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  • Organizações Fractais

    Organizações Fractais

    Como pode uma pequena unidade organizacional apresentar uma estrutura idêntica àquela que caracteriza toda a organização? Fractais são assim. Uma empresa pode ser? E o que ela ganharia com isso? É o que este artigo tenta responder.

    Lá em cima há a cabeça, o cérebro. Uma parte dele representa Identidade e Propósito – o que somos e o que viemos fazer aqui. Vale para uma pessoa, um time, uma unidade organizacional ou para uma organização como um todo. Esse é o Sistema 5.

    Na sequência temos a Inteligência – conjunto de habilidades que permite mudar a nós mesmos, nossos processos, estrutura, identidade e até o ambiente onde vivemos. Observamos o ambiente e avaliamos riscos. Analisamos alternativas e fazemos escolhas. Implementamos mudanças. Tudo por conta da Inteligência, o Sistema 4.

    No dia a dia temos nossas responsabilidades – precisamos cumprir nosso propósito. Gerenciamos os recursos disponíveis e nossa performance. Gerenciamos, acima de tudo, o balanceamento entre recursos e performance. Se a Inteligência trata do “lá fora, no futuro”, neste sistema cuidamos do “aqui e agora”. Ele é o Sistema 3, Controle.

    Quando algo sai do Controle é necessário algum tipo de auditoria e Monitoramento. Todos os nossos indicadores possuem uma faixa ideal de flutuação – limites mínimo e máximo. Como a temperatura de nosso corpo ou as metas de inflação, por exemplo. O Monitoramento é o Sistema 3*. Ele é ocasional, esporádico, daí o asterisco.

    Diversas operações ocorrem simultaneamente em um sistema-corpo-organização. Andamos, respiramos, ouvimos, observamos e manipulamos algo enquanto o pulso ainda pulsa. Uma série de mecanismos (padrões, protocolos, linguagem etc) garantem que as operações aconteçam de forma coordenada. Coordenação é o nome do Sistema 2. Quando ele falha temos palpitações, pressão baixa e outros males. Em uma organização a falha na coordenação é percebida na forma de gargalos em processos, guerras entre departamentos, clientes insatisfeitos etc.

    O Sistema 1 representa as Operações. É aqui que uma empresa ou unidade organizacional cria e distribui valor (riqueza). O sistema operacional contempla todos os processos primários de uma empresa. Além das atividades de apoio, claro.

    Uma empresa como um todo apresenta os 5 sistemas descritos acima. Queira ou não. A provocação é imaginar cada unidade organizacional, por menor que seja, apresentando os mesmos sistemas. Assim como a mais inútil célula carrega uma cópia idêntica de nosso DNA.

    VSM – Viable System Model

    O resumo acima, escrito no limite da irresponsabilidade, é uma apresentação do Modelo de Sistema Viável. Modelo proposto originalmente por Stafford Beer em Brain of the Firm (Beer Allen Lane, 1972). Ele se baseia “no maior sistema complexo de controle que se conhece – o sistema nervoso humano”¹. Sua justificativa é direta: “um sistema é viável quando consegue sobreviver de forma autônoma em qualquer tipo de ambiente”. Se um sistema é viável, então todos os seus subsistemas são viáveis.

    Impossível não relacionar a última frase acima com a provocação apresentada no artigo anterior, sobre a implantação de uma economia de mercado interna. Aquela ideia é de de Russell Ackoff. O VSM é quase contemporâneo, mas veio de outro berço. Por serem bastante complementares, é de se perguntar porque não aparecem juntos. Mas, caramba, eles quase não aparecem!

    Patrick Hoverstadt, em The Fractal Organization (Wiley, 2009), coloca o VSM em um contexto atualizado. Comprova a longevidade e robustez das sugestões de Beer. Os conceitos de autossimilaridade (o DNA que se copia), autonomia e controle são complementos naturais e necessários para A Empresa Conectada de Dave Gray (O’Reilly/Novatec, 2013).

    Hoverstadt fala em 4 drivers de complexidade determinando divisões no sistema operacional (1): tecnologia, geografia, clientes e tempo. Ackoff, por um bom motivo², só ignorou o último. O Tempo, você deve se lembrar, foi o estopim desse papo. Tá na hora de ligar os pontos. Só que não. Fica para daqui a duas semanas³. Inté!

    Notas

    1. Modelo de Sistema Viável (VSM), artigo de Antonio Benedito Guirro e Hermes Moretti Ribeiro da Silva publicado em Teoria Geral dos Sistemas (Saraiva, 2012).
    2. E se parássemos com a mania de lidar arbitrariamente com o tempo, com o futuro? Nossa vida ficaria um tanto mais simples, aposta Ackoff. Mais sobre isso nos próximos capítulos.
    3. Férias? Só se for pra ti. É o excesso de trampo que forçará uma interrupção temporária da série. Me desculpe.
    4. Fractal Mosaic é o nome da bela imagem que ilustra o artigo. O artista é QThomas Bower.
    5. E por falar em imagem, por que não apresentei o clássico desenho do VSM? Para não assustá-la(o).
    6. Uma promessa feita no primeiro parágrafo não será paga na última nota. Fica pra ti: o que uma empresa ganha com o desenho fractal?
  • Multidimensionais, Fractais e quetais

    Multidimensionais, Fractais e quetais

    Na semana passada vimos que nas empresas existem três tipos de unidades organizacionais: de Entradas, de Saídas e de Relacionamentos. Ao ordená-las segundo o clássico desenho hierárquico uma firma pode criar mais problemas que soluções. Nos últimos tempos, diversas alternativas foram propostas. Este artigo apresenta duas: a Organização Multidimensional sugerida por Russell Ackoff¹ e a Organização Fractal apresentada por Patrick Hoverstadt².

    Ambas as propostas partem do princípio de que uma hierarquia é inevitável. Aliás, sistemicamente falando, hierarquias são necessárias e desejáveis. Porque: i) elas dão estabilidade ao sistema-negócio; ii) garantem resiliência; e iii) reduzem a quantidade de informações que cada unidade precisa trabalhar³. Muito do papo atual sobre organizações sem hierarquia ataca outras coisas: a filosofia do “comando e controle”, a excessiva divisão funcional e os silos de informação e poder. Se observadas com a devida atenção, todas as organizações apresentam desenhos hierárquicos. Porque todos os sistemas complexos o fazem.

    Nosso corpo é um bom exemplo. Células formam órgãos. Órgãos compõem subsistemas. Todos com alto grau de autonomia. O cérebro não precisa comandar e controlar os batimentos cardíacos, por exemplo. Ou seja, não há ou não precisa haver uma relação direta entre hierarquia e “comando e controle”. Assim como o desenho hierárquico não significa, necessariamente, a compartimentalização exagerada que vemos em algumas organizações.

    Ackoff sugere que os três tipos de unidades organizacionais estejam representadas em todos os níveis (hierárquicos) de uma organização. Isso nos dá o desenho de um cubo. Cada unidade se relaciona com unidades de outros tipos no mesmo nível – ou seja, com os mesmos graus de autonomia e autoridade. Assim, as inevitáveis reestruturações não significariam o redesenho da organização mas um processo de realocação de recursos.

    A sugestão de Ackoff faz ainda mais sentido quando combinada a outras apresentadas por ele. Em especial com a proposta de implantação de uma economia de mercado na organização. Provocação pequena é bobagem. Saca só: se acreditamos e brigamos por uma economia de mercado, por que cargas d’água instituímos verdadeiros monopólios em nossas organizações? Por que uma unidade é obrigada a contratar serviços internos de TI ou RH, por exemplo, quando existem opções mais baratas e de melhor qualidade fora dos muros da empresa?

    Unidades de Saída e de Relacionamentos compram serviços e produtos das unidades de Entrada. Unidades de Relacionamentos compram bens e serviços das unidades de Saída. Trocamos as conflituosas relações interdepartamentais por uma convivência entre fornecedores e clientes. Se o fornecedor interno é ruim e não se toca, seus dias estão contados. De lógico e racional que é, o que deve nos surpreender é o fato desse desenho não ser comum. Ou as empresas só são capitalistas da boca e da porta pra fora?

    A Geometria Fractal

    Da Wikipédia: “Um fractal é um objeto geométrico que pode ser dividido em partes, cada uma das quais semelhante ao objeto original. Diz-se que os fractais têm infinitos detalhes, são geralmente autossimilares e independem de escala. Em muitos casos um fractal pode ser gerado por um padrão repetido, tipicamente um processo recorrente ou iterativo.”

    Ao propor uma Organização Fractal, Hoverstadt estica um tanto mais as propostas de Ackoff. Sem invalidá-las. Imagine cada unidade de uma organização apresentando uma estrutura similar àquela da organização como um todo. Impossível evitar nova analogia com nosso corpo, onde cada célula carrega uma cópia idêntica do DNA. Uma organização fractal escala horizontalmente – para fora (scale out) – evitando assim que a empresa ganhe camadas intermediárias de gestão e controle – desenho que invariavelmente resulta em mais burocracia, guerras políticas etc.

    Esse desenho é parecido com a Organização Podular sugerida por Dave Gray em A Empresa Conectada (O’Reilly/Novatec, 2013). “Empresas conectadas não são hierárquicas, divididas em partes funcionais que não pensam, mas constituem holarquias; sistemas complexos nos quais cada parte é também um todo completamente funcional por si só.”

    Um possível debate giraria em torno da definição de “completamente funcional”. Uma unidade fractal (ou pod) não é e nem precisa ser uma empresa completa. Mas ela precisa ter vida própria – o que significa ter um propósito, inteligência, corpo e energia para o trabalho. Na sugestão de Gray, é imprescindível a existência de uma plataforma que delimite e oriente os pods.

    Hoverstadt não cria uma plataforma. Mas insiste que todas as unidades apresentam uma estrutura similar. Que estrutura é essa? Cada unidade da empresa precisaria ter sua própria contabilidade, por exemplo? Sim! Mas não da forma tradicional. Semana que vem começamos a desvendar a mágica. Inté!Quem achou que o palpite do Ripongo se limitava à eliminação total e irrestrita das hierarquias caiu do cavalo. Ripongo que se preza passou da página 3 faz tempo! E o Chuck Norris não sabe mais onde amarrar o burrinho nem onde pendurar o paletó. Já vai tarde…

    Notas

    1. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Ackoff reconhece no texto que a proposta original de Organizações Multidimensionais é de W.C. Goggin, quando CEO da Dow Corning (em 1974).
    2. The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Surrupiado de Thinking in Systems: A Primer, de Donella H. Meadows (Chelsea Green Publishing, 2008).
    4. Smoke Art, de MattysFlicks, é o título da imagem utilizada.
  • Estruturas, Guerras e Ripongos (de novo!)

    Estruturas, Guerras e Ripongos (de novo!)

    O artigo anterior mostrou como o tempo pode determinar a estrutura de uma organização. Operação cuida do presente, Propósito vislumbra o futuro e Transição é o caminho entre as duas. Como colocado, tal classificação raramente é formalizada. São outros os critérios que normalmente caraterizam o desenho de um negócio. Este artigo os apresenta e comenta.

    Antes, porém, uma questão meio boba: por que estruturar? Uma empresa divide o trabalho para ganhar produtividade e escala. Imagine um sujeito fabricando um carro sozinho. Baita trampo, não? E se não fosse só a fabricação? E se ele tivesse que cuidar da propaganda, da venda do carro, da contabilidade, dos livros fiscais… Paro por aqui, você já entendeu.

    São três os critérios utilizados na hora de dividir o trabalho. O primeiro é a função. Temos unidades organizacionais (áreas, departamentos, seções) que cuidam de funções específicas. Por exemplo: contabilidade, RH, produção, marketing etc. Entre elas há uma divisão importante. Algumas se dedicam a serviços internos (dois primeiros exemplos) enquanto outras estão diretamente ligadas ao núcleo do negócio (core business), cuidando de alguns processos primários (produção e marketing). Por falta de um termo melhor vamos chamá-las de Unidades de Entrada.

    O segundo critério que pode orientar as divisões internas são os produtos e serviços comercializados. Dessa forma podemos ter uma unidade organizacional cuidando exclusivamente de um produto/serviço ou de uma linha de produtos/serviços. Daí aquela unidade que só vende seguros; a seção de livros de TI na chique livraria; a moça que só sabe falar de pós-pago etc. Essas são as Unidades de Saída.

    Por fim, temos o cliente ou mercado podendo determinar parte da estrutura de uma organização. Por isso existe a subsidiária para a América Latina, a filial que cuida da região Sul ou a loja do bairro tal. Também é bastante comum a divisão entre quem atende pessoas físicas e contas corporativas. Clientes VIP endinheirados merecem unidades personnalité, bem diferentes do tradicional varejão. Trataremos essas como Unidades de Relacionamentos.

    Os três critérios não são mutuamente exclusivos. Em diversas empresas convivem combinações dos três. Convivem? Bem, vamos dizer que tentam. Quando se fala em reestruturação, o que vemos são mudanças do poder de cada um deles. Além, claro, de um tradicional banho de sangue. Melhor explicar.

    Geralmente as organizações são concebidas de cima para baixo. O que aparece logo depois do patrão/presidente/CEO é resultado da aplicação do critério que venceu a primeira queda de braço. Qual deles determinou a divisão das vice-presidências e diretorias? Têm mais poder as unidades de saída (produtos e serviços) ou de relacionamentos? Mesmo em organizações que demonstram certa variação na composição do alto escalão é fácil perceber quem são os queridinhos de fato influentes.

    Organizações matriciais foram propostas para colocar certa ordem na bagunça¹. De forma bem resumida podemos dizer que elas representam o cruzamento de dois critérios. Unidades de Saída X Unidades de Entrada ou Unidades de Relacionamento X Unidades de Saída, por exemplo. Você percebeu, um critério sempre fica fora da brincadeira. Quem dera fosse esse o maior problema. Na proposta original das organizações matriciais uma pessoa tem dois superiores, cada um representando um critério. Nem vou apelar para o ditado sobre o cachorro com dois donos… Muito pior é se imaginar com dois chefes!

    O cada vez mais necessário Drucker² um dia chamou nossa atenção para o fato de a competitividade dentro das organizações ser cada vez mais intensa e menos ética do que com a concorrência externa. Os desenhos tradicionais, todos derivados da estrutura hierárquica, têm muito a ver com essas guerras intermináveis. Toda causa que você conseguir imaginar é facilmente rastreável até a mensagem tácita do modelo hierárquico: olha o pódio – só pode haver um vencedor! Chuck Norris adora isso…Sabia que o Chuck um dia apareceria por aqui. Mas cadê o Ripongo do título? Bom, ele tá louco (!%?) pra dar uns palpites mas ficou com medo do Chuck. Fica pra próxima semana. Inté!

    Notas

    1. A ideia das Organizações Matriciais é antiga e repleta de pais, padrinhos e fervorosos defensores. Por isso posso dispensá-los das referências. Caso necessário, Google!
    2. Peter F. Drucker, citado em Re-Creating the Corporation de Russell Ackoff (Oxford University Press, 1999).
    3. Aliás, acho que posso dizer que o texto acima é a primeira parte de um relaxado resumo de um capítulo do livro do Ackoff. Hã?
    4. A assustadora imagem utilizada – Habitats – é de Benjamin neBen Le Gentil.