finito

Tag: Pensamento Sistêmico

  • Descarrêgo

    Descarrêgo

    Hora da faxina. Tempo para abrir espaço para ideias e coisas novas. Durante o processo, que a gente aprenda a curar e filtrar mais e melhor. Porque o volume de lixo dedura o tempo perdido. E quem tem tempo a perder? Quem pode se dar esse luxo?

    “Se uma revolução destrói um governo, mas os padrões sistemáticos de pensamento que produziram aquele governo permanecem intactos, então aqueles padrões se repetirão…
    Há muita conversa sobre o sistema. E pouquíssima compreensão.”
    —Robert Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance

     

    OS PADRÕES SISTEMÁTICOS ESTÃO AÍ, INTACTOS. Novamente discutimos nomes. Nenhuma ideia, nenhuma proposta. Mais uma vez o time de (des)governo será apresentado depois de terminado o campeonato-eleição, no jogo fisiológico que condena, logo na largada, qualquer plano ou programa. E pensar que talvez fosse bem fácil ganhar uma eleição apresentando um time de primeira na primeira hora. No mínimo, colocaria o debate em outro nível.

    Quantos debates de baixo nível roubam nosso tempo? Dá medo até de fazer as contas. Dá saudades do tempo em que bastava a gente apagar qualquer estopim relacionado com “futebol, política ou religião”. Hoje parece haver polarização em tudo. Até no formato da terra?!?

    Nossas redes sociais, por ricas que sejam, não estão vacinadas contra três pragas: cupins, chupins e cupinchas. O cupim está sempre destruindo ou desconstruindo algo ou alguém. Abre mão das asas para fazer cocô. O chupim também não cria nada – copia, suga e reclama quando não é de graça. O cupincha não aprendeu que “likes” e comentários que só repetem a mensagem original valem tanto quanto uma nota de três reais. São dados, mas não informam. Informação é a diferença que faz diferença¹. Fidbeque é informação que muda o comportamento do sistema². O resto é diversão ou distração – invariavelmente, desperdício. Mas antes o cupincha estéril do que um cupim babando de ódio.

    “É muito fácil ser um expert numa área sem experts: basta levantar a mão.”
    – Eric Lander (biólogo, matemático e economista)

    O requisito fundamental para falar sobre sistemas e complexidade é a humildade. Porque são áreas relativamente novas. Ainda não temos uma base teórica consolidada. Mas vai contar isso para os experts!

    Uma estante de livros não é um sistema. A segunda lei da termodinâmica é meio falsa³. A combinação dos termos “estático” e “sistêmico” não é piada de mau gosto. O mundo ou a sua empresa tem dois tipos de pessoas: X e Y, petralhas e coxinhas, nós e eles. O expert em “antifragilidade” (sic) apoia o Trump!?! Fake news? Chame a coisa pelo nome: MENTIRA! Tem hora que não é questão de expertise. O velho bom senso não ficou obsoleto.

    Uma conversa difícil, com um monte de termos obscuros e aquele sorriso do tipo “eu sei algo que você não sabe e não vou te contar” não são sintomas de expertise. São sinais de fraqueza. São muros de Trump, tão sólidos e reais quanto.

    “… é a melhor era para estar vivo, quando quase tudo o que você pensa que sabe está errado.”
    – Tom Stoppard (dramaturgo inglês na peça Arcadia, 1993)

    Por isso erguemos muros trumpianos: quando o que está após a vírgula da frase acima nos fala mais alto do que aquilo que veio antes dela. É medo. É humano.

    O desafio que se coloca é gostar da nossa era. Não das desigualdades,  desequilíbrios e injustiças que a caracterizam. Mas gostar da luta contra tudo isso. Cientes de que há muito o que aprender. E, pelo visto, muito mais a desaprender… Descarrega!

    Notas

    1. Gregory Bateson.
    2. Stafford Beer, se pudesse, escolheria outra palavra para descrever a retroalimentação de um sistema. Para ele, fidbeque (ou feedback) lembra vômito. E é erroneamente interpretada como uma resposta. (The Heart of the Enterprise, p. 59. Wiley, 1979).
    3. Albert Einstein disse que a segunda lei da termodinâmica deve ser a única que nunca será destronada. Sir Arthur Eddington escreveu que “se sua teoria vai contra a segunda lei da termodinâmica eu não posso te dar nenhuma esperança – seu destino é a pura humilhação”.
      Mas, caramba, isso é ciência. E se um caro colega descobriu uma forma de fazer só metade de cocô, alterando sua entropia pessoal enquanto mantém uma dieta diária de 2k calorias, sorte dele. Ou azar, vai saber. Eu não quero saber. É muito cocô para um artigo só. 
    4. Heavy weights!, a foto acima, foi liberada por Abhishek Sundaram no flickr.
  • Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Vídeo: Desenhando Negócios – As Ferramentas Fundamentais

    Desenhar negócios é uma arte – exige imaginação e criatividade. É ciência também. Aliás, muitas ciências. Demanda exatas; é impossível sem as humanas. Tamanha variedade não cabe em um único modelo.

    Se pretendemos estudar, criar e impulsionar negócios, precisamos de vários modelos. Não de um amontoado de diagramas, jogos e canvases, mas de ferramentas que, em conjunto, nos ajudem a contar histórias.

    Este é o objetivo desta videoaula: apresentar uma caixa de ferramentas fundamentais para o desenho de negócios – peças para boas histórias.[videoembed url=”https://youtu.be/M05FktlYJVE”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo, via Youtube, no dia 19/9/2017.
    • Existem pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • Vídeo: Imagens da Organização

    Vídeo: Imagens da Organização

    Como você enxerga o seu negócio? E como você o explica? Quais metáforas e analogias te ajudam? Elas são eficazes?

    A sua organização é viável? Como ela estará quando a crise passar? O que lhe diz isso? A contabilidade? Um canvas? Sério?

    Este vídeo mostra um jeito diferente de olhar, desenhar e diagnosticar negócios. Veja como um modelo bem pensado pode trazer novas questões, perspectivas e possibilidades.[videoembed url=”https://youtu.be/Bz3dwRu9Kyk”]

    Observações

    • A aula foi transmitida ao vivo no dia 26/7/2017.
    • Existem algumas pequenas falhas no vídeo. Peço desculpas por isso.
  • O Mapa de Transformações

    O Mapa de Transformações

    “Mude antes que seja forçado” é um dos mantras mais famosos de Jack Welch. O que está vivo muda – tenta se adaptar – na marra, na sorte ou por querer. Se para melhor ou pior, o tempo dirá; No caso dos negócios, os clientes julgarão.

    A mudança é uma certeza muita incômoda em tempos de tantas incertezas. Existem estratégias e ferramentas mil para a redução dos desconfortos e riscos. Este artigo apresenta uma, o Mapa de Transformações.Com certeza você já viu negócios que se fingem de mortos. Seus sinais vitais – balanços e balancetes – estão normais. Há um vermelhinho ali e outro acolá, mas não é nada que um bom plano de contenção de despesas não corrija. O predador (Amazon, Netflix, Uber, AirBnb, Marfrig, <coloque seu favorito aqui>) circula, cada vez mais próximo. Mas é preferível acreditar no mágico escudo invisível das barreiras de entrada (legislação, cultura) e permanecer quietinho – quase morto.

    Um pouco mais raros, mas não menos folclóricos, são os empreendimentos do tipo “metralhadora giratória sem controle”. Porque esse papo de “controle”, dizem, é coisa vintage. TUDO vira hipótese factível; TODOS merecem ser ouvidos; TODAS as balas devem ser disparadas. Geralmente, um único recurso é escasso: a paciência. E dá-lhe barulhentas saraivadas de experimentos seguidos de meia-volta-volver (pivotagens). No final das contas, na imensa maioria das vezes, registram-se um incalculável aprendizado e prejuízos muito bem mensurados. E só.

    Entre esses extremos circula a grande maioria de nossas firmas. Assustadas, mas cientes ou temerosas daquela bipolaridade.

    E Por Falar em Bipolar

    Nosso mundo, em quase todas as searas e assuntos, anda perigosamente viciado em dilemas. É a vitória do OU em detrimento do E. É a onipresença do cobertor curto, a bandeira dos novos tempos.

    Ao que tudo indica, foi-se a era d’O Dilema da Inovação (Clayton Christensen – M. Books, 2011). Porque o presente – o mercado e clientes atuais – não é mais uma zona de conforto onde podemos pendurar nossas redes. Aliás, será que em algum momento na história das organizações essa zona realmente existiu? Muito antes de Christensen, muita gente falou e escreveu¹ sobre a necessidade de escutar o amanhã – particularmente aquele que vinha soprado por novas tecnologias – sem descuidar do aqui e agora.

    Essa conversa se renova e foge da retórica rasa em Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson (HBR, 2017). Resumindo: ? = A + B + C

    Duas Transformações e um Bebê

    O diagrama ao lado, o Mapa de Transformações, guiará esta breve apresentação. Ele foi surrupiado do livro citado acima, onde é apresentado como “Opções estratégicas para líderes”.

    O eixo vertical representa o QUE a  empresa faz. São os Trabalhos a Executar (ou JTBD – Jobs to be Done, como apresentados no artigo anterior). No eixo horizontal temos COMO a empresa realiza aqueles trabalhos. O COMO são os produtos e serviços, o know-how aplicado e os componentes financeiros (modelos de precificação e cobrança, por exemplo). O quarto de círculo menor representa o núcleo do negócio, o core business atual. As três grandes setas nos ajudam a pensar as transformações viáveis.

    Você espera um exemplo e eu vou te apresentar o Agostinho Carrara, famigerado motorista de táxi. Sua empresa é de um homem e um JTBD só: levar alguém de algum lugar para outro. Agostinho anda p da vida com a concorrência do Uber e afins. E mais p da vida com ele mesmo, por ter ignorado o conselho do Jack. Agora, precisa mudar na marra.

    Agostinho cogita o primeiro caminho (Adjacências) porque adora atalhos. Em outras palavras: ele considera agregar outro JTBD sem mudar nadinha seu modus operandi. “Além de transportar alguém, por que não levar coisas de um lado para outro?” Passado o entusiasmo de dois segundos, repara que entraria em concorrência com seu ex-inimigo favorito, o motoboy. E desiste da ideia, resmungando: “O mar não tá azul e nem pra peixe nas adjacências”.

    Mudar COMO o trabalho é executado é o que fazemos com a Transformação A. Significa reinventar o hoje. E Agostinho viaja nas possibilidades: melhorar o condicionador de ar; nada de funk no rádio, só os 3 B’s da música clássica (Bach, Beethoven e Bezerra da Silva); balinhas sortidas e água gelada; uma cervejinha, talvez (dá pra colocar um frigobar no porta malas?); serviço de agendamento via app ou 0800 (neste caso, a menina tem que ter a voz da Camila Pitanga!). Agostinho viaja e faz contas – com uma única certeza: “como tá não pode ficar”.

    Dezesseis segundos de ânimo renovado e nova ducha d’água fria: com exceção da Camila Pitanga, todo o resto pode ser copiado facilmente pela concorrência. “Preciso mudar o hoje, mas isso não garante o amanhã”.

    Criar o amanhã é a motivação da Transformação B. Além de agregar novas responsabilidades (novos JTBD), Agostinho também precisa mudar o COMO (trabalha, precifica, cobra etc). Ele admira o case da Amazon: “caraca, os caras foram do varejo para serviços na nuvem! E hoje abocanham 30% desse mercado!!”

    “Trocar essa carroça por um SUV bem chique e oferecer passeios por pontos turísticos sem a chatice dos guias tagarelas; Montar um roteiro exclusivo para paparazzis iniciantes e fãs enxeridos- casas, bares e praias dos famosos; o bilhete único do agostinho: táxi, parapente, prancha de surf e 500ml de água de coco”…

    Enquanto o Agostinho sonha, é preciso fechar a equação proposta acima: ? = A + B + C.

    C é de Capacidades. Quais ativos existem hoje e precisam ser aproveitados e replicados em todas as transformações. Não se trata de qualquer ativo, mas aqueles difíceis de copiar. O Agostinho conhece bem os seus: simpatia, criatividade e domínio ímpar dos roteiros exóticos da cidade. Numa empresa menos modesta, ATIVO deve ser interpretado da forma mais ampla possível: posses, patentes, informações, conhecimento, processos e por aí vai.

    Léxico

    Há pistas indicando que “Gestão de Mudanças” está caindo em desuso. O termo “Transição” já aparece aqui e acolá. Não é apenas uma troca de palavras. A Gestão de Transições é mais ampla, entende a Complexidade e abraça o Pensamento Sistêmico². Falaremos em Gestão de Transformações? Não creio. Mas é bom ficar de olho.

    Na seara Enxuta (Lean), o glossário original nos dá três tipos de mudanças: Kaizen (melhoria contínua), Kaikaku (mudança radical) e Kakushin (mudança total). A primeira é condição inegociável de qualquer ser ou sistema que se pretenda viável. As demais, com alguma boa vontade, podem ser relacionadas com as Transformações A (Kaikaku) e B (Kakushin).

    O Mapa de Transformações é uma ferramenta para pensar, uma ferramenta conceitual³. Ele nos ajuda a apreciar nosso portfólio de produtos e serviços de uma maneira diferente – nos ajuda a avaliar melhorias e oportunidades. Ele parte da ferramenta JTBD e a enriquece. Este mapa é uma das 22 ferramentas apresentadas na oficina Design de Negócios Viáveis. (Pegue aqui sua versão em PDF).

    Por fim, 1100+ palavras passadas, me diga uma coisa: você sentiu falta dos termos inovação e disrupção? Sério?

    Notas

    1. E dois caras, diferentes em quase tudo, merecem destaque: Peter Drucker e Stafford Beer. O mundo merecia um debate entre os dois, que tinham “inimigos” comuns: a ignorância e o Milton Friedman.
    2. Não se trata de uma contradição – não estou propondo outro duelo: Gestão de Mudanças X Gestão de Transições. São coisas distintas e, no meu modo de entender, complementares.  
    3. Por favor, me ajude a definir qual é o melhor nome para esse tipo de ferramenta: Para Pensar ou Conceitual? Qual funciona melhor?
    4. Crossroads é o nome da foto no topo, de autoria de Eric Fischer. A imagem do Agostinho foi surrupiada do Sensasionalista.
  • O Plano da Carreira Viável

    O Plano da Carreira Viável

    Toda carreira viável tem um plano. Ele é coeso, coerente e aberto para surpresas. Porque nenhuma carreira é imune ao acaso. É sempre bom lembrar Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”. Um plano é parte de uma mente bem preparada. Ele nos ajuda a “sermos bons em ser sortudos¹”. O que compõe esse plano? Como e quando elaborá-lo? O primeiro componente do plano é o mais complicado de todos: suas aspirações. Tipo, “qual é a sua paixão?” Um clichê adocicado insiste que devemos seguir nossos sonhos e paixões. O problema é que 80% das pessoas não sabem qual é a sua paixão¹. Podem ter aspirações mil – geralmente relacionadas com sonhos de consumo, verbo ter. Mas a inspiração é zero quando o verbo é ser. Quem pensa que isso é coisa de adolescente não está prestando atenção ou vive em um círculo social privilegiado e estranho. Dado o horizonte nebuloso, é natural que estejamos cheios de dúvidas e alternativas. Qual é a solução?

    Experimentar. Entender que a paixão pode ser descoberta. Ela será o resultado – o efeito e não a causa. Paixão é uma propriedade emergente do sistema você.

    As escolas podem ser um empecilho. Porque elas pedem que uma quase criança decida o que ela quer fazer pelo resto da vida. As escolas deveriam, ao lado dos pais, mostrar todos os horizontes possíveis. E apresentar, sem censura, o futuro das profissões. Interações com empresas e profissionais podem ajudar. Desde que honestas e sem segundas intenções.

    Quem já passou da fase escola tem uma amarra a menos. E mais liberdade para experimentar. A trilha é simples: experimente ? gostou? ? domine!

    Uma tese sugere que o real domínio de uma área nos custa dez mil horas². É caro! Portanto, se você não tem 100% de certeza de que gostou, experimente outra coisa. E siga experimentando. Há o risco de um loop infinito. Conheço gente que foi da informática para a medicina e dali para a cura de almas e além. Pode ser divertido. A sua carreira não precisa ser assim, tão eclética. Independente disso, a cada experiência você coleciona itens para o segundo componente do plano.

    Ativos

    Uma carreira viável exibe uma rica carteira de ativos. O primeiro conjunto é formado por conhecimentos e habilidades. O profissional sabe o que sabe e tem boa noção do que precisa aprender e desaprender. Um antigo ditado diz que “o bom profissional é conhecido por suas ferramentas”. A quantidade de ferramentas dominadas é hoje tão importante quanto a qualidade delas. Se não por outro motivo, porque “só a variedade absorve variedade”. Não dá para pensar em uma carreira viável sem esse ciclo de reciclagem, de melhoria contínua. E isso não ocorre por acaso. Precisa ser parte do plano.

    O capital social é o segundo conjunto de ativos. Ele pode não ajudá-lo a realizar um trabalho. Mas vai abrir ou fechar portas. Tratamos aqui da rede de contatos e reputação. O tamanho e a diversidade da rede contam. A opinião da rede sobre o profissional conta ainda mais.

    Este é o ponto em que lembramos o artigo anterior e a conversa sobre uma carreira em T. A construção da linha vertical (domínio/especialização) pode requerer dez mil horas². Um bom plano, que almeje o T, também vai buscar a construção de ativos (conhecimentos, habilidades e contatos) fora da área de especialização. Existem dois bons pontos de partida: áreas correlatas ou disciplinas transversais (indisciplinas). Uma área vizinha permite experiências sem compromisso. Você avança um pouco além de sua especialização, aprendendo similaridades e diferenças. Há apenas um requisito fundamental: curiosidade. Vantagem: ao traçar a linha horizontal do T, deixa a vertical mais bold.

    As indisciplinas representam uma estratégia diferente. São ativos de uso geral, aplicáveis na (dis)solução de problemas dos mais diversos tipos. Infelizmente, elas são sumariamente ignoradas em nossas escolas. Porque não cabem nas caixinhas pré-fixadas. Daí o termo indisciplina. Pensamento Sistêmico, Pensamento Complexo, Pensamento Crítico e Criatividade são bons exemplos. Vantagem: representam ativos mais duradouros e de amplo espectro (grande escopo de aplicação). Ou seja, o bold agora fica na linha horizontal.

    As duas estratégias não são mutuamente exclusivas. No entanto, sua execução em paralelo exige bastante investimento. Como colocado anteriormente, a definição das aspirações pode ser complicada. Por outro lado, a construção da carteira de ativos é trabalhosa. Requer tempo, disciplina e dedicação. Carreiras não caem do céu. O desenvolvimento de uma carreira não é nem pode ser uma questão de sorte – de estar no lugar certo na hora exata. Isso não vai adiantar nada se você não for a pessoa certa, com aspirações e ativos que casam com aquela procura.

    A Procura

    Como colocou Reid Hoffman³, cofundador do LinkedIn, “o fato de você ser bom em algo (ativos) e realmente apaixonado por aquilo (aspirações) não significa necessariamente que alguém vai lhe pagar por isso”. Talvez você queira ser um empreendedor e inventar uma necessidade. Tudo bem. Mas o papo aqui é carreira. E o plano para uma carreira viável precisa considerar o que o mercado compra hoje e comprará amanhã.

    Quanto maior a sobreposição desses três círculos, maior a viabilidade de uma carreira. Não se iluda: não é possível e nem desejável 100% de cobertura. Uma carreira, quando muito, ocupa ? de sua vida. O que você fará com o restante?

    Relativamente comuns e tremendamente tristes são aqueles desenhos onde Aspirações e Ativos não se tocam. A pessoa queria uma coisa e estudou outra. Quase sempre há tempo para correções de rota. Bastam a ficha caída e um pouco de coragem.

    Aspirações distintas e um conjunto de ativos bem variado (culinários, artísticos, esportivos etc) são sinais de uma vida bem vivida. Uma carreira verdadeiramente viável pode depender disso.

    Epílogo

    Não custa lembrar: profissões são monopólios autorizados pela sociedade. Um meio que inventamos para disseminar conhecimentos especializados e resolver problemas. Quando a sociedade encontra uma forma mais acessível e econômica de resolver aquele problema, bye bye profissa.

    Uma carreira viável não se atrela de forma definitiva à uma profissão. Em tempos de tanta incerteza, seria um abraço de afogados. Sua carreira deve ser sempre maior que uma profissão. Porque suas aspirações não caberão naquela caixinha. Tampouco os seus ativos. Pensando assim, qual o tamanho do seu mercado?

    Notas

    1. O design da sua vida: Como criar uma vida boa e feliz
      Bill Burnett e Dave Evans (Rocco, 2017).
      Citações (positivas) de livros da prateleira de auto-ajuda são raríssimas aqui no finito. Este aqui é diferente. Usa conceitos do Design Thinking e não recorre a clichês adocicados. Vale a pena.
    2. Fora de Série (Outliers)
      Malcolm Gladwell (Sextante, 2008).
      Toda generalização é perigosa. Essa regra das 10 mil horas é perigosíssima. Mas pegou, fazer o quê?
    3. Citado em The Mosaic Principle: The Six Dimensions of a Remarkable Life and Career, de Nick Lovegrove (PublicAffairs, 2016).
      Hoffman chama esse modelo de Mentalidade de Empreendedor ou Modelo do Vale do Silício. Vale para empresas tanto quanto vale para carreiras.
    4. venn, de temptationize, é o título da imagem no topo.
  • Uma Carreira Viável

    Uma Carreira Viável

    Dentre as várias coisas tristes que nos rodeiam, uma é frequente e bastante incômoda. São aqueles pedidos de socorro que surgem nas redes sociais, particularmente no LinkedIn. Saltam aos olhos por atrapalhar o tráfego de conquistas e anúncios, pelo número de compartilhamentos e, principalmente, pelo desespero confessado sem rodeios. Em sua maioria, são mensagens de mães e pais de família. Gente que há meses garimpa oportunidades. Elas causam um choque diferente daquele que sentimos nas ruas. Paradoxalmente, ele parece mais próximo. Porque, de certa maneira, nossos contatos nos espelham.No curto prazo, não há muito o que fazer. Compartilhar o apelo; indicar para amigos; ajudar a revisar o currículo; oferecer vagas em treinamentos. Além, claro, da palavra amiga, um incentivo e algum conforto. A situação pede urgência e não há tempo e muito menos ânimo para conversas chatas do tipo “sua carreira é viável”? Remediado o caso, ainda que com um frila-band-aid, podemos puxar o assunto. E é inevitável o começo pelas más notícias.

    A médio e longo prazos, várias profissões deixarão de existir ou serão totalmente redesenhadas. Em que pé anda a sua? Fazendo a análise proposta neste artigo, quantas tarefas sobrevivem aos movimentos de padronização, automação e externalização?

    Além disso, considere o seguinte: as empresas estão aprendendo a se virar sem aquele pessoal que foi demitido. Nossa economia vai se recuperar uma hora¹. Quando acontecer, é pouco provável que todas aquelas vagas sejam reabertas. Apenas um salto absurdo e quase instantâneo do PIB justificaria contratações em massa. Isso não vai acontecer, seja qual for o salvador da pátria escolhido no ano que vem. A recuperação será lenta. E é preciso aceitar que alguns postos de trabalho se foram para sempre. Quem está escrevendo isso é tido como um otimista incurável. Que a sequência do artigo comprove isso.

    Redesenhando a Carreira

    Nossa evolução, até aqui, significou um emaranhado de silos e caixinhas. Se você quer se especializar em alguma coisa, tem à sua disposição um cardápio com mais de oitenta mil disciplinas. As organizações – sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor – oferecem milhares de funções diferentes. A princípio, não há nada de mal nem de errado nisso. Se você precisar de uma cirurgia no cérebro, é lógico que não vai se contentar com um clínico geral. Especialistas, em qualquer área, continuarão necessários.

    Mas a especialização não basta. Ela não é suficiente para garantir uma carreira viável. Você já viu esse papo antes, sobre a tal carreira em T. O traço vertical indica uma especialização. Na horizontal, seus “conhecimentos gerais ou genéricos”. É fácil chegar até essa sugestão. Mas precisamos ir além da página três. Afinal, o que significa a horizontal? Que você é culto, eclético e está em dia com as notícias? A visão holística² de um negócio? Que garantia isso dá para um profissional? Onde se aprende isso? Basta ser curioso, atento e antenado?

    O Complexo do Eco³

    “Quanto mais coisas uma pessoa sabe, menos coisas deram certo para ela.”

    Umberto Eco nos deixou essa provocação em seu último livro publicado em vida, Número Zero (Record, 2015). Conclusão curiosa de um bem sucedido sabedor de muitas coisas. Nos serve como alerta: amplitude de conhecimentos e experiências não se constrói com uma metralhadora giratória. Não é uma questão de agregar hobbies e interesses diversos ao currículo. Não basta prestar serviços comunitários ou conseguir uma cadeira em um conselho de administração. Mas eu não estou sugerindo que você seja um porco-espinho³.

    Quanto tempo você tem de estrada?

    Se já rodou bastante, saiba, você pode ter algumas vantagens. Aliás, várias. Qual é o seu portfólio de habilidades? Quais e quantas você conseguiria transferir para outro contexto – para uma área que não seja a sua? Quantas vezes você experimentou isso? Entenda: é explorando que você desenha e amplia o traço horizontal do T. Tem uma vida dedicada à iniciativa privada? Quais conhecimentos e habilidades seriam úteis na administração pública ou em uma ONG? Passou uma vida inteira no varejo? O que você pode agregar para a indústria ou para uma empresa de serviços? Está enferrujado na contabilidade? Que tal uma transferência para TI? O que você pode levar para lá?

    Você não é o sênior que de repente virou estagiário porque mudou de área ou função. Se os seus conhecimentos, habilidades e ferramentas não fizerem nenhum sentido naquele novo contexto, então você não está desenhando um T. Está colocando uma trema no Ï. Pode ser divertido. Se é isso o que você procura, tudo bem. Mas não se esqueça que a ligação de pontos muito esparsos pode não ser trivial nem factível.

    Então é isso, uma questão de levar uma mochila repleta de habilidades para outras áreas? Claro que não. Esse é o ponto de partida, não o de chegada. Quem faz esse movimento deve estar preparado para aprender muito. E rápido. Fazer com que essa aprendizagem signifique a ampliação dos dois traços do T é o desafio.

    E a turma nova? O que significa uma carreira em T para quem está começando agora? A possibilidade de expandir as duas linhas de forma quase simultânea. Entretanto, há duas grandes barreiras no caminho: a escola e a empresa. A escola força uma escolha muito cedo e te joga num silo quase sempre hermético. As empresas contratam e continuarão contratando especialistas. Ou seja, se você deseja ter formação e carreira mais amplas – um T ao invés do I –  não conte com muito apoio. A iniciativa deve ser sua. E o plano também.

    Conversaremos sobre isso no próximo artigo. Inté!

    Notas

    1. Infelizmente, pelo andar da carruagem, não é sensato apostar em ganhos significativos até 2020. Quem comemora a criação de trinta ou quarenta mil vagas em um mês parece se esquecer do universo com 14 milhões de desempregados. Alguém aí comemorou o nosso gol no fatídico 7×1?
    2. O termo “holístico” dá margem (!) para muitas interpretações. Ao falar de uma visão “do todo”, o universo é o limite para muita gente. Saber delimitar ou identificar fronteiras é uma característica chave do Pensamento Sistêmico. E um antídoto contra papos viajandões.
    3. Interpretação minha, ok? Eco não batizou nem qualificou aquela conclusão. Utilizo “complexo” no sentido psicológico – “sou complexado”. Este artigo de Victor Lisboa, no Papo de Homem, sobre o porco-espinho e a raposa, estica bem o assunto.
    4. T, de crodriguesc, ilustra este artigo.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.
  • Somos Viáveis?

    Somos Viáveis?

    Nossos dicionários pecam ao ensinar que o que é viável é apenas “o que pode ser realizado”. Viabilidade também significa a capacidade de manter uma existência autônoma – de sobreviver. Nós e nossos negócios buscamos a viabilidade. Mas será que a compreendemos? O que nos faz viáveis?Uma existência autônoma não é possível no vácuo. Nós dependemos de um ambiente¹. É dele que tiramos tudo o que nos permite sobreviver: Ar, água e o leite das crianças; Informações e lucros para os negócios. “Não há almoço grátis”, pregou Friedman. Em troca do que extraímos, o ambiente cobra trabalho e talento; produtos e serviços. Somos viáveis enquanto mantivermos esse intercâmbio. Com equilíbrio.

    Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

    O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

    Sinais Vitais

    Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

    O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

    O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

    O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

    Balancete Cibernético

    A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

    Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

    E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

    Notas | Nomes

    1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
    2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
    3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
    4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.