendo a se virar sem aquele pessoal que foi demitido. Nossa economia vai se recuperar uma hora¹. Quando acontecer, é pouco provável que todas aquelas vagas sejam reabertas. Apenas um salto absurdo e quase instantâneo do PIB justificaria contratações em massa. Isso não vai acontecer, seja qual for o salvador da pátria escolhido no ano que vem. A recuperação será lenta. E é preciso aceitar que alguns postos de trabalho se foram para sempre. Quem está escrevendo isso é tido como um otimista incurável. Que a sequência do artigo comprove isso.

    Redesenhando a Carreira

    Nossa evolução, até aqui, significou um emaranhado de silos e caixinhas. Se você quer se especializar em alguma coisa, tem à sua disposição um cardápio com mais de oitenta mil disciplinas. As organizações – sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor – oferecem milhares de funções diferentes. A princípio, não há nada de mal nem de errado nisso. Se você precisar de uma cirurgia no cérebro, é lógico que não vai se contentar com um clínico geral. Especialistas, em qualquer área, continuarão necessários.

    Mas a especialização não basta. Ela não é suficiente para garantir uma carreira viável. Você já viu esse papo antes, sobre a tal carreira em T. O traço vertical indica uma especialização. Na horizontal, seus “conhecimentos gerais ou genéricos”. É fácil chegar até essa sugestão. Mas precisamos ir além da página três. Afinal, o que significa a horizontal? Que você é culto, eclético e está em dia com as notícias? A visão holística² de um negócio? Que garantia isso dá para um profissional? Onde se aprende isso? Basta ser curioso, atento e antenado?

    O Complexo do Eco³

    “Quanto mais coisas uma pessoa sabe, menos coisas deram certo para ela.”

    Umberto Eco nos deixou essa provocação em seu último livro publicado em vida, Número Zero (Record, 2015). Conclusão curiosa de um bem sucedido sabedor de muitas coisas. Nos serve como alerta: amplitude de conhecimentos e experiências não se constrói com uma metralhadora giratória. Não é uma questão de agregar hobbies e interesses diversos ao currículo. Não basta prestar serviços comunitários ou conseguir uma cadeira em um conselho de administração. Mas eu não estou sugerindo que você seja um porco-espinho³.

    Quanto tempo você tem de estrada?

    Se já rodou bastante, saiba, você pode ter algumas vantagens. Aliás, várias. Qual é o seu portfólio de habilidades? Quais e quantas você conseguiria transferir para outro contexto – para uma área que não seja a sua? Quantas vezes você experimentou isso? Entenda: é explorando que você desenha e amplia o traço horizontal do T. Tem uma vida dedicada à iniciativa privada? Quais conhecimentos e habilidades seriam úteis na administração pública ou em uma ONG? Passou uma vida inteira no varejo? O que você pode agregar para a indústria ou para uma empresa de serviços? Está enferrujado na contabilidade? Que tal uma transferência para TI? O que você pode levar para lá?

    Você não é o sênior que de repente virou estagiário porque mudou de área ou função. Se os seus conhecimentos, habilidades e ferramentas não fizerem nenhum sentido naquele novo contexto, então você não está desenhando um T. Está colocando uma trema no Ï. Pode ser divertido. Se é isso o que você procura, tudo bem. Mas não se esqueça que a ligação de pontos muito esparsos pode não ser trivial nem factível.

    Então é isso, uma questão de levar uma mochila repleta de habilidades para outras áreas? Claro que não. Esse é o ponto de partida, não o de chegada. Quem faz esse movimento deve estar preparado para aprender muito. E rápido. Fazer com que essa aprendizagem signifique a ampliação dos dois traços do T é o desafio.

    E a turma nova? O que significa uma carreira em T para quem está começando agora? A possibilidade de expandir as duas linhas de forma quase simultânea. Entretanto, há duas grandes barreiras no caminho: a escola e a empresa. A escola força uma escolha muito cedo e te joga num silo quase sempre hermético. As empresas contratam e continuarão contratando especialistas. Ou seja, se você deseja ter formação e carreira mais amplas – um T ao invés do I –  não conte com muito apoio. A iniciativa deve ser sua. E o plano também.

    Conversaremos sobre isso no próximo artigo. Inté!

    Notas

    1. Infelizmente, pelo andar da carruagem, não é sensato apostar em ganhos significativos até 2020. Quem comemora a criação de trinta ou quarenta mil vagas em um mês parece se esquecer do universo com 14 milhões de desempregados. Alguém aí comemorou o nosso gol no fatídico 7×1?
    2. O termo “holístico” dá margem (!) para muitas interpretações. Ao falar de uma visão “do todo”, o universo é o limite para muita gente. Saber delimitar ou identificar fronteiras é uma característica chave do Pensamento Sistêmico. E um antídoto contra papos viajandões.
    3. Interpretação minha, ok? Eco não batizou nem qualificou aquela conclusão. Utilizo “complexo” no sentido psicológico – “sou complexado”. Este artigo de Victor Lisboa, no Papo de Homem, sobre o porco-espinho e a raposa, estica bem o assunto.
    4. T, de crodriguesc, ilustra este artigo.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Delações Não Premiadas

    Delações Não Premiadas

    Meus parabéns pelo marco! Tive a honra de participar de uma das turmas do FAN em São Paulo e sei o quanto ele me ajudou a entender melhor o meu trabalho e a alavancar o desenvolvimento do sistema. Por idas e vindas da vida acabei me desligando do projeto e da área de Análise de Negócios, mas todo o conhecimento adquirido com o FAN vão continuar sempre comigo… Muito obrigado!
    – Diego “Drugue” Queiros (finito, 21/6/17)

    Como vivi e trabalhei sem este material até hoje?!
    – Pedro Walter Tang Vidal (Floripa, abr/17)

    Nos faz enxergar além dos “BOKs” com experiências verdadeiras e inspiradoras.
    – Eduardo Araujo (SJC, jan/17)

    Um dos poucos cursos “livres” que entrega o que promete.
    – Marcelo Abreu (Sampa, out/15)

    Foram 20 horas muito bem aproveitadas!
    – Fernanda Oviedo Bizarro (Floripa, mai/17)

    “O que precisa ser feito” é demonstrado de uma forma tão natural que enriquecerá qualquer profissional, seja ele analista de negócios, de testes, analista de sistemas…
    – Jairon Alves Lima (Bebedouro, set/15)

    Se a apostila fosse colorida, em papel couché e capa dura eu dava 10 🙂
    – Carlos Felipe (Rio, out/16) – deu 9!

    Parabéns por sempre incentivar a discussão e o pensamento crítico.
    – Daniel Moro de Andrade (Floripa, abr/17)

    Mostrou de forma clara e com um humor peculiar “o caminho das pedras” do verdadeiro e factível analista de negócios.
    – Domingos Vargas (Sampa, set/13)

    Muito dinâmico, prático e nada massante. Tema abordado de maneira objetiva e fomentando a vontade de aprender mais e aplicar na vida real.
    – Graziele Torres Canário (Sampa, set/13)

    Conteúdo rico, atualizado, esclarecedor e dinâmico, atingindo os objetivos propostos.
    – Ricardo Toledo (Sampa, ago/13)

    Ótima didática, ótimos exemplos. A indicação de literatura por tópicos facilita muito a busca por conhecimento.
    – Maria Bethania Almeida (BH, jun/13)

    Esta foi a primeira vez que participei de um treinamento cujo conteúdo está em linguagem não técnica. Isto é simplesmente fantástico!
    – Diego Giglio (Bebedouro, set/15)

    Os dois treinamentos do programa FAN que participei foram decisivos para minha carreira. Ajudaram no meu posicionamento frente ao mercado de trabalho, proporcionaram novos desafios profissionais e pude, de fato, utilizar praticamente todas as técnicas abordadas em situações reais, sempre com uma taxa de sucesso e aceitação altíssimas. Fruto de uma didática e conteúdo com base teórica consistente e sempre exemplificada pelas situações relatadas pelo Paulo. Recomendo!!
    – Jean Rozan Streleski (Sampa, 2008)

    Não dei 10 porque é cansativo! 🙂
    – Daniele A. Ferraz (Sampa, jul/15), deu 9

    Dinâmico, Claro, Divertido, Inspirador.
    – Erika Angelim (Sampa, mai/14)

    Foi simples, coeso e de fácil entendimento.
    – Thiago Augusto Alves (BH, abr/14)

    Realmente fantástico. É um curso que de fato muda a vida das pessoas.
    – Vagner Henrique Ferreira (Sampa, ago/14)

    Foi um evento dinâmico e fantástico; rico em detalhes.
    – Marco Moribe (Sampa, jan/08)

    Indico a nota 9 porque o treinamento sai do convencional. Superou minhas expectativas.
    – Caroline Sardi (Sampa, mar/14)

    Um dos cursos mais didáticos e dinâmicos que já fiz.
    – Jonas Raphael Schuler (Sampa, mar/14)

    Excelente dinâmica de ensino e o conteúdo é interessantíssimo.
    – Thiago Oliveira (Sampa, mar/14)

    O curso possui uma lógica muito clara e consistente.
    – Paulo Cattai (Sampa, ago/13)

    As discussões são muito ricas e ajudam a fixar o conteúdo.
    – Rodrigo Bianchetti (Sampa, jun/13)

    O Workshop pode ser definido como um banho de esclarecimento acerca do papel do Analista de negócios.
    – Rodrigo C. Maia (Sampa, jun/07)

    Atual e Necessário para os profissionais de TI. Trouxemos toda nossa equipe.
    – Umberto Nanini (Sampa, jun/07)

    Incomparável pelo ponto de vista prático e por ser guiado pela experiência.
    – Carlos M. Eastman (Sampa, 2009)

    Ótimo treinamento o Paulo Vasconcellos é um tremendo profissional e gente finíssima! Esse treinamento é o resultado de uma vida toda pesquisando e trocando ideias sobre o assunto tem muito insight bom para o dia-a-dia de quem viveu projetos de software na prática. Absolutamente recomendo.
    – Marcos Henrique Fedato (13/6/17, via LinkedIn) Participou do FAN em Jan/17.

    Eu gostei demais da experiência, foram dias em que tive muita dificuldade para dormir, inclusive, tamanha a quantidade de informações e o entusiasmo que tomou conta de mim.
    – Ramila Rossa (Floripa, mai/17)

    Como (infelizmente) pouco se vê, você Paulo é um instrutor que alia de forma brilhante um grande conhecimento e experiência com uma excepcional habilidade de transmitir tudo isso.
    – Márcio d’Ávila (BH, ago/15)

    O FAN – Formação de Analistas de Negócios está comemorando 10 anos. Esse curso sem dúvidas foi um divisor de águas em minha vida Profissional. Parabéns Paulo Vasconcellos!
    – Stanley R. Souza (Sampa, jan/17 via Facebook)