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Tag: Peter Drucker

  • Como Priorizar Projetos, Influenciar Decisões e não Fazer (muitos) Inimigos

    Priorização virou um tema recorrente aqui no finito. Pensando bem, deveria ser o *grande* tema de um site que pergunta no slogan “o que precisa ser feito?¹”. Mas minha pauta é sempre definida por debates e provocações correntes. Ao publicar o último artigo, senti necessidade de retomar o assunto. Desta vez, com a intenção de ser um tanto mais prático e direto. Vamos ver se consigo.

    Qual é o problema? Muitas empresas lidam com dezenas ou até centenas de iniciativas simultâneas porque não sabem ou não têm coragem de definir o que é mais importante. Organizações de TI se comprometem com coisas demais e quase sempre entregam de menos.

    Qual é a intenção deste artigo? Apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor. Antes que você me acuse, me permita dizer: é claro que seria pretensão exagerada deste que aqui rabisca qualquer tentativa de esgotar assunto tão cabeludo num simples artigo de 1438 palavras. Por favor, receba este texto como meus 2 centavos. Ou como um bê-a-bá – no sentido de ser um ponto de partida.

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    Toda organização, independente de seu porte ou ramo de atividades, tem três tipos de processos de negócios:

    • Primários: são aqueles que tocam, direta ou indiretamente, o freguês (cliente externo). É o que os letrados chiques gostam de chamar Core Business. É aqui que uma empresa ganha dinheiro, se diferencia ou se estrepa.
    • De Apoio: representam tudo o que a empresa não gostaria de fazer mas é obrigada, por necessidade (apoiar os primários) ou por exigência (legal e / ou social). Como representam “só despesa”, foram os primeiros informatizados, terceirizados, reengenheirados etc.
    • De Gestão: governam os outros dois. Segundo Gary Hamel, está aqui a última fronteira da Administração². A onda da tal Governança Corporativa, de certa forma, confirma sua tese.

    Não deveríamos consumir muitos neurônios para descobrir que projetos que tocam (melhoram ou criam) processos de negócio primários são prioritários. Se é ali que a empresa “faz caixa”, é ali que a empresa deveria se concentrar. Ou, colocando de outra forma, é ali que a empresa deveria concentrar seus melhores recursos. Mas como saber, entre todos os projetos daquela área, quais demandam mais atenção? Vamos mergulhar um pouco mais no core do negócio.

    Existem 4 tipos de processos primários:

    • Operacionais: são as vendas (e respectivas compras), as entregas ou operações de suporte, por exemplo. Qualquer operação que envolva o cliente externo, mesmo que de maneira indireta, se encaixa nesta categoria.
    • De Gestão de Clientes: pensou no famigerado Marketing de Relacionamento ou CRM? Acertou, mas lembre-se que os processos de gestão de clientes não se limitam ao departamento de Marketing, ok?
    • De Inovação: qualquer processo ou conjunto de processos que pretenda criar ou melhorar processos, serviços e / ou produtos também deve ser classificado como primário. Mesmo quando ele não envolve diretamente o freguês (no método Steve Jobs de desenvolvimento de produtos, por exemplo).
    • Regulatórios ou Sociais: pois é, até a coleta seletiva de lixo – uma mínima prova de preocupação com a sociedade – deve ser classificada como processo primário. O freguês, de uma forma ou de outra, se beneficia com iniciativas dessa natureza.

    Com exceção do último, que deveria existir em qualquer organização minimamente responsável, os outros três tipos de processos primários são tratados de maneira bastante diferente dependendo da proposição de valor de uma empresa. Vou usar uma classificação proposta por Kaplan e Norton, os mesmos autores da lista acima.

    Antes, o que quer dizer “proposição de valor”? É a forma como a empresa se apresenta para seus clientes – seu fator fundamental de diferenciação. Apesar de afetar tudo dentro de uma organização (objetivos, recursos, processos e regras), a proposta de valor se prova de verdade na realização dos processos primários. Kaplan e Norton³ sugerem a existência de 4 propostas básicas:

    • Vendo Baratinho: uma proposição quase unânime em solo tupiniquim (ao ver comerciais de TV, parece ser a única adotada por aqui). Fleury e Fleury4 sugerem um nome mais pomposo para esta proposta: Excelência Operacional. O termo é bom porque nos remete diretamente aos processos primários do tipo operacional. Ou seja, em organizações que se diferenciam pelo menor custo são ou deveriam ser prioritários todos os projetos que toquem os processos de negócio primários do tipo operacional. Essas empresas deveriam privilegiar os investimentos em ERP’s, cadeia de suprimentos, sites de comércio eletrônico, logística etc.
    • Inovo pra Caramba: tanto que sou quase uma Apple (ou Havaianas). A empresa se diferencia pela criatividade de seus produtos ou serviços. E só isso as torna o exato oposto daquelas que “vendem baratinho”. São antagônicas em tudo. Enquanto quem “vende baratinho” é ou precisa ser “mão de vaca” (pão duro, seguro), empresas inovadoras são ou deveriam ser naturalmente perdulárias. Algumas mais e outras menos responsáveis, mas perdulárias. E sua proposta (inovação) nos leva diretamente aos processos primários de inovação. É aqui que ela concentrará seus esforços. Empresas deste tipo investem em soluções para gestão do ciclo de vida de produtos (PLC), ferramentas de colaboração etc.
    • Aqui você Acha: precisou de qualquer coisa que gire em torno de <objeto>, nós temos. Formalmente esta proposta é chamada “Soluções Completas” por Kaplan e Norton. Pense em um banco ou seguradora, por exemplo. Considerando o perfil dos projetos e critérios para priorização, devemos entender que elas são praticamente idênticas às empresas que
    • Aprisionam Clientes: aquelas que configuram seus produtos e / ou serviços como plataformas difíceis de serem trocadas pelos fregueses. Você acertou se acabou de se lembrar de sua operadora de telefonia celular. A semelhança com a proposição anterior fez com que Fleury & Fleury as classificasse como uma só: “Orientadas à Serviços”. De fato, seus processos mais relevantes são os mesmos: os processos primários de gestão de clientes. O que significa dizer que sua atenção vai ou deveria ir para projetos de CRM, telemarketing (argh!) etc.

    Um necessário resumo: merecem prioridade máxima projetos relacionados com a melhoria, evolução ou criação de processos de negócio primários. O perfil da empresa, declarado em sua proposição de valor, dirá se merecerão prioridade máxima os projetos que toquem processos primários operacionais (perfil = Excelência Operacional); de gestão de clientes (perfil = Orientação à Serviços); ou de inovação (perfil = Inovação em Produtos e / ou Serviços). Simples assim. Basta? Claro que não.

    O que acontece se tivermos duas ou mais demandas que se referem ao mesmo tipo de processo? É claro que elas não têm a mesma relevância para empresa. Mas qual deve ser o critério de desempate? Semana que vem eu conto. Inté!

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    Observações:

    1. Não canso de recontar a origem de meu slogan: em uma matéria especial da revista Business 2.0, em 2005, perguntaram para o Peter Drucker: “O que os executivos parecem não aprender nunca?”. Resposta: “A perguntar ‘o que precisa ser feito?‘”. É tão verdadeira que olha sobre o que estamos conversando aqui.
    2. “O Futuro da Administração“, Gary Hamel com Bill Breen. (Campus, 2007).
    3. Claro que Robert Kaplan e David Norton não utilizaram termos como “vendo baratinho”. Sua classificação, apresentada em “Mapas Estratégicos” (Campus, 2004) é a seguinte: Baixo Custo Total; Liderança do Produto; Soluções Completas para Clientes; e Aprisionamento (lock in).
    4. “Desenvolver Competências e Gerir Conhecimentos em Diferentes Arranjos Empresariais“, artigo de Maria Tereza Leme Fleury (FEA/USP) e Afonso Fleury (Poli/USP), publicado no livro Gestão Estratégica do Conhecimento (Atlas, 2001).
      É importante dizer aqui que a classificação de propostas de valor ainda não é consenso. Michael Porter, por um bom tempo, disse que haviam apenas duas: preço e inovação. Depois ele apresentou uma classificação próxima daquela proposta por Fleury e Fleury, com termos diferentes: Estratégia baseada na Variedade; Estratégia Baseada na Necessidade; e Estratégia Baseada no Acesso. Cá entre nós, Porter reinventa rodas. Prefiro a classificação de Kaplan e Norton (tópico 3 acima), pela objetividade e clareza. Mas sei que em alguns casos é difícil definir apenas uma proposta. Por exemplo: a Apple inova ou aprisiona? Inova aprisionando? Ou aprisiona inovando? hehe..
    5. O cartoon utilizado, “Defining targets differently“, foi liberado para uso no Flickr por HikingArtist.com
    6. Não é a primeira vez que brinco com o título “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas“, lançado por Dale Carnegie em 1937 – o pai de todos os autores de livros de auto-ajuda. Acho que já contei por aqui que é o livro que mais ganhei de presente. Por que será?
      Agora falando sério: Priorizar, tomar decisões, é em certa medida uma forma de Fazer Inimigos e Desagradar Pessoas. Desconfio que o título acima (e todos os seus derivados) contribuíram muito para a criação de ambientes assépticos e exageradamente avessos a debates. Ajudaram a criar pessoas e organizações que morrem de medo de errar, de tomar decisões e de falar um simples “Não!”. Mas eu só desconfio.

  • O Parlamento

    No artigo anterior vimos que o analista de negócios (AN) descobriu uma série de casos de uso e desenvolveu alguns. Ao aprender o negócio e as necessidades dos usuários, o AN pensa muito pouco sobre a solução. Não está em seu escopo de trabalho tal definição. Ele apoiará o desenho da solução, que é trabalho para um time. Uma equipe que deveria contar com, no mínimo, um representante de cada ponto de vista relevante.

    Quais são os pontos de vista relevantes? Depende do projeto. Trata-se de um empreendimento que exige interfaces complexas com usuários? A equipe deveria contar com um especialista em usabilidade. O projeto requer um sofisticado desenho de bases de dados? A presença de um especialista em bases transacionais, analíticas e em gerenciamento de conteúdo não estruturado é recomendada. O projeto requer um preciso dimensionamento de servidores e da rede? Convoque o especialista em infraestrutura. Claro, o AN é presença obrigatória. É sua responsabilidade *ensinar* o problema para a equipe e auxiliar no desenho da solução. Essa reunião de especialistas é o que chamo de “Parlamento“.

    Parlamento, s.m. (do inglês parliament)
    assembléia ou câmara legislativa;
    ato de falar.

    Cabe aqui um lembrete: tomando o RUP ou o OpenUP como referência, ainda nos encontramos na fase conhecida como Incepção. Não iniciamos ainda a etapa de elaboração que, segundo aquelas propostas, resulta no “Lifecycle Architecture Milestone” (veja figura abaixo ). O parlamento foi convocado para desenhar uma ou mais soluções para o problema colocado, e apoiar o AN na elaboração de uma proposta (ou documento de visão, ou project charter, ou…).

     

    Fases do RUP (ou OpenUP)

     

    Ao aprender e debater cada caso de uso, começando sempre por aqueles mais críticos para o negócio, os participantes do parlamento “rabiscam” as primeiras idéias de solução. São essas idéias que, em determinado momento, são agrupadas. Como vimos no artigo anterior, podemos ter até três alternativas de solução – três agrupamentos de idéias.

    Cada idéia deve ser avaliada por todos os participantes. Antes dos chutes (ou estimativas), espera-se uma classificação bem simples: a implementação daquela idéia é Simples, de Média Complexidade ou Complexa? Ainda estamos preocupados em descobrir qual é a melhor solução para aquele problema. Lembrando: “melhor” não significa a mais sofisticada ou a mais econômica. A melhor solução será aquela que estiver mais alinhada com os objetivos e restrições do negócio.

    Neste momento eu gosto muito de utilizar uma ferramenta que, aparentemente, é meio bobinha. Estou falando da Matriz SMBP (confesso, acabo de inventar um nome para o brinquedinho). Veja o rabisco abaixo:

    A Matriz SMBP

    Todo caso de uso e requisito aprendido e desenvolvido pelo AN mereceu uma classificação simples: Fundamental, Importante ou Opcional. Vamos assumir que esta classificação equivale a 3, 2 e 1 ponto, respectivamente. Somamos a pontuação de todos os requisitos registrados em um caso de uso e dividimos pelo número de requisitos. Ou seja, calculamos a pontuação média de cada caso de uso.

    Todas as idéias de solução propostas pelo parlamento também foram classificadas, como Simples, de Média Complexidade e Complexas. Assumiremos aqui os valores 1, 2 e 3 pontos, respectivamente. Como a complexidade foi avaliada por vários especialistas, também calculamos a pontuação média. Pronto, agora temos as coordenadas que permitirão o posicionamento de cada idéia na matriz SMBP.

    Todas as idéias que aparecerem no quadrante de “Sonho” devem ser consideradas. Todas são de fácil implementação e satisfazem requisitos que foram considerados fundamentais para o negócio. Podemos dizer que um projeto que só tem itens neste quadrante também é um projeto “dos Sonhos”. Pena que eles são raros. Existem também aquelas idéias cuja implementação é mais difícil. Como elas também representam alto valor para o negócio, as chamamos de “Mal Necessário”. Muito necessárias. Não podemos ignorá-las.

    Já os dois quadrantes da parte inferior da matriz representam itens que devem ser muito questionados. As “bobeirinhas” um pouco menos, já que sua implementação é relativamente simples. Mas das idéias “Pesadelo” devemos fugir. Além de representar pouco ou nenhum valor para o negócio, são todas de implementação difícil. Como justificá-las?

    Como eu disse, a ferramenta parece uma besteirinha. Mas é muito útil na tomada rápida de decisões. Permite que toda a equipe se concentre em itens que realmente fazem a diferença em um projeto. Didática, a própria matriz pode ser utilizada para justificar o escopo do projeto para um cliente. Permite também que se decida a meta de cada iteração ou o escopo de versões posteriores do produto em questão.

    O parlamento, uma reunião que deve durar algo entre 1 e 4 horas, fornece bases para que o AN desenvolva a melhor proposta ou estudo possível. Respeita as inevitáveis restrições de custos e tempo – “é pra ontem!” – ao mesmo tempo em que elimina riscos e armadilhas. Não todos, é claro, mas é óbvio que a proposta ou estudo gerado é mais forte, melhor fundamentado.

    É cara? Se comparada às propostas “bumba-meu-boi” e “balança-mágica” que algumas empresas elaboram, sim. Mas é um custo facilmente recuperado em um projeto que já começa em trilhos certos, sem desvios ou surpresas. E, claro, se estivermos falando de propostas comerciais, o método aqui sugerido aumenta consideravelmente as chances de vitória.

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    Notas:

    1. Sim, *Especialistas*. Não coringas-especialistas-generalistas que chutam com as duas. Isso não tem nada a ver com Taylor e afins. O papo é cansativo, mas insistirei: é papo de Drucker, que diz que “conhecimento, por definição, é especializado“. Todo trabalhador do conhecimento (knowledge worker) busca (ou deveria buscar) a especialização. Como sou especialista em chatice, explorarei mais o tema em futuros artigos. A citação de Drucker eu tirei de “O Advento da Nova Organização”, artigo publicado na Harvard Business Review em 1988 (edição jan-fev).
    2. Figura (indevidamente?) surrupiada do OpenUP (que não deveria ter Copyright).
    3. Adoro nossa criatividade quando o assunto é a geração de propostas. O método “bumba-meu-boi” parece ser o default: um cara de vendas (ou pré-vendas) vai lá no cliente, se esforça para entender suas “dores”, volta correndo pra casa e se desdobra para traduzir aquilo tudo em cifras. Sim, porque a primeira coisa que seu chefe quer saber é o valor do projeto. “Bumba meu boi bumbá – é melhor alocar e cobrar por mês!!”, hehe.
      A “balança mágica”, como o nome confessa, é bem mais sofisticada. Ouvi dizer que uma grande empresa a utiliza. Na verdade, uma versão adaptada d’uma balança que um dia foi usada para pesar outro tipo de coisa ilícita. É de altíssima precisão. Joga lá a RFP e vê quanto deu: 127,34 gramas? Então o preço é R$ 400k, arredondado, e o projeto demorará 6 meses!! hehehe… Imprime até etiquetinha!

  • Help Wanted: Especialistas Generalistas

    Perdão. Não, o finito não está contratando ‘especialistas generalistas’. O help necessário é outro. Preciso de ajuda na definição do termo. Queria entender as certezas que aparecem com certa freqüência em algumas listas de discussão e artigos. Normalmente o pessoal cita um artigo do Scott Ambler. Ele fala em ‘Generalizing Specialists’. Tropicalizado, o termo virou ‘Especialistas Generalistas’. Só a ausência do gerúndio já me deixa encucado. Mas o problema não está só na tradução não. Começa no próprio artigo do Mr Ambler. Ele cita Robert A. Heinlein, um escritor de ficção científica:

    A human being should be able to change a diaper, plan an invasion, butcher a hog, conn a ship, design a building, write a sonnet, balance accounts, build a wall, set a bone, comfort the dying, take orders, give orders, cooperate, act alone, solve equations, analyze a new problem, pitch manure, program a computer, cook a tasty meal, fight efficiently, die gallantly. Specialization is for insects.

    “Especialização é para insetos!”. O romântico manifesto de Heinlein, em mãos erradas, pode causar um estrago e tanto. Vou surrupiar a réplica de alguém que não tem nada a ver com sci-fi, Peter Drucker :

    … conhecimento, por definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender.

    A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo comando e controle.

    Mixando os dois autores podemos concluir que as empresas baseadas em informações são verdadeiras colméias ou formigueiros, certo? A analogia é interessante, mas não vou brincar com metáforas. Como eu disse em um rendiconti, meu problema é com os ‘especialistas generalistas’. Lá eu disse que um melhor termo seria ‘especialistas não-alienados’: i) Profissionais que reconhecem e respeitam as outras especializações; ii) estão comprometidos com os objetivos do negócio (do projeto); e iii) sabem trabalhar em equipe. Acho que isso não deveria ser um diferencial – em lugar nenhum. É pré-req em qualquer profissão, não?

    Mas a tese de Mr Ambler vai um pouco além. Para ele, ‘reconhecer’ as outras especializações é conhecê-las de fato. Ele chega a sugerir a seguinte trilha de evolução (é só um exemplo fictício, ele diz):

    Não tenho nada contra um profissional buscar outras áreas de conhecimento. Muito pelo contrário. Mas a evolução acima é possível? Se Java, .Net, tecnologias de bancos de dados, metodologias de gerenciamento de projetos e de modelagem fossem congeladas – parassem de mudar e de evoluir, talvez. Mas, definitivamente, não é esse o caso. Alguém que tenha parado de estudar Java há 3 anos seria considerado um especialista hoje? Algumas das áreas de conhecimento citadas por Ambler se entrelaçam. É natural que o especialista em uma delas seja também muito bom em outra. Java e modelagem, por exemplo. Aliás, dependendo da ferramenta, trata-se de uma tarefa só. Um melhor exemplo talvez seja Java e testes, ou Java e deployment. Btw, neste último quesito, muita gente fica devendo. Mas essa é outra história.

    O maior problema com a tese, em minha opinião, é a forma como ela desconsidera a dinâmica que vivemos. Alguém que tenha aprendido Cobol lá nos anos 80 até que poderia se dar bem hoje, com um mínimo de esforço de atualização. Podemos dizer o mesmo em relação ao VB ou Java, por exemplo?

    O fato é que, para ser um especialista hoje em dia, gasta-se muito tempo. As plataformas tecnológicas cresceram muito, para os lados e para cima. A complexidade dos ambientes aumentou exponencialmente. E, pior, ainda são relativamente imaturas. Ou seja, mesmo que o cara não durma e seja um mestre em ‘leitura dinâmica’, é difícil se manter um especialista. O que dizer então de um ‘especialista generalista’ conforme proposto por Ambler? Só se ele já estiver contemplando o uso de um plug como o do Neo em Matrix.

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    O post ficou longo e, como eu previa, receberá uma seqüência. Quero colocar a questão dos ‘especialistas generalistas’ no contexto dos projetos. Tirando o lado individual, que procurei destacar aqui, trata-se do maior risco. Equipes multi-disciplinares viraram, em alguns lugares, equipes de profissionais multi-disciplinares.

    Sei que a maior parte dos colegas defensores da tese do Ambler são muito bem intencionados. Juan Bernabó, por exemplo, apresenta-a de uma forma muito legal. Mas, infelizmente, não consigo ignorar um tom meio ‘facista’ de alguns. Me desculpem o termo – mas é assim que interpreto. Quando falam de ‘super-desenvolvedores’ que sabem fazer tudo no projeto, e ainda se auto-gerenciam… Sei lá, parece que querem dizer: “o mundo é nosso”. Aliás, achar que dá para ser bom demais em tudo é uma baita falta de respeito com outros especialistas. Mas esse papo fica para a próxima semana.

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    1. O Advento da Nova Organização
      Peter F. Drucker. Artigo publicado originalmente na edição de jan-fev/88 da Harvard Business Review. Republicado no livro “Gestão do Conhecimento – HBR”, da Editora Campus (2001).

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  • Liderando a Equipe Criativa

    5ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    “The real leader has no need to lead — he is content to point the way.”
    – Henry Miller

    Apesar dos requisitos de liberdade e da capacidade de auto-gerenciamento, o senso de hierarquia é uma característica dos grupos criativos . Existe a necessidade de uma liderança que seja democrática e colaborativa . Peter Drucker questiona se ela seria uma posição ou uma atribuição . Mas o fato é que uma liderança é necessária para a condução do trabalho criativo.

    Algumas experiências (cinema, por exemplo) e processos de gerenciamento (Scrum) sugerem a existência de mais de um líder em equipes criativas. “Pensadores são raros; Executores são raros; Pensadores-Executores são raríssimos” . Enquanto um líder (o diretor de um filme; o Product-Owner do Scrum; o Arquiteto – como prefere o Finito) se ocupa da criação propriamente dita, da concepção do produto ou serviço, o outro (o produtor de um filme; o Scrum Master do Scrum; o Gerente do Projeto – na linha do Finito) cuida da condução do projeto, de todos os seus aspectos burocráticos e por isso se torna a principal interface entre a equipe criativa e o mundo externo. O gerente de projeto funciona como uma barreira que isola a equipe de tudo que pode desviá-la de seu trabalho principal. Enquanto o arquiteto e a equipe representam a porção “fantasia” da criatividade, o gerente do projeto busca sua “concretude”.

    A sabedoria popular ensina que “cachorro com dois donos morre de fome”. Mas a divisão sugerida acima já é utilizada há tempos e com comprovado sucesso na indústria do cinema, por exemplo. Quem recebe o Oscar de melhor filme é o produtor (o Gerente do Projeto). Mas há também a premiação para o melhor diretor (o Arquiteto). É relativamente normal que a relação entre os dois seja conflituosa. O próprio cinema é rico em histórias de brigas e desavenças entre produtores e diretores. Parece que o choque entre “fantasia” e “concretude”, tanto quanto sua soma, é uma característica natural e indissociável do trabalho criativo. Talvez o mais notável e freqüente tipo de “Tensão Criativa”.

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    A sugestão acima já está ficando repetitiva aqui no Finito. Ela apareceu no trabalho sobre SOA (Arquiteturas Orientadas a Serviços) e também na série “De Brooks a Berkun“, no capítulo chamado “Os Dois donos do Projeto“. Acredito tanto na idéia que a converti em uma das práticas sugeridas em meus serviços. A maior barreira para sua adoção é a atual cultura “PM” – “o osso (o projeto) é meu e ninguém tasca!”.

    Em boa parte dos projetos em que trabalhei eu ostentei os dois bonés, de Coordenador e Arquiteto. Pior: atuava na linha de frente no pré-venda e depois seguia respondendo pelo projeto. Ou seja, era o cara do “tudo pode” que, do dia para noite (com a assinatura do contrato), se convertia no cara do “de jeito nenhum!”. Desconheço ‘pior prática’ mais nociva para um projeto. Mas ela é bastante comum. Quase tanto quanto a ilusão de que o único líder que um projeto precisa é o seu Coordenador.

    Quando apresento a sugestão a primeira pergunta que ouço é: “Mas quem manda?”. Ou seja, “Quem tem a palavra final?”. Ou então, no popular: “Qual tá na reta?”.

    Eu não tenho dúvidas de que o verdadeiro ‘dono’ do projeto é o Arquiteto (ou Diretor de cinema ou Product Owner). Principalmente quando se trata de trabalho criativo. A razão de existir do projeto é o produto que ele gera. Me parece natural que o seu ‘dono’ tenha a última palavra. O que não significa que o gerente do projeto seja uma ‘rainha da Inglaterra’. Ele tem muito a fazer pela equipe. Se ele se preocupar em apoiar a equipe, ao invés de controlar, terá entendido o papel do executor no trabalho criativo.

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    Esta série recebeu um breve desvio para meu outro blog, o Graffiti. Explico: quis falar mais sobre Equipes Criativas, particularmente sobre o processo de contratação de gente criativa. Mas não quis mexer na programação original da série. Portanto publiquei lá longe um artigo chamado “Contratando Gente Criativa“. Tá tão grande que tá quase virando uma série também, hehe.

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    Referências:

    1. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
    2. KING, N., N. Anderson
      “Innovation in Working Group”, Publicado em
      Innovation and Creativity at Work. Wiley – 1990.
    3. DRUCKER, Peter.
      “O Advento da Nova Organização”, publicado em
      Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001
    4. SCHWABER, Ken.
      Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press – 2004.
    5. BROOKS, Fred.
      The Mythical Man-Month. Addison-Wesley – 1995.

    A foto acima é da Jackie “Octoberdog”, e foi obtida via Flickr.

  • A Equipe Criativa

    4ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    “Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos.”
    – Fred Brooks

    Mas no primeiro capítulo desta série não tinha uma citação do Peter Drucker dizendo que criatividade (ou inovação) é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”? Essa afirmação não bate de frente com a afirmação do Fred Brooks? Não. Elas são complementares. Quem cria é a equipe, os indivíduos que a compõem. Processos e estruturas devem ser desenhados com a clara intenção de facilitar a execução e o gerenciamento do trabalho criativo. Neste capítulo trataremos especificamente da formação e estruturação de uma equipe criativa. Nas duas últimas partes desta série trataremos especificamente dos processos. Encerramos o capítulo anterior perguntando como uma organização pode dar à luz uma equipe criativa.

    Projetos desafiadores, aqueles que implicitamente exigem altas doses de criatividade, costumam funcionar como ‘imãs’ para os melhores profissionais. No cenário ideal, pouco plausível no contexto das organizações tradicionais, uma equipe criativa é totalmente formada por profissionais que se alocam de forma espontânea e voluntária. Essa é a realidade na grande maioria dos projetos de Software Livre (open source) e iniciativas similares, como a enciclopédia livre Wikipédia, por exemplo.

    Em uma organização que já adote a estruturação por projetos, mesmo que parcialmente, é mais factível tentar a formação de uma equipe de voluntários. Para tal, ela deve tornar público o projeto, seus objetivos e eventuais restrições. O comitê que preparou o ante-projeto pode ser destacado para avaliar os candidatos. Estes deveriam apresentar suas motivações para participar daquele projeto e as habilidades que eles possuem e julgam ser importantes no contexto do empreendimento. Parece ser um bom indicador que pelo menos a metade de uma equipe criativa seja formada por voluntários. Eles desenvolvem um tipo de relacionamento com o projeto, um comprometimento ou até mesmo um sentimento de propriedade, que é muito salutar.

    No entanto, ainda é mais comum que as equipes sejam formadas de forma arbitrária. Ou, colocando de outra forma, seus integrantes são indicados ou selecionados por um comitê ou pelo responsável pelo projeto. Neste cenário é desejável que a organização reserve um tempo para que os integrantes se conheçam e compartilhem suas visões acerca do projeto. O entrosamento, o conhecimento mútuo entre todos os integrantes, é uma característica das equipes criativas. Mas é algo que demanda considerável tempo para ser conseguido. Por outro lado, isto não significa que uma equipe de ‘desconhecidos’ não tenha condições de desenvolver um trabalho criativo. Ela tem, mas será mais lenta que uma equipe entrosada e também oferecerá maiores riscos de conflitos entre seus integrantes.

    Uma alternativa intermediária para a formação de equipes criativas, que fica entre a alocação voluntária e a arbitrária, é a auto-seleção. A empresa seleciona um representante de cada especialidade requerida no projeto e nomeia-o líder. Cada líder pode optar por indicar ou contratar os outros integrantes de sua célula de trabalho, ou disparar uma convocação por voluntários. A estratégia dependerá do quanto ele conhece os outros profissionais disponíveis que compartilham a mesma área de especialização.

    Um componente que pode facilitar o processo de formação de equipes, tanto para a organização quanto para o líder citado acima, são as chamadas Comunidades de Prática (CP). Apesar de seu aspecto informal, é sabido que uma organização pode incentivar e promover sua existência . Uma CP reúne pessoas que trocam experiências, compartilham interesses e conhecimentos. Para um líder, a participação em uma CP pode dar mais subsídios para a convocação ou não de uma pessoa (também participante da CP), além daqueles obtidos através da convivência em um departamento ou em uma série de projetos.

    É importante lembrar que a importância das CP’s para uma organização em busca de aprendizado contínuo e criatividade vai muito além da facilitação de um processo de formação de equipes. Enquanto os projetos são finitos e relativamente esporádicos, uma CP é uma entidade e um processo de caráter permanente. A interação de uma equipe de projeto com as diversas CP’s que debatem temas correlatos, mesmo que informalmente e desprovida de compromissos, pode enriquecer o trabalho criativo.

    Após a formação da equipe criativa, a organização deve influir muito pouco em sua estrutura. Isto porque se trata de uma estrutura orgânica, que deve se adaptar dependendo do momento do projeto. Uma equipe criativa deve se auto-definir, e saber se adaptar com agilidade. Trata-se de uma característica comum e fundamental das equipes criativas. Um aspecto complementado pelo auto-gerenciamento. Que não descarta a presença de líderes na equipe, muito pelo contrário. E qual é o perfil dos líderes de uma equipe criativa?

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    Próximo capítulo: “Liderando a Equipe Criativa“

    Referências:

    1. VASCONCELLOS, Paulo.
      Aprendizado Inter-Projetos. Finito – 2004.

    A foto que ilustra este capítulo é de Nesster e foi obtida via FlickR.
    É Creative Commons, aliás como tudo por aqui.

  • A Organização

    3ª Parte da Série “Gerenciando o Trabalho Criativo“

    Título alternativo:

    O Caos Criativo em uma Anarquia Organizada

    “Tudo na sociedade pós-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, pelo menos até o quanto foi valorizado, na sociedade industrial, o esforço executivo.”
    – Domenico de Masi

    As maiores interessadas na criação de produtos ou serviços inovadores são as organizações, as empresas por exemplo. No entanto, por incrível que pareça, são as organizações que representam os maiores obstáculos para que eles surjam. “O problema, a essa altura, é como incentivar (ou, pelo menos, como não obstar) a criatividade dos indivíduos e dos grupos por meio de uma organização adequada” . Parece embutido na ‘alma’ das empresas, mesmo daquelas mais novas, um exagerado apego por rotinas e pelo pleno controle destas. Trabalho criativo e rotina são antagônicos por natureza. Por isso uma organização precisa criar ‘zonas livres’ se ela realmente deseja promover criatividade e inovação.

    Organizações bem sucedidas com sua criatividade já foram analisadas sob os mais diversos prismas. Domenico de Masi, sociólogo italiano, diz que uma organização criativa:

    • Fornece todos os recursos necessários;
    • Não condena os erros e sempre incentiva novas tentativas;
    • Não impõe prazos;
    • Incentiva o intercâmbio com outros grupos criativos; e
    • Disponibiliza instrumentos para a divulgação das idéias produzidas.

    Teresa Amabile, especialista em criatividade da Universidade de Harvard, também destaca o papel da organização como principal patrocinadora do trabalho criativo. Suas pesquisas mostram outras características das organizações criativas:

    • Liberdade;
    • Bom gerenciamento de projetos;
    • Encorajamento; e
    • Reconhecimento.

    Takeuchi e Nonaka, especialistas japoneses em aprendizagem organizacional e inovação, destacam que o compromentimento da organização é o fator primordial para a promoção do trabalho criativo. E usam o termo “caos criativo” para qualificar esse tipo de trabalho . De Masi fala em “anarquia organizada”. Como uma organização pode se comprometer com uma iniciativa que busque o ‘caos’ fazendo uso de uma ‘anarquia’?

    Muitas organizações que institucionalizaram (ou tentaram intitucionalizar) a inovação como um processo perene o fizeram através da criação de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Praticantes de abordagens consideradas mais modernas distribuíram a busca por inovação em praticamente toda a organização. Um dos casos mais debatidos nos últimos tempos, apesar da baixa visibilidade, é o da empresa Google. Lá, segundo alguns relatos, os funcionários podem dedicar 20% de seu tempo na exploração de novas idéias. No quesito reconhecimento e compensação a Google parece ser ainda mais radical: chega a comprar por US$ 10 milhões os melhores projetos de seus funcionários. Segundo um de seus fundadores, seria uma forma de evitar a fuga dos melhores cérebros. E também o surgimento de novos e ágeis concorrentes .

    Mas é importante frisar que a remuneração financeira não é o único motivador de criatividade. Reconhecimento, notoriedade, privilégios e um ambiente estimulante também compõem o ‘pacote de benefícios’.

    As áreas destacadas para a execução do trabalho criativo merecem um tratamento diferente daquele dispensado para o restante da empresa. Isso não significa que elas estarão isentas do rigor dos orçamentos e da contabilidade. Mas, ao que tudo indica, quanto mais distante a equipe destacada para o trabalho criativo estiver de normas e procedimentos, melhor. Por isso pode ser desejável que essa área esteja fisicamente separada das demais. Seria uma forma sadia de evitar ou reduzir os inevitáveis conflitos com as outras áreas da organização. Os possíveis efeitos colaterais provenientes de tal distanciamento seriam a alienação e a perda de foco em relação aos objetivos da empresa. Efeitos que podem ser combatidos através de um sistema de acompanhamento que seja pouco intrusivo e bastante objetivo.

    Segundo Peter Drucker, “as equipes têm de ser organizadas para o desempenho, e esse é um dos motivos pelos quais é tão crucial e importante que cada equipe defina claramente que resultados está buscando” . Ou seja, só justificamos o ‘caos’ e a ‘anarquia’ com a fixação de “objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas” .

    Mesmo que melhoria contínua e inovação sejam componentes da cultura da organização – disseminados e efetivamente praticados em todas as suas áreas – ainda assim ela deve disparar projetos que tenham objetivos mais específicos, demandando a formação de equipes temporárias. Tais iniciativas podem ser fruto do empreendorismo criativo ou, como é mais comum, de demandas e desafios externos. Novas tecnologias, concorrência e clientes são as principais fontes externas.

    Se, como foi colocado anteriormente, a equipe responsabilizada por desenvolver um trabalho criativo deve ter ampla liberdade, inclusive para se definir e gerenciar, como pode uma organização dar à luz uma equipe criativa?

    ===

    Próximo capítulo: “A Equipe Criativa“

    Notas levemente acopladas:

    • Este trabalho não foi selecionado para o VI Seminário do PMI-SP. Eu também não tinha gostado muito da versão original. Mas duas coisas me entristecem: Primeiro, não recebi nenhuma crítica ou sugestão dos avaliadores do PMI. Sem feedback fica praticamente impossível melhorar alguma coisa, né? Minha sugestão já foi enviada. Vamos ver.
    • Segunda tristeza: “criatividade e inovação” seguem fora do vocabulário do PMI. Nenhum dos trabalhos selecionados trata o tema de forma direta. Que pena.
    • Se vc chegou até aqui, então este graffiare merece uma lida.

    Referências:

    1. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
    2. AMABILE, Teresa
      The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
    3. NONAKA, I., Takeuchi, H.
      “Theory of Organizational Knowledge Creation”, Publicado em
      Knowledge Management – Classic and Contemporary Works.
      MIT Press – 2000.
    4. BATTELLE, John.
      A Busca. Elsevier Editora – 2006.
    5. DRUCKER, Peter.
      A Administração na Próxima Sociedade. Editora Nobel – 2002.
    6. DRUCKER, Peter.
      “O Advento da Nova Organização”, publicado em
      Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001.

  • Gerenciando o Trabalho Criativo

    Prólogo

    Como prometido no Graffiti, vou transcrever aqui o artigo que enviei para avaliação do comitê que está organizando o VI Seminário Internacional do PMI-SP. Mas, para respeitar o ‘padrão editorial’ do finito, vou reescrevê-lo. Artigos muito formais não combinam com o espírito deste espaço. Outra alteração: vou publicá-lo em partes, uma por semana. Vou me aprofundar um pouco mais em cada ponto do trabalho, o que não foi possível dado o (curioso) limite de 8 páginas imposto pelos organizadores daquele evento. Aliás, pode ser que meu trabalho seja recusado. Nunca se sabe. De qualquer forma, uma palestra e um workshop sobre o tema já estão prontos. Quem quiser saber mais detalhes pode me contactar por email.

    O artigo está estruturado em 8 capítulos:

    1. Introdução
    2. O Trabalho Criativo
    3. A Organização
    4. A Equipe Criativa
    5. Liderando a Equipe Criativa
    6. Criatividade em Projetos
    7. O Processo de Criação
    8. O Processo de Gerenciamento

    Espero dar dicas e fazer provocações que sejam úteis na execução e, principalmente, no gerenciamento do Trabalho Criativo. Desnecessário dizer que o seu feedback, na forma de críticas e sugestões, pode tornar este trabalho ainda mais interessante.

    Introdução

    “A Inovação é mais filha do trabalho do que do lampejo de um gênio.“
    – Peter Drucker

    As palavras inovação e criatividade estão cada vez mais presentes nas agendas de empresas e países. Em um mundo de hiper-competitividade e quase isento de fronteiras, a capacidade de criar e inovar é o que pode determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Mas o que torna uma organização criativa?

    Entendemos hoje que raramente a criação de um produto ou serviço é fruto de uma única mente genial. Ao contrário, boa parte dos casos de sucesso documentada mostra que a inovação nasce de um trabalho de equipe. Segundo Peter Drucker, inovação é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”. No entanto, apesar do apelo e da ampla difusão do tema, ainda carecemos de referências básicas que nos auxiliam na execução e no gerenciamento do trabalho criativo.

    Por exemplo, o bom gerenciamento de projetos aparece em algumas pesquisas como a segunda característica de um ambiente que promove a criatividade . Mas o termo criatividade só é citado três vezes no PMBoK , como: i) uma habilidade desejável da equipe de gerenciamento; ii) um possível resultado de conflitos bem gerenciados; e, iii) esperado fruto da técnica brainstorming. Um detalhe ainda mais surpreendente: a palavra Inovação não aparece em nenhum momento no texto!

    A ênfase em uma filosofia de ‘comando e controle’, em detrimento do foco em inovação e aprendizado, não é uma exclusividade do PMBoK e de todos os seus derivados que norteiam a formação de gerentes de projetos. Ela caracteriza a cultura de um grande número de empresas. Seria uma conseqüência natural de um século de aplicação dos pensamentos fordista e taylorista. Para Domenico de Masi, trata-se de um cultural gap, um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais” . Acontece que o excesso de ‘comando e controle’, comumente traduzido na forma de procedimentos e regras, inibe e até mesmo obstrui o trabalho criativo. Liberdade é a principal característica de uma organização criativa .

    O que não significa que o trabalho criativo não possa ser gerenciado. Muito pelo contrário. Criatividade não é só a idéia. É também a capacidade de realizá-la. Uma “síntese de fantasia e concretude” . O que nos leva à questão: como conciliar liberdade com uma capacidade de realização que atenda e respeite os propósitos e restrições de uma organização? Afinal, como gerenciar o trabalho criativo?

    ===

    Semana que vem a gente começa a responder.
    Próximo capítulo: “O Trabalho Criativo“.

    Referências:

    1. DRUCKER, Peter F.
      A Administração na Próxima Sociedade. Nobel/Exame – 2002.
    2. AMABILE, Teresa.
      The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
    3. Project Management Institute (PMI)
      A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
      PMI Publications – 2004.
    4. DE MASI, Domenico.
      Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.

  • Como montar Times e influenciar Projetos

    Série “De Brooks a Berkun” – 2ª Parte

    A experiência prática de Fred Brooks, como citado anteriormente, foi com projetos mastodônticos: 1000 pessoas envolvidas ou mais. Mas ele lembra que desde aquela época os ‘gerentes de programação’ preferiam “pequenos e ‘agudos’ times formados por pessoas de ‘primeira classe’”. Brooks cita um estudo (de Sackman, Erikson e Grant) que mostra que um programador de ‘primeira classe’, que recebia US$20.000/ano, podia ser até 10 vezes mais produtivo que um programador de US$10.000/ano. Mas um pequeno grupo de ‘estrelas’ seria capaz de desenvolver um OS/360? Talvez em 10 ou 25 anos, segundo cálculos do autor. Por outro lado Brooks lembra que times grandes, orientados para a execução de um trabalho na base da ‘força bruta’, são “lentos, caros, ineficientes, e produzem sistemas que não possuem ‘integridade arquitetônica’. OS/360, Exec 8, Scope 6600, Multics, TSS, SAGE, etc. A lista é longa”. E “o dilema é cruel”, escreve Brooks. Haveria solução?

    A sugestão de Brooks, baseada em uma proposta de Harlan Mills , dá título para o terceiro capítulo do seu livro, “O Time Cirúrgico”. Segundo ele, o time ideal é formado por:

    • Programador Chefe (Cirurgião)
    • Co-Piloto
    • Administrador
    • Editor
    • Secretárias (duas)
    • Bibliotecário
    • Almoxarife
    • Testador
    • Advogado (da Linguagem)

    Reparem bem. Nós temos praticamente 9 pessoas trabalhando para o programador! Dando-lhe “todo suporte que fará aumentar sua eficácia e produtividade”. Lembram-se que o Brooks também sugeria que alocássemos apenas 1/6 de nosso cronograma para tarefas de codificação? Outro mundo, não é mesmo? Pode e deve ser factível em um time cirúrgico de verdade mas aplica-se a equipes montadas para o desenvolvimento de sistemas?

    O ‘cirurgião’ seria responsável pela execução de todas as tarefas principais daquela parte do projeto: sua especificação, design, codificação, testes e documentação. Não difere muito de alguns job descriptions e anúncios de vagas que ainda vemos por aí. Seria um “analista-programador” que, segundo Brooks, deveria ter 10 anos de experiência.

    O mundo da programação mudou muito desde os tempos do COBOL e da PL/I. A complexidade e abrangência de nossas linguagens e arquiteturas de aplicações aumentaram ‘para os lados e para baixo’. E é cada vez mais comum que cada uma das tarefas listadas acima seja atribuída a um especialista. Uma divisão que é nítida em ‘fábricas de software’, por exemplo. Em caminho oposto, alguns advogados de métodos ágeis enaltecem a importância de um time formado por ‘generalistas’.

    A analogia com equipes médicas reaparece em um artigo de Peter Drucker publicado pela Harvard Business Review em 1988, “O Advento da Nova Organização” . Segundo Drucker, “informação é dado investido de relevância e propósito. Por conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento. E conhecimento, por definição, é especializado. (Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja seu campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender).”

    Apesar de ser simpático aos chamados métodos ágeis, não acredito na possibilidade ou eficácia de um time composto por ‘generalistas’. Prefiro apostar em uma formação que valorize o perfil e a experiência de cada um de seus membros. No diagrama abaixo apresento um exemplo de um time desenhado para desenvolver uma aplicação web (ou ‘cliente/servidor n camadas’, como queiram):

    O arquiteto é o novo ‘cirurgião’. É o dono e principal responsável por aquele projeto ou módulo. Mas só coloca ‘a mão na massa’, codificando, para transferir conhecimentos. Ocupa-se com a concepção e manutenção da integridade arquitetônica da solução. Ele é diretamente apoiado por cinco especialistas:

    • Analista de Negócios (biz): cuida da coleta e organização dos requisitos, e apóia seu desenvolvimento, fazendo a ponte entre os usuários e a equipe de desenvolvimento;
    • Desenvolvedor de Interfaces (front): é especialista em usabilidade e ‘manda bem’ em conceitos de arquitetura de informações. Hoje deve ‘brincar’ com AJAX (Javascript), Flash, HTML, CSS, ASP, JSP, JSF e afins.
    • Desenvolvedor de Serviços (srv): domina orientação a objetos, componentização e, mais recentemente, serviços. É um programador clássico que, como tal, não leva o menor jeito com as ‘frescuras da camada de apresentação’.
    • Arquiteto de Informações (data): uma versão remoçada dos DBA’s (administradores de bancos de dados). Domina o desenho e desenvolvimento de bases tradicionais, transacionais, mas também sabe quando lançar mão de sistemas gerenciadores de conteúdo e bases analíticas.
    • Nosso antigo inimigo (infraestrutura): são os responsáveis por nossos servidores, redes, firewalls e outros brinquedinhos. Tê-los como parte da equipe de projeto desde os primeiros dias é uma prática que, com certeza, minimiza aquele ‘jogo de empurra’ que costuma acontecer um pouco antes ou um pouco depois do delivery da solução.

    Mas… e o coordenador? No próximo sub-capítulo falo especificamente sobre ele e sua convivência com o arquiteto.

    Agora, seguindo com o time cirúrgico proposto por Fred Brooks. O co-piloto que ele sugere é o ‘alter ego’ do cirurgião, capaz de executar qualquer tarefa atribuída à este. A única diferença é que o co-piloto seria menos experiente. Mas, ainda assim, funcionaria como um backup do cirurgião, inclusive representando-o em reuniões com outras equipes. Porém sua principal função é avaliar e discutir as idéias do programador-chefe. Lembra uma das práticas sugeridas pelo método conhecido como eXtreme Programming (XisPê – para os íntimos), a Pair Programming. A prática é polêmica e eu não disponho de dados que confirmem ou não as promessas de produtividade. Quero crer que a qualidade do código gerado realmente seja superior. Mas tenho algumas considerações que, por questão de tempo e espaço, tratarei em outra oportunidade.

    O ‘Administrador’ sugerido por Brooks é um tipo de Coordenador do Projeto. Apesar do cirurgião ter a palavra final em todas as questões, é o administrador que cuida do dia-a-dia da gestão financeira, de pessoal, suprimentos etc. Mais sobre o assunto no sub-capítulo seguinte.

    O ‘Editor’ é o responsável pela documentação. O cirurgião, segundo a proposta de Brooks, gera os documentos principais, tanto técnicos quanto aqueles para os usuários finais. Mas seria o editor o responsável pela compilação final, anexação de referências, bibliografia etc. É um luxo. Porém, ainda hoje brigamos para obter bons documentos de bons programadores, inutilmente.

    O ‘Bibliotecário’ – ‘escriturário’, ou program clerk, como sugerido por Brooks, não faz muito sentido nos dias de hoje. Mas parecia ser crucial nos tempos dos cartões perfurados e das intermináveis listas impressas em formulários contínuos. No entanto eu acredito que toda organização que esteja buscando o reuso de seus ativos de software, ou implantando uma SOA (Arquitetura Orientada a Serviços), demandará a presença de um bibliotecário, um especialista que em outro artigo eu chamei de GBA (Gestor da Biblioteca de Ativos).

    Se prestarmos atenção na complexidade dos atuais ambientes integrados de desenvolvimento (IDE’s – Integrated Development Environment), com seus frameworks, testes automáticos, integração com ferramentas de modelagem etc, veremos que pode fazer sentido o papel do ‘Almoxarife’, ou toolsmith, na nomenclatura original utilizada por Brooks. Um profissional especializado nas ferramentas e na sua adequação para cada tipo de projeto e função. Em equipes grandes ou em ‘fábricas’, parece ser uma função de grande utilidade.

    O ‘Testador’ é o nosso “Engenheiro de Testes”, uma função que aos poucos vai se tornando mais comum. Pena que muitos ainda o confundam com um ‘programador que não deu certo’. Teste é coisa séria, tanto que Brooks, como mostramos na 1ª parte desta série, dedicaria 50% do esforço de um projeto exclusivamente para ele.

    Por fim Brooks sugere a alocação de um ‘Advogado da Linguagem’. Creio que nossos espertíssimos e modernos IDE’s, nossos ‘testadores’ e, lógico, o arquiteto, eliminam a necessidade de um ‘language lawyer’. Advogado não, né?

    continua…

    ===

    1. Mills, H., “Chief Programmer teams, principles, and procedures”, IBM Federal Systems Division Report FSC 71-5108, Gaithersburg, Md., 1971.
    2. Artigo republicado em “Gestão do Conhecimento” (Harvard Business Review on Knowledge Management), Editora Campus, 2001.

  • Ask a Great Question

    The editors at Business 2.0 interviewed Peter Drucker for the year-end issue “How to Succeed in 2005.” They asked, “What is it that executives never seem to learn?” Mr. Drucker answered that managers ask the same questions everyone else asks.

    He says you need the attitude to not start with the question, “What do I want to do?” but with the question, “What needs to be done?” Mr. Drucker’s second question places focus on the interests of the company or project and on execution.

    Don’t just try asking the question. Make it a habit. Write the question

    “What needs to be done?”

    across the top of your notebook. Post it under the clock on the wall where you have your project meetings. Add it to your email signature. Make a sport out of it; see how many times in the course of your project meetings you can ask and answer, “What needs to be done?”

    Finish each conversation with someone making a reliable promise to do what needs to be done.