finito

Tag: Pensamento Sistêmico

  • Para Compreender

    Para Compreender

    Dado, fato, informação, infobesidade, verdade, pós-verdade, conhecimento, habilidade, compreensão, inteligência, sabedoria. Não há sinônimos na lista. Mas as confusões são comuns. Este artigo sugere um glossário com breves definições. Um mini-guia para tempos muito estranhos.Tão estranhos que até o “pai dos burros” atrapalha de vez em quando. O Houaiss, por exemplo, chama DADO de INFORMAÇÃO em dois momentos. Dados são símbolos que representam propriedades de objetos ou eventos. “308” é um dado. “R. João U. Figueiredo” também.

    Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

    Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

    Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

    Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

    Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

    Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

    • Podemos Explicar;
    • Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
    • Conseguimos Aplicar;
    • Estudamos os diversos Pontos de Vista;
    • Somos Empáticos; e
    • Temos Autoconhecimento
      (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

    Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

    Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
    Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

    Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

    • Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
    • Eu não sei FAZER ? Habilidades
    • Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

    O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

    Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

    Notas

    1. Gregory Bateson, muito obrigado!
    2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
    3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
    4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
    5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.
  • Para Compreender

    Para Compreender

    Dado, fato, informação, infobesidade, verdade, pós-verdade, conhecimento, habilidade, compreensão, inteligência, sabedoria. Não há sinônimos na lista. Mas as confusões são comuns. Este artigo sugere um glossário com breves definições. Um mini-guia para tempos muito estranhos.Tão estranhos que até o “pai dos burros” atrapalha de vez em quando. O Houaiss, por exemplo, chama DADO de INFORMAÇÃO em dois momentos. Dados são símbolos que representam propriedades de objetos ou eventos. “308” é um dado. “R. João U. Figueiredo” também.

    Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

    Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

    Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

    Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

    Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

    Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

    • Podemos Explicar;
    • Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
    • Conseguimos Aplicar;
    • Estudamos os diversos Pontos de Vista;
    • Somos Empáticos; e
    • Temos Autoconhecimento
      (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

    Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

    Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
    Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

    Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

    • Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
    • Eu não sei FAZER ? Habilidades
    • Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

    O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

    Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

    Notas

    1. Gregory Bateson, muito obrigado!
    2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
    3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
    4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
    5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.
  • Atenuando e Amplificando

    Atenuando e Amplificando

    Sequência daquela conversa sobre Variedade. Leve, como precisa ser. Com exemplos variados do seu dia a dia, porque só a variedade absorve variedade. E uma possível resposta: para onde vamos com essa conversa?Essa coisa disforme (ameba) ao lado esquerdo é o mundo lá fora, o ambiente. O círculo representa uma operação qualquer de sua organização (vendas, manufatura ou qualquer outra que você queira¹). O quadrado é a gerência. E não há nada de subliminar nisso.

    O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

    A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

    Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

    Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

    A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente).  Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

    A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

    “As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

    Outro Caso

    Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios  você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

    Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

    E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

    E Daí?

    Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

    Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

    Notas

    1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
    2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
    3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
    4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
    5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.
  • Atenuando e Amplificando

    Atenuando e Amplificando

    Sequência daquela conversa sobre Variedade. Leve, como precisa ser. Com exemplos variados do seu dia a dia, porque só a variedade absorve variedade. E uma possível resposta: para onde vamos com essa conversa?Essa coisa disforme (ameba) ao lado esquerdo é o mundo lá fora, o ambiente. O círculo representa uma operação qualquer de sua organização (vendas, manufatura ou qualquer outra que você queira¹). O quadrado é a gerência. E não há nada de subliminar nisso.

    O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

    A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

    Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

    Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

    A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente).  Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

    A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

    “As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

    Outro Caso

    Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios  você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

    Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

    E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

    E Daí?

    Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

    Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

    Notas

    1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
    2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
    3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
    4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
    5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.
  • Cibernética

    Cibernética

    Ciberespaço. Cyberpunks. Ciberterrorismo. Cibercafé. Cyber Infidelity. Ciberabacaxis.

    O prefixo é usado e abusado. Conecta qualquer coisa com o mundo digital. Virtualiza, cognifica¹ e, não raro, mistifica algo. Imagens de androides, supercomputadores e futuros frios e feios são normalmente vinculadas à Cibernética. Ela merece tudo isso? De onde veio? E por que é tão relevante quanto mal compreendida?

    ci.ber.né.ti.ca

    s.f. ciência que estuda comparativamente os sistemas de comunicação, controle e regulação nos seres vivos e nas máquinas. (Houaiss)

    A definição do Houaiss é quase uma tradução direta da certidão de nascimento desta ciência interdisciplinar. Em 1948, Norbert Wiener publicou Cibernética: Ou Controle e Comunicação na Máquina e no Animal. Adiantou no título o aspecto transgressor da proposta – abraça tudo: exatas, humanas e biológicas. Sabe-se lá por que, o “ciber” ou “cyber” grudou apenas no que é artificial, frio, calculista e sistemático.

    A Cibernética é irmã do Pensamento Sistêmico. Nasceram na mesma época e trocaram fidbeques mil. Cresceram juntos buscando propósitos semelhantes. Ela também tem parentesco meio estranho com a Inteligência Artificial. John McCarthy disse que inventou o termo “Inteligência Artificial” para fugir de qualquer associação com a Cibernética².

    Etimologia

    Cibernética vem do grego kybernetes que em latim virou gubernator. Governar, dirigir e pilotar são sinônimos. Assim como governança, regulação e controle.

    Ganha definições mais poéticas nas mãos de iluministas do século 20³:

    “A arte da direção.” – W. Ross Ashby
    “A ciência da organização eficaz.” – Stafford Beer
    “A ciência e a arte da compreensão.” – Humberto Maturana
    “A arte de criar equilíbrio em um mundo de restrições e possibilidades.” – Ernst von Glasersfeld

    O duelo ciência X arte fica para outra hora. A Cibernética pode ser ambas. Mas começa ciência e termina ciência. Ambiciosa como poucas porque transcende fronteiras entre a natureza, o homem e a máquina.

    Por que agora?

    Oras, já que colocamos “ciber” em tudo, é bom saber sobre o que estamos falando. Mas nossa motivação, neste finito, é outra. E tem a ver com as definições românticas acima, particularmente a de Beer: a ciência da organização eficaz.

    No artigo anterior foi apresentada a Variedade “em termos cibernéticos”. Um passarinho me cobrou uma definição legal de Cibernética. Taí!

    Notas

    1. Você deve ter reparado, há aqui uma antipatia explícita por anglicismos, neologismos bobocas e chavões. Até que, num belo dia, o chato escriba tropeça numa palavra que berra por uma tradução. COGNIFICAR não existe. Ainda. Mas precisa. Como a gente diz que “coloca inteligência em alguma coisa”? Kevin Kelly, em The Inevitable (Penguim, 2016), aposta que “tudo o que foi eletrificado será cognificado”. Nesse mundo que se propõe a tornar todas as COISAS inteligentes, precisamos urgentemente de um novo verbo. Ou não? Sugestões?
    2. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009), pág. 28.
    3. Todas retiradas da Wikipedia, com exceção de uma. Beer colocou arte em suas pinturas e poemas. Organizações viáveis e eficazes são, para ele, uma questão de ciência.
    4. Cyber, a imagem de hoje, foi compartilhada por Matt Foster no flickr.
  • Variedade

    Variedade

    Com o Tite ela sobra. No fatídico 7×1 não vestiu o uniforme canarinho.
    Na economia ela abunda. Mas insistem em administrar apenas três ou quatro variáveis. Um dia ela não fez muita diferença para você. Hoje é vital. Vira e mexe ela aparece em textos badalados e outros nem tanto. Se vai ficar corriqueira, é bom que saibamos sobre o que estamos falando. VARIEDADE é o termo chave de hoje.

    va.ri.e.da.de

    s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

    Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

    Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

    Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

    A Lei de Ashby

    Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

    Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

    A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC2 está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

    Pura Ignorância

    O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

    Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

    Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

    Notas

    1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
    2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
    3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
    4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.
  • DSRP: Um Caso de Uso

    DSRP: Um Caso de Uso

    No artigo anterior prometi um exemplo de uso do DSRP, modelo que propõe uma atualização do Pensamento Sistêmico. Fiz opção por um tema caro e comum para quase todos que por aqui passeiam: o desenvolvimento de requisitos.

    Apresentei o DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) de forma muito breve e quase irresponsável alguns meses atrás. Abstração é o luxo do expert? Não sou expert. Foi relaxo de aprendiz mesmo. Acontece que ele é tão simples, mas tão simples, que chega a levantar suspeitas. 

    Os objetos de estudo podem ser complicados e complexos, bagunçados e imprevisíveis. Modelos e métodos que apoiam o estudo não precisam – aliás, não podem ser assim. Veja a simplicidade desconcertante de propostas como Scrum e Kanban, por exemplo. O DSRP vem na mesma linha. Mas, claro, tem um propósito bem mais ambicioso: nos ajudar a pensar melhor. Ao exemplo.

    Distinções

    O que é conhecido está definido – tem identidade e fronteiras. Não fosse assim, não conseguiríamos nem nos expressar. Nomeamos as coisas, comparamos e escolhemos ideias. Determinamos o que está dentro e o que está fora do escopo de um projeto. Pronto, agora podemos aplicar a regra das Distinções aos requisitos.

    Antes, porém, uma definição básica: requisitos são condições para alcançar determinado fim. Ponto. Projetos têm fins – nada a ver com as datas em um cronograma nem com a grana que se pretende torrar. Há pelo menos um objetivo de negócio ali, seja qual for. Requisitos são condições que, quando e se plenamente satisfeitas, aumentam as chances de realização daquele objetivo.

    DistinçõesTodo requisito é único. Ele merece um nome, número e etiquetas. Pede por informações que demarquem suas fronteiras. E a primeira distinção que realizamos refere-se ao seu tipo: É uma função (algo que o sistema deve fazer ou ajudar a fazer) ou um atributo (uma característica do produto/sistema)? 

    Cada requisito é diferente, assim como sua margem de contribuição (valor) para a realização do objetivo maior. Aquilo que é fundamental deve ser entregue e não se fala mais nisso. Requisitos importantes serão satisfeitos, um dia. Os opcionais não comprometem a busca pelo objetivo. Mas podem agradar alguém cujo humor e motivação sejam fatores críticos de sucesso.

    A régua utilizada é simples: Fundamental, Importante, Opcional. Podemos fazer uma distinção mais sofisticada, utilizando a sequência de Fibonacci, por exemplo. Não importa. Desde que tal diferenciação aconteça tão logo um requisito seja apresentado.

    Se não diferenciamos os requisitos não podemos compará-los. Se a comparação é impossível, qual tomada de decisão faria sentido?

    Sistemas¹

    SistemasTodo requisito pode ser visto como o todo ou parte de algo maior. Se o próprio projeto pode e deve ser visto como “uma condição para alcançar determinado fim”, temos que um projeto é também um requisito. Depende do ponto de vista. Ou, melhor dizendo, depende do ponto de corte: da definição daquilo que se pretende estudar.

    Um projeto é um conjunto de requisitos. E requisitos podem ser estruturados em partes menores. Uma função, por exemplo, pode ser descrita na forma de casos de uso. Assim sendo, ator, objetivos, pré e pós-condições, fluxos principal e alternativos e os passos desses fluxos são partes do todo chamado requisito funcional (ou simplesmente Função).

    Requisitos podem ser distribuídos em módulos, versões, plataformas etc. Requisitos podem ser descobertos e explicados através de casos de uso, histórias de usuários, protótipos etc. O importante aqui é a estrutura e as idas e vindas entre o todo e as partes – análise e síntese.

    Vale a pena recuperar um alerta que faço: “O diabo mora nos detalhes. Em projetos, cada requisito é um conjunto de detalhes. O dito cujo faz a festa.”

    Relacionamentos

    RelacionamentosSe fazem parte de um todo – o projeto – é natural que os requisitos tenham inúmeras e fortes relações entre si. Não é possível compreender um requisito se não sabemos como ele se relaciona com os demais.

    Um requisito pode depender de outro, por exemplo. Sua realização não é possível até que o outro seja satisfeito. Relações de complementaridade também são comuns: o requisito B enriquece o requisito A, mas não há dependência. 

    Requisitos podem ser redundantes. Neste caso, um deles deve sair do escopo. Assim como um daqueles em relação conflituosa: quando a realização de um impede a satisfação do outro. Infelizmente, muitos conflitos só são descobertos quando é tarde demais: na bancada de testes ou, pior ainda, em produção.

    Por fim, mas não menos importante: um requisito pode substituir outro. Quando as relações de substituição são bem registradas, temos boa parte da história de um projeto e dos diversos rumos que ele tomou.

    Ops!, não era o fim. Requisitos também se relacionam com outras coisas. Com testes, por exemplo, numa típica relação de muitos para muitos. Explico: todo requisito merece vários testes (unitários, de integração etc); E alguns testes validam vários requisitos numa pancada só. Muitos para muitos. Há mais relacionamentos, mas você já pegou a ideia. Hora da última peça do tabuleiro DSRP.

    Perspectivas

    PerspectivasComo fixado na definição original, qualquer coisa ou ideia pode ser o ponto de vista ou aquilo que é visto. Vale para tudo, e é particularmente importante quando falamos de requisitos. Um mesmo requisito pode ser interpretado de formas diferentes ou mesmo ter valores distintos dependendo da perspectiva – de quem ou o que o observa. Ao desenvolver requisitos, o bom analista se preocupa em capturar todos os pontos de vista relevantes. Ele promove o debate e ajuda a dissolver os inevitáveis conflitos.

    Coincidência?

    Nossa Paulo, com exceção das figurinhas, não tem nada diferente do que você apresenta desde a primeira edição do FAN.

    Para falar a verdade, é praticamente a mesma ideia que utilizo desde 2000 e que apresentei numa palestra em 2004. Aqui no finito, ela apareceu pela última vez há quatro anos. Coincidência? Sorte? Isso importa?

    Conclusão

    Usar o DSRP significa aplicar 4 regras simples. Espero ter demonstrado isso acima. Pretendo elaborar novos exemplos, utilizando casos do dia a dia. Porque também preciso mostrar como o DSRP é extensível e acomoda de forma natural outras vertentes e ferramentas do pensamento sistêmico.

    Notas

    1. Derek Cabrera, o criador do DSRP, confessa ter hesitado na escolha do nome para a segunda regra: Sistema ou Estrutura (Structure)? Infelizmente, em minha humilde opinião, ele fez a pior escolha. Por outro lado, a tradução para o português não exigiu a troca de nenhuma letrinha.
    2. Utilizei a ferramenta de modelagem DSRP, o MetaMap, para criar as imagens acima. Ela não deve ser adequada para uma completa Engenharia de Requisitos. Mas é supimpa para clarear ideias.
  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.
  • Pra Pensar

    Pra Pensar

    “Não somos o que sabemos e sim o que queremos aprender.”

    -Mary Catherine Bateson

    Você desconfia que precisa de novos métodos e ferramentas para enfrentar os desafios atuais e os que vêm por aí. Há tempo sofre com processos ou projetos problemáticos. Coleciona decepções com as soluções definitivas que estavam na moda até semana passada. Busca por novos conhecimentos e um pouco de paz. Eu deveria ter te conquistado com o flit. Não consegui. Posso ao menos lhe apresentar algumas alternativas?

    Complexity Academy

    Iniciativa bancada por financiamento coletivo, já tem dezenas de aulas disponibilizadas no YouTube. O número de assinantes ainda é pequeno (8.053 em 29/07/16). Mas aumentou uns 400% em menos de um ano. Há alguma redundância em algumas aulas, o que pode incomodar. Mas, no geral, o nível é muito bom.

    Systems Thinking World

    As videoaulas fazem uso de duas ferramentas que adotei no flit, Kumu e InsightMaker. A locução de Mr. Bellinger pode atrapalhar no início, mas logo você se acostuma. Oferece cursos relativamente baratos (US$10 ~ US$45) em módulos independentes.

    CRLab | Cabrera Research

    De Derek Cabrera, criador do DSRP e coautor de Systems Thinking Made Simple (Odyssean Press, 2015). Definitivamente, o tubarão da turma que logo atingirá a marca de um milhão de assinantes. O site oferece treinamentos e acesso à ferramenta MetaMap.

    Opções Tupiniquins?

    Só o flit! Mas posso apostar que até julho do próximo ano veremos outras por aqui. Agora, enquanto o flit ganha corpo, vou preparando uma linha de pães de queijo. 

    Notas

    1. Willing to Learn: Passages of Personal Discovery (Steerforth, 2010).
      Mary Catherine Bateson é filha de dois grandes Pensadores, Margaret Mead e Gregory Bateson. Os três são apresentados como antropólogos. Todos deram valiosas contribuições para o que chamamos Pensamento Sistêmico.
    2. Couch Catatonia é a bucólica foto de hoje. Por Dee Ashley.
  • Pensamentos da Moda

    Pensamentos da Moda

    Está na moda pensar. Veja quantos papos sobre thinking pintaram nos últimos tempos. Listas de livros mais vendidos têm presença garantida de algum último achado das neurociências. Parece que estamos numa trilha de iluminação. Só que não. E não é preciso muita atenção para perceber como as coisas parecem ir de mal a pior. Culpa dos pensamentos? Ou da falta deles?

    Enxurrada de Pensamentos

    Agile, Complexity, Creative, Critical, Design, Game, Lean, Liminal, Magical, Product, Service, Smart, Systems, Strategic, Visual, Zen. Tudo isso e mais alguns termos que devo ter perdido no caminho já mereceu o sobrenome Thinking. Todos apelam para que utilizemos uma das únicas coisas que podem nos diferenciar das máquinas: a capacidade de pensar.

    Sim, porque é um engano clássico imaginar máquinas pensantes. Um mal entendido conhecido como a Falácia da Inteligência Artificial. Máquinas não reproduzirão nosso jeito de raciocinar. O que não as impede de realizar um monte de coisas que são impossíveis para nossos cérebros. Retomando o papo do artigo anterior, sobre O Futuro das Profissões, é hora de uma dica não oferecida lá: devemos apostar no que nos torna únicos, especialmente na capacidade de pensar. Onde, quando e como aprendemos a pensar?

    O Desserviço das Escolas

    Seria impossível listar todos os trabalhos que berram por uma revolução total na forma como educamos crianças, adolescentes e adultos. Nada a ver com a ingênua proposta de uma “escola sem partidos” nem com questões quantitativas. Por desserviço entenda o seguinte: as escolas reprimem tudo o que é valioso hoje e será ainda mais no futuro.

    Surrupiei textos de Drucker, Ackoff e Semler para destacar os principais problemas. Hoje eu também citaria Sir Ken Robinson e Salman Khan¹. Mas vou direto ao ponto, com minhas próprias palavras: escolas não sabem ensinar a pensar².

    Impulsivo e Preguiçoso

    Pense nos doze meses do ano. Agora, coloque-os em ordem alfabética. Esse teste bobinho mostra bem o funcionamento dos dois sistemas que operam em nossas cabeças, o Rápido (1) e o preguiçoso Devagar (2). Daniel Kahneman nos conta como, ao contrário do que gostaríamos de acreditar, o sistema 1 prevalece em decisões do dia a dia³. Somos bem mais impulsivos do que racionais. Quais são os nossos desafios?

    O sistema 1 é resultado de milênios de evolução. Apesar dos erros causados pela sua “pressa”, ele nos trouxe até aqui. Como o mundo anda bem mais complexo, é natural que ele esteja um tanto atordoado. E mais desastrado.

    O sistema 2 é mesmo preguiçoso. Se a gente deixar, ele não trabalha. O teste acima deve ter te mostrado isso. Você colocou os doze meses em ordem alfabética? Sério?

    Nosso grande desafio está em motivar o sistema 2 e dar uma segurada na impulsividade do sistema 1. O cérebro é um só e é claro que em cada pessoa o setup é um tanto diferente. Por isso temos os mais centrados, os inconsequentes, os introspectivos, os sistemáticos e os tô-nem-aí, dentre outros.

    Mas o desafio é para todos. Nosso cérebro é o sistema mais complexo conhecido. É, de fato, a primeira maravilha da natureza. Quem aprender a utilizá-lo de forma mais eficaz aumentará as chances de sucesso.

    Usando a Cabeça

    Todos os thinking listados acima têm seu valor e aplicação. Alguns são rasos. Outros, bastante específicos. Há também quem fale não sobre pensamentos, mas sobre o desenvolvimento de um Sétimo Sentido4. Que bom que temos tantas opções. Só os fundamentalistas não curtem muito isso. Mas há um preço alto por ter tantas alternativas: usar a cabeça e fazer escolhas. Minha opção pelo Pensamento Sistêmico não vem de hoje. Prepare-se para rir: foi receita de um médico veterinário, aviada há exatos 20 anos. Nem sei dizer como sou grato ao “doutor” Ricardo Marques5.

    De Capra para Senge, Meadows, Weinberg, Russell, Checkland, Ulrich, Churchman, Ackoff, Beer, Espejo, Ashby, Mead, Boulding, Vickers, Lewin, Maturana, Jackson e, mais recentemente, Cabrera, foi um fluxo (não um pulinho). Como colocou Newton, como é legal a vista quando se está sentado em ombros de gigantes. O Pensamento Sistêmico ainda tem muitos sentidos para muita gente. Jurgen Appelo, em Management 3.0, e artigos recentes6 lhe descem o malho. Isso é bom – fidbeques negativos sempre serão necessários se o que se busca é evolução e viabilidade.

    E o Pensamento Sistêmico, depois de um pequeno hiato, se renova nas propostas de Derek Cabrera e em ferramentas bem modernas. Busca viabilidade ao fixar um propósito bem nítido: alinhar nosso modo de pensar com a forma como o mundo realmente funciona. Não é pouca coisa. E parece ser uma boa aposta.

    Notas

    1. De Ken Robinson, duas sugestões: Libertando o Poder Criativo (HSM, 2012) e esta palestra no TED.
      De Salman Khan, fundador da Khan Academy, Um Mundo, Uma Escola (Intrínseca, 2013)
    2. Toda generalização é estúpida, eu sei. Mas a afirmação só deve machucar de verdade um conjunto muito pequeno de exceções que confirmam a regra. A elas, minhas sinceras desculpas. E um pedido para conhecê-las de perto.
      Outra coisa: não é culpa de diretores, professores, ministros. A culpa é de todas as partes interessadas que parecem não se interessar muito pelo tema, particularmente pais e alunos.
    3. Rápido e Devagar: Duas formas de pensar (Objetiva, 2012).
    4. The Seventh Sense: Power, Fortune, and Survival in the Age of Networks
      Joshua Cooper Ramo (Little Brown and Company, 2016)
      Se quisesse, o autor poderia sugerir um Network Thinking ao invés de um sétimo sentido. Talvez ele tenha percebido certo cansaço do termo “thinking” 🙂
    5. Fomos colegas na Coopersum, a primeira empresa a rodar um PowerPC em Minas. Há tempos procuro por esse cara. Nem o Google me ajudou. Ele é do terceiro B do triângulo mineiro, a b… de Araguari, e viveu por muito tempo em Elói Mendes (Mutuca para os íntimos). Sei que parece impossível, mas se alguém tiver alguma pista… Devo muito a ele.
    6. Naquele artigo, o mal entendido aparece logo no subtítulo: “uma organização não é um sistema”. A autora Bonnitta mira na cibernética (ecoando críticas rebatidas há tempos) e desconsidera as contribuições de diversas linhas do Pensamento Sistêmico, como Soft Systems Methodology (SSM), Human Systems Dynamics (HSD), Adaptive Action e o novo DSRP, principalmente. Não importa. Falem mal, mas conversem sobre o Pensamento Sistêmico. É preciso.
    7. brains é a foto de hoje. Surrupiada de Oferico no flickr.