PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Modelagem de Negócios

  • (Pensando alto sobre) Arquitetura Corporativa

    Segunda parte da palestra “O Futuro não é mais como era Antigamente“. O título original desta seção era “O Cérebro Eletrônico faz (quase) Tudo”. Mas vou poupá-los do resumo da saga¹. Este artigo vai tratar especificamente do tema que não consegui articular como gostaria no Seminário Engenharia de Software. Vou escrever (ou pensar alto) sobre Arquitetura Corporativa – aquela coisa abstrata que normalmente vem acompanhada de uma piadinha: “parece cabeça de bacalhau; Todo mundo sabe que existe mas ninguém nunca viu”.

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    Arquitetura, segundo o Houaiss, é 1. “arte ou técnica de organizar espaços e criar ambientes para as diversas atividades humanas”, ou 4. fig. “conjunto de elementos de um todo; estrutura, natureza, organização”. Uma arquitetura corporativa deveria representar todos os elementos da organização. É esta última frase que bagunça o coreto. Como representar “todos os elementos de uma organização”? Seria a arquitetura corporativa um tipo de documentação, de representação de coisas que existem no mundo real? Se for a representação de *todas* as coisas, não espanta que ninguém tenha visto uma. Por isso peço sua atenção para a primeira definição acima. “Arte ou técnica” – 97,8% técnica, em nosso caso; “de organizar espaços e criar ambientes” – estruturando todos os elementos de um conjunto; “para as diversas atividades humanas” – para as atividades e fins de um negócio, se estamos falando sobre Arquitetura Corporativa.

    Lá nos idos de 40 a.C. um tal de Vitrúvio, arquiteto e engenheiro romano, cismou em fixar algumas regrinhas para construções. Pelo jeito fez um bom trabalho, já que é ensinado até hoje. Dos dez volumes que ele batizou “De Architectura” só nos interessa aqui uma pequena definição: a tríade vitruviana. Ela fixa três elementos fundamentais da arquitetura:

    • Firmitas: solidez e estabilidade;
    • Utilitas: conveniência e utilidade. (Funcionalidade!);
    • Venustas: beleza, gosto estético.

    Se um dia resolvemos trazer “arquitetura” para nosso meio (TI), deveríamos ter importado também um comprometimento com as três características listadas acima. Afinal, elas são peças fundamentais da disciplina que incorporamos. Portanto, uma arquitetura corporativa deveria ser sólida, estável, útil e bela. Agora, faça uma breve análise dos negócios que você conhece. Faça de conta de que existe uma radiografia que sintetiza a arquitetura de uma determinada organização. Ela passaria pelo teste da tríade vitruviana? Não precisa responder. A menos que sua resposta seja ‘sim’. Assim vou pedir referências, CNPJ, “nada consta” e RG de todos os envolvidos.

    Não se trata de um julgamento negativo demais e sim de um “choque de realidade”. Um negócio, qualquer negócio, é feito de muita adaptação e improviso. O dinamismo que só faz crescer desde o início do século passado impõe uma dificuldade que a arquitetura “clássica” nunca enfrentou. Pelo que sei, nunca foi solicitada uma edificação que: i) se adaptasse instantaneamente às mudanças em seu ambiente; ii) influenciasse seu ambiente; e iii) suportasse os usos e mal usos mais improváveis e inconsequentes.

    Devemos concluir então que esse papo sobre “arquitetura corporativa” é pura balela e ponto final? Acho que não. Equivocada é a intenção de documentar extensivamente a arquitetura total de um negócio. Mais bola fora ainda é a documentação pela documentação, mera burocracia. A primeira pergunta que deveria ser feita é: por que precisamos falar sobre arquitetura corporativa?

    Todo negócio é uma viagem. Claro que não no sentido pejorativo que ficou comum nos últimos anos. Um negócio é uma jornada sem fim (pré-determinado) que de tempos em tempos renova seu destino (sua Visão). Condições do tempo e do terreno, cada vez mais instáveis e movediços, tornam a viagem e seu planejamento cada vez mais difíceis. A arquitetura corporativa, se bem elaborada, pode funcionar como mapa e bússola. Mas, afinal, o que é arquitetura corporativa? Como ela é desenhada, se é que é desenhada?

    Uma busca na Internet pode lhe dar dezenas de boas sugestões. O Zachman Framework, por exemplo, sugere um consistente modelo para a elaboração da arquitetura corporativa. Aqui vou apelar para uma visão mais simples, para o que chamo de “básico do básico”. Gosto de ver o desenho de uma arquitetura como se fosse um belo sanduíche. Belo mas simples, um cheeseburger. Que é formado por quatro partes apenas:

    • Arquitetura Tecnológica: ou “o que eu tenho”. São os ferros (hardware) e caixinhas (software) que compõem a infraestrutura tecnológica da organização;
    • Arquitetura de Informações: ou “o que eu sei”. Trata de dados, informações e conhecimento explícito, aquele que está registrado de alguma maneira no negócio.
    • Arquitetura de Aplicações: ou “o que eu faço”. Compila todas as funcionalidades oferecidas ao negócio na forma de sistemas aplicativos.
    • Arquitetura do Negócio: ou “Por qual razão e pra quem?”. Dá sentido para as três camadas (arquiteturas) inferiores. Justifica (ou não) cada aplicação, informação e componente de infraestrutura.

    Esta visão de alto nível atende parte da definição de arquitetura que vimos no início do artigo. Os “espaços” estão organizados. A partir dela conseguimos entender “estrutura, natureza e organização” dos elementos que formam a arquitetura corporativa.

    O desenho permite até algumas elocubrações e provocações. Por exemplo: Nicholas Carr (aquele do “IT Doesn’t Matter”) defende no livro “A Grande Mudança” (Landscape, 2008) que é questão de tempo para as empresas se livrarem da camada mais baixa do sanduíche, a arquitetura tecnológica. Aqueles “serviços” seriam oferecidos por grandes empresas, em um modelo muito parecido com o das distribuidoras de energia elétrica. Sua tese faz um certo sentido, mas qual o impacto nas camadas de cima? Ah, elas seriam terceirizadas também.  Opa, elas já são. Mas em fatias verticais, da mesma forma como repartimos um sanduíche de verdade. Ofertas assim são conhecidas como BPO, ou Business Process Outsourcing. Deixando as infinitas possibilidades de lado, voltemos ao tema central.

    Como são formadas cada uma das arquiteturas? As três camadas técnicas – Arquitetura Tecnológica, de Informações e de Aplicações – podem ser representadas por um ou mais diagramas específicos. A UML, por exemplo, oferece diagramas que podem representar muito bem cada uma delas. Importante aqui é o bom senso para se limitar a representar apenas os elementos principais, fazendo vista grossa para detalhes finos (sic). Desafiadora aqui é a ligação entre as quatro camadas, as relações entre elementos de infra, informações, aplicações e do negócio. Desafiadora porque é aqui que encontramos incontáveis ligações ponto a ponto (macarrônicas), vergonhosas redundâncias e incômodos buracos negros. Mas não é por aqui, pelas três arquiteturas técnicas, que o trampo deve começar.

    As três camadas técnicas só existem para suportar um negócio. Parece lógico que o desenho de uma arquitetura corporativa comece pelo entendimento e delimitação da arquitetura do negócio. Como estourei meu limite de 1000 palavras, uma sugestão para o desenho desta arquitetura fica para o próximo artigo. Inté!

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    Observações:

    1. Ok, tá aqui o resumo da saga: Era uma vez… lá na nossa pré-história acreditávamos em um colossal e monolítico “cérebro eletrônico”. Décadas depois testemunhamos o esfacelamento e distribuição do “cérebro” em peças cada vez menores e em locais dos mais inusitados. O que nos traz para uma das cinco supertendências apontadas pelo ZapThink: a interoperabilidade profunda. Em poucas palavras: esses pequenos cérebros ou pedaços de cérebro devem aprender a interagir e conversar entre si da maneira mais natural possível. Talvez este não seja o principal desafio dos novos tempos, mas com certeza é o mais instigante: “Como assim, meu tênis vai conversar com meu carro, minha casa e meu iPod?!?”
      A pergunta que fiz e não respondi naquela palestra foi: nossas teorias e práticas (sobre Engenharia de Software) resistem ao confronto com as novas pessoas, tecnologias e arquiteturas?
    2. A imagem utilizada neste artigo foi desenhada para o trabalho “De Architectura”, de Vitruvius, e obtida na Wikipédia.

  • Identificando Partes Interessadas, Interesseiras, Indiferentes e Encrenqueiras

    Ao seguir o método do Pensamento Visual, a segunda¹ questão que o analista de negócios deve responder é “Quem / O quê?”. A pergunta é repetida n vezes se o analista trabalha de forma iterativa e incremental. Mas desde as primeiras ocorrências ele deve se preocupar em identificar todas as partes interessadas – as pessoas que terão algum tipo de relacionamento com o projeto ou seu produto. Este artigo é sobre o processo de identificação e ferramentas que podem ajudar analistas e equipe a gerenciar o relacionamento com clientes e usuários.

    Um dos problemas mais frequentes e irritantes com requisitos é a sua não estruturação. Eles são listados de maneira ad hoc em documentos de texto, cartões ou planilhas eletrônicas e carecem de mínimos atributos que os qualifiquem. Uma das informações essenciais para a contextualização de um requisito é sua origem, sua fonte. Quem pediu? É claro que não basta registrar o nome da pessoa e sua posição na empresa. Por isso a correta identificação de todas as partes interessadas de um projeto é tão cara para a Análise de Negócios.

    Cara e complexa, porque a identificação não será produto da aplicação de um simples questionário ou check-list. A equipe, particularmente o analista de negócios, dependerá de seu poder de observação para identificar, avaliar e classificar cada pessoa envolvida com o projeto. Algumas informações serão fornecidas naturalmente, logo no primeiro momento. Outras aparecerão com o tempo, através da convivência (atenta e atenciosa). O mínimo que se espera de um Mapa de Partes Interessadas² é uma tabela com os seguintes atributos:

    • Papel / Função na organização;
    • Papel no projeto. Podemos completar esta informação com a Matriz RACI sugerida no BABoK:
      • esponsável – executa o trabalho;
      • ccountable – tem a última palavra (só deveria existir uma pessoa com tal poder);
      • onsultado – deve ser ouvido pela equipe;
      • nformado – deve ser comunicado sobre o projeto e algumas decisões.
    • Impacto que o projeto terá no dia a dia da pessoa. Pode ou deve ser simples como Alto, Médio, Pequeno e Nenhum;
    • Influência que a parte interessada exercerá no projeto. Pode usar mesma classificação sugerida acima;
    • Receptividade ao projeto: Contrário, Indiferente, Favorável ou Entusiasmado;
    • Razões para a resistência ou apoio.

    As três primeiras informações podem ser obtidas logo no primeiro momento. Elas devem compor aquele grande mapa que chamo de ‘fotografia com 2km de extensão e 2cm de profundidade’. As outras três informações – Influência, Receptividade e Razões – só surgirão com razoável confiabilidade no decorrer do projeto.

    É interessante notar que o Mapa das Partes Interessadas, quando completado com os últimos três atributos, é um dos únicos artefatos do tipo ‘caixa preta’ de uma equipe de projetos. Ou seja, ele deve ser confidencial. Não interessa a mais ninguém as percepções e cuidados que a equipe tem com cada pessoa envolvida.

    Sim, o mapa servirá para que a equipe saiba com quem está falando e evite riscos de mal entendidos ou até mesmo de conflitos. Sejamos mais visuais. A matriz ao lado sintetiza três informações fundamentais para que uma equipe gerencie seu relacionamento com as partes interessadas. O eixo X indica o Impacto que o projeto terá na vida das pessoas envolvidas. No eixo Y demonstramos a Influência que cada pessoa terá sobre o projeto. E quatro ícones ilustram a Receptividade de cada um ao projeto.

    O gráfico indica, por exemplo, que Joaquim e Carlão são contrários ao projeto. Pode ser por resistência às mudanças ou gosto de ser encrenqueiro. Joaquim pode exercer forte influência no projeto, o que o torna fonte de potenciais problemas. Apesar do pequeno impacto que o projeto terá em seu cotidiano. A equipe deve ‘pisar em cascas de ovos’ quando se relacionar com ele. Carlão, por outro lado, não tem tanta influência assim. Mas terá sua rotina muito impactada pelo projeto. Merece especial zelo quando entregas forem realizadas.

    Três pessoas, José, Dedé e Terezinha, são favoráveis ao projeto. José será muito impactado e terá forte influência no projeto. Dedé será muito impactado, mas não apitará nada. E o apoio da Terezinha pode ter efeito moral, mas nenhum benefício prático: ela tem muito pouco a ver com o babado. Quase como o Euclides, que se mostra indiferente. O que não fará muita diferença. Já a indiferença do Tonho deve ser percebida pela equipe com preocupação. Afinal, ele pode exercer forte influência e será muito impactado. Qual a razão de sua indiferença? O que pode motivá-lo? São questões que deveriam preocupar a equipe, particularmente o gerente do projeto e os analistas de negócios.

    Assim como Magda e João, entusiasmados com o projeto. Magda tem pouca influência, mas o João é relativamente influente. A equipe deve tratá-los como aliados e fazer de tudo para não desagradá-los. Afinal, seu entusiasmo pode contagiar outras partes interessadas. O que nos leva para outra questão: quais são as relações entre os envolvidos? Quem influencia quem? Se o número de pessoas envolvidas no projeto for relativamente grande, talvez se justifique a elaboração de um Mapa de Relacionamentos, como mostra o diagrama ao lado. Nas linhas indicamos o poder de influência de cada pessoa sobre as demais. Ele pode ser: Forte, Médio, Pequeno ou inexistente (“-“).  Vemos, por exemplo, que Euclides e Terezinha não influenciam ninguém. E que a Maria, que não é influenciada por ninguém, tem poder sobre todo mundo. Então ela não pode permanecer tão indiferente (alienada) em relação ao projeto, certo?

    Carlão e Joaquim são contrários ao projeto. É importante que a equipe saiba ‘blindar’ de alguma maneira todas as pessoas que estão em seu círculo de influência. Deve preocupar, principalmente, que Magda e Dedé não se deixem levar pelo pessimismo ou possível jogo sujo do Carlão.

    É claro que estou brincando com a simplicidade. Relações humanas são de uma complexidade absurda e nunca serão resumidas em uma ou duas matrizes. Mas isso não pode significar que a equipe se isente de sua responsabilidade de gerenciar o relacionamento com todas as partes interessadas. É sabido que boa parte dos problemas que ocorrem em projetos derivam de deficiências na comunicação e conflitos de interesses. As ferramentas aqui sugeridas podem ajudar equipes a cuidar melhor de suas relações com clientes e usuários. Faz bem ter a resposta na ponta da língua toda vez que alguém perguntar: Você sabe com quem está falando?

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    QuiProQuó

    Aproveitando os exemplos acima, alguns desafios:

    1. Das dez pessoas apresentadas qual seria o melhor candidato para a função de Dono do Produto (Product Owner) caso o projeto seja guiado pelo framework Scrum? Por quê?
    2. Há um conflito de informações entre as duas matrizes apresentadas. Qual é o conflito e qual a possível razão da inconsistência?
    3. Qual diagrama pode ilustrar e complementar a Matriz de Relacionamentos?
    4. Quais quadrantes podem significar requisitos mais ricos? Por quê?
    5. Seria a Magda carente ou influenciável demais?
    6. O que é que o Euclides tá fazendo no projeto?!?

    Observações:

    1. No método original, “Quem / O quê” é a primeira e não a segunda pergunta. Na adaptação que fiz para a Análise de Negócios transportei “Por que” para o início do questionário. Quer saber por quê?
    2. Mapa de Partes Interessadas?!? Pois é, o nome é ridículo. Sugestões?
    3. “Key-People” é o cartoon do HikingArtist.com utilizado hoje.

  • Priorizar

    Priorizar v. {mod. 1} t.d. tratar de (algo) em primeiro lugar e com mais empenho (Houaiss).

    Nos três primeiros capítulos da série determinamos o valor que cada iniciativa tem para o negócio, para a realização de seu grande objetivo (aumentar em 30% a rentabilidade das vendas). O último artigo mostrou como o valor, o peso de cada iniciativa, pode ajudar a determinar o rateio do orçamento¹. Finalmente chegou a hora de definir prioridades.

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    Valor e custo são as duas variáveis predominantes quando o assunto é classificação e priorização de projetos. Mas não são as únicas. A complexidade técnica das soluções e as oportunidades de aprendizado também podem interferir na sequência de desenvolvimento de projetos.

    Facilitamos a vida da turma do “como” (equipe técnica) ao isentá-la de boa parte do trabalho de estimativas. Seguindo uma ‘filosofia’ mais moderna, trocamos estimativas por restrições. Como vimos nos capítulos anteriores, prazos e limites de custos foram pré-fixados. A equipe técnica foi desafiada a encontrar três alternativas de solução para cada grande requisito apresentado.

    A seleção das melhores alternativas deve seguir a mesma lógica que define as prioridades. Aliás, seleção e priorização podem ocorrer no mesmo momento. Veja a matriz ao lado. Nela a equipe técnica posicionou as alternativas de solução para cada necessidade do negócio. O eixo Y, como nos diagramas anteriores, apresenta o valor para o negócio. Os custos são representados no eixo X. Podemos utilizar ícones ou símbolos para indicar as outras variáveis, a complexidade técnica e possibilidades de aprendizado. Neste exemplo usamos apenas o tamanho do círculo para indicar a complexidade² de cada alternativa.

    Os quadrantes nos ajudam a tomar algumas decisões de forma rápida. Ninguém deseja pesadelos, por exemplo. Pesadelos são alternativas caras que apresentam baixa ou nenhuma possibilidade de retorno. Eles aparecem quando o “limite do bom senso”, apresentado no artigo anterior, não é respeitado. Qualquer alternativa que caia ali deve ser automaticamente descartada pela equipe.

    As bobeiras, por outro lado, são baratas. Mas também têm baixo valor para o negócio. Por isso merecem sempre ficar no fim da fila (de projetos e também do processo de seleção e priorização).

    Sonhos são raros. Deveriam ser melhor aproveitados. São aqueles projetos que, apesar do baixo investimento, apresentam grande capacidade de gerar valor para o negócio.

    E os desafios são aquelas alternativas ou projetos de alto custo e alto valor para o negócio. É aqui que começamos. Três alternativas, duas para a “Captura de Pedidos em Tempo Real” (h) e uma para a “Melhoria do Sistema de Agendamento” (f) aparecem neste quadrante. Neste ponto do processo a equipe técnica deve apresentar as vantagens e desvantagens de cada alternativa sugerida. Representantes das áreas de negócio envolvidas devem ter a palavra final sobre a melhor ou mais viável solução. Em nosso exemplo, a objetiva empresa fictícia escolhe o óbvio sonho (h1) como melhor opção para a captura de pedidos em tempo real. Decide também pela alternativa f3 – a mais sofisticada (e cara) para a evolução do sistema de agendamento dos vendedores. Aliás, para aplacar o chororô dos vendedores, eles também estudam a possibilidade de tocar a iniciativa cd2, que envolve a “aquisição de aparelhos GPS” e a integração destes com o sistema de agendamento. Antes, fecharam que i1 é a melhor alternativa de “sistema de logística”. Sabem que é uma solução meia-boca em termos de funcionalidades, mas representa um bom ponto de partida para uma empresa que nunca teve de lidar com algo parecido.

    Relembrando: no processo descrito no parágrafo anterior nossa exemplar empresa fictícia escolheu: h1, f3, i1, cd2. Esta é a sequência determinada pelo valor gerado para o negócio. É a sequência ideal de desenvolvimento? Não. Nossa tão aguardada “fila indiana” de projetos fica assim: f3, h1, i1, cd2³. Como dita o senso comum, devemos sempre começar um trabalho pela parte mais difícil. A matriz utilizada acima nos ajuda a determinar a sequência ideal de desenvolvimento: Desafios, Sonhos, Bobeiras (e nada de Pesadelos).

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    Epílogo: Outra Provocação de nossa Exemplar Empresa Fictícia

    Você deve se lembrar, nossa honorável empresa fictícia fixou um orçamento de R$ 300 mil para todas as iniciativas. Ao selecionar as alternativas de solução as equipes técnica e do negócio baixaram seu teto para R$ 245 mil:

    • h1 = R$ 60 mil
    • f3 = R$ 70 mil
    • i1 = R$ 50 mil
    • cd2 = R$ 65 mil

    O que será feito com os R$ 55 mil economizados? Durante os projetos eles ficam reservados, como um fundo de garantia. Se algo não sair como o previsto (nunca sai), é neste fundo que a empresa buscará recursos. A grana que sobrar após a conclusão dos projetos será dividida entre todos os participantes dos projetos. Em espécie ou na forma de uma belíssima festa (churrasco, balada etc).
    Para quando está agendada a sua?

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    Observações:

    1. Curioso o biorritmo desta série. A audiência, forçada ou não, foi praticamente a mesma para todas as quatro partes já publicadas. Não posso dizer o mesmo da divulgação voluntária. Alguns capítulos mereceram elogios e indicações via Twitter. O último passou em branco. Justo aquele que, segundo meu pretensioso julgamento, deveria merecer mais atenção e debate. Por quê? Porque ele propõe a inversão de duas coisas muito comuns em nossas organizações: a) Um orçamento é definido antes que a equipe de TI conheça o(s) problema(s). Os limites são pré-fixados de acordo com o retorno esperado para o negócio; b) Ao invés de falar de “Custos X Benefícios” o artigo fala de “Benefícios / Custos”. E nem chega perto da matemática financeira que costuma “poluir” este tipo de discussão.
      No mundo do gerenciamento de projetos vivemos bombardeados por siglas e termos como VPL (Valor Presente Líquido),  TIR (Taxa Interna de Retorno), Payback e afin$. Até Mike Cohn, em “Agile Estimating and Planning” (Prentice-Hall, 2006), lança mão de sua calculadora financeira na hora de falar de priorização de projetos (temas, no caso dele) com base em grana. Na realidade ele surrupia e resume os escritos de Steve Tockey em “Return on Software: Maximizing the Return on your Software Investment” (Addison-Wesley, 2004). No caso do Mike há um probleminha que precisa ser mais estudado. Um probleminha que vou chamar de TMNUF (“Too Many Numbers Up Front”.. hehe, algo como “Números Demais, Cedo Demais”.
      Resumo (a ser melhor trabalhado futuramente): Trabalhando em um processo iterativo e incremental eu não consigo prever (com precisão de 50 dólares, como faz Mike) o fluxo de caixa líquido de 8 trimestres!!!
    2. Muitos autores preferem falar de “riscos” ao invés de “complexidade”. Como me acostumei a falar de “riscos” para dizer “riscos do negócio”, utilizo “complexidade” para representar os riscos técnicos. Na realidade, “complexidade” pode abranger também a quarta variável citada no artigo, “oportunidades de aprendizado”.
    3. Este artigo “esconde” uma pegadinha e uma provocação. Quem matar as duas, em comentário aqui registrado, garante uma vaga em uma das próximas turmas do FAN. Vaga impessoal e transferível! Promoção válida até o dia 25/agosto/2010.
    4. Hoje encerro o tema principal: Priorização de Projetos. Depois devo publicar alguns artigos isolados para quitar alguns débitos deixados pela série, particularmente sobre BSc’s e seu uso no Planejamento Estratégico.
    5. “Creating Solutions” é o cartoon do HikingArtist que encerra a série.

  • Benefícios / Custos

    No capítulo anterior vimos como atribuir valor para projetos. Aprendemos que as possíveis iniciativas devem ser avaliadas como um conjunto e nunca de forma isolada. Nosso foco até agora esteve no peso, na contribuição de cada iniciativa para que a empresa alcance seu objetivo maior. Neste quarto artigo da série vamos olhar para o outro lado da moeda, aquele formado pelos custos.

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    Antes, porém, vale a pena revisar o caminho que trilhamos até aqui. No segundo artigo eu sugeri o uso de um diagrama que nos ajuda a classificar processos de negócio e, consequentemente, seus respectivos projetos. Sinto ter tratado esse trabalho de forma um tanto rápida, como se ele fosse natural em nossas organizações. Não é.

    O diagrama ao lado já exibe o resultado do trabalho de valorização que vimos no último artigo. Mas, antes de explicar o conteúdo, preciso elucidar o rabisco. É um mapa de processos desenhado em uma matriz de classificação. A matriz é um recurso mais didático do que prático. Pretende apenas criar o costume de diferenciar tipos de processos e tipos de processos primários logo no início de um projeto. Como vimos anteriormente, a coluna à direita exibe os processos mais relevantes para a proposta de valor da empresa. São os processos primários do tipo operacional que aparecem no exemplo que estamos desenvolvendo. Porque a proposição de valor de nossa empresa fictícia é a excelência operacional (“vender baratinho”).

    Estou utilizando a UML e sua extensão para negócios EPBE. No mapa destaquei apenas os recursos de TI diretamente afetados pelas iniciativas que a empresa pretende disparar (Aqueles rabiscos ao lado das letras são os ‘pacotes’ da UML e representam sistemas ou módulos de um sistema) . Os recursos são organizados por processos. Temos então uma derivação dos diagramas de processos que na EPBE é chamada de “diagrama de linhas de montagem”. Claro, estou mostrando uma versão absurdamente simples deste artefato.

    Três processos serão alterados de alguma maneira para que a empresa possa realizar seu objetivo de aumentar em 30% a rentabilidade das vendas. São eles: “Vendas”, “Entrega” e “PGV – Planejamento e Gerenciamento das Vendas”. Foram vinculados a eles três condições (requisitos) apresentados pelas áreas de negócio envolvidas:

    f) Melhorar o Sistema de Agendamento;
    h) Capturar Pedidos em tempo real; e
    i) Adquirir / Desenvolver sistema de logística.

    Os itens c (Comprar sistema GPS) e d (Integrar GPS com sistema de Agendamento), classificados no capítulo anterior como os menos relevantes, foram descartados neste momento do trabalho.

    Antes de prosseguir, preciso de sua atenção para o seguinte: a “Captura de Pedidos em tempo real” (h) é a iniciativa que deve merecer 43% de nosso tempo e recursos. Opa… 43%?!? De onde veio esse número? No artigo anterior, utilizando a sequência de Fibonacci, valorizamos as iniciativas em 2, 2, 8, 13 e 5 pontos, respectivamente. Total = 30 pontos de valor. A iniciativa h vale 13 pontos, 43% de 30. Já já mostro a utilidade destes números.

    Só quando temos uma visão clara e compartilhada sobre o que precisa ser feito é que devemos envolver a turma do ‘como’ – a equipe responsável por determinar a melhor maneira de atender cada um dos requisitos apresentados¹. A partir de agora a equipe técnica precisa estudar e avaliar alternativas de solução para cada solicitação. Apresentar uma só alternativa é arrogância; Cinco ou mais sugestões é exagero que não se paga. Três é o número mágico. Mas a elaboração das 3 alternativas não carece de magia nenhuma. Basta mostrar: a mais simples; a mais sofisticada; e a intermediária.

    Não há nada que justifique que a equipe técnica não conheça a ordem de importância das iniciativas. Aliás, seu trabalho será muito melhor se desenvolvido a partir pleno entendimento das decisões estratégicas que deram origem aos requisitos apresentados. Só isso permitirá que a equipe técnica desenvolva uma linha de raciocínio representada pelo gráfico ao lado.

    É o valor, a relevância de cada solicitação (requisito) para realização do objetivo maior, que deve determinar o rateio do orçamento.  Ele está representado pelo eixo Y do diagrama. No eixo X podemos distribuir o orçamento (os custos). Vamos supor que a nossa empresa fictícia tenha destinado R$ 300 mil para todo o programa (conjunto de projetos). Isso significa que a iniciativa h (Capturar pedidos em tempo real) poderá consumir até R$ 130 mil, ou 43% do orçamento total. Indica também que a equipe terá apenas R$ 50 mil para “Adquirir ou desenvolver um sistema de logística” (i). E justifica o descarte dos projetos c e d: com apenas R$ 40 mil ela não conseguiria adquirir aparelhos GPS e integrá-los ao sistema de agendamento. Ou conseguiria? Não importa. Não neste momento.

    A linha pontilhada representa o “limite do bom senso”. Traduzindo: é muito difícil justificar qualquer projeto que a ultrapasse. Lembre-se: o eixo X representa os custos. Se, por exemplo, a contribuição dos aparelhos GPS para o aumento da rentabilidade das vendas é marginal ou questinável (2 pontos de valor, 7%), como justificar um investimento de R$ 50 mil (16% do orçamento) para a sua aquisição?

    Municiada com esses limites lógicos a equipe técnica não perderá tempo “viajando na mayonaise”. De cara ela descartará, por exemplo, a consulta àquele maravilhoso fornecedor de soluções de logística que apresenta custos de licenciamento começando em R$ 200 mil. Pra que perder tempo? O limite de R$ 50 mil está colocado e não é negociável.

    Eu sei, esse papo todo é óbvio demais. Mas quantas vezes você teve a oportunidade de discutir um orçamento amparado por tamanha obviedade? Lá na primeira parte da série eu prometi “apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor”. Estou quase chegando lá. O problema é que eu também havia prometido ser mais prático e… direto! Mas ainda precisarei de um quinto capítulo. Só torço para que as sugestões apresentadas estejam servindo para alguma coisa. No mínimo como provocações. Inté!

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    Observações:

    1. Iniciei aquele parágrafo com um medo danado de ser mal interpretado. Uma “visão clara e compartilhada do que precisa ser feito” não significa  BDUF (Big Design Up Front), uma tonelada de documentos nem nada do tipo. Os artefatos mostrados até o momento são mais do que suficientes para mostrar: Porque os projetos são necessários; Quem está envolvido; Quanto valor pode ser gerado por cada iniciativa; Onde mudanças são necessárias; Quando elas ocorrerão; e Como elas serão implementadas². Forcei a barra? Então aguarde o próximo capítulo.
    2. Você já viu essa sequência de perguntas antes, não?
    3. Não sei porque o tipo de análise apresentado neste artigo é universalmente conhecido como “Análise Custo X Benefício“. Prefiro “Benefício / Custo”. Pode parecer preciosismo de minha parte, mas prefiro ver os Benefícios antes de debater e definir Custos. Gastei 3 das 4 partes desta série preocupado exclusivamente com os Benefícios, com o Valor que devemos gerar para o negócio. Só agora comecei a falar de custos.
    4. “Almost There” é o nome do cartoon utilizado. Como sempre, do HikingArtist.com.

  • Morte e Vida UML

    Há exatamente um ano Ivar Jacobson “media a temperatura” da UML. Como um de seus criadores, Jacobson fez uma leitura honesta da moda (“espalhou como fogo em mato seco”), desilusão, críticas de acadêmicos e agilistas e do ressurgimento da UML. Concluiu pedindo um uso mais “esperto” (smart) da linguagem. Conclusão vaga e marketeira: ele mantém o “Smart Blog” que vende um “Smarter Way”. Muito smart e ambíguo para o meu gosto.

    O que não desvaloriza seu diagnóstico objetivo e claro do momento atual da UML. Sim, a UML ganha uma segunda vida. Ou deveríamos dizer segunda chance? Até a Microsoft, que parecia ter sugerido de forma um tanto ingênua que DSL’s (Domain-Specific Languages) seriam alternativas à UML, agora destaca seu amplo suporte como um diferencial da nova versão do Visual Studio¹. São diversos os sinais que indicam um tipo de renascimento da UML. O que fazer para evitar um novo ciclo de desilusões e abandono?

    Deveríamos começar por uma isenta avaliação de tudo o que fizemos de errado na primeira onda. Em primeiro lugar há nossa irritante mania de viver colocando a carroça na frente dos bois. A adoção da UML significou, para várias organizações, a aquisição de ferramentas caríssimas. Os fornecedores dessas ferramentas, cumprindo bem o seu papel, prometiam maravilhas. Particularmente em relação ao aumento da produtividade dos desenvolvedores. Ignoravam ou faziam vista grossa para um contexto mais amplo. A incorporação da UML normalmente fazia parte de um plano maior: a implantação de novos métodos de trabalho. Numa cumbuca mais sortida que feijoada baiana fica difícil apontar responsáveis diretos por ganhos ou perdas. E a UML acabou pagando muito mais do que devia. Tanto que até hoje encontramos pessoas que acham que UML é uma “metodologia”.

    Ensinar UML através de uma ferramenta é como ensinar matemática com calculadoras: um grande e sério erro.

    Desconfio que a raiz do problema está na forma como UML é ensinada e aprendida. O ensino da UML através de uma ferramenta, qualquer ferramenta, é um grande erro. Tão sério quanto ensinar matemática com calculadoras. Os alunos não têm a chance de perceber a UML como ela é, como uma Linguagem. E as limitações das ferramentas, que não são poucas, acabam interpretadas como limitações da linguagem.

    Por exemplo, não é raro encontrar pessoas que dizem que o desenho ao lado é um erro. Para elas a UML seria um simples padrão de notação. E, como tal, estaria restrita às figurinhas oferecidas nas ferramentas. Considero este o mais sério e comprometedor problema que temos com a UML. Uma limitação que nos leva a utilizá-la da mesma maneira que um compositor de funk carioca utiliza a língua portuguesa.

    Como toda linguagem, do português ao C#, a UML é viva. É extensível. Podemos e devemos adaptá-la às nossas necessidades. Mas fizemos um serviço tão ruim neste ponto que existem aqueles que acham que a possibilidade de criar extensões como a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) é gambiarra ou correção de bugs, não uma característica projetada da linguagem.

    Ao ensinar UML devemos abandonar toda e qualquer ferramenta automatizada. Lápis e páginas de caderno são tudo o que precisamos para ensinar e aprender UML. Um profissional que domine bem os conceitos da linguagem saberá tirar mais valor de qualquer ferramenta que lhe seja oferecida. E assim, talvez, aquelas promessas maravilhosas dos fornecedores de ferramentas se realizem.

    Grande Demais, Complexa pra Chuchu

    Não deveríamos ensinar português através da gramática e sim com Chico Buarque e Machado de Assis.

    São outras críticas comuns, que aparecem principalmente no discurso de alguns agilistas. Toda linguagem é naturalmente complexa. Ou, melhor colocando: toda gramática², em sua plenitude, é naturalmente complexa. O fato é que pouquíssimos de nós dominamos a gramática da língua portuguesa, por exemplo. Mas isso não impede que utilizemos a língua das mais diversas maneiras em nosso dia a dia. O mesmo precisa ser dito sobre a UML. Ninguém precisa conhecer de cor e salteado toda a especificação e o metamodelo da UML, sua gramática, para poder utilizá-la. Aliás, se quisermos espantar fregueses, basta apresentar a UML desta forma.

    A UML é grande por necessidade, não por pura encheção de linguiça. E parece complexa para todos que não entendem ou não aceitam sua proposição original, de ser uma Linguagem Unificada de Modelagem. Ela é perfeita? Claro que não – fomos nós humanos que a criamos. É boa? Sim, eu diria excelente. Mas talvez esteja aqui seu grande problema: não há nada que possa ser comparado à UML. Lá em meados dos anos 90 tínhamos dezenas de propostas de padrões de notação. A UML veio para acabar com aquela baderna. Mas seu sucesso e consequente aceitação universal – um tipo de monopólio – criou este problema. Ela não é pior nem melhor nem maior nem mais complexa que ninguém simplesmente porque não temos com o que comparar.

    UML não é Chacrinha

    O Chacrinha dizia que tinha vindo para “complicar, não para explicar”. O maior objetivo da UML é o oposto. E, de novo, tenho que apelar para o “L” de UML: toda linguagem criada pelo homem tem esse único objetivo, facilitar a comunicação. Mas não são poucas as organizações que destruíram esse propósito quando instituíram que UML era “padrão de documentação”. Quando passaram a exigir que esse ou aquele diagrama fossem elaborados com o único propósito de documentar determinado trecho de um projeto. Nada pode ser mais nocivo e criar mais antipatia a uma proposta do que a percepção de obrigatoriedade descerebrada ou insensata. Por isso não são poucos os que fazem cara de nojo quando ouvem as letrinhas U-M-L. Passa da hora de devolvermos à UML suas proposições originais: explicar, e não complicar; Facilitar a comunicação e interação, e não substituí-las.

    Confesso que a ficha do péssimo uso que fazemos da UML só caiu quando comecei a participar de alguns fóruns e a apresentar meus eventos para analistas de negócios. Cheguei a acreditar na realização da profecia sugerida na capa da Software Development de abril de 2001, apresentada acima. Mas aí vieram o artigo do Jacobson, debates mais ricos, empresas interessadas na ressurreição da UML e a onda do Pensamento Visual. Taí, a UML realmente tem sua segunda chance. Ou eu deveria dizer que nós temos uma segunda chance?

    .:.

    Observações:

    1. Na revista INFO de junho/2010 tem um anúncio do Visual Studio, apresentado na forma de uma entrevista com o gerente de produtos da Microsoft Brasil, Sr. Rodrigo de Carvalho. A primeira pergunta é: “Por que clientes devem migrar para a nova versão do Visual Studio 2010?”. Resposta: “Por várias razões, mas destacaria: suporte à modelagem UML…“. Sim, ele começou pelo suporte à UML. Quem conhece o histórico das idas e vindas da MS em relação à UML entenderá o meu destaque aqui.
    2. Gramática, segundo o Houaiss, é um “conjunto de regras que determinam o uso correto de uma língua”.
      Não exagero quando trato a especificação da UML como um tipo de gramática. E reitero objetivando a aceitação de que UML é de fato uma língua. E que, como tal, ela deve nos ajudar a atender três grandes objetivos: i) Organizar o conhecimento; ii) Representar o conhecimento; e iii) Trocar conhecimentos.

  • The Back of the Napkin

    Autor: Dan Roam é presidente da Digital Roam Inc., empresa que consultoria que já atendeu clientes como Google, eBay, GE, Boeing e Wal-Mart. Seu método já foi apresentado no Senado dos EUA e em canais de TV como CNN, MSNBC e Fox News, dentre outros.

    Editora: Portfolio (EUA, 2008).

    Do que se Trata: “Resolver problemas e vender ideias com figuras” (subtítulo do livro). Roam apresenta o Pensamento Visual, um método que se baseia na seguinte premissa: uma imagem vale mais que mil palavras. Aprendemos aqui que a imagem certa vale bem mais que mil palavras.

    A quem se destina: Todo mundo que resolva problemas e / ou venda ideias.

    Dê de presente para:

    • Analistas de Negócios e de Sistemas
    • Líderes de Projetos
    • Desenvolvedores
    • Executivos
    • Seu colega que fala e / ou escreve demais.

    Contra-indicações: Nenhuma. E Roam prova que todo mundo pode aprender a desenhar.

    Prós:

    • Leitura fácil e muito agradável.
    • Roam é muito didático. E os exemplos utilizados são bons.
    • A diagramação esperta evita idas e vindas.

    Contras:

    • A base da neurobiologia, relevante que é, não deveria estar no apêndice. O autor nos convida a visitá-lo várias vezes no início do livro. Aceite o convite.
    • Os exemplos são bons mas poucos. Por isso o autor se apressou em lançar um complemento, “Unfolding the Napkin” (mais sobre ele abaixo).
    • Quem já tem o costume de desenhar para entender ou explicar pode achar o livro meio “basicão”. Mas, inexplicavelmente, anda raro encontrar pessoas com tal hábito. Mais difícil ainda é encontrar quem o faça de maneira sistemática, amparado por um método consistente.

    Apresentação / Complementos:

    Trilha de Estudo:

    1. Obrigado pela Informação que Você NÃO me Deu!
      Normann Kestenbaum – Campus / Elsevier (2008).
      Apresentado anteriormente na biblioteca do finito.
    2. Unfolding the Napkin
      Dan Roam – Portfolio (2009).
      Um método “hands-on” – um workshop de 4 dias com vários exemplos e exercícios. Complemento obrigatório de “The Back of the Napkin”.
    3. Business Modeling with UML
      Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley (2000).
      Aqui pisamos em solo pedregoso. Livro indicado apenas para quem quer megulhar de cabeça no uso da UML para a modelagem de negócios. Para analistas de negócios, considero um caminho inevitável. É interessante notar que, a exemplo do que acontece no FAN, o método de Dan Roam facilita bastante esta viagem. Dois artigos de minha autoria mostram um pouco deste ‘casamento’:
      Modelagem de Negócios: Uma Sugestão
      Modelagem de Negócios: Os Diagramas
    4. Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value
      David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Morgan-Kaufmann (2009).
      Citado anteriormente por aqui. Não concordo nem um pouquinho com as sugestões dos dois autores: 4 linguagens ou padrões de notação diferentes para cada aspecto do negócio (BPMN se encaixa aqui). Prefiro o uso de uma única língua, UML. Mas preciso dizer que é um caminho alternativo para analistas de negócios e afins.

    .:.

    PS: Eu prometi uma trilha por mês. E falhei em abril. Portanto, aguardem outra entrada em nossa Biblioteca ainda em maio.

  • FAN – Ano III

    Como foi antecipado, a estreia do novo formato do FAN acontecerá neste final de semana, em São Paulo. Além do conteúdo programático, mexi também na estrutura do treinamento e no visual do material de apoio. Destaco neste artigo as principais modificações e as justificativas para elas.

    O programa para Formação de Analistas de Negócios é um eterno trabalho em desenvolvimento. Aliás, eu acho que todo programa de treinamento é ou deveria ser assim. Sempre encontraremos algo que pode ou precisa ser melhorado. Durante os dois primeiros anos o conteúdo foi diferente em todas as turmas, para desespero do pessoal que confecciona as apostilas. A primeira grande alteração se deu após a quinta edição, quando dobramos a carga horária. A principal reclamação que recebíamos via fichas de avaliação era: “Puxa, a gente gostaria de exercitar suas sugestões”. Esticamos a duração do treinamento para poder incluir os módulos práticos.

    Alteramos também o material didático. Além das apostilas, os alunos também recebiam material de apoio para execução dos exercícios. Não bloquinhos de rascunho, como de costume, mas modelos que, apesar de extremamente simples, apoiavam o aprendizado ao reforçar os conceitos apresentados.

    Depois veio “The Back of the Napkin”, de Dan Roam (Portfolio, 2008), e com ele um novo método para o trabalho de modelagem de negócios. O núcleo das sugestões, baseado no uso da UML e sua extensão EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), foi mantido. Mas o método do pensamento visual facilitou tanto o aprendizado quanto a aplicação prática e imediata da modelagem de negócios.

    Só em agosto de 2009 eu resolvi “congelar” o conteúdo do FAN. Queria testar sua estabilidade em turmas abertas e fechadas. O “descanso” e relativo distanciamento do material foi proveitoso. Há pouco mais de um mês, quando o reencontrei, sabia exatamente o que alterar.

    A sequência do treinamento é madura, está bem resolvida. Mas slides envelhecem! Cerca de 70% dos slides têm a idade do FAN! De tanto apresentar o material, sempre com alguma variação, aprendi uma separação mais adequada entre o que vai na apresentação e o que é falado. É uma reengenharia gostosa de fazer, cheia de surpresas. Tem momentos em que 5 slides vão para o lixo. No momento seguinte, 7 novos slides berram para ver a luz. Ou seja, o tamanho da apresentação utilizada seguirá parecido: imenso.

    Aproveitei o esforço para “dar um tapa” no visual do material didático. Se os slides já eram minimalistas pra caramba, agora eles ficaram mini-minimalistas. Influência viciante de duas obras: “Presentation Zen”, de Garr Reynolds (New Rider Press, 2008) e “The Presentation Secrets of Steve Jobs”, de Carmine Gallo (McGraw-Hill, 2010). Treinamentos como o FAN são muito cansativos. Dois dias inteiros consecutivos fazem com que os alunos percam muita coisa, principalmente ao final dos dois dias. E a gente sabe que bullets, cores, efeitos e muita ladainha escrita e falada cansam. É claro que um treinamento assim tem muito pouco em comum com os imbatíveis keynotes do Steve Jobs, por exemplo. Mesmo assim, as duas obras citadas ajudaram a desenvolver um material de apoio que: i) Cansa menos; ii) Registra aquilo que é estritamente fundamental; iii) É de fato *Visual*; e iv) Foge das perigosas e feias armadilhas do Powerpoint e afins. Estou muito satisfeito com o produto final. Tanto que em breve, finalmente (!), vou liberar uma versão light na área de downloads deste site e também no Slideshare. Só peço que aguardem um pouquinho, até a conclusão do teste de verdade que farei neste final de semana.

    A distribuição dos exercícios também ajuda a tornar o evento mais produtivo e agradável. Distribuídos de maneira homogênea e com duração fixa, eles acabam ditando um ritmo. Sim, tô surrupiando aqui uma prática muito eficaz dos projetos guiados por métodos ágeis. O ritmo constante, estou apostando, deve tornar os exercícios ainda mais produtivos e eficazes. E, de quebra, os alunos mergulharão um pouco mais no modelo iterativo e incremental de desenvolvimento. As versões anteriores do FAN também tinham essa intenção. Mas existiam módulos muito extensos de teoria, seguidos de dois ou três exercícios consecutivos. Consegui encontrar um formato mais equilibrado. E sem nenhum prejuízo para a parte teórica. Ok, chega de blablablá. Que venham os testadores! Inté.

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    “Pô Paulo, que sacanagem! Se você tivesse avisado a gente teria aguardado essa nova versão…”

    Pessoal, a AUI! (angústia pelos upgrades infinitos) veio para ficar. Você acaba de gastar aquela bela grana num celular novinho e daqui a uma semana  aparecerá um melhor e mais feito pra ti. Será sempre assim. No caso fo FAN não se preocupem porque: i) Todo o material estará disponível para vocês, através de nosso grupo AN.br; e, ii) Estou programando dois eventos de atualização que serão disponibilizados para todos os 2.000+ participantes das turmas anteriores do FAN. Um deles será “na faixa”, “vasco”, “grátis”. Aguardem!

  • Motivação, Parte 2

    Se você perdeu, a parte 1 está aqui.

    Hoje vou falar sobre motivação em projetos “custom”, aqueles desenvolvidos especificamente para uma organização. O entendimento da motivação para esse tipo de projeto é um pouquinho mais complicado. Em artigos anteriores (1 e 2) eu falei sobre alienação (da equipe de desenvolvimento) e problemas de comunicação. A *motivação* desta série é a dificuldade que equipes apresentam para decidir o que é prioritário em um projeto. A *tese* aqui defendida é que todas as decisões sobre priorização deveriam se basear nos requisitos do negócio – nos objetivos que *motivaram* o projeto. Parece papo de maluco, né? Afinal, não é natural ou óbvio que seja assim? Envergonhadamente devemos admitir que não, não é natural.

    Chegamos em um estágio em que o usuário pede, “faz uma tela assim e assado”, e a equipe vai lá e faz. Aquela “tela”, que aos olhos do usuário parece algo banal, logo vira uma dor de cabeça coletiva: não se comunica bem com outras aplicações ou módulos de um mesmo sistema; quebra a ordem conhecida de um processo de negócio; apresenta regras de negócio conflitantes com outras previamente implementadas; recebe frequentes pedidos de alterações etc. Mas o que nos interessa aqui, agora, é que demandas deste tipo carecem de sentido: O que o negócio ganha com isso? Ou o que ele perde se a solicitação não for atendida? E quando chegarem dúzias de demandas parecidas, quais merecerão o início da fila?

    O processo não pode ser mecânico assim. TI não é padaria, com todo respeito às padarias. E usuário, mesmo quando guiado pelas melhores das melhores intenções, não deveria invadir o domínio da solução como no exemplo acima. Ele não deveria pedir uma tela, um módulo ou um sistema. Ele deve explicar suas dores, os seus problemas. Se a solução para eles será uma tela ou um sistema, quem dirá é a organização de TI. E TI toma boas decisões quando as fundamenta através da Análise de Negócios.

    O bom analista de negócios não começa seu trabalho em um projeto anotando os requisitos de um usuário para determinada tela, módulo ou sistema. Ele começa tentando entender e diagnosticar as dores do usuário. O bom analista sabe que nem sempre a solução será um sistema. E é aqui que o trabalho em projetos “custom” se diferencia demais daqueles que na parte anterior chamamos de “pacotes”. Aqui há um problema específico a ser diagnosticado e sanado.

    A necessidade de um diagnóstico rápido e eficaz é o que justifica minha cara de pau de sugerir uma sensível alteração na sequência de perguntas proposta por Dan Roam em “The Back of the Napkin” (Portfolio, 2008). “Por quê” é a primeira pergunta que o analista faz: “Por que este projeto é necessário?”. A resposta e toda a conversa que se desenvolve a partir dela nos ajudam a criar uma das três visões que compõem um modelo de negócios básico, a Visão do Negócio. Esta perspectiva, que pode assumir diversos estilos e formatos, compila todos os objetivos do negócio. Colocando de outra maneira, ela documenta a motivação para o projeto.

    É importante que ela, a Visão do Negócio, não seja confundida com o Documento de Visão. Este apresenta a visão (oh!) da solução. Ao desenvolver a Visão do Negócio, o analista ainda está relativamente distante da solução e sua respectiva visão.

    A visão do negócio pode ser representada por uma única linha em um documento, como por exemplo: “Dobrar o número de visitas realizadas pelos vendedores“. Mas ela também pode ser mais elaborada, como tenta mostrar o diagrama abaixo. A complexidade de um negócio ou a amplitude e criticidade de suas dores determinarão o formato mais adequado para entendimento e documentação¹ dos requisitos do negócio.

    Pois é, apelei para o causo do seu Moreira para dar um pequeno exemplo de diagrama que pode formar a visão do negócio. As duas áreas destacadas mostram todos os requisitos de negócio. O que pode ser apenas uma frase, “Dobrar o número de visitas”, em um diagrama mais elaborado pode ganhar a forma de uma hierarquia de objetivos ou requisitos de negócio. Repare que o “Dobrar nº Visitas” é quebrado em vários objetivos menores. E ele próprio deriva de outro, ou, colocando de uma maneira diferente, é condição para a realização de outro requisito, “Dobrar Faturamento”.

    Muito se fala sobre rastreabilidade de requisitos: “Toli Toli Tolá…” – e a cobla ficou lá², vendendo matrizes de rastreabilidade. Perdão. Para o analista de negócios é fundamental que o aprendizado e desenvolvimento dos requisitos obedeçam uma lógica parecida com a ilustrada no diagrama abaixo:

    A visão do negócio é a representação direta de todos os objetivos e metas, o que chamamos de requisitos do negócio. Todos os demais requisitos, independente do tipo ou nível de granularidade, devem derivar deles. Ou seja, devem mostrar seu *valor* – como apoiarão, direta ou indiretamente, a realização dos objetivos do negócio. Cada caso de uso, por exemplo, deve exibir de forma clara quais são os objetivos atendidos por ele. E estes objetivos devem ter uma ligação nítida com os requisitos de negócio maiores.

    Quando este conceito é bem implementado, a equipe consegue perceber com relativa facilidade o que é e o que não é prioritário em um projeto. No próximo artigo desta série falarei especificamente sobre valor e a priorização de todos os requisitos. Inté!

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    Observações

    1. Documentação! Palavrinha que causa arrepios, não? Chuto e sugiro que 80% dos artefatos gerados por um analista de negócios vá para o lixo tão logo tenha cumprido sua missão: facilitar o entendimento. Sua manutenção não se justifica na maioria das vezes porque: 1) É cara; 2) É muito frequente. Negócios mudam todo dia. É difícil manter documentos assim 100% sincronizados com a realidade. Acredito que para a maioria das organizações, um diagrama representando cada perspectiva (do Negócio, da Estrutura e dos Processos) seja suficiente. Mas, eu sei: cada caso é um caso.
    2. Não entendeu? Então você não passou sua infância ou juventude no início dos anos 80. Paciência. O “toli toli tolá” era cantarolado pelo Honolável Besoulo Japonês toda vez que ele dava um drible a la Neymar em seu arqui-inimigo, a Cobrinha Azul. Hehe… Ok, sei lá porque me lembrei disso agora. Cobra, Azul, eternamente driblada, Matrizes de Rastreabilidade… há um conjunto aqui… eu sei que tem…
    3. Abstract é outra foto que surrupio da Tanakawho.

  • Motivação, Parte 1

    Continuação de “Prioridades & Banalidades” e, de certa forma, um complemento para o ‘causo’ do seu Moreira.

    Encerrei a última parte da série afirmando que um analista normalmente precisa de apenas 30 minutos para entender os objetivos do negócio. Provocação fracassada: ninguém questionou?!? Acreditam demais neste escriba, duvidam de tudo aqui escrito ou não sabem do que estou falando?

    Quando falamos de projetos, qualquer dica que se pretenda universal deve ser recebida com desconfiança. E qualquer estimativa com números absolutos (30 minutos!) deve ser vista como trabalho de um ingênuo ou otimista ou inexperiente ou safado ou tudo isso misturado. Existem projetos complexos e muito grandes. Invariavelmente eles apresentam um conjunto de objetivos de negócio igualmente complexo e extenso. Por isso, acreditar que meia horinha seria suficiente para seu entendimento é acreditar em mágica. Por outro lado, seguirei afirmando que o entendimento dos objetivos do negócio, particularmente daqueles que motivam um projeto, deve ser algo simples e rápido. Ou deveria.

    Mas, antes de seguir, um breve esclarecimento sobre os termos aqui utilizados:

    • Motivação = Conjunto de Objetivos do Negócio
    • Objetivo do Negócio = Requisito do Negócio
    • Valor = Requisitos do Negócio devidamente atendidos
    • Fracasso 2.0 = Valor não entregue

    Vamos dividir os projetos de software em duas categorias, também para facilitar o entendimento do que vem abaixo. Vou chamar de “Pacote” aqueles projetos que visam a criação de um produto ou serviço que pretende ter vários clientes. E de “Custom” (perdão, bem que tentei achar um nome melhor) o projeto que atenderá demandas específicas de uma organização. A distinção é necessária porque as motivações para esses dois tipos de projetos podem ser consideravelmente diferentes. Assim como o processo para o seu entendimento.

    Pacotes nascem de uma ideia brilhante e/ou de uma necessidade percebida. Ok, vários pacotes também nascem como cópias de cópias, tristes demonstrações de muita falta de imaginação. Mas aceitemos que a cópia também possa ser uma ideia razoavelmente brilhante. Não custa. E, às vezes, realmente são. A identificação e entendimento da motivação, em teoria, deveria ser muito mais simples nestes casos. Qual é a ideia? Qual é a oportunidade ou necessidade percebida? Se o autor ou vendedor da ideia não conseguir explicá-la de forma breve, desconfie. Ou produto ou seu “vendedor” não são tão bons assim.

    Jim Highsmith – depois de Bill Shackelford – recomenda em “Agile Project Management” (2ª Edição. Addison-Wesley, 2010) que seja desenvolvida uma caixa para o produto ou serviço. Sim, uma caixa – uma embalagem para o pacote. Desconheço documento de visão mais direto e, preciso dizer, *Visual*. A caixa obriga a criação de uma mensagem ‘marqueteira’ (no melhor sentido da palavra). Nela destacamos as principais funcionalidades do produto ou serviço, de maneira suscinta na frente e de forma um pouco mais detalhada no verso. Restrições de uso, como plataformas ou sistemas operacionais por exemplo, seriam apresentadas no verso ou nas laterais. Enfim, a equipe deveria criar uma embalagem de verdade, com todas as informações fundamentais sobre o pacote. Um documento de 2 páginas seria uma alternativa para a caixa. A limitação de espaço é arbitrária sim. Exatamente para que os autores se limitem a informar aquilo que é fundamental. O poder de concisão, habilidade tão desejável em analistas e líderes de projetos, é crucial na apresentação da visão de um produto.

    Um pacote é bem apresentado quando ele descreve:

    1. O público-alvo;
    2. Seu benefício-chave (o valor que estamos prometendo para o cliente/usuário); e
    3. Os diferenciais competitivos.

    “Banhistas de Ipanema , refresquem-se com nosso côco geladinho . E não se preocupem com o lixo , porque o Zezinho aqui vai passar recolhendo tudo. É que a gente também faz uma graninha reciclando .”

    Os três pontos explicam a motivação para o pacote. O seu desenvolvimento pode tomar um certo tempo. O que afirmei acima e reitero é: o entendimento dessa motivação deve ser rápido. Seja por uma analista de negócios ou por qualquer outra pessoa.

    Requisitos ou histórias serão extraídos dessa definição. E devem ser priorizados. Pois é, o tema central desta série é priorização. Mas ainda vou demorar um pouquinho até chegar lá. Na próxima parte tratarei do entendimento da motivação em projetos “custom”. Inté!

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    Créditos

  • Irritando o ‘seu’ Moreira

    As conversas que se desenvolveram a partir do cruel “Assassinato de um projeto pelo Covarde seu Moreira” não aconteceram aqui e sim no grupo AN.br. Em um futuro artigo desta ‘saga’ eu destacarei os principais pontos. Mas você não precisa esperar. Veja o papo e participe dele nesta thread. Hoje, brincando com a não linearidade do ‘causo’, conheceremos outros fatos relevantes além daqueles nem tanto assim, muito pelo contrário, ora pois.

    Como ficou entendido no episódio anterior, uma empresa foi contratada para desenvolver um “sisteminha de éss éff êi”, ou automação de força de vendas. Eles tiveram três dias (úteis!) para entender o problema, elaborar a proposta e negociar condições e restrições. Este que aqui rabisca tem o hábito de exagerar alguns pontos, exatamente para destacar absurdos. Mas já vivi situações mais draconianas que aquelas de alguns casos. Numa grande seguradora, por exemplo, já recebi uma demanda na tarde de uma bela (e ensolarada) sexta que deveria ser respondida na forma de uma proposta (“preço fechado, cara pálida”) na tarde da segunda-feira seguinte. Nossa área é repleta de gente que curte emoções fortes, adrenalina pura. Gente que não tem a menor noção dos riscos de suas demandas (ou propostas). Enfim… sigamos com a saga do ‘seu’ Moreira.

    A empresa que venceu a concorrência foi aquela única que insistiu na alocação de um analista de negócios para o entendimento do problema. Analista e seu superior imediato creditavam a vitória ao diferencial da colocação de um especialista no entendimento de requisitos. Na realidade, eles ganharam a concorrência por W.O.: as outras duas empresas convidadas não enviaram suas propostas no prazo combinado. E o Moreira tinha pressa.

    O analista, ciente do curto prazo, pediu um dia inteiro na empresa do Moreira. Queria fazer uma “imersão”. Mas acordou tarde; pegou um trânsito daqueles; se perdeu (“miolo da zona norte não é mole não, mano!”); e só chegou ao compromisso após o almoço. Se desculpou com o sobrinho (do Moreira) e com o contador e disse, confiante: “Tudo bem. Tudo o que eu preciso é de uma fotografia de 2km por 2cm do negócio. É fácil ‘tirá-la’ em 4 horas”. Os dois interlocutores ficaram olhando a mochila chique do analista, buscando por uma possível máquina fotográfica de última geração. “Não”, explicou o sorridente analista, “é só jeito de falar. Essa fotografia é uma visão de todo, sabe? Hoje não quero detalhes, apenas uma ‘visão panorâmica’ do problema de vocês. Então, vamos começar? Qual é o problema?”

    Vou poupá-los daquela lenga-lenga que parece caracterizar 8 em cada 10 projetos de software. Para possibilitar o acompanhamento pelos leigos e céticos, uma rápida descrição do que aconteceu entre o parágrafo acima e o que vem a seguir:

    • O analista de negócios levantou um monte de informações de maneira totalmente desestruturada;
    • O time reclamou um pouco, fingiu que entendeu e começou a codificar;
    • O gerente de projetos passava toda manhã atualizando o Project;
    • As tardes de segunda a quinta em reuniões para entender porque o projeto estava atrasado;
    • E as tardes de sexta explicando para o ‘seu’ Moreira as razões dos atrasos.

    Moreira, sempre acompanhado dos fiéis escudeiros sobrinho e contador, escutava as explicações com atenção. Há muito desistira de interromper o gerente de projetos para pedir explicações sobre termos enigmáticos. Anotava tudo e depois submetia a lista ao çábio* sobrinho. Lá pela 4ª ou 5ª reunião de justificativas não conseguia mais esconder a irritação. O que preocupava seus colaboradores: Moreira tinha pressão alta. Esfregava as ásperas palmas da mão como se quisesse arrancá-las. Estralava os dedos a cada dez minutos, o que sempre chamava a atenção do gerente de projetos. Era uma deixa para que ele avançasse na pauta, sempre em tom otimista. A relação se deteriorava a cada reunião. Mas o ‘seu’ Moreira sempre as encerrava da mesma maneira: “Tudo o que eu queria era dobrar o número de clientes visitados”.

    {continua}

    .:.

    O que é arriscado mas ao mesmo tempo muito divertido neste tipo de exercício é o fato do autor não ter controle total sobre o desenrolar da trama. Várias questões registradas em nossa conversa me pegaram de surpresa. No evento ao vivo, no “Jogo dos 7 Erros“, minha margem de manobra será bastante limitada. Cada exercício deve durar exatos 60 minutos. Por isso haverá um tema fixo para cada um deles. No causo do ‘seu’ Moreira podemos destacar dúzias de erros – a maioria tão óbvia quanto naquele jogo para crianças. Redigi assim para permitir que os participantes não perdessem muito tempo na identificação daquilo que realmente importa. Os ‘causos’ que serão levados para os novos eventos serão um pouco mais enxutos. Mas tão divertidos quanto este aqui.

    Me esqueci de dizer no primeiro episódio que a história acima se baseia num caso real. Claro que maqueei ramos de atividades, nomes e endereços para evitar que gente inocente morresse. De vergonha.

    * Aprendi a escrever çábio assim, com “ç”, com o Elio Gaspari. Existem sábios e çábios, né sabiá?