Pensando Negócios, Parte IV

O comportamento dos sistemas e os processos de negócio são os temas principais desta parte. Depois da função-missão e da estrutura, encerra-se aqui a definição da parte dura da arquitetura de negócios. O que não significa que a série termina aqui. Restam dois capítulos.

Ao lidar com sistemas é importante saber diferenciar o que é complexo daquilo que é apenas complicado. A estrutura – todas as pessoas e demais recursos-componentes que formam um negócio – desafia nossa capacidade de compreendê-la. Sendo assim, uma estrutura pode ser simples ou complicada.

Já o comportamento de um sistema desafia nossa capacidade de antevê-lo. Chamamos o mais previsível de ordenado. O de difícil previsão de complexo. E aquele que é totalmente imprevisível de caótico. Um belo relógio analógico, por exemplo, tem uma estrutura complicada. Mas seu comportamento é totalmente previsível, ou seja, é ordenado. Negócios, assim como cidades, têm uma estrutura em geral complicada e um comportamento que flutua entre o complexo e o caótico. Guia #14: A real complexidade de um sistema é produto de seu comportamento.

O comportamento de um sistema-negócio resulta da execução dos processos de negócio. Processo de negócio é uma sequência de atividades ou tarefas que, quando (bem) encerrada, gera uma saída que tem valor para alguém. Todo processo tem um propósito principal, como vender, entregar, cobrar, demitir, contratar etc.

Quando um negócio é criado, seus processos são concebidos para funcionar da maneira mais ordenada possível. Ninguém em sã consciência busca a complexidade pela complexidade. Mas os processos sofrem pressão por mudanças com frequência cada vez maior. Novas leis e alterações em tributos; novos concorrentes e modalidades de comercialização; maneiras mais eficientes de realizar o mesmo trabalho. São inúmeras as razões para mudanças.

Os processos vão sendo adaptados – um puxadinho aqui e outro acolá. Em relativo pouco tempo, um processo que nasceu como uma linha reta vira um mapa repleto de desvios, loops, trevos, pedágios e postos de fiscalização. Como colocado no capítulo anterior, empresas não costumam ter programas para atualização (ordenação¹) sistemática de processos. Os processos envelhecem mal, se aproximando gradativamente do estado caótico.

Tipos de Processos

Foi antecipado na primeira parte que um negócio, como qualquer outro sistema sociocultural, possui cinco dimensões. Hora de explicar a primeira delas, a Riqueza. Todo sistema-negócio tem a responsabilidade (e necessidade) de gerar e disseminar riqueza (valor). Quando o faz, está cumprindo sua função-missão. Os processos que contribuem para a geração de riqueza são chamados de Processos Primários. Há outra forma de identificá-los: todo processo de negócio que toque direta ou indiretamente o cliente final é um processo primário. Venda, entrega, cobrança e atendimento são exemplos de processos primários.

Processos que não contribuem para a geração e disseminação de riqueza mas são necessários para tocar o negócio são denominados Processos de Apoio. Eles não são notados pelos clientes finais e não são fator de diferenciação. Aos olhos dos donos do negócio são “só despesa, só despesa”; o que é a pura verdade. Não por acaso, foram estes os primeiros processos informatizados ou terceirizados. Exemplos: fechamento da folha de pagamentos, fechamento da contabilidade e livros fiscais, manutenção das instalações, limpeza, segurança etc. Curiosidade: grande parte dos processos de TI se encaixa aqui.

Por fim, existem os Processos de Gestão ou Governança. São todos aqueles que cuidam do planejamento e controle dos outros dois tipos de processos. A elaboração de orçamentos e o controle contábil são exemplos clássicos de processos de gestão. Tem pegadinha aqui? Aguarde pelo próximo capítulo.

Enxergando Processos

Quando conversamos sobre processos de negócios é natural que visualizemos, mentalmente, um fluxograma. Porque esta é a representação gráfica mais antiga, natural e comum de uma sequência de atividades. A questão é: este modelo nos permite enxergar e entender toda a dinâmica de um processo e suas diversas interações?

Ferramentas de caráter analítico (mecanicista, reducionista), como o fluxograma², nos levam a estudar um todo a partir de suas diversas partes. Reduzimos (ou quebramos) um problema na esperança de assim resolvê-lo. Problemas de fato complexos exigem outro enfoque.

Ao interpretar processos de negócio como (ou a partir de) o comportamento de um sistema, nos lembramos que:

• Em um sistema, o todo é maior que a soma das partes (Guia #1);
• Um sistema perde suas propriedades essenciais quando desmontado (Guia #15);
• A melhoria de partes isoladas nunca resultará na melhoria do todo (Guia #16);
• Um sistema só é de fato compreendido quando enxergamos os relacionamentos entre estrutura e comportamento (Guia #17).

Um processo, quando executado, utiliza, consome, transforma e cria recursos. O fluxograma não foi inventado para ilustrar estes tipos de relacionamentos. Quando observamos o comportamento de um sistema ou processo devemos nos preocupar, entre outras coisas, com as diversas mudanças de estado as quais os recursos estão sujeitos.

Proponentes do Pensamento Sistêmico nos deram duas ferramentas³ que permitem enxergar um negócio, processo ou conjunto de processos como um todo. A primeira é o Diagrama de Ciclos (Enlaces) Causais (ou simplesmente Diagrama Causal). O simplório exemplo ao lado ilustra três variáveis referentes ao processo de vendas em um ciclo de balanceamento. Se o Volume de Vendas aumentar, o Prazo de Entrega também será maior. Fato que terá impacto negativo na Satisfação do Cliente e, consequentemente, no Volume de Vendas.

O mesmo exemplo é utilizado para ilustrar a segunda ferramenta, o Diagrama de Estoque e Fluxo. Agora as ações (processos ou atividades) são destacadas como fluxos (Vendas e Entregas). O estoque (Capacidade de Entrega) pode representar qualquer tipo de recurso. O ciclo é de balanceamento (identificado pela letra B no centro do diagrama) e duas variáveis (Prazo de Entrega e Satisfação do Cliente) são avaliadas.

É importante frisar que as ferramentas sistêmicas não substituem ferramentas analíticas como o fluxograma, as complementam. Cada uma tem sua utilidade em atividades de estudo, desenho ou melhoria de processos de negócios. Outra observação: os Diagramas de Estoque e Fluxo normalmente são acompanhados de um gráfico que mostra a evolução do(s) estoque(s) em determinada linha de tempo. Eles são particularmente úteis em simulações automatizadas.

Feedback Loops

Quase passa da hora de apresentar outro componente fundamental dos sistemas, os ciclos (ou enlaces) de retro-alimentação (termo que fica bem melhor em inglês: Feedback Loops). Se o sistema-você sente frio, uma informação chega ao subsistema que o fará tremer e assim aquecer o corpo. Se sente calor, outro subsistema receberá o feedback e você vai transpirar. Assim como em nosso corpo, tudo em um sistema-negócio é regido através de ciclos de feedback. Mas o Guia #2 nos lembra que, como em qualquer sistema sociocultural, os ciclos de feedback de um negócio baseiam-se (ou são formados) exclusivamente em informações.

Voltemos ao exemplo acima. Tanto o estoque (Capacidade de Entrega) quanto as duas variáveis envolvidas (Prazo de Entrega e Satisfação do Cliente) são informações. Assim como as interações entre estes componentes. Se, por exemplo, a capacidade de entrega for aumentada – através da contratação de pessoal, aquisição de veículos ou terceirização – o prazo de entrega será reduzido, o que deve afetar positivamente a satisfação dos clientes. Clientes satisfeitos tendem a comprar mais e incentivar novos clientes, impactando novamente a capacidade de entrega e assim por diante. Por isso este ciclo é chamado de ciclo de balanceamento – ele leva à estabilização do sistema.

Diversas operadoras de telefonia móvel fecharam ouvidos e olhos para o feedback loop que informava que sua capacidade de entrega e atendimento estava pra lá de subdimensionada dada a vazão. Foi necessário o fechamento forçado da torneirinha do fluxo de entrada (vendas) através da intervenção de um subsistema externo (a agência reguladora Anatel) para que o sistema maior  redescobrisse a necessidade de balanceamento.

Há um segundo tipo de ciclo de feedback, chamado Ciclo de Reforço. Uma metáfora relativamente comum para explicá-lo é o efeito bola de neve. Ilustra o fato deste ciclo levar a um crescimento exponencial de determinado estoque. Quando o efeito deste crescimento é positivo, dizemos que se trata de um ciclo virtuoso. Pense numa gorda conta de investimentos que só faz aumentar (no país com as mais altas taxas de juros do mundo). O efeito negativo é denominado ciclo vicioso. Você deve encontrar diversos exemplos ao seu redor. Lembre-se do trânsito. Ou de seus cronogramas. Ou do aquecimento global… Você consegue destacar três ou quatro variáveis que, nestes exemplos, demonstram um ciclo vicioso?

A Forma segue a Função

Este foi o Guia #13 que encerrou o capítulo anterior. Ele sugere que a estrutura organizacional (forma) seria desenhada para atender a função a ser realizada. A frase – a forma segue a função – vem da arquitetura tradicional e lá encontra defensores e detratores. No universo dos sistemas existiria embate semelhante entre estruturalistas e funcionalistas. Ao olhar negócios através da lente dos sistemas complexos, percebemos que: i) Na grande maioria das empresas, as estruturas ainda são muito rígidas, pouco resilientes; mas ii) Mesmo assim, é possível perceber que os processos forçam algumas mudanças nas estruturas.

Se a resiliência (em poucas palavras, a capacidade de se adaptar às mudanças) é uma característica fundamental dos sistemas complexos (e é, ao lado da hierarquia e da auto-organização), então por que não acreditar que a forma deve seguir e continuamente se adaptar à função?

O problema é que esta questão aparentemente besta condena 99% das organizações atuais, que seguem funcionando como um conjunto de silos de especialistas (em finanças, marketing, produção, vendas etc) pseudo-autônomos e acoplados na marra.

Haveria alguma alternativa? Se existisse uma resposta simples para esta questão (que muitos ainda não entendem como sendo um problema), ela seria mais ou menos assim:

• Cada processo primário é executado por equipes multidisciplinares que têm ampla autonomia. Quando a demanda justifica, novas equipes são formadas (scaling out). O acoplamento entre os membros das equipes é forte. Já em relação ao restante da organização ele é o mais fraco possível (o que significa dizer que o número de conexões deve ser pequeno).
• Processos de apoio são tocados por prestadores de serviços, internos ou externos. Existe uma economia de mercado e as equipes autônomas (dos processos primários) têm liberdade para contratar o serviço onde lhes for mais conveniente. Desta forma são eliminados os monopólios internos (TI, por exemplo) e é instituída uma política orçamentária baseada no mérito. Quem faz mais dinheiro tem mais dinheiro para gastar e investir. Simples assim.
• Feedback loops muito bem arquitetados municiam os sistemas gerenciais e, consequentemente, todos os responsáveis pelos processos de governança. Este grupo, como será melhor detalhado na próxima parte, administra fronteiras, desenha a visão e gerencia as interconexões (e não as ações, os processos). Não descuida da produtividade e estabilidade, mas gerencia também para a resiliência do sistema-negócio.

Ah, se as respostas simples para problemas complexos não fossem equivocadas. Ah, se todos os modelos não estivessem errados (apesar de alguns serem úteis). Chega de lamentações. A próxima parte falará de cultura corporativa, processos organizacionais e de gestão. Até lá!

Notas

1. Apesar de ser uma meta, a ordenação de processos nem sempre (ou quase nunca) é possível. Porque isso não depende apenas da organização que os executa. São inúmeras as regras e variáveis externas que podem tornar um processo complexo ou até mesmo caótico (totalmente imprevisível). Ainda mais em uma terra com marcos regulatórios draconianos, frágeis e movediços.
   Fatos que não isentam as empresas da necessidade de uma revisão periódica de seus processos. Todo processo é passível de melhoria. Sempre.
2. Cada nova ferramenta de caráter analítico para estudo de processos parece apresentar um simples upgrade do velho e bom fluxograma. Veja a notação BPMN, por exemplo. Posso não ter procurado direito ou nos lugares corretos, mas nunca vi uma tentativa de combinação dos fluxogramas com ferramentas sistêmicas. Acho que seria muito bem vinda.
3. Existem outras ferramentas, algumas adaptadas de outras searas (TOC – Teoria das Restrições, por exemplo). As duas citadas, o Diagrama Causal (Causal Loop Diagram) e o Diagrama de Estoque e Fluxo (Stock-and-Flow Diagram) são as mais comuns e relevantes. Não por acaso, são comumente tratadas como “linguagem” dos sistemas, e não simplesmente como ferramentas.