Neurônios ligados disparam juntos¹. E quanto mais são acionados, mais ágeis e eficientes se tornam. É como aquela trilha que se destaca no gramado por ser muito usada.  O bom pensador é um colecionador de variadas trilhas. Ele cuida de sua especialidade. Mas apreende, com igual interesse, o que é essencial nas principais áreas do conhecimento.  

O professor e psicólogo Edward De Bono – que nos deu, entre outras coisas, o Pensamento Lateral e o Método dos Seis Chapéus – vive reclamando a falta da disciplina PENSAMENTO. Ele tenta impulsionar uma área de conhecimento que nos ensine a pensar. Ela teria caráter técnico; Seria diferente da Filosofia e Psicologia. Nunca precisamos tanto de uma matéria assim: multidisciplinar, prática, sistêmica. É difícil dizer como ela seria estruturada. Mas é fácil chutar que ela nos ensinaria Modelos Mentais: ideias, padrões e heurísticas que agilizam e melhoram nossos pensamentos. 

Modelos mentais são como apps para o nosso cérebro. Eles agregam funcionalidades. As possibilidades são tantas que é fácil criar confusão. Assim como bagunçamos nossos smartphones. Por isso é fundamental uma classificação dos modelos. Desconheço uma sugestão de taxonomia que tenha sido replicada em mais de um trabalho. Torço para que prevaleça uma organização baseada no tipo de pensamento que queremos provocar. É assim que está estruturada a aula Modelos para Pensar, com três partes: Curiosidade, Crítica e Criatividade. 

Curiosidade

“A curiosidade é a cura para o tédio;
Não há cura para a curiosidade.”
– Dorothy Parker

A curiosidade nos empurra para novos conhecimentos. É ela que nos faz descobrir novos campos, oportunidades e ferramentas. Por isso a aula começa com um modelo sugerido por Warren Buffett², o Círculo das Competências. Proponho um autoexame enfileirando modelos. Minha intenção é mostrar como essas ideias funcionam em conjunto. Estou com Scott Page, em The Model Thinker (Basic Books, 2018): precisamos de diversos modelos para pensar melhor. Page não cita, mas está apenas respeitando a Lei de Ashby: só a variedade absorve variedade. 

A mistura de ideias acaba virando um exemplo prático de outro modelo mental: Juros Compostos. “A maior força da natureza”, teria dito Einstein. Experimente: aplique a ideia de juros sobre juros em sua estratégia de estudos. 

Opa! Não há uma estratégia? Você está confusa/o? Quem não está? Segundo Tom Peters, só não está um tanto perdido “quem não está prestando atenção”. Nosso cérebro, o mais complexo sistema conhecido, não está bem preparado para tanto ruído, desinformação e mentira. O que justifica o segundo bloco da aula: crítica. 

Crítica

“Cadê a sabedoria que perdemos com o conhecimento?
Cadê o conhecimento que perdemos com a informação?”
– T.S. Elliot (1934)

Cadê a informação que perdemos com o big data? Porque “informação é a diferença que faz diferença”, avisou Gregory Bateson. Desses zilhões de bits que nos bombardeiam incessantemente, quantos de fato prestam? 

Este hardware extraordinário que carregamos entre as orelhas tem bons filtros que vêm instalados de fábrica. Dos oito bilhões de bits que chegam aos nossos sentidos a cada segundo, ficamos com apenas algumas centenas. Todo o resto é ignorado. Depois, quando dormimos, outro filtro entra em ação. E faz uma faxina para eliminar tudo o que não deve nos fazer falta porque não lhes pagamos a devida atenção enquanto despertos. Há quem ache que a gente só dorme pra isto mesmo: limpar a cuca, rever e reforçar as boas relações entre neurônios. 

A configuração dos filtros nos atendeu bem até pouco tempo atrás. Mas está falhando feio neste século da infobesidade. Tanto que está virando questão de saúde pública e prateleira de livros com títulos curiosos. Sim, precisamos de mais e melhores fodasses. Que não são uma arte nem precisam ser sutis. 

Existem, por exemplo, as navalhas de Occam, Hanlon, Taleb e Caetano. O princípio de Pareto também é um tipo de navalha. Navalhas também são um tipo de modelo mental. Dos mais funcionais. Dispensam o manual de operação. O mesmo não pode ser dito do Facão de Bayes. Que não deixa de ser muito útil por causa disso. 

Três dos nossos ativos mais valiosos são atenção, confiança e tempo. Se nós não os protegermos, ninguém o fará. Nós filtramos – nos liberamos – para ter tempo e espaço para exercer o que nos torna mais humanos: criar.

Criatividade

“Criatividade é a inteligência se divertindo.”
– Albert Einstein

Traiçoeiro terreno. Porque muita gente acha que criatividade é uma característica inata, um talento: ou você nasce com ele ou estaria condenada/o a uma vida sem sal nem graça. Outros tantos parecem defender que esse papo de criatividade é para quem faz arte; o atributo não teria muita utilidade no dia a dia nem no mundo sério – o do trabalho. Há uma frase anônima que incomoda por ilustrar bem esse preconceito: “o adulto criativo é a criança que sobreviveu”. 

Tento driblar essas restrições lançando mão de um funil sugerido por Ken Robinson em Somos Todos Criativos (Benvirá, 2019): a inovação que todo mundo parece buscar – ainda que da boca pra fora – não é possível sem criatividade que, por sua vez, não existe sem uma imaginação bem solta. Não é mera coincidência o fato desta sequência ser muito parecida com o Funil do Conhecimento sugerido por Roger Martin em Design de Negócios (Alta Books, 2010). 

Os modelos mentais apresentados nesta parte da aula não tentam provar a relevância da criatividade. Para isso bastam dois ou três empurrões/citações. Os modelos aqui apresentados tentam mostrar como é natural criar. Em trabalhos solitários ou em times; lidando com grandes ou pequenos problemas. A gente complicou bastante nos últimos séculos. Mas não é nada que a gente não consiga desaprender ou desfazer com um pouco de criatividade. 

Conclusão

Os três traços – Curiosidade, Crítica e Criatividade – foram escolhidos porque são atributos que ainda nos diferenciam das inteligências sem vida. Reforçá-los através de bons modelos pra pensar parece ser um bom investimento. 

Notas

1. Tradução mequetrefe de neurons that fire together wire together.
2. Não é mera coincidência: Charlie Munger, sócio de Buffett, ajudou a impulsionar esse papo sobre Modelos Mentais. Em várias palestras e no seu Poor’s Charlie Almanack (Donning, 2005).

De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim. 

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time. 

Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai. 

Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito. 

Princípios Fundamentais

Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns⁴. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos⁵. Um time aumenta suas chances de sucesso se:

1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
2. For justo no rateio de benefícios e custos
3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
5. Aplicar sanções progressivas 
6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
7. Contar com autonomia local
8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima

Cada princípio será detalhado oportunamente⁶. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes. 

Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.

Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas. 

Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas. 

Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições. 

Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

Notas

1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
   Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
7. Foto de Shane Rounce no Unsplash

Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

Sinais Vitais

Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

Balancete Cibernético

A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

Notas | Nomes

1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.

Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.

O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos  e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.

Sinais Vitais

Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.  

O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.

O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?

O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.

Balancete Cibernético

A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.

Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.

E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!

Notas | Nomes

1. Soou contraditório, não? O autônomo depende… É autônomo porque tem liberdade de escolha. Mas depende do ambiente onde vive e transaciona. Será que precisamos de uma nova palavra?
2. Aqui, definitivamente, não (precisávamos de um novo termo). E seu criador não precisava de 600+ páginas para empurrar algo que, se resumido em um tuíte, repetiria um dito popular quase tão antigo quanto andar para a frente: “o que não mata engorda”.
3. Stafford Beer, que apresentou a ferramenta em “Brain of the Firm” (1972, 1981), não a batizou. Tomei a liberdade de fazê-lo, ciente de que um termo parecido, “Balanço Cibernético”, é utilizado para outro tipo de medição. No final das contas, é tudo sobre Viabilidade. E, neste caso, precisávamos de novos nomes.
4. flikr1293 é o título da imagem no topo, um trabalho do Kelbv que merecia um nome melhor.

O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente).  Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

“As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

Outro Caso

Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios  você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

E Daí?

Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

Notas

1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.

O V é de Variedade. Lembrando: a Variedade indica o número de possíveis estados de um sistema. Pense assim: quanta variedade há no ambiente em que sua empresa atua? São quantas regiões a atender? Quantos perfis distintos de clientes? Qual é o tamanho da concorrência? E o que dizer dos governos, grupos de pressão e demais partes interessadas?

A operação, por maior que seja, não consegue refletir em escala 1:1 a variedade que vem do ambiente. Por isso ela lança mão de atenuadores . Esse mecanismo pode assumir várias formas: pesquisas de opinião, segmentação da área de atuação, delimitação do horizonte de planejamento e… projetos de Big Data! Nome da moda que parece prometer algo nunca realizável: digerir toda a complexidade que jorra do ambiente. No final das contas, tudo o que não é captado nem atenuado é sumariamente ignorado.

Exatamente a mesma “estratégia” daquele gerente sobrecarregado: fingir que não é com ele. Porque, por mais auxiliares que tenha, sua variedade nunca será maior ou pelo menos igual àquela exposta pela operação. Por isso ele também lança mão de atenuadores : relatórios contábeis, de produção ou vendas, planilhas mil, secretárias etc. Não raro, ele está correndo atrás de algo que precisa saber. Sintoma inequívoco de um atenuador (sistema de informação) mal desenhado.

Como a Variedade da gerência é menor que da operação (por exemplo, um gerente para 42 subordinados), ela precisa de um segundo tipo de mecanismo, de um Amplificador . Como o nome sugere, através dele o gerente amplia o alcance de suas mensagens. Por isso temos reuniões semanais, auditorias surpresa e gritos. Pois é, ainda há quem ache que o volume da voz garante a variedade requerida.

A operação também precisa de amplificadores para conversar com o mercado (ambiente).  Exemplos: Campanhas publicitárias, subsidiárias, filiais, redes de parceiros ou franquias etc.

A Engenharia da Variedade trata do desenho desses conjuntos de amplificadores e atenuadores. Segundo Stafford Beer, esta seria a primeira e principal responsabilidade da Administração. Mais que isso, para Beer, este é o primeiro princípio da organização²:

“As variedades gerencial, operacional e ambiental, propagadas através um sistema institucional, tendem à equalização; elas devem ser projetadas para tal com mínimos danos para as pessoas e para o custo.”

Outro Caso

Aquela ameba lá em cima sempre representará o mundo lá fora. Mas, agora, o círculo é você – representa tudo o que você é e faz no dia a dia. Tirando a pura ignorância (nosso mecanismo default para redução da variedade), quais outros artifícios  você utiliza para atenuar a complexidade que o mundo despeja em sua cabeça? Filtros de notícias? Bloqueadores de chamadas e emails? Manda o filho dizer para a sogra que você foi pescar em Timbuktu e não sabe quando volta?

Pensando no caminho inverso , como você amplifica sua variedade? Automatiza o que é rotineiro? Apela para o GTD ou para o Essencialismo³? Delega? Compartilha? Escreve um blog? Ensina?

E o que seria o quadrado neste novo caso? Não, não é seu cônjuge nem a supracitada sogra. É o gerente-você, seu ego ou superego – o CEO da sua vida. O seu lado que faz planos e vê além do aqui e agora. De quanta variedade ele dispõe? Qual fatia de seu dia – que segue com 24h – é dedicada a ele? Como ele amplifica a influência em seu cotidiano?

E Daí?

Creia, é um desafio e tanto tratar um tema tão intrincado da maneira como venho fazendo. E, de certa forma, é uma surpresa que você tenha chegado até aqui. O assunto foi útil? Fui didático o suficiente?

Essas entradas no Glossário – que, claro, não se encerram aqui – formam a base para trabalhos mais ambiciosos. Ciência da Complexidade, Pensamento Sistêmico e Modelo de Sistemas Viáveis (VSM) são assuntos que pretendo explorar nos próximos meses. Mas não ficarei só nisso. Preciso variar para absorver variedade.

Notas

1. Desde que ela seja uma atividade fim e, consequentemente, viável (que consegue existir por si só). Esse papo dá pano pra manga, ainda mais em terra com gente ávida por terceirizar tudo. Por isso, fica para outra hora, noutro dia, em outro lugar.
2. The Heart of Enterprise (Wiley, 1979)
3. GTD, de Getting Things Done, é um método de gestão do tempo desenvolvido por David Allen. O Essencialismo – um pouco mais radical e menos falado – foi apresentado por Greg McKeown em livro homônimo (Sextante, 2015).
4. Voltei aos rabiscos, influenciado por Beer. As figuras que representam os amplificadores e atenuadores são utilizados em eletrônica. Mantive a notação original.
5. Inner Equilibrium, a imagem de hoje, foi compartilhada via flickr por Elena Erda.

O prefixo é usado e abusado. Conecta qualquer coisa com o mundo digital. Virtualiza, cognifica¹ e, não raro, mistifica algo. Imagens de androides, supercomputadores e futuros frios e feios são normalmente vinculadas à Cibernética. Ela merece tudo isso? De onde veio? E por que é tão relevante quanto mal compreendida?

ci.ber.né.ti.ca

s.f. ciência que estuda comparativamente os sistemas de comunicação, controle e regulação nos seres vivos e nas máquinas. (Houaiss)

A definição do Houaiss é quase uma tradução direta da certidão de nascimento desta ciência interdisciplinar. Em 1948, Norbert Wiener publicou Cibernética: Ou Controle e Comunicação na Máquina e no Animal. Adiantou no título o aspecto transgressor da proposta – abraça tudo: exatas, humanas e biológicas. Sabe-se lá por que, o “ciber” ou “cyber” grudou apenas no que é artificial, frio, calculista e sistemático.

A Cibernética é irmã do Pensamento Sistêmico. Nasceram na mesma época e trocaram fidbeques mil. Cresceram juntos buscando propósitos semelhantes. Ela também tem parentesco meio estranho com a Inteligência Artificial. John McCarthy disse que inventou o termo “Inteligência Artificial” para fugir de qualquer associação com a Cibernética².

Etimologia

Cibernética vem do grego kybernetes que em latim virou gubernator. Governar, dirigir e pilotar são sinônimos. Assim como governança, regulação e controle.

Ganha definições mais poéticas nas mãos de iluministas do século 20³:

“A arte da direção.” – W. Ross Ashby
“A ciência da organização eficaz.” – Stafford Beer
“A ciência e a arte da compreensão.” – Humberto Maturana
“A arte de criar equilíbrio em um mundo de restrições e possibilidades.” – Ernst von Glasersfeld

O duelo ciência X arte fica para outra hora. A Cibernética pode ser ambas. Mas começa ciência e termina ciência. Ambiciosa como poucas porque transcende fronteiras entre a natureza, o homem e a máquina.

Por que agora?

Oras, já que colocamos “ciber” em tudo, é bom saber sobre o que estamos falando. Mas nossa motivação, neste finito, é outra. E tem a ver com as definições românticas acima, particularmente a de Beer: a ciência da organização eficaz.

No artigo anterior foi apresentada a Variedade “em termos cibernéticos”. Um passarinho me cobrou uma definição legal de Cibernética. Taí!

Notas

1. Você deve ter reparado, há aqui uma antipatia explícita por anglicismos, neologismos bobocas e chavões. Até que, num belo dia, o chato escriba tropeça numa palavra que berra por uma tradução. COGNIFICAR não existe. Ainda. Mas precisa. Como a gente diz que “coloca inteligência em alguma coisa”? Kevin Kelly, em The Inevitable (Penguim, 2016), aposta que “tudo o que foi eletrificado será cognificado”. Nesse mundo que se propõe a tornar todas as COISAS inteligentes, precisamos urgentemente de um novo verbo. Ou não? Sugestões?
2. Citado em Systems Thinkers, de Magnus Ramage e Karen Shipp (Springer, 2009), pág. 28.
3. Todas retiradas da Wikipedia, com exceção de uma. Beer colocou arte em suas pinturas e poemas. Organizações viáveis e eficazes são, para ele, uma questão de ciência.
4. Cyber, a imagem de hoje, foi compartilhada por Matt Foster no flickr.

va.ri.e.da.de

s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

A Lei de Ashby

Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC² está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

Pura Ignorância

O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

Notas

1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.