PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Modelagem de Negócios

  • JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    JTBD: Uma Ferramenta para Pensar e Agir

    Qual é o seu ponto de partida para desenhar um produto, serviço, sistema ou negócio? Dentre várias alternativas, vem se destacando a teoria e ferramenta JTBD (Jobs To Be Done – Trabalhos a Executar). Premissa: a gente não compra produtos ou serviços – os contratamos para realizar um trabalho. A JTBD nos ajuda a estudar e definir esse trabalho. Simples e versátil, a ferramenta é um acréscimo valioso ao seu cinto de utilidades.JTBD foi apresentada por Clayton Christensen em The Innovator’s Solution¹. O conceito já estava por aí, com nomes e formatos variados. Citada em diversos trabalhos², a ferramenta vem ganhando popularidade e novos usos. O último livro de Christensen, Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), trata apenas da teoria e ferramenta JTBD. Vamos a elas.

    O desenvolvimento de produtos e serviços, em sua forma tradicional, parte de atributos dos clientes ou das soluções. Tendências, concorrentes, desejos e necessidades entregam os requisitos e parâmetros comuns. A teoria JTBD propõe outro caminho através de uma simples questão: qual trabalho o cliente precisa executar?

    Um trabalho pode ser algo simples como “lavar roupas em casa” ou “tornar mais agradável a espera pelo avião”. Também pode ser complexo como “encontrar uma carreira mais promissora”. Um trabalho pode ser parte de um projeto: “desenvolver requisitos”³. Ou a razão de um projeto: “aprender a tocar violão para animar as festinhas das família” (opa! qual é o verdadeiro trabalho aqui?).

    Dos exemplos acima derivamos duas características fundamentais:

    • Um JTBD sempre expressa o que precisa ser feito, nunca o como; e
    • Um JTBD pode ser apresentado assim: verbo + substantivo .

    Trabalho (O Quê) x Solução (Como)

    Um trabalho não pode ser inventado – ele é descoberto. E é perene e recorrente. O que muda, cada vez mais, são as alternativas para executá-lo – as soluções. Pense, por exemplo, em seu trabalho de “ir ao cinema”. Caminhando, no transporte público, de táxi, bicicleta ou carro próprio são opções. Uber e equivalentes são novos “comos”.

    Repare o jogo de soma zero: no instante em que um produto ou serviço é contratado para executar um trabalho, outro é demitido.

    A correta definição do que precisa ser feito é briga antiga. E cria confusões mil, até onde menos se espera. Gente de marketing (e de análise de negócios) vive replicando um dito um tanto bugado: “clientes não querem brocas de ¼ de polegada, querem furos com ¼ de polegada”. Oras, quem deseja um furo pelo furo? O verdadeiro trabalho (JTBD) talvez seja “colocar um quadro na parede”. Ou, indo mais fundo, “deixar a sala de visitas mais bonita”. O tal furo, em linguagem jornalística, é uma bela barrigada. No desenho de soluções, uma perigosa miopia. Que pode ser curada através de outra ferramenta, a 5 Porquês (5 Whys).

    Há Controvérsias

    Apesar da relativa simplicidade da teoria e ferramenta JTBD, existem interpretações conflitantes. Christensen e Ulwick concordam que, além da parte funcional, um trabalho pode envolver os lados:

    • Emocional: como o cliente/usuário quer se sentir;
    • Social: como o cliente/usuário espera aparecer perante sua patota.

    Quem contrata um iPhone, por exemplo, talvez dê mais valor aos trabalhos emocionais e sociais do que aos funcionais.

    Alan Klement, autor de When Coffee and Kale Compete (PDF gratuito aqui), acha isso tudo uma baboseira. Para ele o trabalho é um só e deve ser definido assim. Klement detona o trabalho de Christensen, citando um caso de fracasso. Neste artigo, muito bom, ele mostra como escrever Job Stories. Este outro, igualmente bom, de Fabrício Teixeira, traça um comparativo entre Job Stories e User Stories.

    Apesar de certo cinismo e dos golpes abaixo da linha da cintura, o debate é bom porque enriquece a ferramenta.

    Ferramenta Multiuso

    JTBD, em sua intenção original, nos ajuda a iniciar o processo de desenho de produtos e serviços. Clayton Christensen, em Muito Além da Sorte (Competing Against Luck), reposiciona a proposta: organizações podem ser desenhadas a partir dos Trabalhos a Executar. Seria uma maneira de derrubar silos e entregar valor de forma mais eficaz e eficiente.

    Scott Anthony, em Dual Transformation, coloca o JTBD como peça chave dos processos de transformação de uma empresa. E mostra modelo e casos de enfrentamento bem sucedido do que Christensen chamou de O Dilema da Inovação.
    (Mais sobre isso no próximo artigo)No FAN eu mostro como a ferramenta JTBD ajuda analistas de negócios em dois momentos: iniciando projetos e desenvolvendo requisitos.

    Na OPA! a JTBD é o ponto de partida para o desenvolvimento de projetos de aprendizagem. “Tocar violão”, “Fazer pão de queijo”, “Administrar Riscos” e “Promover Comunicação Não Violenta” são alguns exemplos.

    Na oficina/lab Design de Negócios Viáveis, JTBD é a segunda ferramenta utilizada. Ela nos ajuda a desenhar um negócio e sua proposta de valor. A partir dela desenvolvemos: Mapa de Expectativas, Mapa de Alternativas, Mapa de Transformações, Matriz Benefício/Custo, Pitch etc.
    (Clique aqui ou na imagem ao lado para baixar modelo em PDF)

    JTBD é uma ferramenta versátil, simples e poderosa. Daquelas que merecem posição privilegiada no cinto de utilidades, sempre ao alcance das mãos.

    Notas

    1. Na edição original de 2003, pela HBR Press. Neste livro Christensen atribui o termo original a Richard Pedi, então CEO da Gage Foods. E reconhece as contribuições de Tony Ulwick, que então chamava a ideia de “outcomes that customers are seeking” (resultados esperados pelos clientes). Ulwick se apresenta como o pai da ferramenta em Jobs to be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
    2. Dentre eles:
      • The Innovator’s Toolkit – David Silverstein et al. (Wiley, 2009).
      • Value Proposition Design – Alex Osterwalder et al. (HSM, 2014).
      • Dual Transformation – Scott D. Anthony et al. (HBR, 2017).
    3. Puristas e puritanos deram pulos neste momento. “Um JTBD não pode ser uma tarefa ou atividade”, eles dirão. Meus caros, se a ferramenta funciona nesses contextos, por que não utilizá-la? Vale apenas o alerta: em seu propósito original e quando bem utilizada a ferramenta tem mais valor,  menos concorrentes e poucos cupins, por enquanto.
    4. Beautiful Tools, de THOR, foi surrupiada no flickr para ilustrar este artigo.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Imagens da Organização

    Imagens da Organização

    Da matilha ao organismo vivo, passando por exército, máquina e família. São muitas e variadas as metáforas e analogias utilizadas para explicar organizações e empresas. Elas podem ser fruto de uma interpretação. Ou a intenção de definir uma identidade e cultura – padrões de comportamento e um jeito de fazer as coisas, de tocar o negócio.

    Você tem uma metáfora favorita?  Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.

    A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.

    Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.

    Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.

    Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.

    Além do Arco-Íris

    Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.

    O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.

    Um Modelo

    Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.

    Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.

    Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
    Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.

    Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.

    Notas

    1. Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014).
      O polêmico Ken Wilber deve ser creditado como autor do modelo que serviu como ponto de partida para a pesquisa de Frederic Laloux. Também é dele o prefácio da obra. Mas a porção “meta” e pseudocientífica de seu trabalho não deu as caras, para alívio de uns e desgosto de outros. 
    2. O título deste artigo e da aula aberta é uma singela homenagem a Gareth Morgan, autor de livro homônimo (Atlas, 1996).
    3. Instagram-6133401, a imagem acima, foi disponibilizada por yanfoto no flickr.
  • Dez Anos de FAN

    Dez Anos de FAN

    Hoje o programa FAN – Formação de Analistas de Negócios – completa dez anos de estrada. Um marco não planejado. Confesso, no texto que segue, que até tentei matar minha malhada vaquinha leiteira. Por sorte não consegui. Agora, junto com a comemoração, chegam novos desafios.

    Era uma vez…

    No segundo semestre de 2006 eu estava mais perdido que político safado em tempos de delações premiadas. Prestes a completar o primeiro ano de carreira solo, ainda não tinha um conjunto bem definido de ofertas. “Consultoria” é um balaio que aceita qualquer coisa e, pelo visto, qualquer um. Eu precisava de um abridor de latas e portas. Num belo dia, em um grupo de discussão, alguém¹ escreveu que “analistas de negócios não agregavam porcaria nenhuma para o projeto”. Era tudo o que eu precisava.

    Em junho de 2007 apresentei, em São Paulo, a primeira edição do FAN. Um palestrão com sete horas de duração disfarçado de oficina. Agradou. Abriu portas. E o que aprendi nos últimos dez anos é muito mais do que havia colecionado nos vinte anos anteriores. Nessa década, quase tudo no programa mudou. Exceto um princípio e dois pilares.

    Que ? Como

    O princípio que quebra gelos é uma citação de Fred Brooks²: “A correta definição sobre o que precisa ser feito é a etapa mais difícil da construção de um sistema. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

    Rabisco dois círculos. O primeiro representa o QUE, o outro o COMO. O primeiro é o Domínio do Problema, território dos analistas de negócios. O segundo, Domínio da Solução, grande área dos analistas de sistemas e desenvolvedores. Coisa boba – simples – que na pré-história do FAN foi espinafrada por alguns. Hoje me divirto quando vejo papos modernos sobre “duas trilhas, design e desenvolvimento”, “User Stories devem ser separadas entre QUE e COMO” e por aí vai.

    Dois Pilares

    Os dois pilares do FAN são duas disciplinas: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos. Infelizmente, repito até hoje que a primeira é a mais mal tratada que conheço. Maltratada porque merece poucos estudos, livros, artigos etc. A área avançou, fora do domínio de TI, nos trabalhos de gente como Dan Roam, Alexander Osterwalder, Dave Gray, Sunni Brown e David Sibbet, dentre outros. Mas é pouco e muito pobre em termos de base teórica. Faltam consistência, coesão e ambição. Mas é muito mais do que é oferecido pelo pessoal de TI.  Todas as turmas do FAN pós-palestrão foram convidadas a modelar à mão. Porque só modelando e abstraindo podemos entender, explicar, domar ou pelo menos dançar³ com esses sistemas complexos chamados “negócios”.

    A Engenharia de Requisitos, por sua vez, é rica em livros, artigos, palestras e… tropeços.
    Pare e pense um pouquinho no termo “Requisito Não-Funcional”. Pense como um leigo.
    Horrível, não? E você vai elicitá-lo (sic), eliciá-lo ou coletá-lo? Por que insistimos em verbos e substantivos tão desastrados? E o que dizer da interpretação de REQUISITO como sendo um “entregável” (sic) ou uma “representação utilizável de uma necessidade”? Puxa, nosso dicionário diz apenas que requisito “é uma condição necessária para alcançar determinado fim”. Para que complicar?

    Compreender fins e meios; Conhecer e se comprometer com as pessoas envolvidas; Ajudá-las a resolver problemas. É disso que trata a Análise de Negócios. Não é pouca coisa.

    Fracassos Retumbantes

    Por muitos anos tive que responder a seguinte questão: “e o seu livro, já saiu?” A primeira apostila do FAN era um ensaio de quase 100 páginas que tinha jeito de livro. Ingênuo, prometi a sua publicação dezenas de vezes. E elaborei planos mil, até uma gráfica on-demand. Pivotei (sic), sem vergonha nem piedade. Não era hora, não era o assunto. Não era negócio.

    Assim como não foram bons negócios diversos derivados do FAN: FAN4Scrum, FDP (Formação de Donos de Produtos), Scrum para Negócios, FAN +Ágil… Experimentos que nunca mereceram mais de quatro edições. Do ponto de vista financeiro, foram mesmo belos tombos. Usando outras perspectivas – aprendizagem e viagens – não tenho do que reclamar.

    Uma Tentativa de Assassinato

    Há pouco mais de dois anos tentei matar o FAN. Por diversas razões, achei que passava de hora de dar um fim honroso para o programa. Cheguei a procurar um concorrente e propor um debate que se encerraria de forma dramática – com sangue! Ele não topou, eu desisti da ideia e o FAN ganhou roupa e propósito novos.

    Tirei do esperançoso flit o conceito de trabalhos a executar e redesenhei o FAN como um conjunto de oito trabalhos essenciais. A vaquinha leiteira virou ponta de lança de um ambicioso projeto: ajudar a formar sete bilhões de pensadores sistêmicos.

    Planos

    Reli alguns posts antigos deste finito. No início do FAN eu publicava rendicontis (prestações de contas). Acho que transparência ajudou o produto. Por outro lado, os planos e promessas não realizados ainda me deixam sem jeito. Além disso, está na moda dizer que “planejar” é trabalho inútil. O pós-moderno “deixa a vida lhe levar”. Não caio nessa. Aliás, acho que ninguém cai. Por curta que seja a viagem, você antevê a rota.

    Pedestre na contramão não atrapalha quase ninguém. Por isso meu terceiro lançamento deste ano vai cuidar da disciplina que, como disse acima, é muito mal tratada: a Modelagem de Negócios. Na próxima terça-feira (27/6) lançarei formalmente o produto, numa aula aberta e gratuita: Imagens da Organização.

    E o FAN? Oras, segue vivo e em frente. Com uma edição comemorativa – no formato clássico – acontecendo em São Paulo nos dias 30/6 e 1/7.

    Agradecimentos

    Se eu colocar um nome aqui cometerei injustiças mil. Na edição comemorativa, mesmo com quórum mínimo, alcançarei a marca de cinco mil participantes. Cada um, de um jeito ou de outro, ajudou o FAN a chegar até aqui. Para todos, sem exceção, o meu muito obrigado.

    Notas

    1. O santo em questão um dia me pediu que eu parasse de contar essa história. Porque sua frase estava fora de contexto. Escondo o santo, mas não o milagre. Dentro ou fora do contexto, o fato é que aquela frase me trouxe até aqui.
    2. A colocação original do Brooks aparece no artigo “No Silver Bullet”, de 1986. Este artigo e outros aparecem na edição comemorativa de 25 anos do livro O Mítico Homem-Mês (Campus, 2009).
    3. Donella Meadows é quem trata com mais delicadeza um tema duro e difícil, o Pensamento Sistêmico. Se não por outro motivo, a simples sugestão para aprendermos a “dançar com sistemas” é um convite e tanto para conhecer sua obra póstuma Thinking in Systems – A Primer (Chelsea Green Publishing, 2008).
    4. 10, fotografia de Leo Reynolds, ilustra este artigo.
  • Dez Anos de FAN

    Dez Anos de FAN

    Hoje o programa FAN – Formação de Analistas de Negócios – completa dez anos de estrada. Um marco não planejado. Confesso, no texto que segue, que até tentei matar minha malhada vaquinha leiteira. Por sorte não consegui. Agora, junto com a comemoração, chegam novos desafios.

    Era uma vez…

    No segundo semestre de 2006 eu estava mais perdido que político safado em tempos de delações premiadas. Prestes a completar o primeiro ano de carreira solo, ainda não tinha um conjunto bem definido de ofertas. “Consultoria” é um balaio que aceita qualquer coisa e, pelo visto, qualquer um. Eu precisava de um abridor de latas e portas. Num belo dia, em um grupo de discussão, alguém¹ escreveu que “analistas de negócios não agregavam porcaria nenhuma para o projeto”. Era tudo o que eu precisava.

    Em junho de 2007 apresentei, em São Paulo, a primeira edição do FAN. Um palestrão com sete horas de duração disfarçado de oficina. Agradou. Abriu portas. E o que aprendi nos últimos dez anos é muito mais do que havia colecionado nos vinte anos anteriores. Nessa década, quase tudo no programa mudou. Exceto um princípio e dois pilares.

    Que ? Como

    O princípio que quebra gelos é uma citação de Fred Brooks²: “A correta definição sobre o que precisa ser feito é a etapa mais difícil da construção de um sistema. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

    Rabisco dois círculos. O primeiro representa o QUE, o outro o COMO. O primeiro é o Domínio do Problema, território dos analistas de negócios. O segundo, Domínio da Solução, grande área dos analistas de sistemas e desenvolvedores. Coisa boba – simples – que na pré-história do FAN foi espinafrada por alguns. Hoje me divirto quando vejo papos modernos sobre “duas trilhas, design e desenvolvimento”, “User Stories devem ser separadas entre QUE e COMO” e por aí vai.

    Dois Pilares

    Os dois pilares do FAN são duas disciplinas: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos. Infelizmente, repito até hoje que a primeira é a mais mal tratada que conheço. Maltratada porque merece poucos estudos, livros, artigos etc. A área avançou, fora do domínio de TI, nos trabalhos de gente como Dan Roam, Alexander Osterwalder, Dave Gray, Sunni Brown e David Sibbet, dentre outros. Mas é pouco e muito pobre em termos de base teórica. Faltam consistência, coesão e ambição. Mas é muito mais do que é oferecido pelo pessoal de TI.  Todas as turmas do FAN pós-palestrão foram convidadas a modelar à mão. Porque só modelando e abstraindo podemos entender, explicar, domar ou pelo menos dançar³ com esses sistemas complexos chamados “negócios”.

    A Engenharia de Requisitos, por sua vez, é rica em livros, artigos, palestras e… tropeços.
    Pare e pense um pouquinho no termo “Requisito Não-Funcional”. Pense como um leigo.
    Horrível, não? E você vai elicitá-lo (sic), eliciá-lo ou coletá-lo? Por que insistimos em verbos e substantivos tão desastrados? E o que dizer da interpretação de REQUISITO como sendo um “entregável” (sic) ou uma “representação utilizável de uma necessidade”? Puxa, nosso dicionário diz apenas que requisito “é uma condição necessária para alcançar determinado fim”. Para que complicar?

    Compreender fins e meios; Conhecer e se comprometer com as pessoas envolvidas; Ajudá-las a resolver problemas. É disso que trata a Análise de Negócios. Não é pouca coisa.

    Fracassos Retumbantes

    Por muitos anos tive que responder a seguinte questão: “e o seu livro, já saiu?” A primeira apostila do FAN era um ensaio de quase 100 páginas que tinha jeito de livro. Ingênuo, prometi a sua publicação dezenas de vezes. E elaborei planos mil, até uma gráfica on-demand. Pivotei (sic), sem vergonha nem piedade. Não era hora, não era o assunto. Não era negócio.

    Assim como não foram bons negócios diversos derivados do FAN: FAN4Scrum, FDP (Formação de Donos de Produtos), Scrum para Negócios, FAN +Ágil… Experimentos que nunca mereceram mais de quatro edições. Do ponto de vista financeiro, foram mesmo belos tombos. Usando outras perspectivas – aprendizagem e viagens – não tenho do que reclamar.

    Uma Tentativa de Assassinato

    Há pouco mais de dois anos tentei matar o FAN. Por diversas razões, achei que passava de hora de dar um fim honroso para o programa. Cheguei a procurar um concorrente e propor um debate que se encerraria de forma dramática – com sangue! Ele não topou, eu desisti da ideia e o FAN ganhou roupa e propósito novos.

    Tirei do esperançoso flit o conceito de trabalhos a executar e redesenhei o FAN como um conjunto de oito trabalhos essenciais. A vaquinha leiteira virou ponta de lança de um ambicioso projeto: ajudar a formar sete bilhões de pensadores sistêmicos.

    Planos

    Reli alguns posts antigos deste finito. No início do FAN eu publicava rendicontis (prestações de contas). Acho que transparência ajudou o produto. Por outro lado, os planos e promessas não realizados ainda me deixam sem jeito. Além disso, está na moda dizer que “planejar” é trabalho inútil. O pós-moderno “deixa a vida lhe levar”. Não caio nessa. Aliás, acho que ninguém cai. Por curta que seja a viagem, você antevê a rota.

    Pedestre na contramão não atrapalha quase ninguém. Por isso meu terceiro lançamento deste ano vai cuidar da disciplina que, como disse acima, é muito mal tratada: a Modelagem de Negócios. Na próxima terça-feira (27/6) lançarei formalmente o produto, numa aula aberta e gratuita: Imagens da Organização.

    E o FAN? Oras, segue vivo e em frente. Com uma edição comemorativa – no formato clássico – acontecendo em São Paulo nos dias 30/6 e 1/7.

    Agradecimentos

    Se eu colocar um nome aqui cometerei injustiças mil. Na edição comemorativa, mesmo com quórum mínimo, alcançarei a marca de cinco mil participantes. Cada um, de um jeito ou de outro, ajudou o FAN a chegar até aqui. Para todos, sem exceção, o meu muito obrigado.

    Notas

    1. O santo em questão um dia me pediu que eu parasse de contar essa história. Porque sua frase estava fora de contexto. Escondo o santo, mas não o milagre. Dentro ou fora do contexto, o fato é que aquela frase me trouxe até aqui.
    2. A colocação original do Brooks aparece no artigo “No Silver Bullet”, de 1986. Este artigo e outros aparecem na edição comemorativa de 25 anos do livro O Mítico Homem-Mês (Campus, 2009).
    3. Donella Meadows é quem trata com mais delicadeza um tema duro e difícil, o Pensamento Sistêmico. Se não por outro motivo, a simples sugestão para aprendermos a “dançar com sistemas” é um convite e tanto para conhecer sua obra póstuma Thinking in Systems – A Primer (Chelsea Green Publishing, 2008).
    4. 10, fotografia de Leo Reynolds, ilustra este artigo.
  • O Início, o Fim e o Meio

    O Início, o Fim e o Meio

    Segue a conversa sobre como domar o monstro do tempo e efetivamente representá-lo em nossos modelos de negócios. Se pegou o bonde andando, não deixe de ver o artigo anterior. Hoje veremos a relação entre o tempo e a estrutura de uma organização.

    Sobre o passado temos muitas certezas. O retrovisor oferecido pela contabilidade, por exemplo, nos mostra com precisão de centavos tudo o que entrou e saiu, o que foi acumulado e pendurado.

    Sobre o futuro temos apenas incertezas e hipóteses. Algumas imensas, outras nem tanto. A economia, seja ela macro ou micro, é um eterno ponto de interrogação. Da tecnologia temos apenas alguns tiros certos. Velocidade de processamento, capacidade de armazenamento e largura de banda, por exemplo, parecem variáveis bem obedientes e, consequentemente, previsíveis¹. Já o que podemos fazer com isso tudo é questão aberta. E é bom que seja assim.

    E sobre o presente, o que temos? Não seria de muita utilidade a conclusão de que o presente é uma ilusão – ele não dura nem frações de segundo. Em nosso contexto – arquitetura e modelagem de negócios – o presente é o cotidiano. É a rotina de trabalhos que uma organização se propôs a executar e de fato executa. O presente merece um nome: Operação.

    A Operação é a essência de um negócio (core business). Todos os processos que tocam direta ou indiretamente o consumidor final estão ali. Os chamamos de Processos Primários. Toda operação requer coordenação, gestão e monitoramento. Não se preocupe se os termos parecem redundantes. Oportunamente eles serão justificados. Agora interessa entender que na Operação temos os processos primários e um conjunto distinto de processos de gestão.

    Se um negócio for só operação ele não vai durar muito tempo. Seria como o seu corpo sem a cabeça. Todo negócio precisa de inteligência, precisa desenvolver habilidades para mudar a si mesmo, seus processos, sua estrutura, sua identidade e o ambiente onde opera. Se a operação é o “aqui e agora”, então a inteligência é o “lá fora, no futuro”. É a inteligência que nos permite construir um Propósito.

    O “lá fora” é imenso, heterogêneo e instável. Temos a sociedade como um todo e aquela parte que interessa e é interessada no Propósito de um negócio – o mercado. Clientes de um lado, concorrentes de outro, parceiros, fornecedores, governos, ONG’s, sindicatos, mídia e outras entidades que participam dessa troca constante entre um negócio e seu Ambiente. O que se troca? Riqueza e informação, não necessariamente nessa ordem.Passa da hora de rabiscar as ideias. O ambiente que cerca uma organização pode parecer infinito. É importante delimitá-lo. Para o que nos interessa o retângulo vertical é suficiente. No interior do negócio temos três camadas.Na base aparece a Operação, a firma criando e disseminando riqueza. No topo vemos o Propósito, a visão do negócio projetada em algum ponto futuro. Até aqui não avançamos além do que propõe, por exemplo, o modelo da Organização Ambidestra. Mas surge uma primeira diferença: aquela fatia ali no meio de desenho. Se a parte inferior é o presente e a superior é o futuro, o que representamos naquele intervalo?Em outro trabalho, falando de um assunto aparentemente diferente, sugeri a fórmula rabiscada ao lado. Ao subtrair o estado atual (como é – as is) do modelo futuro (to be) obtemos requisitos.Seria “requisito” o nome daquela camada intermediária? Talvez “projetos”, afinal é através deles que realizamos os requisitos, certo? “Mudanças” soa melhor – requisitos são as condições necessárias para efetuar determinada mudança, ou seja, para alcançar determinado propósito.Para desagradar a gregos e troianos, fechamos com “Transição”. Apenas peço que entenda que a aparente enrolação do parágrafo anterior tem fins didáticos.Neste exato momento, em qualquer empresa, estão acontecendo diversas transições. Algumas minúsculas, percebidas apenas por quem será diretamente afetado por elas. Outras imensas, planejadas e executadas por meses ou anos a fio e que podem afetar muita gente, dentro e fora da empresa.

    A divisão proposta acima existe em qualquer organização. Algumas a reconhecem e formalizam. Qual é, por exemplo, a responsabilidade de um escritório de projetos se não o gerenciamento de transições? E não deixa de ser correto enxergar uma tradicional pirâmide hierárquica sobre as três fatias. O que demonstraria que o alto escalão cuida do propósito e a base da operação. Mas seria correto afirmar que o escalão intermediário se ocupa apenas das transições?

    Se o papo parece muito óbvio ou lógico (chato?) peço, por favor, que me dê mais alguns minutinhos e pense nas seguintes questões:

    • Se você desenhar as três fatias com tamanho proporcional ao tempo que sua empresa dedica a cada uma delas, como ficaria o desenho? Alguma fica muito maior que as demais?
    • E um desenho que leve em conta o volume de recursos (pessoas, grana, informação) alocado em cada camada, como ficaria? Ele seria muito diferente do primeiro?
    • E o seu tempo no trabalho, como ele é distribuído? Ele fica limitado a apenas uma das três fatias?
    • Ou ele é distribuído entre duas ou mais? Se sim, em qual proporção?
    • Se você pegar apenas seu departamento, consegue ver as três camadas? Ou ele é carente de propósito? Ou ele não faz nada (não tem operação)? Ou ele não muda nada?
    • Por fim, quando os propósitos são definidos, comunicados e monitorados? Uma vez por ano? E qual é a taxa de sucesso?

    Agradeço pelos seus minutinhos. E agora, o que faria mais sentido na sequência? Detalhar um pouco mais a estrutura ou começar o papo sobre planejamento e comportamento? Inté!

    Notas

    1. Elas obedecem a Lei de Moore.
    2. Igor Couto me ajudou a tornar este capítulo menos indigesto. Se não saiu melhor, a culpa é só minha. De qualquer forma, devo registrar meu agradecimento.
    3. Life = Tesserae + Grout (Vida = Cacos de Mosaico + Argamassa) é o nome da foto que ilustra este artigo. Foi tirada por Evan Leeson.
  • O Monstro do Tempo

    O Monstro do Tempo

    Os poucos corajosos que toparam o desafio proposto no último artigo deram bons chutes¹: seriam os avanços tecnológicos o tal monstro? Ou as incertezas? Ambos têm a ver com o futuro, com o Tempo. Um fator que nossos modelos de negócios não costumam tratar muito bem.

    tem.po s.m. 1 período contínuo e indefinido no qual os eventos se sucedem e criam no homem a noção de presente, passado e futuro. 2 oportunidade para a realização de algo. (Houaiss)

    Aquilo que é contínuo e indefinido não é bem recebido/percebido por nossas mentes. Ciente disso, a escola clássica de administração propôs o domínio arbitrário do tempo. Em janeiro projetamos onde e como queremos estar no final do ano. Verbas e metas são definidas e distribuídas. Mandingas pra lá, bônus ou punições pra cá, a vida segue e o ciclo recomeça 365 dias depois. Não sem muitas frustrações.

    Tal modelo deve ter funcionado em algum momento. Caso contrário, como justificar sua onipresença em nossas organizações públicas e privadas? Numa era onde a imprevisibilidade impera, acreditar nele equivale a acreditar em papai Noel.

    O tempo também seria um delimitador de responsabilidades em uma organização. Em uma leitura que não deixa de ter certa lógica, a posição de alguém na estrutura hierárquica indicaria o quão longe no tempo ele deve enxergar. O alto escalão, como o sábio no topo da montanha, tem todo o horizonte (de um ano) para si. A turma do meio se divide entre enxergar o próximo mês ou trimestre. À turma do andar de baixo cabe o aqui e agora. O modelo quebra toda vez que todos se misturam para resolver um problema cotidiano. Ou quando o cara lá de cima faz questão de acompanhar o fluxo de caixa diariamente. Parece pior, em alguns lugares, quando algum peão tem a cara de pau de sugerir que o plano – o meio para alcançar o futuro proposto – está errado. Seriam essas misturas e ingerências um problema? Ou seria uma questão de modelo?

    Propostas interessantes pululam por aí. Uma organização ambidestra² faria uma divisão bem clara entre presente e futuro. Uma empresa tupiniquim, a Promon, teria experimentado uma variação do modelo, colocando dois gerentes em determinadas áreas. Um para o dia a dia; o outro para cuidar do amanhã. Infelizmente, não tenho informações suficientes para julgar a eficácia do modelo³. O que não me isenta de colocar algumas questões: i) o amanhã é pré-fixado, como no tradicional modelo de planejamento estratégico? ii) entre o presente e o futuro há um espaço de tempo. Quem cuida dele? E quem faz as intermediações dos inevitáveis conflitos? Podemos desconfiar de que dois braços – duas cabeças! – não sejam suficientes.

    Algumas tendências dão espaço para uma leitura curiosa: estão tirando o bode-futuro da sala? Empresas sem hierarquia, Entregas Contínuas, Kanban, DevOps. Não demora e alguém ainda vai batizar uma variação desses métodos de Warp Drive4. Que a ironia não seja mal interpretada. Não há nada de errado nessas sugestões, muito pelo contrário. Todas têm lugar em nossa heterogênea salada de frameworks. Mas onde fica o tempo para contemplar o futuro quando estamos todos concentrados na operação, no presente ou no curtíssimo prazo?

    Repare na segunda definição de tempo: oportunidade para a realização de algo. Quantas vezes ao dia você ouve ou fala que “está sem tempo” para realizar algo? E quanta frustração tal carência causa tanto no âmbito pessoal quanto em uma organização? Neste caso há um plano, existem objetivos bem claros. Se eles são de fato desejados, por qual razão não haveria tempo para eles? O inferno nosso de cada dia seria a única causa? Ou haveria uma falha no modelo?

    Dentre todos os recursos que temos o tempo é o único que, uma vez perdido, nunca mais será recuperado. Só isso deveria bastar para que ele fosse tratado como rei. E mais bem representado em nossos modelos de negócios. No entanto, como em um mapa antigo, ele parece existir apenas como um imenso monstro. Seria possível trocá-lo por uma representação fidedigna do tempo? Como ela se refletiria na estrutura e no comportamento de uma organização?

    Interrogações demais para um artigo. Algumas respostas e sugestões começam a aparecer na próxima semana. Inté!

    Notas

    1. Monstros em Modelos de Negócios
    2. Organização Ambidestra na Wikipedia (em inglês)
    3. Não sei dizer se a Promon segue utilizando o modelo e qual o resultado da experiência. Aliás, gostaria muito de saber. Você sabe?
    4. Warp Drive – Dobra Espacial na Wikipédia.
    5. O belo desenho que ilustra este artigo, Clockwork, é de autoria da Juliana Oliveira Silva.
  • Monstros em Modelos de Negócios

    Monstros em Modelos de Negócios

    Se alguém lhe pedisse para descrever um negócio, por onde você começaria? Falando sobre o que ele é ou promete ser? Explicando o que ele faz? Ou relacionando o que ele possui? Independente de seu ponto de partida, o que você descreve é um modelo – uma representação de algo real. Ele sempre estará incompleto, não importa o quão detalhista você seja. E ele sempre será parcial, enviesado, guiado pela sua forma de interpretar negócios¹.

    A falta de padrões minimamente estabelecidos e a crescente complexidade dos negócios devem explicar a grande popularidade do Business Model Canvas. Suas nove caixinhas propiciam uma leitura lógica e relativamente simples de um negócio. Mas ele, assim como qualquer outro modelo, além de incompleto denota um viés (vício). Prejudicial? Depende do que você pretenda fazer/debater.

    Meus vícios são jurássicos. Em eventos ou nos artigos aqui publicados você perceberá um padrão: a visão da estrutura (recursos), a visão dos processos e, dando sentido para tudo, a visão estratégica do negócio (identidade, missão e objetivos). Trata-se de um metamodelo² do qual derivam infinitos modelos. Todos enviesados/viciados. Errados? De novo, depende do propósito da discussão.

    Por exemplo, para conversar sobre Arquitetura de Negócios agreguei uma quarta visão, a Visão da Cultura. Se as duas primeiras visões (estrutura e processos) tratam da porção palpável (hard) de um negócio, as duas últimas cuidam da parte abstrata (soft). Fim de papo? Temos agora um modelo que suporta qualquer discussão? Claro que não. Por abrangente que seja ele segue incompleto.

    O Tabuleiro Sistemático preencheu algumas lacunas ao enfatizar dois aspectos: i) as interfaces – verdadeiras fontes de complexidade e valor para qualquer negócio; e ii) as relações entre estrutura e comportamento – única maneira de realmente entender um sistema-negócio. Por isso, ao contrário do Canvas tradicional, ele abre espaço para concorrentes, governos, agências reguladoras, sindicatos, ONG’s etc. E é por isso que ele tem espaço tão generoso para recursos e processos. O tabuleiro representa um negócio em sua completude? Quem me dera…

    Os autores dos antigos mapas sinalizavam de maneira muito peculiar o que era desconhecido: desenhavam imensos monstros marinhos para destacar águas não navegadas. Deveríamos ter diversas criaturas horripilantes enfeitando nossos modelos e mapas de negócios. Há um monstro em particular que parece nos afetar cada vez mais. Você saberia dar um nome a ele?

    Notas

    1. Sua forma de ver o mundo também tem grande influência sobre os modelos. Por isso não esperamos de um “bitolado” um modelo “beatnik, não-bitolado”. Nem de um “beatle” um modelo “ac/dc”. E é exatamente por isso que os bons modelos nunca são desenhados por uma única pessoa.
    2. Este metamodelo vem da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), apresentada em Business Modeling with UML (Wiley/OMG Press, 2000). Mas o vício em separar estrutura e comportamento é bem mais antigo. E um tanto nocivo quando a intenção é entender de fato um negócio.
  • {FAN} 2012

    {FAN} 2012

    Lancei na última semana, em São Paulo, a versão 2012 do {FAN} Formação de Analistas de Negócios. É uma versão especial porque celebra o quinto ano do programa. Aproveitei o impulso do BA Brazil, que acontece daqui a duas semanas em Porto Alegre, para antecipar o lançamento. Apresento neste artigo a estrutura, alterações e extensões da oficina.

    ?

    Não acredito que um dia o núcleo duro do {FAN} seja alterado. Desde o longínquo junho de 2007, quando foi apresentada ao público pela primeira vez, esta oficina está estruturada em torno de duas grandes disciplinas: Modelagem de Negócios e Requisitos. Aprendi depois de um tempo que deveria utilizar uma explicação relativamente simplista para justificar a estrutura: a primeira disciplina nos ajuda a entender um negócio; a outra concentra-se no entendimento das necessidades e restrições de usuários e outros interessados. Cada uma merece 50% da carga horária. A divisão arbitrária – um dia para cada disciplina – tem fins didáticos. Os participantes devem entender que lançam mão de ambas simultaneamente durante toda a sua participação em um projeto. Eles entendem.

    Assim como entendem o fato deste evento não se basear na estrutura proposta pelo BABoK®. É fácil fazer um ‘de-para’ quando necessário. Como o foco da oficina não é a certificação, mas o trabalho prático com a Análise de Negócios, nunca ninguém reclamou. Cito o corpo de conhecimentos oficial quando necessário, seja para destacar algum problema ou boa solução. Tanto que falo até hoje sobre a versão 1.6 e seu bom capítulo sobre “Elicitação” de requisitos.

    Deixo a impressão, até aqui, de que não mudou muita coisa no {FAN}. É que comecei pelo que não mudou. Vamos às alterações. A versão anterior, que utilizei até outubro deste ano, tinha 200 slides no arquivo de apresentação. A nova versão conta com exatos 299! Um acréscimo de praticamente 50% e a mesma carga horária? Como isso seria possível?

    Fiz um levantamento de todos os tópicos que, a partir da interação com os participantes, exigiam improvisos em um quadro branco. Apesar de gostar de toda aquela dinâmica, percebi que perdia um tempo precioso rabiscando. Pior: ficava muito tempo de costas para a plateia. Todos os improvisos que ficaram frequentes mereceram slides. Praticamente todo um novo tópico sobre estimativas, priorização e definição de escopo brotou dessa decisão.

    Eliminei também o ridículo “ditado” de uma especificação de caso de uso que servia como exemplo. Mantenho a apresentação passo-a-passo de um caso, mas agora os alunos ficam livres para prestar atenção no que de fato interessa. Três atividades práticas os deixam rabiscar e abusar do novo modelo que apresentei no artigo anterior.

    E por falar em atividades práticas: são 11 no total. E, a partir de agora, nenhuma é opcional. Elas totalizam cerca de 240 minutos, quatro horas de um total de quatorze. Ou seja, cerca de 30% da oficina é totalmente prática. Parece pouco, mas me lembro dos tempos em que o {FAN} era FAN e tinha apenas 4 atividades. E de sua “pré-história”, quando não havia exercício algum.

    Todos os exercícios são posicionados de forma a reforçar ou demonstrar a parte teórica recém apresentada. E são baseados em um mesmo problema de negócio. Mantenho a estratégia de não fixá-lo nas apresentações ou na apostila. Isso permite que a cada turma eu possa sugerir um novo. Também possibilita que em cursos fechados sejam utilizados projetos reais dos clientes. Na última edição eu ressuscitei o imbróglio do ‘seu’ Moreira – português fabricante de pãezinhos que precisa dobrar a produtividade de seus vendedores. Em PoA eu devo trocar a nacionalidade do preocupado e seu produto: de pão para vinho.

    Outra mudança significativa está no número de ferramentas apresentadas, particularmente no módulo de modelagem. Incorporei novas sugestões, inspirado principalmente por dois trabalhos: Business Model Generation¹ (o ‘canvas’) e Gamestorming². Mantenho o Pensamento Visual como método de modelagem, mas sem a ênfase que ele mereceu nas versões anteriores. Ao ‘esconder’ o método e apresentá-lo apenas no final do primeiro dia eu consegui, por incrível que pareça, facilitar seu entendimento.

    No final do segundo dia também acontece um momento flashback, desta vez revendo todo o evento e demonstrando um método para definição do escopo inicial de um projeto. Conto uma história onde o analista tem dez dias úteis para entender um problema e, junto com o time, tentar descobrir a melhor solução. Funciona realmente como uma grande revisão da oficina, da famosa fotografia 2km X 2cm até o detalhamento de casos de uso. É uma das partes que eu costumava improvisar e que ficou muito melhor com o apoio visual pré-concebido.

    Agora deixei a impressão de que foi tudo perfeito no ‘teste beta’ que executei, o que não é verdade. Peguei uma turma que ficou muito silenciosa (assustada?) no primeiro dia. No segundo, se soltaram e interagiram bem mais, comigo e entre eles. Mas fiquei com a pulga atrás da orelha: a sobra de trinta minutos em cada dia é real? Só terei certeza depois das duas oficinas no BA Brazil. Encontrei um bug mais sério só no segundo dia, o mal posicionamento da atividade #8. Mas foi muito pouco para evento tão extenso. Sorte de principiante? Hehe… pode ser.

    Outro probleminha: a apostila está mais bonita, melhor diagramada. Agora ela tem espaço para a resolução dos exercícios. Não pretendo mais distribuir blocos separados para eles. Acontece que o pessoal ficou com dó da apostila. Muitos não quiseram rabiscá-la. Mesmo com minha promessa de que a versão digital está disponível para download. O que fazer? Ah, se eles vissem como trato meus livros de papel…

    Meio & Mensagem

    Mudanças cosméticas; inserção pontual de ferramentas; maior cuidado com atividades práticas. O {FAN} nunca ficou parado no tempo e em seus quatro anos e meio de vida sempre apostou que podia ser bem melhor. Mas a nova versão traz uma mudança maior, não citada até agora.

    Em meu entendimento, a “onda” em torno da Análise de Negócios passou. Assim como já ficou para trás a “moda” Scrum. É uma aposta que torno pública: vocês verão muitos entusiastas de primeira hora vestindo novas roupas, estampando novas cores e reciclando promessas. Trata-se do melhor momento de todas as ondas. Porque o que fica é o que de fato interessa. O que passou era entusiasmo (e oportunismo) e nada além disso.

    O {FAN} 2012 incorpora esse espírito. Entende que a Análise de Negócios, que a necessidade dela, sempre existiu e sempre vai existir. Mas há um tanto de mea culpa no novo discurso. Motivado, principalmente, pelo advento dos Arquitetos de Negócios. Eles não seriam sugeridos se nós, envolvidos com a formação de analistas de negócios, tivéssemos feito um bom trabalho. Mas é só outra moda. Não deve preocupar.

    Preocupa, isso sim, que os bons analistas de negócios não desanimem. Para isso acho que é fundamental provar sua criticidade no cotidiano de uma organização. Não apenas na solução de problemas de TI. Analistas de negócios não dão manutenção em sistemas! Analistas de negócios não são “tiradores de pedidos”! Analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios. Qualquer tipo de problema.

    Posicionados a partir da definição acima os analistas de negócios se verão desafiados por domínios cognitivos de maior dificuldade. Não basta a análise – o estudo das diversas partes de um todo (Houaiss). O analista não é nada menos que fundamental na síntese – na destilação da tese proveniente daqueles que têm problemas e da antítese colocada pelos eventuais provedores de soluções. É peça fundamental – meio e mensagem – em um diálogo verdadeiramente produtivo.

    Enfim, o {FAN} 2012 traz uma mensagem otimista embalada em belos desafios. Desenha-se em torno de duas disciplinas que definem as habilidades técnicas que um analista de negócios deve desenvolver. Mas é guiado por um conjunto que, por falta de termo melhor, tenho chamado de Habilidades Essenciais: Solução de Problemas, Análise, Síntese, Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, Comunicação Corporativa, Pensamento Criativo, Pensamento Sistêmico, Pensamento Visual, Teoria da Complexidade etc. Eu sei, assusta. Mas posso garantir: é apaixonante. Por isso seguirei teimando que essa é uma das melhores profissões do século XXI. Quem sobreviver (à onda), verá.

    Extensões do {FAN}

    Há meses brigo com uma ideia: liberar módulos curtos, com três horas de duração, para apresentação e aprofundamento de tópicos específicos do programa {FAN}. Como é impossível prever sua aceitação, farei testes reais em janeiro do próximo ano. Não exigirei participação prévia no {FAN} tradicional de 14 horas. Esta primeira geração do que estou chamando {FAN Fast} é formada por quatro módulos:

    • Introdução à Análise de Negócios: apresentação da área, seu corpo de conhecimentos & habilidades e as responsabilidades de um analista de negócios em uma organização e em projetos. Tiro curto dirigido a todos que ainda precisam conhecer a função/profissão e saber como tirar melhor proveito dela em suas empresas.
    • Aprendendo Requisitos, Contando Causos e Histórias: aprendizagem, estruturação e desenvolvimento de requisitos de forma prática e direta. Há tempo muita gente tenta contratar apenas o segundo dia do {FAN}, aquele que trata especificamente de requisitos. Este módulo é para eles e todos que queiram mergulhar um pouco mais no tema.
    • Conversando (e Rabiscando) a Gente se Entende: novamente inspirado pelos livros citados acima. Ferramentas práticas que facilitam a comunicação com usuários, clientes e outros interessados. Outras ferramentas, além daquelas apresentadas no {FAN}, serão exercitadas aqui.
    • Trabalhando com Scrum e outros Métodos Ágeis: para analistas e gente de negócios que precisam saber como se comportar (hehe) em projetos guiados pelo framework Scrum ou outros métodos ágeis. O que muda na atuação de um analista? E o que não deveria mudar? Evento prático e divertido que mostra a importância de um analista na formação de um “time de (dono de) produto” e no trabalho com métodos ágeis.

    Todos os módulos são ‘levemente acoplados’. Ou seja, você contrata apenas aquele ou aqueles que te interessar. Não haverão (muitas) referências cruzadas, nem mesmo com o {FAN} tradicional. Nesta primeira leva, apenas uma restrição: os módulos acontecerão durante a semana, em dias consecutivos e em período noturno. Em breve publico as páginas dos eventos e divulgo a agenda.

    Upgrade

    Em 2010 ofereci, de graça, um FAN Upgrade. Foi muito curto e serviu para rever amigos. Passados quase dois anos, hora de agendar uma nova atualização. E ela se dará através da participação no evento tradicional, com 14 horas de duração! Desta vez o evento será pago (assim quem se inscreve realmente participa, né?) Mas terá descontos progressivos. Quanto mais antiga sua participação no FAN, menos você paga. Quem participou das turmas de 2007 e 2008, por exemplo, tem desconto de 50%.

    O Upgrade está agendado em programação especial de férias: acontecerá em São Paulo, nos dias 13 e 14 de janeiro. O site da Tempo Real Eventos já está recebendo inscrições: http://www.temporealeventos.com.br/?area=15

    ?

    Observações:

    1. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios
      Alexander Osterwalder – Alta Books (2011)
    2. Gamestorming – A playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers
      Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo – O’Reilly (2010)
    3. “Creating Solutions”, de HikingArtist.com, é o título do cartoon utilizado neste artigo.

  • Arquitetura do Negócio

    Sequência de “(Pensando alto sobre) Arquitetura Corporativa“. Naquele artigo vimos que a arquitetura corporativa pode ser vista como um conjunto formado por quatro camadas: Arquitetura do Negócio, Arquitetura de Aplicações, Arquitetura de Informações e Arquitetura Tecnológica. Sugeri que sua elaboração só faz sentido se iniciada pela Arquitetura do Negócio. É sobre este desenho o texto de hoje.

    .:.

    A representação de um negócio, qualquer  negócio, na forma de modelos não é nada trivial. Mesmo quando pequeno e aparentemente simples, um negócio pode apresentar particularidades que dificultam o seu desenho. Não se engane: a elaboração da arquitetura do negócio é um trabalho árduo. Por isso precisamos justificá-la de maneira adequada. Quais são as principais motivações para este trabalho? Relaciono abaixo aquelas que considero mais sensatas:

    • Entender o negócio – compreender todos os seus principais componentes (recursos, processos e regras) e as forças que os definem e guiam (objetivos);
    • Avaliar a prontidão de TI – e assim justificar o desenho de toda a arquitetura corporativa. Queremos aqui mostrar o alinhamento (ou descobrir buracos) entre o negócio e todas as peças, trecos e trampos oferecidos pela TI.

    A primeira razão, “Entender o negócio”, pode ser tratada como uma iniciativa única ou espalhada em diversos projetos. Defendo que um analista de negócios entenda bem um negócio, pelo menos a parte afetada por um projeto. Só assim ele consegue contextualizar e, consequentemente, avaliar os requisitos aprendidos. Este *entendimento* se dá através de uma disciplina conhecida como Modelagem de Negócios. Se a empresa conhecer bem seu portfólio de projetos e planejar adequadamente o uso desta disciplina, ela pode elaborar gradativamente o que chamamos aqui de Arquitetura do Negócio. Devo admitir que nunca vi tal possibilidade sendo aproveitada. Sim, diariamente as empresas estão desperdiçando uma oportunidade de ouro.

    Por isso veremos um número considerável de projetos guiados pela segunda motivação acima, “avaliação da prontidão de TI”. Claro que o nome da iniciativa vai variar bastante. O termo aqui sugerido é pouco “pop” e muito comprometedor: “como assim, cara pálida, gastar dinheiro para avaliar se tu tá pronto pra me atender?!? Cê tá maluco?” O fato é que vimos surgir nos últimos tempos não só o termo e a necessidade, mas até um papel. Nasceu o arquiteto corporativo, o novo braço direito do CIO ou diretor de TI. E o que você acha que esse cara vai fazer?

    Sim, ainda são poucas (e grandes) empresas que demonstram preocupação com o tema. Mas acho que ele vai se espalhar. E isso é bom. Daí a motivação para estes dois artigos. Voltemos então ao que nos trouxe aqui: como desenhar a Arquitetura de um Negócio?

    Escrevi acima que o entendimento de um negócio significa o domínio das quatro partes principais que o definem: recursos (estrutura), processos (dinâmica), regras e objetivos. O diagrama ao lado exibe a visão de nível mais alto do “metamodelo” do qual derivamos todos os modelos de um negócio. Pois é, um negócio pode demandar vários modelos para sua correta demonstração e entendimento. Modelos ou conjuntos deles nos ajudam a montar visões, perspectivas diferentes. Podemos ter, por exemplo, um modelo que se preocupe exclusivamente com a estrutura de um negócio, seus recursos. Ou um conjunto de diagramas que trate apenas de sua parte dinâmica, seus processos.

    Recomendo o uso da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para modelagem de negócios, para a elaboração desses modelos. Neste artigo mostro os principais diagramas que podem ser elaborados através desta linguagem. Quero dizer, então, que a Arquitetura de um Negócio é representada por um conjunto de diagramas. E que estes diagramas são estruturados em visões. Mas eu tenho um probleminha.

    Falta naquela proposta um diagrama-sumário, um modelo que represente em apenas uma página a visão geral do negócio. Normalmente eu desenho (e recomendo) um grande mapa de processos. Consigo representar neste tipo de diagrama todos os elementos fundamentais de um negócio. Mas eu não consigo explicar, não sem um certo esforço, o negócio em si. Aqui é importante lembrar o estágio em que se encontra esta disciplina que chamamos de Modelagem de Negócios. Ela está renascendo. De certa forma, podemos dizer que está sendo redefinida. Este artigo ilustra um pouco o surreal (e interessante) momento atual¹. Acontece que nenhuma das duas obras comentadas no artigo apresentam uma solução para meu probleminha. Relembrando: precisamos de um modelo que explique um negócio da mesma forma que um A3² explica e justifica um projeto, em uma folha apenas. Mas não se trata da concisão pela concisão. Esta “folha” deve ter uma lógica de leitura, uma estrutura bem definida. E deve, acima de tudo, explicar um negócio.

    Encontrei em outro livro “estranho” uma possível alternativa. Estou falando de “Business Model Generation”, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (publicação própria, BusinessModelGeneration.com, 2010). Um dos elementos do método proposto no livro é o Canvas, que vou adaptar aqui para tabuleiro. Não é tradução e sim uma adaptação, ok? Tabuleiro porque é onde colocamos as peças do jogo. Em nosso caso, do jogo do negócio. O tabuleiro não é um metamodelo nem uma alternativa para a EPBE/UML. Trata-se apenas de um modelo. Mas não interprete mal o ‘apenas’. É um modelo que pode sintetizar ou até mesmo guiar a elaboração de outros modelos. Vamos dar uma olhada no tabuleiro vazio.

    No centro do tabuleiro colocamos a proposição de valor do negócio, o que ele está prometendo para seus clientes. No lado esquerdo colocamos as peças que os autores remetem ao lado esquerdo do cérebro – aquilo que deve ser otimizado. Estão ali seus parceiros, processos e recursos principais, além da estrutura de custos. Concluímos então que o lado direito do tabuleiro representa a mesma porção do cérebro, mais quente e subjetiva – mais criativa. Ficam ali as quatro áreas que completam o tabuleiro: clientes, relacionamento com clientes, canais e fontes de receitas.

    Conseguimos mostrar ou entender um negócio através do tabuleiro? Sim, e os exemplos do livro – mostrando empresas como Apple, Amazon, Google, Procter & Gamble e Gillette, dentre outras – não deixam dúvidas quanto a isso. A ferramenta parece ser útil tanto para o desenho ou redesenho de um negócio existente quanto para a elaboração de um negócio totalmente novo. No processo sugerido, o tabuleiro seria desenhado em um quadro branco ou equivalente e preenchido com post-it’s ou desenhos. Estou usando termos condicionais ou dizendo que “parece ser útil” porque, a exemplo do que ocorreu com o método do Pensamento Visual um ano atrás, ainda não tive a chance de testar a nova ferramenta. Testá-la em campo. Porque desenhei o modelo do finito em poucos minutos e me diverti bastante. Mas este tipo de teste não conta. Espero em breve poder transcrever aqui outros testes e explicar melhor o uso do tabuleiro.

    Por enquanto, como de costume, não posso deixar passar alguns “poréns” ou possíveis correções. No meu modo de entender não basta a fixação da proposição de valor de negócio. O entendimento de sua motivação é crucial. Por isso eu colocaria naquele espaço central a visão, os grandes objetivos do negócio (e respectivos prazos) e também a missão da empresa (caso não esteja redundante com a proposta de valor). Também é cara ao processo de entendimento uma classificação mínima dos processos principais. Quais são primários, de apoio ou de gestão? Aliás, me parece que o espaço dedicado para processos e recursos é muito pequeno. Mas, enfim, apenas um bom volume de testes pode confirmar a utilidade da ferramenta e possíveis correções ou adaptações.

    Agora devemos retomar o ponto principal: este desenho, o tabuleiro, pode representar a arquitetura do negócio? Pelo menos em parte, sim. E tal possibilidade é sugerida no livro, na seção “Outlook – Aligning IT with Business” (pág. 272). Em relação ao sanduíche sugerido no artigo anterior o livro só não considera a Arquitetura de Informações (pelo visto, combinando-a com a Arquitetura de Aplicações). É uma pena que o livro dedique apenas duas páginas ao tema. Mas, claro, não era seu foco. Fica com a gente então o trabalho de testar a sugestão e, se for o caso, implementá-la. Tentarei fazer minha parte aqui. Inté!

    .:.

    Observações:

    1. Surreal? Sim, tanto que o BABoK 2.0, lançado no ano passado, ignora por completo a existência de uma disciplina chamada Modelagem de Negócios. Todas as obras citadas neste artigo e artigos relacionados sinalizam o renascimento da disciplina. O que nos permite concluir que o BABoK comeu bola. Ou você acredita que o assunto não interessa aos analistas de negócios?
    2. O “A3” é uma ferramenta criada na Toyota para solução de problemas. O nome vem do tamanho do papel utilizado na sua elaboração. Oportunamente mostrarei como ele pode completar ou até mesmo substituir o documento de visão de um projeto.