PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • A Simplicidade

    A Simplicidade

    A simplicidade é uma arma quente¹. Quem não gosta do que é simples e direto? Quem não distingue uma boa resposta da enrolação? Quem não curte um bom feijão com arroz?A complexidade lá fora é grande e só vai aumentar. Exponencialmente. Um contraponto é necessário. Que a nossa resposta seja o exato oposto. Que seja simples, não simplória. A gente sabe distinguir. Todo mundo sabe.

    Desconfio, como bom mineiro², que se aquela turma que publicou o Manifesto Ágil tivesse utilizado a ferramenta 5 Porquês o grito seria outro: um Manifesto pela Simplicidade. Soaria menos ambíguo. Não teríamos que aguentar distinções absurdas entre o adjetivo e o substantivo. E a agilidade seria uma consequência natural – uma propriedade que emerge do que é simples.

    Torço, como bom cidadão, para que juízes, advogados, vendedores e políticos sofram uma epidemia de senso de ridículo. E passem a rir de seu passado de falas e escritos empolados – há termo mais adequado? Que as togas sigam o mesmo destino.

    A simplicidade é um valor universal. A navalha de Occam deveria ser treinada desde a pré-escola. Ai dos professores que complicam. Azar dos jênios que insistem em explicar algo que ainda não aprenderam.

    Não é fácil ser simples. Entender que menos é mais é um desafio e tanto em vários contextos. Na escrita, no desenho de produtos e soluções, na pauta de uma reunião, em propostas para clientes, numa declaração de amor. A combinação de Occam com Pareto pode ajudar. Dizer em duas páginas aquilo que gastou dez. Resumir em segundos aquele vídeo que dura uma eternidade. Acelerar a declaração com um sincero beijo roubado.

    Um desejado efeito colateral: nosso vocabulário ficaria enxuto e elegante. Palavras difíceis e estrangeirismos seriam recebidos com desconfiança. Substantivos transformados em verbos soariam como arrotos. O focado perderia sentido – nunca teve. Imagina a claridade.

    Não é fácil ser simples. Mas precisamos tentar. De complexo basta o mundo.

    Notas

    1. John Lennon cantou que “a felicidade é uma arma quente”. Desconfio que há uma forte relação entre a felicidade e a simplicidade.
    2. João Guimarães Rosa explicou os bons mineiros: a gente não sabe nada; mas desconfia de muita coisa.
    3. Mea culpa: um breve passeio pelo finito vai mostrar como posso ser prolixo, verborrágico, redundante e desnecessariamente complicado. Como na última frase. Porque isso é fácil.
    4. The Black & White de Robin Mehdee ilustra este artigo.
  • A Simplicidade

    A Simplicidade

    A simplicidade é uma arma quente¹. Quem não gosta do que é simples e direto? Quem não distingue uma boa resposta da enrolação? Quem não curte um bom feijão com arroz?A complexidade lá fora é grande e só vai aumentar. Exponencialmente. Um contraponto é necessário. Que a nossa resposta seja o exato oposto. Que seja simples, não simplória. A gente sabe distinguir. Todo mundo sabe.

    Desconfio, como bom mineiro², que se aquela turma que publicou o Manifesto Ágil tivesse utilizado a ferramenta 5 Porquês o grito seria outro: um Manifesto pela Simplicidade. Soaria menos ambíguo. Não teríamos que aguentar distinções absurdas entre o adjetivo e o substantivo. E a agilidade seria uma consequência natural – uma propriedade que emerge do que é simples.

    Torço, como bom cidadão, para que juízes, advogados, vendedores e políticos sofram uma epidemia de senso de ridículo. E passem a rir de seu passado de falas e escritos empolados – há termo mais adequado? Que as togas sigam o mesmo destino.

    A simplicidade é um valor universal. A navalha de Occam deveria ser treinada desde a pré-escola. Ai dos professores que complicam. Azar dos jênios que insistem em explicar algo que ainda não aprenderam.

    Não é fácil ser simples. Entender que menos é mais é um desafio e tanto em vários contextos. Na escrita, no desenho de produtos e soluções, na pauta de uma reunião, em propostas para clientes, numa declaração de amor. A combinação de Occam com Pareto pode ajudar. Dizer em duas páginas aquilo que gastou dez. Resumir em segundos aquele vídeo que dura uma eternidade. Acelerar a declaração com um sincero beijo roubado.

    Um desejado efeito colateral: nosso vocabulário ficaria enxuto e elegante. Palavras difíceis e estrangeirismos seriam recebidos com desconfiança. Substantivos transformados em verbos soariam como arrotos. O focado perderia sentido – nunca teve. Imagina a claridade.

    Não é fácil ser simples. Mas precisamos tentar. De complexo basta o mundo.

    Notas

    1. John Lennon cantou que “a felicidade é uma arma quente”. Desconfio que há uma forte relação entre a felicidade e a simplicidade.
    2. João Guimarães Rosa explicou os bons mineiros: a gente não sabe nada; mas desconfia de muita coisa.
    3. Mea culpa: um breve passeio pelo finito vai mostrar como posso ser prolixo, verborrágico, redundante e desnecessariamente complicado. Como na última frase. Porque isso é fácil.
    4. The Black & White de Robin Mehdee ilustra este artigo.
  • Conquistando o Mundo

    Conquistando o Mundo

    No início eram as trevas do código de máquina. Nos rebelamos e criamos interpretadores e compiladores. Insatisfeitos com a ditadura dos editores genéricos, demos à luz as nossas IDEs. Brincamos com bibliotecas de componentes nunca reutilizados só porque pareciam uma boa distração.Mas havia algo de insano em nosso reino. Éramos comandados por gente que não entendia nossas línguas. Pior: eram pessoas que tinham muita dificuldade em perceber valor em nossos patterns, frameworks e afins. E que, apesar disso, achava que podia impor checkpoints, deadlines e um método de trabalho. Insano…

    Criamos nossos métodos e desinventamos os gerentes. Gente criativa precisa de E S P A Ç O, sabe? Você acha que Bach, Kubrick e Malmsteen tinham restrições de prazo, orçamento e escopo?

    Ficamos fortes. Afinal, software roda o mundo. Nada mais justo que seja assim.

    Então nos deparamos com outra barreira. Mais perniciosa que os gerentes. Mais sufocante que a mamãe. Mais desmotivadora do que papo de gente do RH. Tínhamos mesmo que trabalhar para o negócio dos outros? Essa gente não tem visão. Aliás, não tem nem mesmo um Canvas que explique aquela bagunça toda. Representam um sistema complexo e não sabem nada sobre complexidade. Nunca tinham ouvido falar no Cynefin! Enfim…

    Criamos nossos próprios negócios. Startups finíssimas, focadas no crescimento e na experiência dos clientes e no bem estar dos colaboradores e no rendimento dos acionistas e… Ágeis como prego no angu, com CEOs que não tropeçam no javascript, não se intrometem nos devops e sabem configurar hadoops. O paraíso na terra, bem representado em nossos escritórios descolados.

    No paraíso surgiu uma cobra balbuciando ‘dinheiro’. Estamos condenados a nos deparar com gente que só traz restrições? Inventamos nosso próprio dinheiro! Toli-toli-tolá, a cobla ficou lá¹… Ou, para os pós-modernos: #chupacobra!

    Agora surge essa gente inútil – políticos – falando em regulamentação. Eles não perdem por esperar…As dicas do artigo anterior – Lendo o Amanhã – precisavam de um contraponto. Aqueles três livros, de uma maneira ou de outra, pintam um futuro muito bonito. Existem riscos. E eles não podem ser ignorados.A pequena crônica acima foi inspirada por The Know-it-Alls: The Rise of Silicon Valley as a Political Powerhouse and Social Wrecking Ball (The New Press, nov/2017), de Noam Cohen. O autor descreve os riscos da perigosa combinação “da arrogância dos hackers com a ganância de empreendedores”. Não é nada condescendente com gente como Zuckerberg, Peter Thiel, Jeff Bezos, a dupla do Google e Marc Andreessen, dentre outros. World Without Mind: The Existential Threat of Big Tech (Penguin, set/2017), de Franklin Foer, aponta especificamente para Amazon, Apple, Facebook e Google. E mostra como esses gigantes podem fazer muito mal. Aliás, já estão fazendo. Enquanto a Europa parece atenta e gulosa nas multas aplicadas, do lado de cá do Atlântico essas empresas nadam de braçada. E começam a participar do jogo político de todas as formas imagináveis. E além!Um olhar de dentro, um pouco mais divertido mas não menos preocupante é oferecido por Antonio García Martínez em Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley (Harper, jun/2016). Martínez trabalhou no Facebook e Twitter e descreve suas aventuras na região de San Francisco entre 2010 e 2014. Conta tudo e só não revela os nomes dos “verdadeiramente culpados”. Para protegê-los.Pindorama não oferece ameaças. Não por falta de arrogância e ganância. Talvez seja só por carência de ideias mesmo. Mas a gente merecia: 1) receber os títulos acima em pt-br, não apenas aqueles que pintam horizontes cor de rosa; e 2) um livro sobre o lado negro da pseudo-força da TI nacional. Recife, Rio, Floripa, Blumenau, Fortaleza, Campinas, Itajubá, Sta. Rita, SJC, Sampa… todos pólos cheios de boas histórias. Basta de press-releases na imprensa chapa branca orientada ao jabá. A gente também aprende com o caos. E ainda pretende conquistar o mundo. Ou, se tudo der certo, aquele cantinho em Angra.

    Notas

    1. Para quem não faz a mínima ideia do que estou falando: conheça a Cobrinha Azul.
    2. html php java source code, a foto no topo, foi compartilhada no flickr por Markus Spiske.
  • Conquistando o Mundo

    Conquistando o Mundo

    No início eram as trevas do código de máquina. Nos rebelamos e criamos interpretadores e compiladores. Insatisfeitos com a ditadura dos editores genéricos, demos à luz as nossas IDEs. Brincamos com bibliotecas de componentes nunca reutilizados só porque pareciam uma boa distração.Mas havia algo de insano em nosso reino. Éramos comandados por gente que não entendia nossas línguas. Pior: eram pessoas que tinham muita dificuldade em perceber valor em nossos patterns, frameworks e afins. E que, apesar disso, achava que podia impor checkpoints, deadlines e um método de trabalho. Insano…

    Criamos nossos métodos e desinventamos os gerentes. Gente criativa precisa de E S P A Ç O, sabe? Você acha que Bach, Kubrick e Malmsteen tinham restrições de prazo, orçamento e escopo?

    Ficamos fortes. Afinal, software roda o mundo. Nada mais justo que seja assim.

    Então nos deparamos com outra barreira. Mais perniciosa que os gerentes. Mais sufocante que a mamãe. Mais desmotivadora do que papo de gente do RH. Tínhamos mesmo que trabalhar para o negócio dos outros? Essa gente não tem visão. Aliás, não tem nem mesmo um Canvas que explique aquela bagunça toda. Representam um sistema complexo e não sabem nada sobre complexidade. Nunca tinham ouvido falar no Cynefin! Enfim…

    Criamos nossos próprios negócios. Startups finíssimas, focadas no crescimento e na experiência dos clientes e no bem estar dos colaboradores e no rendimento dos acionistas e… Ágeis como prego no angu, com CEOs que não tropeçam no javascript, não se intrometem nos devops e sabem configurar hadoops. O paraíso na terra, bem representado em nossos escritórios descolados.

    No paraíso surgiu uma cobra balbuciando ‘dinheiro’. Estamos condenados a nos deparar com gente que só traz restrições? Inventamos nosso próprio dinheiro! Toli-toli-tolá, a cobla ficou lá¹… Ou, para os pós-modernos: #chupacobra!

    Agora surge essa gente inútil – políticos – falando em regulamentação. Eles não perdem por esperar…As dicas do artigo anterior – Lendo o Amanhã – precisavam de um contraponto. Aqueles três livros, de uma maneira ou de outra, pintam um futuro muito bonito. Existem riscos. E eles não podem ser ignorados.A pequena crônica acima foi inspirada por The Know-it-Alls: The Rise of Silicon Valley as a Political Powerhouse and Social Wrecking Ball (The New Press, nov/2017), de Noam Cohen. O autor descreve os riscos da perigosa combinação “da arrogância dos hackers com a ganância de empreendedores”. Não é nada condescendente com gente como Zuckerberg, Peter Thiel, Jeff Bezos, a dupla do Google e Marc Andreessen, dentre outros. World Without Mind: The Existential Threat of Big Tech (Penguin, set/2017), de Franklin Foer, aponta especificamente para Amazon, Apple, Facebook e Google. E mostra como esses gigantes podem fazer muito mal. Aliás, já estão fazendo. Enquanto a Europa parece atenta e gulosa nas multas aplicadas, do lado de cá do Atlântico essas empresas nadam de braçada. E começam a participar do jogo político de todas as formas imagináveis. E além!Um olhar de dentro, um pouco mais divertido mas não menos preocupante é oferecido por Antonio García Martínez em Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley (Harper, jun/2016). Martínez trabalhou no Facebook e Twitter e descreve suas aventuras na região de San Francisco entre 2010 e 2014. Conta tudo e só não revela os nomes dos “verdadeiramente culpados”. Para protegê-los.Pindorama não oferece ameaças. Não por falta de arrogância e ganância. Talvez seja só por carência de ideias mesmo. Mas a gente merecia: 1) receber os títulos acima em pt-br, não apenas aqueles que pintam horizontes cor de rosa; e 2) um livro sobre o lado negro da pseudo-força da TI nacional. Recife, Rio, Floripa, Blumenau, Fortaleza, Campinas, Itajubá, Sta. Rita, SJC, Sampa… todos pólos cheios de boas histórias. Basta de press-releases na imprensa chapa branca orientada ao jabá. A gente também aprende com o caos. E ainda pretende conquistar o mundo. Ou, se tudo der certo, aquele cantinho em Angra.

    Notas

    1. Para quem não faz a mínima ideia do que estou falando: conheça a Cobrinha Azul.
    2. html php java source code, a foto no topo, foi compartilhada no flickr por Markus Spiske.
  • Lendo o Amanhã

    Lendo o Amanhã

    A cigana leu o meu destino
    Eu sonhei!
    Bola de cristal
    Jogo de búzios, cartomante
    E eu sempre perguntei
    O que será o amanhã?

    Para quem prefere chutes um pouco menos esotéricos, seguem três livros que ajudam a entender o que vem por aí. Amanhã e depois.A Vida Digital, de Nicholas Negroponte, ainda é um caso único. Lançado em 1995, o livro descrevia cenários que pareciam distantes. Uma rede global livre e gratuita, comércio eletrônico, sistemas abertos (Linux, Apache etc), dedos substituindo o mouse, vídeo por demanda (Netflix, Youtube), neutralidade da rede, empurrar x puxar, o avanço da China, o que recebemos por cabo virá pelo éter (telefone) e viceversa (TV). Havia um amanhã bem descrito naquele livro. Em grande parte, um futuro desejável.

    Cá estamos, com quase tudo o que Negroponte antecipou e um tanto de consequências menos agradáveis. A bagunça gera um nevoeiro espesso. Olhando a tecnologia, um dos propulsores das mudanças aceleradas, temos apenas mínimas certezas. Quase todas derivadas da Lei de Moore. Talvez o trabalho de desenhar cenários agora seja mais difícil que o de Negroponte. Por isso selecionei três dicas de leitura. Três perspectivas que, apesar das sobreposições (Big Data, IA, IoT etc), são diferentes e complementares.

    Inevitável – As 12 Forças Tecnológicas que Mudarão Nosso Mundo

    Kevin Kelly é cofundador da revista Wired (que teve Negroponte como colunista nos bons tempos) e autor de livros de sucesso, dentre eles Para Onde nos Leva a Tecnologia (Bookman, 2012). Otimista confesso, pinta um futuro cor de rosa. Somos alertados sobre seu viés.

    Rotular as 12 forças como inevitáveis foi corajoso. Projetar algumas no horizonte de 20, 30 ou 100 anos é arriscado. Mas seus argumentos são fortes. E os exemplos têm o jeito das profecias autorrealizáveis. O livro deve servir como fonte de inspiração para designers e arquitetos de soluções.

    As 12 forças são apresentadas como verbos. Porque, explica Kelly, nessa nova era tudo é fluxo – tudo está em movimento e não há linha de chegada. Segue a lista¹: Becoming, Cognifying, Flowing, Screening, Accessing, Sharing, Filtering, Remixing, Interacting, Tracking, Questioning, Beginning. Em cada capítulo temos a chance de ver casos de uso de Big Data, Inteligência Artificial, Aprendizado de Máquina, Internet das Coisas etc.

    Dentre as várias provocações, uma deveria virar pôster ou camiseta: “Nessa nova era, somos todos iniciantes. Pior, seremos iniciantes (newbies) para sempre.”

    1ª Edição – HSM, 04/2017 (368 páginas)

    Whiplash – Como Sobreviver ao nosso Futuro Acelerado

    Joi Ito ocupa o cargo que já foi de Nicholas Negroponte no MIT Media Lab. Jeff Howe é seu colega, já escreveu para a Wired e nela criou o termo Crowdsourcing.

    A Alta Books nos fez o desfavor de trocar o chicote (Whiplash) por “Disrupção e Inovação”. Que o restante da tradução não siga a linha “use a hashtag da moda”. Porque o livro não fala de modismos, muito pelo contrário.

    Os autores nos apresentam os 9 princípios que guiam os estudos e trabalhos no Media Lab. Eles dizem que “fomos abençoados (ou condenados) a viver numa era interessante”. Num tempo em que nossas tecnologias “ultrapassam a nossa capacidade de compreensão”.  E repetem o McLuhan que eu vivo replicando neste finito: “nossas ferramentas e conceitos ficaram obsoletos”. Os 9 princípios nos ajudariam a atualizar nossa caixa de ferramentas e sobreviver. Eles são apresentados assim:

    Emergência ? Autoridade
    Puxado (pull) ? Empurrado (push)
    Bússolas ? Mapas
    Riscos ? Segurança
    Desobediência ? Conformidade (compliance)
    Prática ? Teoria
    Diversidade ? Habilidade
    Resiliência ? Força
    Sistemas ? Objetos

    São sugestões que vemos por aí não é de hoje. A diferença está na amarração – no conjunto. Cada capítulo ilustra, com riqueza de exemplos, a urgência de dado princípio. Leitura fácil e às vezes poética. Quando, por exemplo, sugere que a gente “dance no espaço entre as disciplinas”.

    1ª Edição – Alta Books, 11/2017 (320 páginas)
    Não sei porque está indisponível nas lojas. Se for o caso, corra para a versão original em inglês.

    WTF?: What’s the Future and Why It’s Up to Us

    Tim O’Reilly não gosta de ser apresentado como futurista. Mas ele antecipou tanta coisa (WWW, Software Livre, Web 2.0, dentre outras) que fica difícil evitar o rótulo. Seu livro é diferente dos dois anteriores porque: 1) Não evolui a partir de  uma lista de tendências, princípios ou afins; 2) Não faz vista grossa para notícias ruins; e 3) Usa muito o passado para amparar seus argumentos.

    O último ponto motivou resenhas negativas como “parece que o cara quer mostrar quanta gente importante ele conhece”. Essa é a diferença: Tim se relacionou com muita gente que fez e faz diferença, em TI, economia, política etc. E justifica o apelo ao passado citando Mark Twain: “a história não se repete, mas quase sempre ela rima”.

    É pelo segundo ponto acima – por não ficar em cima do muro – que Tim ganhará novos detratores e avaliações com uma estrela. Quando, por exemplo, ele aponta para o início dos anos 1980 e diz que “fizemos a escolha errada. Não precisamos ficar presos a ela”. Ele está falando sobre o momento em que inventamos que “ganância é uma coisa boa”. Em outro trecho ele escreve que “Para cada Elon Musk – que quer reinventar a infraestrutura energética do mundo, criar novas formas de transporte e colocar humanos em Marte – há muitas empresas que estão simplesmente usando a tecnologia para reduzir custos e aumentar o preço das ações, enriquecendo aqueles que podem investir nos mercados financeiros à custa de um grupo cada vez maior que nunca poderá fazê-lo. Os políticos parecem perdidos, assumindo que o avanço da tecnologia é inevitável, e não algo que devemos moldar.” O inevitável da última frase parece provocar o primeiro livro acima. It’s up to us!, insiste. É muito bom que formadores de opinião do tamanho de Tim O’Reilly pensem assim.

    Este livro é mais extenso e ambicioso. Em alguns momentos, um pouco chato. Mas, como os outros dois, muito útil no desenho de cenários. Da capa já é possível fazer uma previsão: uma eventual versão tupiniquim não brincará com WTF? PQ$%!

    1ª Edição – HarperBusiness, 10/2017 (448 páginas)2018 será outro ano difícil, repleto de confusões e distrações. Que a gente saiba ser o contraponto, com saúde, equilíbrio e inteligência. Feliz ano novo!

    Notas

    1. Me baseei na versão em inglês e não sei como as forças foram traduzidas. Por isso preferi manter os termos originais.
    2. O Amanhã, famosa na voz de Simone, foi composta por Didi e João Sérgio.
    3. fleeting memories é um rabisco coletivo compartilhado no flickr por Steve Loya.
  • Descarrêgo

    Descarrêgo

    Hora da faxina. Tempo para abrir espaço para ideias e coisas novas. Durante o processo, que a gente aprenda a curar e filtrar mais e melhor. Porque o volume de lixo dedura o tempo perdido. E quem tem tempo a perder? Quem pode se dar esse luxo?

    “Se uma revolução destrói um governo, mas os padrões sistemáticos de pensamento que produziram aquele governo permanecem intactos, então aqueles padrões se repetirão…
    Há muita conversa sobre o sistema. E pouquíssima compreensão.”
    —Robert Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance

     

    OS PADRÕES SISTEMÁTICOS ESTÃO AÍ, INTACTOS. Novamente discutimos nomes. Nenhuma ideia, nenhuma proposta. Mais uma vez o time de (des)governo será apresentado depois de terminado o campeonato-eleição, no jogo fisiológico que condena, logo na largada, qualquer plano ou programa. E pensar que talvez fosse bem fácil ganhar uma eleição apresentando um time de primeira na primeira hora. No mínimo, colocaria o debate em outro nível.

    Quantos debates de baixo nível roubam nosso tempo? Dá medo até de fazer as contas. Dá saudades do tempo em que bastava a gente apagar qualquer estopim relacionado com “futebol, política ou religião”. Hoje parece haver polarização em tudo. Até no formato da terra?!?

    Nossas redes sociais, por ricas que sejam, não estão vacinadas contra três pragas: cupins, chupins e cupinchas. O cupim está sempre destruindo ou desconstruindo algo ou alguém. Abre mão das asas para fazer cocô. O chupim também não cria nada – copia, suga e reclama quando não é de graça. O cupincha não aprendeu que “likes” e comentários que só repetem a mensagem original valem tanto quanto uma nota de três reais. São dados, mas não informam. Informação é a diferença que faz diferença¹. Fidbeque é informação que muda o comportamento do sistema². O resto é diversão ou distração – invariavelmente, desperdício. Mas antes o cupincha estéril do que um cupim babando de ódio.

    “É muito fácil ser um expert numa área sem experts: basta levantar a mão.”
    – Eric Lander (biólogo, matemático e economista)

    O requisito fundamental para falar sobre sistemas e complexidade é a humildade. Porque são áreas relativamente novas. Ainda não temos uma base teórica consolidada. Mas vai contar isso para os experts!

    Uma estante de livros não é um sistema. A segunda lei da termodinâmica é meio falsa³. A combinação dos termos “estático” e “sistêmico” não é piada de mau gosto. O mundo ou a sua empresa tem dois tipos de pessoas: X e Y, petralhas e coxinhas, nós e eles. O expert em “antifragilidade” (sic) apoia o Trump!?! Fake news? Chame a coisa pelo nome: MENTIRA! Tem hora que não é questão de expertise. O velho bom senso não ficou obsoleto.

    Uma conversa difícil, com um monte de termos obscuros e aquele sorriso do tipo “eu sei algo que você não sabe e não vou te contar” não são sintomas de expertise. São sinais de fraqueza. São muros de Trump, tão sólidos e reais quanto.

    “… é a melhor era para estar vivo, quando quase tudo o que você pensa que sabe está errado.”
    – Tom Stoppard (dramaturgo inglês na peça Arcadia, 1993)

    Por isso erguemos muros trumpianos: quando o que está após a vírgula da frase acima nos fala mais alto do que aquilo que veio antes dela. É medo. É humano.

    O desafio que se coloca é gostar da nossa era. Não das desigualdades,  desequilíbrios e injustiças que a caracterizam. Mas gostar da luta contra tudo isso. Cientes de que há muito o que aprender. E, pelo visto, muito mais a desaprender… Descarrega!

    Notas

    1. Gregory Bateson.
    2. Stafford Beer, se pudesse, escolheria outra palavra para descrever a retroalimentação de um sistema. Para ele, fidbeque (ou feedback) lembra vômito. E é erroneamente interpretada como uma resposta. (The Heart of the Enterprise, p. 59. Wiley, 1979).
    3. Albert Einstein disse que a segunda lei da termodinâmica deve ser a única que nunca será destronada. Sir Arthur Eddington escreveu que “se sua teoria vai contra a segunda lei da termodinâmica eu não posso te dar nenhuma esperança – seu destino é a pura humilhação”.
      Mas, caramba, isso é ciência. E se um caro colega descobriu uma forma de fazer só metade de cocô, alterando sua entropia pessoal enquanto mantém uma dieta diária de 2k calorias, sorte dele. Ou azar, vai saber. Eu não quero saber. É muito cocô para um artigo só. 
    4. Heavy weights!, a foto acima, foi liberada por Abhishek Sundaram no flickr.
  • Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Desenhar negócios é uma arte – exige imaginação e criatividade. É ciência também. Aliás, muitas ciências. Demanda exatas; é impossível sem as humanas. Tamanha variedade não cabe em um único modelo.

    Se pretendemos estudar, criar e impulsionar negócios, precisamos de vários modelos. Não de um amontoado de diagramas, jogos e canvases, mas de ferramentas que, em conjunto, nos ajudem a contar histórias.

    Este é o objetivo desta videoaula: apresentar uma caixa de ferramentas fundamentais para o desenho de negócios – peças para boas histórias.[videoembed url=”https://youtu.be/M05FktlYJVE”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo, via Youtube, no dia 19/9/2017.
    • Existem pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • Vídeo: Imagens da Organização

    Vídeo: Imagens da Organização

    Como você enxerga o seu negócio? E como você o explica? Quais metáforas e analogias te ajudam? Elas são eficazes?

    A sua organização é viável? Como ela estará quando a crise passar? O que lhe diz isso? A contabilidade? Um canvas? Sério?

    Este vídeo mostra um jeito diferente de olhar, desenhar e diagnosticar negócios. Veja como um modelo bem pensado pode trazer novas questões, perspectivas e possibilidades.[videoembed url=”https://youtu.be/Bz3dwRu9Kyk”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo no dia 26/7/2017.
    • Existem algumas pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • O Mapa de Transformações

    O Mapa de Transformações

    “Mude antes que seja forçado” é um dos mantras mais famosos de Jack Welch. O que está vivo muda – tenta se adaptar – na marra, na sorte ou por querer. Se para melhor ou pior, o tempo dirá; No caso dos negócios, os clientes julgarão.

    A mudança é uma certeza muita incômoda em tempos de tantas incertezas. Existem estratégias e ferramentas mil para a redução dos desconfortos e riscos. Este artigo apresenta uma, o Mapa de Transformações.Com certeza você já viu negócios que se fingem de mortos. Seus sinais vitais – balanços e balancetes – estão normais. Há um vermelhinho ali e outro acolá, mas não é nada que um bom plano de contenção de despesas não corrija. O predador (Amazon, Netflix, Uber, AirBnb, Marfrig, <coloque seu favorito aqui>) circula, cada vez mais próximo. Mas é preferível acreditar no mágico escudo invisível das barreiras de entrada (legislação, cultura) e permanecer quietinho – quase morto.

    Um pouco mais raros, mas não menos folclóricos, são os empreendimentos do tipo “metralhadora giratória sem controle”. Porque esse papo de “controle”, dizem, é coisa vintage. TUDO vira hipótese factível; TODOS merecem ser ouvidos; TODAS as balas devem ser disparadas. Geralmente, um único recurso é escasso: a paciência. E dá-lhe barulhentas saraivadas de experimentos seguidos de meia-volta-volver (pivotagens). No final das contas, na imensa maioria das vezes, registram-se um incalculável aprendizado e prejuízos muito bem mensurados. E só.

    Entre esses extremos circula a grande maioria de nossas firmas. Assustadas, mas cientes ou temerosas daquela bipolaridade.

    E Por Falar em Bipolar

    Nosso mundo, em quase todas as searas e assuntos, anda perigosamente viciado em dilemas. É a vitória do OU em detrimento do E. É a onipresença do cobertor curto, a bandeira dos novos tempos.

    Ao que tudo indica, foi-se a era d’O Dilema da Inovação (Clayton Christensen – M. Books, 2011). Porque o presente – o mercado e clientes atuais – não é mais uma zona de conforto onde podemos pendurar nossas redes. Aliás, será que em algum momento na história das organizações essa zona realmente existiu? Muito antes de Christensen, muita gente falou e escreveu¹ sobre a necessidade de escutar o amanhã – particularmente aquele que vinha soprado por novas tecnologias – sem descuidar do aqui e agora.

    Essa conversa se renova e foge da retórica rasa em Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson (HBR, 2017). Resumindo: ? = A + B + C

    Duas Transformações e um Bebê

    O diagrama ao lado, o Mapa de Transformações, guiará esta breve apresentação. Ele foi surrupiado do livro citado acima, onde é apresentado como “Opções estratégicas para líderes”.

    O eixo vertical representa o QUE a  empresa faz. São os Trabalhos a Executar (ou JTBD – Jobs to be Done, como apresentados no artigo anterior). No eixo horizontal temos COMO a empresa realiza aqueles trabalhos. O COMO são os produtos e serviços, o know-how aplicado e os componentes financeiros (modelos de precificação e cobrança, por exemplo). O quarto de círculo menor representa o núcleo do negócio, o core business atual. As três grandes setas nos ajudam a pensar as transformações viáveis.

    Você espera um exemplo e eu vou te apresentar o Agostinho Carrara, famigerado motorista de táxi. Sua empresa é de um homem e um JTBD só: levar alguém de algum lugar para outro. Agostinho anda p da vida com a concorrência do Uber e afins. E mais p da vida com ele mesmo, por ter ignorado o conselho do Jack. Agora, precisa mudar na marra.

    Agostinho cogita o primeiro caminho (Adjacências) porque adora atalhos. Em outras palavras: ele considera agregar outro JTBD sem mudar nadinha seu modus operandi. “Além de transportar alguém, por que não levar coisas de um lado para outro?” Passado o entusiasmo de dois segundos, repara que entraria em concorrência com seu ex-inimigo favorito, o motoboy. E desiste da ideia, resmungando: “O mar não tá azul e nem pra peixe nas adjacências”.

    Mudar COMO o trabalho é executado é o que fazemos com a Transformação A. Significa reinventar o hoje. E Agostinho viaja nas possibilidades: melhorar o condicionador de ar; nada de funk no rádio, só os 3 B’s da música clássica (Bach, Beethoven e Bezerra da Silva); balinhas sortidas e água gelada; uma cervejinha, talvez (dá pra colocar um frigobar no porta malas?); serviço de agendamento via app ou 0800 (neste caso, a menina tem que ter a voz da Camila Pitanga!). Agostinho viaja e faz contas – com uma única certeza: “como tá não pode ficar”.

    Dezesseis segundos de ânimo renovado e nova ducha d’água fria: com exceção da Camila Pitanga, todo o resto pode ser copiado facilmente pela concorrência. “Preciso mudar o hoje, mas isso não garante o amanhã”.

    Criar o amanhã é a motivação da Transformação B. Além de agregar novas responsabilidades (novos JTBD), Agostinho também precisa mudar o COMO (trabalha, precifica, cobra etc). Ele admira o case da Amazon: “caraca, os caras foram do varejo para serviços na nuvem! E hoje abocanham 30% desse mercado!!”

    “Trocar essa carroça por um SUV bem chique e oferecer passeios por pontos turísticos sem a chatice dos guias tagarelas; Montar um roteiro exclusivo para paparazzis iniciantes e fãs enxeridos- casas, bares e praias dos famosos; o bilhete único do agostinho: táxi, parapente, prancha de surf e 500ml de água de coco”…

    Enquanto o Agostinho sonha, é preciso fechar a equação proposta acima: ? = A + B + C.

    C é de Capacidades. Quais ativos existem hoje e precisam ser aproveitados e replicados em todas as transformações. Não se trata de qualquer ativo, mas aqueles difíceis de copiar. O Agostinho conhece bem os seus: simpatia, criatividade e domínio ímpar dos roteiros exóticos da cidade. Numa empresa menos modesta, ATIVO deve ser interpretado da forma mais ampla possível: posses, patentes, informações, conhecimento, processos e por aí vai.

    Léxico

    Há pistas indicando que “Gestão de Mudanças” está caindo em desuso. O termo “Transição” já aparece aqui e acolá. Não é apenas uma troca de palavras. A Gestão de Transições é mais ampla, entende a Complexidade e abraça o Pensamento Sistêmico². Falaremos em Gestão de Transformações? Não creio. Mas é bom ficar de olho.

    Na seara Enxuta (Lean), o glossário original nos dá três tipos de mudanças: Kaizen (melhoria contínua), Kaikaku (mudança radical) e Kakushin (mudança total). A primeira é condição inegociável de qualquer ser ou sistema que se pretenda viável. As demais, com alguma boa vontade, podem ser relacionadas com as Transformações A (Kaikaku) e B (Kakushin).

    O Mapa de Transformações é uma ferramenta para pensar, uma ferramenta conceitual³. Ele nos ajuda a apreciar nosso portfólio de produtos e serviços de uma maneira diferente – nos ajuda a avaliar melhorias e oportunidades. Ele parte da ferramenta JTBD e a enriquece. Este mapa é uma das 22 ferramentas apresentadas na oficina Design de Negócios Viáveis. (Pegue aqui sua versão em PDF).

    Por fim, 1100+ palavras passadas, me diga uma coisa: você sentiu falta dos termos inovação e disrupção? Sério?

    Notas

    1. E dois caras, diferentes em quase tudo, merecem destaque: Peter Drucker e Stafford Beer. O mundo merecia um debate entre os dois, que tinham “inimigos” comuns: a ignorância e o Milton Friedman.
    2. Não se trata de uma contradição – não estou propondo outro duelo: Gestão de Mudanças X Gestão de Transições. São coisas distintas e, no meu modo de entender, complementares.  
    3. Por favor, me ajude a definir qual é o melhor nome para esse tipo de ferramenta: Para Pensar ou Conceitual? Qual funciona melhor?
    4. Crossroads é o nome da foto no topo, de autoria de Eric Fischer. A imagem do Agostinho foi surrupiada do Sensasionalista.
  • JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    Qual é o seu ponto de partida para desenhar um produto, serviço, sistema ou negócio? Dentre várias alternativas, vem se destacando a teoria e ferramenta JTBD (Jobs To Be Done – Trabalhos a Executar). Premissa: a gente não compra produtos ou serviços – os contratamos para realizar um trabalho. A JTBD nos ajuda a estudar e definir esse trabalho. Simples e versátil, a ferramenta é um acréscimo valioso ao seu cinto de utilidades.JTBD foi apresentada por Clayton Christensen em The Innovator’s Solution¹. O conceito já estava por aí, com nomes e formatos variados. Citada em diversos trabalhos², a ferramenta vem ganhando popularidade e novos usos. O último livro de Christensen, Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), trata apenas da teoria e ferramenta JTBD. Vamos a elas.

    O desenvolvimento de produtos e serviços, em sua forma tradicional, parte de atributos dos clientes ou das soluções. Tendências, concorrentes, desejos e necessidades entregam os requisitos e parâmetros comuns. A teoria JTBD propõe outro caminho através de uma simples questão: qual trabalho o cliente precisa executar?

    Um trabalho pode ser algo simples como “lavar roupas em casa” ou “tornar mais agradável a espera pelo avião”. Também pode ser complexo como “encontrar uma carreira mais promissora”. Um trabalho pode ser parte de um projeto: “desenvolver requisitos”³. Ou a razão de um projeto: “aprender a tocar violão para animar as festinhas das família” (opa! qual é o verdadeiro trabalho aqui?).

    Dos exemplos acima derivamos duas características fundamentais:

    • Um JTBD sempre expressa o que precisa ser feito, nunca o como; e
    • Um JTBD pode ser apresentado assim: verbo + substantivo .

    Trabalho (O Quê) x Solução (Como)

    Um trabalho não pode ser inventado – ele é descoberto. E é perene e recorrente. O que muda, cada vez mais, são as alternativas para executá-lo – as soluções. Pense, por exemplo, em seu trabalho de “ir ao cinema”. Caminhando, no transporte público, de táxi, bicicleta ou carro próprio são opções. Uber e equivalentes são novos “comos”.

    Repare o jogo de soma zero: no instante em que um produto ou serviço é contratado para executar um trabalho, outro é demitido.

    A correta definição do que precisa ser feito é briga antiga. E cria confusões mil, até onde menos se espera. Gente de marketing (e de análise de negócios) vive replicando um dito um tanto bugado: “clientes não querem brocas de ¼ de polegada, querem furos com ¼ de polegada”. Oras, quem deseja um furo pelo furo? O verdadeiro trabalho (JTBD) talvez seja “colocar um quadro na parede”. Ou, indo mais fundo, “deixar a sala de visitas mais bonita”. O tal furo, em linguagem jornalística, é uma bela barrigada. No desenho de soluções, uma perigosa miopia. Que pode ser curada através de outra ferramenta, a 5 Porquês (5 Whys).

    Há Controvérsias

    Apesar da relativa simplicidade da teoria e ferramenta JTBD, existem interpretações conflitantes. Christensen e Ulwick concordam que, além da parte funcional, um trabalho pode envolver os lados:

    • Emocional: como o cliente/usuário quer se sentir;
    • Social: como o cliente/usuário espera aparecer perante sua patota.

    Quem contrata um iPhone, por exemplo, talvez dê mais valor aos trabalhos emocionais e sociais do que aos funcionais.

    Alan Klement, autor de When Coffee and Kale Compete (PDF gratuito aqui), acha isso tudo uma baboseira. Para ele o trabalho é um só e deve ser definido assim. Klement detona o trabalho de Christensen, citando um caso de fracasso. Neste artigo, muito bom, ele mostra como escrever Job Stories. Este outro, igualmente bom, de Fabrício Teixeira, traça um comparativo entre Job Stories e User Stories.

    Apesar de certo cinismo e dos golpes abaixo da linha da cintura, o debate é bom porque enriquece a ferramenta.

    Ferramenta Multiuso

    JTBD, em sua intenção original, nos ajuda a iniciar o processo de desenho de produtos e serviços. Clayton Christensen, em Muito Além da Sorte (Competing Against Luck), reposiciona a proposta: organizações podem ser desenhadas a partir dos Trabalhos a Executar. Seria uma maneira de derrubar silos e entregar valor de forma mais eficaz e eficiente.

    Scott Anthony, em Dual Transformation, coloca o JTBD como peça chave dos processos de transformação de uma empresa. E mostra modelo e casos de enfrentamento bem sucedido do que Christensen chamou de O Dilema da Inovação.
    (Mais sobre isso no próximo artigo)No FAN eu mostro como a ferramenta JTBD ajuda analistas de negócios em dois momentos: iniciando projetos e desenvolvendo requisitos.

    Na OPA! a JTBD é o ponto de partida para o desenvolvimento de projetos de aprendizagem. “Tocar violão”, “Fazer pão de queijo”, “Administrar Riscos” e “Promover Comunicação Não Violenta” são alguns exemplos.

    Na oficina/lab Design de Negócios Viáveis, JTBD é a segunda ferramenta utilizada. Ela nos ajuda a desenhar um negócio e sua proposta de valor. A partir dela desenvolvemos: Mapa de Expectativas, Mapa de Alternativas, Mapa de Transformações, Matriz Benefício/Custo, Pitch etc.
    (Clique aqui ou na imagem ao lado para baixar modelo em PDF)

    JTBD é uma ferramenta versátil, simples e poderosa. Daquelas que merecem posição privilegiada no cinto de utilidades, sempre ao alcance das mãos.

    Notas

    1. Na edição original de 2003, pela HBR Press. Neste livro Christensen atribui o termo original a Richard Pedi, então CEO da Gage Foods. E reconhece as contribuições de Tony Ulwick, que então chamava a ideia de “outcomes that customers are seeking” (resultados esperados pelos clientes). Ulwick se apresenta como o pai da ferramenta em Jobs to be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
    2. Dentre eles:
      • The Innovator’s Toolkit – David Silverstein et al. (Wiley, 2009).
      • Value Proposition Design – Alex Osterwalder et al. (HSM, 2014).
      • Dual Transformation – Scott D. Anthony et al. (HBR, 2017).
    3. Puristas e puritanos deram pulos neste momento. “Um JTBD não pode ser uma tarefa ou atividade”, eles dirão. Meus caros, se a ferramenta funciona nesses contextos, por que não utilizá-la? Vale apenas o alerta: em seu propósito original e quando bem utilizada a ferramenta tem mais valor,  menos concorrentes e poucos cupins, por enquanto.
    4. Beautiful Tools, de THOR, foi surrupiada no flickr para ilustrar este artigo.