finito

Tag: Russell Ackoff

  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.
  • O Pensamento Sistêmico

    O Pensamento Sistêmico

    Alinhar nosso jeito de pensar com a forma como o mundo realmente funciona. Essa é a motivação pra gente aprender a Pensar Sistemicamente. Mas quem disse que nossos pensamentos não batem com a realidade? Por que eles estariam desalinhados? E o que pode haver de tão diferente nesse tal Pensamento Sistêmico?

    Antigas Lentes Desfocadas

    Quebre o problema em partes menores, gerenciáveis e mais fáceis de resolver.
    Ache a causa desse (d)efeito. No caminho, aponte possíveis culpados.
    Deixe o processo bem azeitado, funcionando como um relógio suíço.

    Reducionismo, determinismo e mecanicismo – são os nomes dos três comandos acima, respectivamente. Representam uma forma de enxergar o mundo que vem de longe: da Renascença, de Descartes e Newton. São produto de uma época gloriosa, na qual o homem aumentou sua autonomia criando máquinas e mostrando a força do intelecto.

    Essa Era das Máquinas, que nos tirou da lavoura arcaica para nos jogar em plantações de arranha-céus, prescreveu – está vencida. Mas ainda predomina. Vide os currículos escolares e as disciplinas que não se comunicam. Veja os processos de planejamento que seguem lógicas lineares e ignoram o acaso. Lembre-se de quantas vezes viu uma máquina sendo usada como metáfora para algum sistema sociocultural (negócio, escola, time de futebol). Nossos problemas gritam por um enfoque diferente, por outro modo de pensar.

    Sempre que esse papo é colocado alguém acha que está sendo proposto o esquecimento de tudo o que aprendemos até agora. Triste engano. Fruto dessa forma de ver o mundo que privilegia o “ou” em detrimento do “e”. A adoção do Pensamento Sistêmico não requer o abandono da análise (da quebra do todo em partes). Pelo contrário. Seria tão ingênuo quanto sugerir a superioridade do lado direito do cérebro. Você precisa do cérebro inteiro!

    Quatro Famílias

    Existem quatro famílias de sistemas¹. Cada uma pede por um modelo pra chamar de seu:

    Família Partes Todo Exemplo
    Determinística Sem Propósito Sem Propósito Máquinas
    Viva Sem Propósito Com Propósito Você
    Social Com Propósito Com Propósito Negócio
    Ecológica Com Propósito Sem Propósito Mundo

    Sistemas determinísticos não têm vontade própria, missão ou propósito (ainda²). Eles têm funções. A batedeira, o carro e o sistema de gestão de relacionamentos são exemplos. Nenhuma de suas partes nem o todo têm propósito ou condições de fazer escolhas.

    O todo de um sistema vivo tem propósito – nem que seja simplesmente sobreviver. Há quem exclua as pobres jacas e demais plantas dessa família. Eu não faria isso³. Por fim, preste atenção: suas partes (esôfago, fígado) não têm propósito. Você sim.

    Quando você junta dois ou mais sistemas vivos obtém outro tipo de sistema, o social. É a única família em que tanto as partes quanto o todo têm propósito e fazem escolhas. Aqui a porca torce o rabo. Leia-se: a complexidade é inevitável. Os conflitos também.

    Por fim, mas não menos importante, temos a natureza e nossa sofrida Terra. Nós temos propósitos e fazemos escolhas. Ela não. Mas sabe dar o troco.

    Quando utilizamos o modelo de uma família (ex: determinística) para analisar e melhorar um sistema de outra (ex: social) começamos mal. Se e quando terminarmos, o resultado será sofrível – repleto de novos problemas a resolver. Quantas vezes vimos esse filme?

    Uma Linguagem

    Se tudo é sistema, deve existir uma linguagem universal, não? Mesmo que tenhamos modelos específicos para cada família, deve existir um denominador comum – um metamodelo (o modelo dos modelos). A busca por ele vem desde a Grécia antiga e ganha impulso decisivo nos anos 1950. É quando começam a brotar as ciências de Sistemas, Cibernética, Teoria Geral dos Sistemas, Dinâmica de Sistemas, Teoria da Complexidade etc.

    Esse universo de escolas e propostas é rico, diverso, promissor e… ainda confuso. Dá um desconto. As certezas da física e química são seculares. Tratamos aqui de uma ciência ainda em sua infância. E isso deveria nos estimular.

    A última proposta de metamodelo é muito nova. O DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) foi apresentado no ano passado, no livro Systems Thinking Made Simple, de Derek e Laura Cabrera (Odyssean Press, 2015). É uma proposta inclusiva (“e” ao invés de “ou”) e com boas chances de pagar a promessa feita no título: tornar o Pensamento Sistêmico simples. O DSRP é a espinha dorsal da OPS! (Oficina de Pensamento Sistêmico). Mais sobre ele no próximo artigo. Inté!

    Notas

    1. Adaptado de Ackoff – Ackoff’s Best
      Russell L. Ackoff (Wiley, 1999).
    2. O temor de muita gente é que estejamos próximos de dotar alguns sistemas de propósito e da capacidade de fazer escolhas. A isso chamam Inteligência Artificial. Uma nova família de sistemas nasceria. Deveria vir com um botão de pânico. E não deveria ser tão bela e sedutora como a protagonista de Ex_Machina.
    3. O próprio Ackoff, no livro acima, não classifica a jaca e outros vegetais como um sistema vivo (animado). Discordo. Se não tivessem propósito (sobreviver), as plantas não teriam chegado até aqui; Se não fizessem escolhas, não teriam evoluído.
    4. Thinking é o título da foto.
      Postcards from Inside a compartilhou no flickr.
  • Crise ou Transição?

    Crise ou Transição?

    Muitos ainda interpretam as más notícias do dia a dia como crises e apelam para pequenos conjuntos de variáveis domesticáveis (taxa de juros, leis, muros, polícias etc.) ao sugerir soluções. São prisioneiros da forma de pensar que nos trouxe até aqui. Um gênio tentou nos ensinar: se a intenção é resolver de vez essa bagunça, então uma nova mentalidade é necessária.

    Complexidade & Sistemas

    O conjunto de crises, em escala global, é gigantesco. E não existe mais um intervalo de tempo entre elas. Estão sobrepostas e misturadas: causas e efeitos se confundem em novelos intermináveis. Passou da hora de promover nossas crises – colocá-las em outro patamar. E começar a procurar, debater e desenvolver novos modelos e ferramentas.

    Russell Ackoff chamou esse momento de transição: da Era das Máquinas para a Era dos Sistemas¹. Stephen Hawking prefere o termo Século da Complexidade. Não há conflito: Hawking trouxe o fubá; Ackoff entregou o angu.

    Sistema é uma ferramenta de compreensão². O Pensamento Sistêmico propõe o alinhamento de nosso jeito de pensar com a forma como o mundo realmente funciona³. A proposta não é nova. Conta com décadas de estudos e diversos métodos, ferramentas e modelos. Se não é pop – e ainda não é – é porque não promete atalhos.

    Dois Atalhos

    O primeiro é o fundamentalismo e ele não se limita ao aspecto religioso. Qualquer crença que não admita ou pelo menos respeite outro ponto de vista é fundamentalista. Seja ela no mercado, numa ideia ou metodologia – você entendeu. É um atalho porque tenta simplificar o mundo à força.

    Dedicados seguidores de modas tomam o segundo atalho. Ao contrário dos fundamentalistas, são bastante flexíveis. Exageradamente volúveis. Maionesicamente sensíveis. Chegam a crer na panaceia da moda com certo fervor. Mas não pensam duas vezes na hora do “upgrade”.

    Sem Atalhos

    O caminho para o Pensamento Sistêmico não é trivial porque o velho sistema legado – reducionista, mecanicista, determinista – ainda roda e predomina: nas escolas, empresas, e, consequentemente, em nossas cabeças. Não importa. O finito vai ficar ainda mais sistêmico – por querer! Espero seguir contando contigo e seu fidbeque. Inté!

    Notas

    1. Ackoff’s Best: His Classic Writings on Management
      Russell L. Ackoff (Wiley, 1999).
    2. Geoffrey Vickers, citado em Systems Thinkers
      Magnus Ramage & Karen Shipp (Springer, 2009).
    3. Systems Thinking Made Simple
      Derek Cabrera & Laura Cabrera (Odyssean Press, 2015).
    4. That’s Interesting
      Imagem surrupiada de Kevin Dooley no flickr.
    5. Devo o “maionesicamente sensíveis” ao seu Carlos, pai do Wally, avô da Isabela. O original é ainda melhor: “estrogonoficamente sensíveis – azedam fácil”. Papos em botecos mineiros proporcionam tais achados.
  • Mal Educados

    Mal Educados

    Hoje comemoramos o Dia Mundial da Educação. Comemoramos? Como ninguém ganha dinheiro com isso – com a data – você não deve ver muita coisa por aí. Aqui, uma pequena anticomemoração. Provocações surrupiadas de três caras mal educados.

    Peter Drucker

    A primeira coisa a ser dita – e que vale a pena repetir – é que o sistema educacional não está em crise por ter piorado subitamente. O sistema educacional está em crise porque seu papel para o indivíduo e para a sociedade mudou radicalmente, porque ele passou a ser muito mais importante do que jamais foi.

    O “aprendizado” é um processo que ocorre ao longo de toda a vida e não no limbo especial para aqueles velhos demais para “brincar” e os novos demais para “trabalhar”.

    A “escola”, como a instituição na qual se “aprende” – enquanto em todos os outros lugares se “faz”, independentemente de se “brincar” ou “trabalhar” -, está se tornando indefensável.

    O aprendizado de amanhã, da pré-escola até a educação continuada mais avançada para adultos, utilizará e aplicará o ritmo do próprio indivíduo, sua própria velocidade de aprendizado, seu próprio padrão.

    Em seus métodos, a escola de amanhã não será “comportamental” nem “cognitiva”, não será “centrada na criança” nem “centrada na disciplina”. Ela será eclética. Para aprender tudo, precisamos da tríade comportamental de prática, reforço e feedback. De outra forma, tudo o que tentarmos aprender nunca será alojado na memória de longo prazo e nunca será aprendido.

    Russel Ackoff

    Muitas escolas colocam uma tampa na cabeça das crianças. Curiosidade e criatividade são suprimidas. Aprendizado é confundido com memorização, convertido em trabalho e distanciado da diversão. São poucos os que conseguem reunir trabalho, divertimento e aprendizado em fases futuras da vida.

    A escola de hoje é modelada como uma fábrica. O estudante que chega é tratado como matéria prima que deve entrar em uma linha de produção e ser convertido em um produto final. A matéria prima é muito variada mas o processo é uniforme. O sistema tenta minimizar a variedade para manter os custos de produção bem baixos. O processo educacional é considerado um sucesso se o produto final for vendido bem caro. O sistema até estampa marcas e números em seus produtos.

    Escolas são organizadas em torno de disciplinas. É uma maneira conveniente de rotular e “entregar” conhecimento. Mas o mundo não é organizado da mesma maneira que as escolas. Não existem problemas de física, química, biologia, psicologia, sociologia etc. Nomes de disciplinas depois da palavra “problema” não revelam absolutamente nada sobre o problema; revelam apenas o ponto de vista que quem o observa.

    A educação da Era dos Sistemas não deve ser organizada em torno de disciplinas rigidamente definidas e distribuídas em um calendário. Ela deve ser orientada a desenvolver o desejo de aprender e as habilidades necessárias para tal.

    A educação da Era dos Sistemas é um sistema que aprende e se adapta.

    Ricardo Semler

    Se eu fosse estudante hoje faria milhares de bótons com a hashtag #chegadetortura para ostentar na sala de aula. Hoje, terça-feira (28), é o Dia Mundial da Educação, e cá estamos nós tentando melhorar a gestão – reciclagem e firulas – de um sistema medieval.

    Paremos de culpar professores, acusando-os de corporativistas e letárgicos. Cessemos o giro da engrenagem da tortura que mói os alunos, vítimas da ditadura das aulas maçantes. O conceito da escola atual caducou. Fim.

    A escola que temos é resultado da ideia iluminista de que tudo precisa ficar guardado na cabeça. Na era do Google, é um crime insistir no método da decoreba. Argumenta-se que a meninada está aprendendo a aprender. Que balela: quem tem filho sabe que eles aprendem a andar e até a falar sem ajuda – já chegam de fábrica com a capacidade de aprender a aprender.

    O tal de mercado de trabalho, então, é um algoz de pijama. Ou alguém acredita que passar por uma escola rigorosa, usar uniforme e decorar a tabuada prepara alguém para trabalhar nos Instagrams da vida? Queremos preparar nossos filhos para trabalhar na General Motors de 1952?

    Notas

    1. As palavras de Drucker são de uma palestra de 1971. Estão disponíveis em Drucker em 33 Lições (Saraiva, 2011).
    2. O artigo original de Ackoff é de 1974 e pode ser encontrado em Ackoff’s Best (Wiley, 1999).
    3. A “colaboração” do Semler foi surrupiada de um artigo publicado na Folha de São Paulo de hoje, 28/abr/2015.
    4. “Na Escola Rural” é o nome da foto, compartilhada no Flickr por Eduardo Amorim.
    5. Mais uma longa greve de professores. Luan Santana cantando “Another Brick in the Wall pt. 2”. O bilionário mais besuntado de Pindorama tentando comprar outra escola. Papais conferindo o cardápio “orgânico” (nada daquele ketchup!!) e o CV da professorinha de dança. São algumas paisagens com a hashtag #EducaçãonoBrasil.
  • Planejando o Todo – Parte 2

    Planejando o Todo – Parte 2

    No último artigo começamos a ver o LogFrame (Logical Framework) e como ele pode apoiar um processo de planejamento. Hoje, além de completar a apresentação da ferramenta, veremos suas relações com o Design Idealizado de Ackoff e com propostas mais Pop, como o Scrum e o OKR (Objectives and Key Results).A matriz abaixo resume o artigo anterior.Das quatro questões fundamentais que o LogFrame ajuda a responder, resta uma: Como o trabalho será executado e por quem? Se a quebra dos artigos se deu por questão de espaço, ela foi conveniente. Porque nos permite sugerir que o plano, a partir de agora, muda de mãos. As pessoas que de fato vão trabalhar na realização (construção) dos produtos são as mais indicadas para dizer como pretendem fazê-lo.

    Mas, cuidado: “Quando sugerimos que há uma fronteira entre estratégia e táticas, estamos dispensando as pessoas de usar a cuca.” – Peter Morville, em Intertwingled (2014).

    O planejamento das atividades pode ser suportado pelo LogFrame como sugerido no quadro abaixo:O gráfico Gantt deve ter causado arrepios em alguns. É importante dizer que a imagem acima representa apenas uma das diversas opções que temos. Ela é detalhista ao quebrar atividades e tarefas. Pretende ser mais completa ao relacionar as pessoas envolvidas e o papel que cada uma terá. E abre espaço até para um orçamento por atividade/tarefa! Demasiadas minúcias em tempos de não-planejamento (aka XGH)?

    O fato é que o LogFrame é bastante flexível. Não atenderia aquele maluco que quer relacionar centenas de atividades a fim de (micro)gerenciá-las. O outro extremo – aquele que acha que não precisa pensar nem dizer como um produto será construído – também não verá utilidade na ferramenta. Todos entre os dois pólos podem se beneficiar do uso do LogFrame. Por quê?

    1. Ganham uma Visão do Todo, com uma relação clara e simples entre Fins e Meios;
    2. Aumentam o grau de comprometimento ao dar sentido para todo o trabalho a ser executado;
    3. Simplificam o processo de planejamento; e
    4. Facilitam a implementação e o controle de mudanças e projetos.

    LogFrame X Design Idealizado¹

    A lista acima foi elaborada por Russell Ackoff para ilustrar os “efeitos do Design Idealizado”. Ao utilizar o LogFrame para suportar o processo tentamos potencializar os efeitos. Como colocado anteriormente nesta série, processo e ferramenta nasceram em berços diferentes. Mas compartilham bases comuns, dentre elas o Pensamento Sistêmico. Não é coincidência o fato deles se completarem.

    LogFrame X Scrum

    O Scrum parte de uma visão pré-estabelecida. Quem trabalha com ele acaba “inventando” um jeito de construir a Visão. Vêm daí os incríveis sprints 0, -1 e sabe-se lá onde isso vai parar. Ainda é uma experiência, mas parece que LogFrame e Scrum também nasceram um para o outro.Ideal e objetivos fundamentam a Visão de um projeto. Da lista de Produtos derivamos os mapas (roadmaps) e backlogs. A partir da lista de atividades podemos planejar os Sprints. Atenção: não estamos criando mais um artefato. Estamos apenas reforçando o significado original de algumas peças do Scrum. Rastrear a mais singela tarefa até o grande Ideal, passando por produtos e objetivos, é característica inerente ao Scrum. Se o LogFrame e o Design Idealizado apenas forçarem tal lembrança já justificam o seu uso.

    LogFrame X OKR

    No artigo anterior coloquei que o LogFrame não é pop². O mesmo não pode ser dito de seus possíveis filhotes, particularmente o OKR³ (Objectives and Key Results). Inventado  nos anos 1970 na Intel, a sigla ganhou corações e mentes depois de ser responsabilizada por fazer o LinkedIn valer US$ 20 bilhões, por exemplo. Seria o framework gerencial padrão de empresas do Vale do Silício, dentre elas Google, Zynga e outras.

    Um apressado poderia dizer que o OKR é o LogFrame sem pé (atividades) nem cabeça (ideal). Com menos pressa ele entenderia que os objetivos do OKR derivam de declarações de “missão e visão” e que, a partir dos resultados chave esperados (e medidos tal e qual no LogFrame), os responsáveis montam seu plano de… atividades. Podemos concluir que LogFrame e OKR são a mesma coisa? Não, por uma pequena mas significativa diferença.

    No OKR você fixa objetivos e resultados trimestrais e anuais. Você começa a jogar com previsões – a brincar com o fogo do monstro do tempo. Tudo o que a gente quer evitar quando adota o Design Idealizado e seu co-irmão LogFrame.O prometido exemplo fica para a próxima semana, ok? Inté!

    Notas

    1. Passa da hora de decidir por um dos dois nomes do “processo do Ackoff”. Em alguns artigos optei por Processo Interativo. Neste comecei a achar que Design Idealizado é melhor. Design é mais pop, não?
    2. E por falar em tornar as coisas pop (como se isso fosse importante). Alguém sugeriu que LogCanvas seria promissor. Blergh!
    3. Marc Benioff, do SalesForce.com, também “inventou” um método de planejamento e alinhamento. Atende pelo nome de V2MOM. Talvez por isso não seja tão pop…
    4. Pop é o pato que enfeita todos os últimos episódios. Hoje ele está entre o ócio e a negação do ócio (negócio): l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (?n-b?tw??n ot?um?n?got?um) Imagem de Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Planejando Fins

    Planejando Fins

    No artigo anterior demos o primeiro passo em nosso estudo sobre planejamento, Formulando a Bagunça. O principal objetivo da formulação foi entender o que pode destruir uma organização. A conversa de hoje vai em outro sentido. Como é a organização ideal e o que ela busca?Comecemos pela dica final da última conversa: limpe a cuca. Pegue uma folha de papel em branco. Desenhe: como seria sua empresa hoje se você pudesse começá-la do zero? Esqueça qualquer tipo de restrição. Free your mind… and your ass will follow¹.

    Difícil? Só nos primeiros cinco minutos. Mas o exercício é mais produtivo e divertido quando feito em grupo. De uma forma ou de outra, tentarei ajudá-la(o).

    Qual é o seu IDEAL? Digo, o IDEAL da empresa? Normalmente a gente chama isso de MISSÃO. Mas, por favor, não me venha com aquelas platitudes que não tirariam nem o maior dos CDFs da cama. Nada de “desenvolver produtos e serviços de alta qualidade e atender clientes com a máxima atenção através de uma equipe de colaboradores ultra motivados…“ Declarações assim servem pra qualquer um. O que significa dizer que não servem pra ninguém! Um ideal deve ser único – é o DNA de sua organização. Enfim, o IDEAL é uma CAUSA. É a RAZÃO da empresa existir.

    Um Ideal bem elaborado nunca será atingido. É como dividir 1 pela metade e seguir dividindo. Impossível chegar ao zero. Mas sempre estaremos mais próximos. Para tanto, um ideal bem elaborado também é motivador. Pense no Google (organizar todas as informações do mundo…) ou na Coca-Cola (refrescar o mundo). Lembre-se também dos péssimos exemplos que vê por aí. E responda: por que sua empresa existe? Por que ela faria falta?

    A Lista de Desejos

    Você comprou um terreno. Agora, ao lado do cônjuge e dos herdeiros, conversa com um arquiteto sobre todos os Atributos da casa a ser construída. Ops… nossa Arquitetura é outra.

    E o que precisamos especificar agora são os grandes atributos do negócio ideal. Atributos Gerais, da Organização, do Estilo Gerencial, das Pessoas, Produtos e Serviços, Marketing, Instalações etc. Lembre-se: é como se você estivesse começando do zero. Quais atributos caracterizariam sua empresa HOJE? Visão com 2km de extensão x 2cm de profundidade. Em planejamento, a abrangência é mais importante que a profundidade.

    Está aqui uma de nossas principais armas para domar o monstro do tempo. Uma VISÃO tradicional é posicionada em um ponto no futuro. Um, cinco ou dez anos a partir de sua elaboração. Para tanto é necessário um conjunto de previsões (forecasts). Trata-se de um belo exercício que envolve um tanto de chutes e alguma ciência. A experiência nos mostra que não somos muito bons nesse negócio de prever o futuro².

    Por isso, o método aqui proposto é um tanto diferente. Não foi pedido que você descreva como estará sua empresa no ano que vem ou depois disso. A pergunta é outra: como você gostaria que a empresa estivesse HOJE? Livre-se das restrições auto-impostas e daquelas que viriam de fora. Não pense em custos ou investimentos. Concentre-se apenas no desenho da empresa ideal. Quais características ela teria? O quão bela seria? Quantos talentos ela atrairia por ser desafiadora e inspiradora? Sonhe. Aproveite que esse exercício ainda é isento de impostos. E anote tudo. Ou melhor, desenhe.

    Questão de Ordem

    Quando falamos sobre fins e sua inevitável hierarquia utilizamos uma série de termos como se fossem sinônimos. A confusão abunda³. Por isso são sugeridas as seguintes definições:

    • Ideal: é o fim que nunca será alcançado. É uma Causa, uma MISSÃO.
    • Objetivos: são de longo prazo. Seu conjunto forma uma VISÃO.
    • Metas: fins alcançáveis no curto prazo.

    Seu time pretende ser um dos maiores do mundo . Para tanto, ele projeta ganhar a Libertadores e o Mundial de Clubes do ano que vem . Nada disso acontecerá se ele não acertar o gol no próximo final de semana. Exemplo bobinho porém didático. Quando planejamos fins, sempre há ou deveria haver uma hierarquia. E cada mínima meta ou requisito deve ser rastreado até o topo, até o Ideal.

    A lista de desejos pode apresentar objetivos e metas. Hora de aumentar nossa compreensão sobre eles. Para cada um, tente responder as seguintes questões:

    • Quais métricas indicariam que aquele objetivo foi atingido?
      Pense em medições quantitativas e qualitativas.
    • Como verificaremos isso?
      Quais fontes serão consultadas para obtenção das medidas?
    • Quais condições devem ser verdadeiras para que o objetivo seja alcançado?
      Pense em premissas e suposições.

    O exercício pede tempo, espaço e cuca fresca. Mas não tem nada de complicado. Insisto: se você ficou meio agarrado (ê mineiro!) em algum ponto, fale comigo. Ao tentar te ajudar estarei aprendendo também. Acho que a troca é justa.

    Como fazer uma organização alcançar o futuro que almeja? Aproximando-a diariamente de seu Desenho Ideal. Sacou a importância do desenho que você fez hoje? No próximo capítulo, como era de se esperar, conversaremos sobre o planejamento de meios. Inté!

    Notas

    1. Nome de um discaço do Funkadelic. De um tempo em que funk significava outra coisa. E, convenhamos, “free your mind… and your ass will follow” é bem melhor que o desgastado e mal usado “pense fora da caixa”.
    2. Há uma grande diferença entre previsões (forecasts) e suposições (assumptions). A primeira trata de probabilidades. A segunda, de possibilidades. Você não carrega um pneu estepe porque previu um estouro. Um pneu furado é uma possibilidade. E o estepe é seu plano de contingência. Tks Ackoff!!
    3. Veja, por exemplo, este artigo de Jurgen Appelo (em inglês). Outro modelo, outra maneira de entender termos que são ou parecem ser intercambiáveis. Não é matemática – não é uma questão de certo ou errado. Até porque todos os modelos estão errados mesmo…
    4. Jef Safi capricha nas montagens e respectivos nomes. d?s(r?)choos?ng parad?gm sh?ƒts . . é o título da imagem de hoje.
  • Formulando a Bagunça

    Formulando a Bagunça

    Retomando o papo sobre Arquitetura de Negócios e a arte de domar o monstro do tempo. A primeira parte, resumida aqui, tratou da construção de uma estrutura resiliente. Este artigo inaugura a segunda parte. O tema central é Planejamento. Colocadas as peças no tabuleiro, é hora de debater como uma empresa pode projetar seu desenvolvimento¹. Apertem os cintos. E usem o assento para flutuar.Antes de conseguir dizer para onde vai, uma organização precisa saber onde está. Essa é a intenção do primeiro passo – Formular a Bagunça². É um grande trabalho de Análise de Sistemas. Aliás, um trabalho que realmente merece o nome Análise de Sistemas.A empresa precisa entender sua situação atual e de seu ambiente. Uma combinação de poucas ferramentas pode ser suficiente. Um fluxograma em alto nível ilustra a forma como a empresa cria e distribui riqueza. O Business Model Canvas ou o Tabuleiro Sistemático são alternativas ou complementos ao fluxograma. Por fim, análises SWOT e PESTEL devem completar a fotografia do presente.

    Aí vem uma pergunta chave: Quais são as sementes da autodestruição da empresa? Dramático, não?É papo sério: quais são os comportamentos e fatores que, se mantidos, levarão a organização para a morte certa? Entramos aqui em um trabalho de projeção de cenários. Um trabalho que requer honestidade e desapego.

    Repare: estamos pegando a empresa como é (as is) e colocando-a em um futuro plausível. Determinados fatores e comportamentos, se mantidos como são, devem tornar a organização inviável. Quais são eles?

    Se a indústria automobilística seguisse priorizando verdadeiros beberrões de combustível…
    Se aquela telecom seguisse vendendo sem cuidar dos serviços de suporte…
    Se a MS não olhasse para a nuvem e sistemas abertos com outros olhos…
    Se os bancos não inventassem o dinheiro de plástico…
    Se a gente não aprender a consumir água…
    Se não chover…

    Existem diversas ferramentas para a elaboração de cenários. Duas das mais eficazes que conheço são o Diagrama de Efeitos (Causal Loop Diagram) e o Diagrama Estoque-Fluxo. Ambas têm origem no Pensamento Sistêmico. Ou seja, elas encorajam e forçam uma visão holística – contemplamos TODA a bagunça.

    Duvide muito da firma que concluir que não precisa mudar nada. Ela já bateu as botas e esqueceu de deitar.

    Aliás, destacar esse tipo de negação ou obstrução é a última etapa da formulação da bagunça. Além das internas, também precisamos inventariar restrições externas. O que pode entrar no caminho das necessárias mudanças?

    Em nossa cultura, esse tipo de trabalho só costuma acontecer quando uma crise dá as caras. Nervos à flor da pele e decisões mal pensadas caracterizam os momentos de “deus nos acuda”. A crise se aprofunda, né Geraldo?

    Ao Formular a Bagunça estamos antecipando crises. Estamos “criando a oportunidade de controlar ou influenciar uma parte significativa do futuro da empresa”³ e de seu ambiente. Isso é sabedoria. O resto é improviso, jeitinho, desespero, dedos apontados e assentos que flutuam.

    O Plano do Papo sobre Planos

    Esta segunda parte da série exige um pouco mais de planejamento. Além deste, teremos mais quatro ou cinco artigos sobre o processo de planejamento. Na sequência será apresentada uma ferramenta (“o segredo mais bem guardado do mundo dos negócios”) e um exemplo.

    Ao contrário da parte anterior, agora é possível que você acompanhe a série elaborando seus próprios exemplos. As ferramentas sugeridas são conhecidas e de rápida assimilação. E você pode utilizar uma empresa, departamento ou time como base para os exercícios. Se quiser compartilhá-los comigo, fique à vontade. Aprenderemos juntos.

    Para quem topar o exercício, algumas dicas:

    1. Guarde tudo que desenvolver, especialmente a fotografia da Bagunça. Ela servirá como um poderoso checklist;
    2. Também deixe anotadas todas as Premissas e Suposições sobre o futuro projetado. Elas são parte essencial da ferramenta que será apresentada ao fim da série;
    3. O processo de planejamento utilizado é Interativo e Iterativo. Portanto, não se preocupe em ser exato ou perfeito – você não conseguirá mesmo. E a todo momento você poderá rever qualquer um dos seis passos;
    4. Por fim, mas não menos importante: limpe a cuca.

    Farei de tudo para encerrar este workshop virtual ainda em 2014. Porque em 2015 muita coisa vai mudar. Inté!

    Notas

    1. A obsessão nacional (segundo uma parte da mídia) é com Crescimento. Russell Ackoff nos ensina a não confundir crescimento (que ele relaciona com earn, ganhar) com desenvolvimento (learn, aprender). A gente anda precisando mais do segundo, não acha?
    2. O termo “Formulando a Bagunça” tem a minha cara. Mas também é do Ackoff. Tradução de “Formulating the Mess”. Seu método de planejamento é apresentado de forma detalhada em dois trabalhos: Idealized Design (FT Press, 2006) e Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Tomei a liberdade de combinar seu método com outras ideias e ferramentas.
    3. Frase surrupiada do segundo título acima.
    4. Imagem surrupiada de Jef Safi. Título original:s?r?nd?p?t?ng d?ff?rAnc? catabol?sm . . Tudo a ver!
  • Ligando os Pontos

    Ligando os Pontos

    Fim da primeira parte de uma longa série não planejada. Os artigos refletem estudos e experiências em andamento. Hora de ligar os pontos e apontar os próximos passos.

    O estopim-desculpa para a série foi uma acusação não rebatida: nossas organizações lidam muito mal com o tempo. Iludem-se com orçamentos anuais e na esperança de que o mundo exterior, particularmente seus clientes e concorrentes, respeitem seu ciclo de vida pré-pago (pré-fixado). Não importa que o mundo esteja pegando fogo, a maioria das organizações quer promessas de previsibilidade e estabilidade. E se estrutura de forma a acatá-las e implantá-las.

    Processos-algoritmos são desenhados e implementados por pequenos gênios da raça. Computadores não pensam nem questionam. E onde eles não são suficientes, alocam-se pessoas isentas de usar o intelecto: siga o script! E se o João-cliente não acatar o roteiro, problema dele. Porque o processo-algoritmo do pequeno gênio é perfeito. É?
    Seria… em um mundo menos complexo.

    Os escassos pequenos gênios alocados para pensar estão pifando. Seus processos-algoritmos são motivo de chacota com frequência cada vez maior. Seu modelo não se sustenta. Não é viável. Sendo assim, o que colocar no lugar?

    E se até a mais insignificante unidade funcional de uma organização fosse dotada de identidade, propósito e inteligência? Como seria uma organização onde, como no corpo humano, cada célula e sub-sistema tivesse autonomia e capacidade para se auto-gerenciar?

    Quatro sugestões foram apresentadas no decorrer da série: VSM, Organizações Fractais, Empresas Conectadas e algumas pitadas de design (idealizado) de Russell Ackoff. Não parecem existir impedimentos para a combinação delas. Mas qualquer tentativa de fazer desse “mix” uma receitinha de bolo é trabalho de pequeno gênio… fadado ao fracasso.O que pode ser colocado, como síntese, é o rabisco ao lado. Combinando as sugestões de Beer e Ackoff, podemos ver o sistema 1 (operacional) como uma convivência de três tipos de unidades: Entrada, Saída e Relacionamentos. Convivência norteada por princípios de uma economia de mercado.Quando há uma unidade de relacionamento (como a filial ilustrada no artigo anterior), é ela a responsável pelo contato direto com o ambiente. Ainda em operação percebemos outros três sistemas: Coordenação (2), Gestão (3) e Monitoramento (3*). Para melhor entendimento sobre eles, veja este artigo.

    Como vimos anteriormente, toda a Operação representa a empresa hoje. É a organização realizando sua missão, criando e disseminando riqueza.

    Lá em cima vemos o sistema 5, Identidade e Propósito. É onde uma organização define sua razão de ser e proposta de valor. Também é onde a Visão é revista e atualizada – apresentada no rascunho como Objetivos. Esse trabalho – normalmente conhecido como Planejamento Estratégico – parte de informações coletadas pela Inteligência (que vive para estudar o “lá fora, no futuro”). Em uma organização viável, não é trabalho para um pequeno time de pequenos gênios. Ocorre através da interação dos sistemas 3 (Gestão), 4 (Inteligência) e 5 (Propósito). Na prática significa que envolve um monte de gente. Planejamento será o tema dos próximos capítulos.

    Resta falar um pouco mais sobre o recheio do sanduíche proposto, a Transição. Como colocado em artigo anterior, algumas organizações tentaram cobrir esse espaço. Instalaram famigerados Escritórios de Projetos e afins. Outras apresentam departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Poucas conhecem os ingredientes, quantidades adequadas e receitas para o recheio. Por exemplo: quantos desenvolvedores estão por aí se equilibrando entre demandas de manutenção e projetos novos? Quantos gerentes estão ancorados no inferno do dia a dia, sem míseros minutos para apreciar e avaliar o “lá fora, no futuro”?

    E quando eles são convidados a fazê-lo – em sessões anuais de “orçamentação” – são forçados a projetar um horizonte de 365 dias ou mais, como se o bonito laptop que ostentam tivesse a funcionalidade de uma bola de cristal.

    Silo? Se-lo-ei!

    Não poderia encerrar esta parte sem outra provocação. Saca só o diagrama ao lado. As faixas verticais identificam áreas de conhecimento mais famosas. Cada faixa contém um ou mais guias para corpos de conhecimentos, diversos métodos e frameworks e centenas de práticas e ferramentas.As sobreposições e redundâncias são inevitáveis. A confusão – a bagunça – um claro sintoma de que há algo muito errado em nosso mundo.

    Empresas que são dedicadas seguidoras de modas chegam ao absurdo de instituir escritórios de projetos, escritórios de processos, centros de excelência em análise de negócios (argh!), comitês de arquitetura e, lá no finalzinho do corredor, um tal time de dublês de POs (product owners). Silos? Se-lo-emos!!

    O “mapa do inferno” acima virou um projeto paralelo. Já cataloguei cerca de 200 itens, contando com o apoio de alguns colegas. Deve brotar em breve na forma de um infográfico. Estudo seriamente a possibilidade de convertê-lo em um wiki. Mas o principal produto será o catálogo de cursos e palestras do ano que vem. Silos? Pra que os quero?

    Notas

    1. O diagrama com três fatias permite outras leituras além daquelas apresentadas até aqui. O diamante-duplo (double diamond, modelo de processo proposto pelo British Design Council) pode figurar na vertical, tocando as três áreas. O mesmo vale para o funil de conhecimento (knowledge pipeline, proposto por Roger Martin), posicionando mistério-heurística-algoritmo nas três fatias. Será que essas “coincidências” merecem um pouco mais de tempo e espaço?
    2. Interesting Shapes and Colors é o nome da imagem no topo. QThomas Bower, de novo.