PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Valor

  • Checkup Ágil

    Checkup Ágil

    Como um médico sádico vou perguntar onde dói e dar repetidas cutucadas ali. Não me leve a mal. Se você está no início de uma Transformação Ágil ou brigando com seus fins e meios, é bom saber o quão saudáveis estão você, seu time e sua organização. Como estão os seus sinais vitais? Aliás, você sabe quais são eles?

    Valor

    O Manifesto Ágil diz que a “nossa principal prioridade é satisfazer o cliente através da entrega adiantada e contínua de software de valor”. Fica por nossa conta descobrir o que significa software de valor. E entender que existem mais valores em jogo: há o VALOR PARA O CLIENTE, claro, mas não podemos ignorar o VALOR PARA O NEGÓCIO e o possível VALOR PARA O TIME. Mais que isso, é crucial entender as relações entre esses valores.

    Apesar das diversas e desastradas manifestações ao contrário¹, VALOR é o nosso mais importante sinal vital. Mas, como vimos, não há um valor único. Muito menos um entendimento compartilhado sobre o que ele significa. Vamos por partes.

    Valor é a medida da importância de algo. Até que ponto aquilo que vale para o seu negócio (departamento ou time) é valorizado pelo seu cliente (ou usuário)? Convenhamos, há poucas chances de acordo ou coincidência. Por isso não devemos confundir VALOR PARA O NEGÓCIO com o VALOR PARA O CLIENTE e/ou USUÁRIO. Cada um puxará a sardinha para o seu lado. Todos repletos de razão.

    O que significa VALOR PARA O NEGÓCIO? Mark Schwartz, em The Art of Business Value (IT Revolution Press, 2016), escreve que o valor para o negócio é “uma hipótese formulada pela liderança sobre a melhor maneira de realizar os grandes objetivos da organização”. Hipótese? Está aqui um terrível legado da moda Lean Startup: parece que tudo virou hipótese. O que tem valor para você é apenas uma hipótese? Duvido. Mas, como comprova o livro do Schwartz, quanto mais pessoas envolvemos, mais esse papo sobre valor fica variado, estranho e difícil.

    Donald Reinertsen (em Managing the Design Factory – Free Press, 1997) tem uma navalha para cortar toda essa variedade: “somos apenas filósofos enquanto não começamos a usar números”. Então, vamos aos números!

    Números

    Como você mede e apresenta o VALOR PARA O NEGÓCIO? Quais números fazem mais sentido? ROI (Retorno sobre o Investimento) e NPV (Valor Presente Líquido), por exemplo, são proxies que se sustentam em previsões. Nós humanos não somos muito bons nisso, em fazer previsões. Segundo Schwartz, “ROI e NPV são o waterfall do mundo financeiro”. Ainda mais importante: o cálculo de ambos, ROI e NPV, exige um numerador que é a representação do valor. Oras, então por que não nos contentamos com ele?

    O uso do Custo do Atraso (CoD – Cost of Delay) é defendido por Reinertsen e Schwartz. Mas ele também depende de uma definição prévia do Valor. Se não sabemos quanto vale, como podemos afirmar ou ao menos prever o custo de seu atraso? Estamos andando em círculos?

    ROI, NPV, CoD e afins representam hipóteses. Carregam incertezas e podem, dependendo do nível de sofisticação, dificultar a comunicação entre os envolvidos em determinada iniciativa. Não pretendemos filosofar. Mas que valor tem uma sequência de cálculos que poucos entendem? É sempre bom relembrar o décimo princípio do Manifesto Ágil: “Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.” Conseguimos exprimir o VALOR PARA O NEGÓCIO de forma simples e direta?

    Histórias de Valor

    Como a Natureba S/A
    nós precisamos de um app que permita que as nossas consultoras registrem e transmitam pedidos em tempo real
    para encurtar o ciclo de vendas em 50% e cortar algo entre R$15M e R$25M dos custos anuais de processamento de pedidos.Como a Webchuteira LTDA
    nós precisamos de um programa de fidelidade vinculado aos sistemas sócio-torcedor dos grandes clubes nacionais
    para aumentar o nosso market share em 40% e o faturamento em, pelo menos, R$100M no próximo ano.Não é curioso que essa proposta simples, derivada do formato clássico das User Stories, seja tão pouco conhecida? Aliás, por favor, não se apegue ao formato. O importante aqui é o que essas histórias nos contam. Conversaremos mais sobre isso no próximo artigo. Porque agora é um bom momento para um autoexame.

    Autoexame

    Você e seu time sabem quanto VALOR estão criando e entregando?

    Se sim:

    • Esse entendimento é compartilhado por todas as pessoas envolvidas?
    • A sequência do roteiro (roadmap e backlogs) reflete nitidamente essa preocupação com a entrega antecipada e contínua de valor?

    Se não:

    • O que diabos está orientando as milhares de decisões que vocês tomam todo santo dia?

    Notas & Esculachos

    1. D’ A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), ganhamos essa perigosa e triste mania de achar que tudo é hipótese.
    2. De Jeff Sutherland, cocriador do Scrum, herdamos o peso da promessa do título de seu último livro: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo. O sonho dos tayloristas deveria ser o pesadelo dos agilistas. Afinal, estes se comprometeram com outra arte, a de “maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito”.
    3. No Kanban, de David Anderson (Blue Hole, 2010), aprendemos uma “Receita de Sucesso” que só permite conversar sobre VALOR no penúltimo passo de um total de seis. Orientado por uma mentalidade que não tem muito a ver com o trabalho criativo, o último passo da tal receita ainda pede que “ataquemos as fontes de variabilidade”. Não surpreende que o mesmo autor ressuscite agora uma conversa sobre Modelos de Maturidade. O Kurt Cobain vem junto? No carro preto do Ford? Nevermind…
    4. Stickynotes, de Martijn Veening, ilustra este artigo.
  • Criando Riqueza

    Criando Riqueza

    Todo negócio pede licença para existir apresentando uma missão – sua Razão Social. É assim que ele diz¹ qual tipo de riqueza pretende gerar e compartilhar com a sociedade que o recebe. A maneira como esse compromisso é realizado delimita o núcleo do negócio (core business). Na terminologia utilizada neste finito dizemos que estão definidos os processos primários – o Sistema Operacional de uma empresa. As questões colocadas no artigo anterior referem-se à maneira como esses processos são pensados e implantados. Parece correto que todos os negócios sejam vistos como cadeias de valor?A visão da cadeia – uma sequência linear de entradas e saídas, com matéria prima em uma ponta e o produto final na outra – é nossa invenção mais recente. Seu surgimento é consequência da “Revolução Industrial” e devemos creditar seus fundamentos práticos e teóricos aos trabalhos de Taylor e Ford, principalmente.Se não fossem as cadeias de valor, nunca teríamos conhecido o mercado de massa, os Mad Men e o Big Mac. Goste-se ou não de seus produtos e efeitos colaterais, o fato é que o mundo seria bem diferente caso essa revolução nunca tivesse acontecido. Melhor em muitos pontos, consideravelmente pior em outros tantos.

    O problema é que essa visão se tornou onipresente ao ponto de muitos acharem que seria a única forma de criar riqueza. “Estendê-la a serviços, principalmente àqueles intensivos em conhecimento, pode envolver distensões, amputações e entorses tão procustianas (violentas) que acabam confundindo em vez de esclarecer a situação real”, avisou Tom Stewart². Alerta ignorado, como atestam as famigeradas fábricas de software, fábricas de processos (jurídicos), fábricas de projetos e, pasmem, fábricas de escolas. Como nos ensina um dito popular, dê um martelo para uma criança e tudo vira prego.

    Os dois metamodelos que são alternativas para as cadeias de valor foram criados muito tempo antes da revolução industrial. São desenhos naturais, quase orgânicos.

    Redes de Valor

    José planta batatas, João, beterrabas e Joaquim pesca. Os três vão à feira duas vezes por semana e se encontram na barraca do Jorge. Ali vendem seus produtos e compram outros, abastecendo suas despensas. Desempenham os papéis de fornecedores e clientes de Jorge e outros feirantes.Ao modelo de negócio do Jorge damos o nome Rede de Valor. Bancos, com seus correntistas, investidores e mutuários são um bom caso de uso do mesmo metamodelo. Seguradoras, Correios e sites de leilão ou classificados também. Todos funcionam como hubs, plataformas ou barracas onde diversas pessoas trocam bens e serviços através de um intermediador. A riqueza gerada pelo intermediador é a própria intermediação ou o local onde ela ocorre.

    Apesar de muito antigo, é este modelo que define alguns dos mais rentáveis negócios do século 21, como Google e Facebook, por exemplo. Claro, sem falar nos bancos.

    Oficinas de Valor

    Provavelmente por plantar batatas, José tem sofrido com fortes dores nas costas. Ele procurou uma clínica especializada e passou por vários exames. Cada um deles executado por um especialista. Depois de alguns dias, José foi atendido pelo Dr. Jair, que lhe apresentou o diagnóstico e receitou um tratamento. É bem provável que o Dr. Jair não saiba, mas o seu negócio é um tipo de Oficina de Valor.É deste metamodelo que derivam escritórios de advocacia, salões de beleza, tendas de cartomantes, empresas de consultoria e também aquelas que desenvolvem software por encomenda, por exemplo.

    Se o pulo do gato das cadeias de valor foi a redução radical da variedade das entradas e saídas – “o cliente pode escolher qualquer cor para o carro, desde que ele seja preto”, dizia Ford – nas oficinas temos exatamente o contrário. É impossível antever todas as possibilidades. O trabalho que deve ocorrer entre inputs e outputs, o processamento, requer conhecimento especializado e raciocínio, muito raciocínio. Não é por outro motivo que Dave Gray é tão contundente ao criticar a ênfase atual em processos, scripts e receitinhas de bolo³. Para ele, seriam tentativas de criar sistemas à prova de idiotas. A Oficina de Valor, por definição, não é um lugar confortável para idiotas. A menos que eles sejam clientes.

    Negócios Fora da Lei

    Não há lei no mundo que proíba um banco de se ver como uma cadeia de valor ou uma produtora de software customizado de se apresentar como fábrica. O problema é que eles subvertem algo que seria natural. É como tentar encaixar um cubo em um espaço redondo. Porque os bancos continuarão sendo barracas na grande feira financeira, ou seja, redes de valor participando de uma rede maior. Assim como desenvolvedoras de software personalizado, mesmo aprendendo muito sobre reuso, seguirão sua sina de oficina.

    Mas há uma grande Lei que, se não proíbe, gera inúmeros problemas para negócios que se apresentam em um modelito artificial, particularmente na forma de cadeia de valor. É a Lei de Ashby: “só a variedade absorve variedade”. Em tempos de Copa do Mundo, que tal apelar ao craque Garrincha para uma breve explicação?

    O técnico Feola passou toda a preleção explicando e rabiscando no quadro negro o ‘processo’ que o time deveria utilizar naquela fria tarde contra a temível seleção soviética. Nilton conteria suas subidas ao ataque. Vavá deveria prender a bola, aguardando o avanço do trio da meia cancha. Garrincha só entraria na diagonal quando Zagalo não fechasse pelo meio. Quando todos davam o assunto por encerrado, Mané perguntou: “Seu Feola, tá legal, mas o senhor já combinou tudo isso aí com os russos?”

    E sua empresa, já combinou com os clientes quais carros pretos eles podem pedir?

    Notas

    1. Eu sei, já escrevi isso antes. Não custa repetir: a Razão Social, se utilizada de forma correta, explica a Missão de uma empresa.
    2. A Riqueza do Conhecimento, p. 113~116. Campus, 2002.
    3. A Empresa Conectada, p. 90. O’Reilly/Novatec, 2013.
    4. Fountain of Wealth – Suntec City, Singapore foi surrupiada de William Cho no Flickr.
  • Como sua Empresa cria Riqueza?

    Como sua Empresa cria Riqueza?

    Em tempos de capitalismo acelerado/financista, algumas questões cruciais parecem deixadas de lado. Fala-se muito em quem vai comprar quem, sobre investidores com bolsos fundos e estreias estrondosas em bolsas de valores¹. Também se conversa bastante sobre cortes de custos. O que sempre deveria nos fazer lembrar de um ensinamento de Drucker²: “As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos”. Daí a pergunta: como sua empresa cria riqueza?

    Parece uma questão simples. Não é. Em todas as edições da oficina Arquitetura de Negócios o assunto deu pano pra manga. Principalmente porque, de repente, parece que todo mundo³ se vê como uma Cadeia de Valor. Saca aquele desenho linear – uma sequência reta de processos e atividades – com um pote de riqueza gerado ali no final? Todo negócio deriva deste metamodelo? Toda empresa é ou sonha ser uma azeitada (sic) linha de montagem?

    Fábricas são fábricas, só pedem mesmo pelo azeite. O varejão tradicional se vê apenas como o ponto final de uma corrente maior. Atacados são a vírgula ou ponto e vírgula da mesma frase. É natural que desenhem suas entranhas como cadeias de valor. Criam riqueza sabendo comprar e pouco mais que isso.

    E o resto? Como uma escola cria riqueza? E um escritório de advocacia? E uma clínica de cirurgia plástica? E os bancos, botecos e seguradoras? Esses negócios podem se apresentar como cadeias de valor? Eles podem ser vistos como fábricas? Se não, qual é ou quais são as alternativas? E por que esse papo merece mais espaço?

    Notas

    1. Quer conferir? Dá uma olhada na seção “Primeiro Lugar” de qualquer edição da revista EXAME. Não estou exagerando: 80% das notas ali publicadas NÃO falam de geração de riqueza. E este é apenas um exemplo.
    2. Desafios Gerenciais para o Século XXI, p. 97 – Pioneira, 1999.
    3. Exagerei: uns 12,5% dos participantes não se viam como fabricantes. Um deles, via Facebook, motivou este post alguns minutos atrás.
    4. Wheres the Pot of Gold pergunta J J nesta bela foto publicada no Flickr.

  • Valorizando Projetos

    Previously on Lost (e bota ‘lost’ nisso): uma empresa fictícia que tem como proposta de valor a excelência operacional – ela “vende baratinho” – apresenta um grande objetivo para o próximo ano: o aumento de 30% da margem (rentabilidade) das vendas. Quatro metas, que serão reapresentadas abaixo, explicam como se dará a realização da visão, do grande objetivo. Cada meta pode significar a necessidade de um ou mais projetos. A questão que ficou aberta no último capítulo foi: como priorizá-los? Mistério que tentaremos desvendar neste terceiro artigo.

    .:.

    Nossa querida e bem administrada empresa fictícia concluiu¹ que a realização de seu grande objetivo, o aumento de 30% da margem das vendas, depende do sucesso de quatro iniciativas: i) Aumentar base de clientes; ii) Reduzir giro de clientes (aumentar fidelidade); iii) Reduzir prazo de entrega; e iv) Reduzir o turn-over (rodízio) de vendedores. Ciente de que iniciativas desprovidas de indicadores e prazos são tão firmes quanto prego no angu, a empresa fixou as seguintes metas para cada uma: 15%; 25%; 2 dias úteis; e 50%, respectivamente. O prazo conhecido para a realização do grande objetivo é o ano que vem . Deve estar claro que requisitos para realização dos indicadores apresentados devem estar satisfeitos antes do início do ano. Considerando que este artigo foi escrito em agosto, vamos entender que temos cerca de 4 meses de prazo.

    Todas as áreas do negócio responsáveis pela realização das metas apresentam suas condições – seus requisitos (!). O rabisco ao lado nos mostra que foram apontadas 13 solicitações. Elas são listadas abaixo, estruturadas nas 4 metas:

    Meta #1 – Aumentar base de Clientes em 15%
    a) Contratar mais 2 vendedores
    b) Ampliar área de atuação
    c) Comprar sistema GPS
    d) Integrar GPS com sistema de Agendamento

    Meta #2 – Reduzir giro de Clientes em 25%
    e) Aumentar frequência de visitas (2 para 3 visitas mensais)
    f) Melhorar sistema de Agendamento
    g) Criar programa de Fidelidade

    Meta #3 – Reduzir Prazo de Entrega de 5 para 2 dias úteis
    h) Capturar pedidos em tempo real
    i) Adquirir / Desenvolver sistema de Logística
    j) Adquirir caminhões pequenos
    k) Alugar armazém de médio porte na zona leste

    Meta #4 – Reduzir Turn-over de Vendedores para 50%
    l) Mudar esquema de comissionamento e bonificações
    m) Fixar áreas de atuação exclusivas

    Esta série de artigos tem como principal preocupação os projetos de TI. Então, por uma questão de simplificação, a partir de agora vamos nos ater apenas às condições (requisitos!) que representam ou podem representar demandas para o departamento de tecnologia da informação. Revendo a lista acima concluímos que os itens C, D, F, H e I são demandas diretas. Os itens L e M podem significar alterações em sistemas existentes. E o item G, dependendo de seu desenho, também pode respingar em TI. É trabalho pra chuchu.

    Lembram-se de uma provocação colocada no artigo que virou estopim para esta série? As empresas devem colocar seus projetos em “fila indiana”. Neste ponto da história, todas as 13 (5 para TI) condições apresentadas são prioritárias. A empresa tem condições de conduzi-las e gerenciá-las simultaneamente? A empresa precisa executá-las simultaneamente? Um provável *não* para a primeira pergunta e um definitivo *não* para a segunda. Chega a hora de falarmos novamente sobre valor.

    Durante muito tempo o mind-set tradicional de gerenciamento de projetos nos prendeu no triângulo custos, prazos e escopo. Quando elevada para a gestão de portfólios de projetos esta filosofia aumenta de maneira exponencial seu poder de estrago. Reparem, ainda estamos muito distantes de qualquer informação (ou preocupação) relativa aos custos das iniciativas. O que nos trouxe até aqui foi a relevância estratégica dos processos e a visão – os grandes objetivos de uma empresa.

    Perdida no artigo anterior estava uma questão até agora não respondida: Quem define o valor? Quem define o grau de importância de cada condição (requisito!) apresentada? Não pode ser ninguém que não esteja diretamente envolvido com a realização das metas colocadas. Acontece que clientes e usuários, de mal atendidos ou mal acostumados que são, costumam atribuir o mesmíssimo (alto) valor para tudo o que solicitam. O que difere muito este momento é o fato de suas solicitações (condições ou requisitos!) estarem exclusivamente em seu domínio – são requisitos do negócio. Mais: todas, de uma maneira ou de outra, possuem indicadores (de negócio) atrelados. Traduzindo: seu julgamento de valor não depende de intervenções ou restrições de terceiros (particularmente de TI ou afins). Mas nós podemos ajudá-los².

    A quantificação do valor, seja de projetos, requisitos ou histórias de usuários, segue merecendo o rótulo de “puro achismo” em diversas organizações. De certa forma, é melhor que a ignorância completa e absoluta que cerca o tema em tantas outras empresas. Uma certa complexidade do tema, principalmente de algumas propostas, talvez explique a situação atual. Mas não justifica. Existem métodos mais simples para avaliação do valor. Utilizarei neste artigo uma proposta apresentada por Jim Highsmith em “Agile Project Management – 2nd Edition“. Sua sugestão, Análise de Pontos de Valor, foi aplicada em histórias e funcionalidades. Utilizarei o mesmo método para a avaliação de projetos.

    Se a avaliação de custos é facilitada pelo uso de valores absolutos (money!), o mesmo não pode ser dito sobre a avaliação do valor (ou benefício, se desejas um sinônimo mais corriqueiro em solo tupiniquim). Para entender o problema, veja o item C de nosso exemplo: “Comprar sistema GPS”. Como quantificar seu valor para o negócio? Ou ainda, como mostrar em termos absolutos sua contribuição para a realização da Meta #1 – Aumentar base de clientes em 15%? Difícil, né? Para não dizer impossível.

    O maior erro que podemos cometer neste momento é tratar cada condição (requisito!) de maneira isolada. Não podemos nos esquecer que é o conjunto de condições que fará com que nossa estimada empresa fictícia aumente em 30% a rentabilidade de suas vendas. Dada a impossibilidade de uso de valores absolutos, devemos apelar para valores relativos. São os tais “pontos de valor” propostos por Highsmith. Ele sugere o uso da sequência de Fibonacci para fixação dos números relativos. Com um importante detalhe: a sequência deve ser finita. Em nosso exemplo utilizaremos {1, 2, 3, 5, 8 e 13}.

    Vou resumir em poucas linhas um processo que pode durar horas ou até mesmo dias. Todas as partes interessadas devem atribuir um valor para suas condições. O consenso sobre a contribuição (peso) de cada solicitação (requisito!) para a realização do objetivo maior deve ser obtido. Nossa empresa fictícia, exemplar em tudo, rapidamente concordou com o seguinte:

    c) Comprar Sistema GPS: 2 pontos
    d) Integrar GPS com sistema de Agendamento: 2 pontos
    f) Melhorar Sistema de Agendamento: 8 pontos
    h) Capturar Pedidos em Tempo Real: 13 pontos
    i) Adquirir / Desenvolver sistema de Logística: 5 pontos

    Atenção para o que a classificação acima nos diz. Por exemplo: a captura de pedidos em tempo real (h) dá uma contribuição 6 vezes maior que a compra de um sistema GPS (c) para a concretização da visão da empresa (o aumento de 30% na rentabilidade das vendas). Isso significa que este é o projeto mais prioritário entre os prioritários? Ainda não. Mas sinto informar que precisarei de outro(s) artigo(s) para concluir a série³. Inté!

    .:.

    Observações:

    1. Não está no escopo desta série a explicação de todo o processo que levou nossa honorável empresa fictícia a determinar que aquelas 4 metas, se ou quando plenamente atendidas, resultarão em um aumento de 30% da margem ou rentabilidade das vendas. Mas é preciso dizer que ele, o tal processo, faz parte daquela mistura de arte e ciência que convencionamos chamar de “Planejamento Estratégico”. Também devo confessar que raramente pude testemunhar elaboração tão clara, rápida e objetiva quanto a ilustrada neste artigo. Por isso nossa empresa fictícia é tão exemplar.
    2. Olha o fio da meada aqui: “Nós podemos ajudá-los”. No contexto: TI pode ajudar as áreas de negócio no processo de definição do valor das iniciativas e projetos. Como? Através da aplicação da *boa* Análise de Negócios. Não através daquela lenga-lenga pequenininha dos “tiradores de pedidos”, mas através da *real* Análise de Negócios – aquela que ajuda a empresa a definir o que precisa ser feito. A isenção em relação à todas as áreas de negócios confere aos *bons* analistas uma posição privilegiada que os permite facilitar e intermediar todo o processo de planejamento e priorização de projetos. E vocês não sabem como fiquei satisfeito quando dois de meus clientes, gerentes ou diretores da área de Análise de Negócios, me contaram que estavam assumindo também o PMO. Ah, se fosse uma tendência…
    3. Meu processo de elaboração de artigos é bem caótico e imprevisível. Sério! Quando escrevi o primeiro capítulo não tinha a menor idéia de que viraria uma série, muito menos que seria uma sequência com tantas partes. Por isso mesmo não sei se ainda precisarei de um, dois ou mais artigos até considerar o assunto concluído.
      Outra curiosidade: já escrevi tudo o que vocês estão vendo aqui em outro lugar, no meu fatídico e atrasado livro. Mas eu nunca faço ‘copy & paste’, nem de cá pra lá nem vice-versa. Cada um tem um estilo de redação e exigências de edição bem específicos. Mas é a elaboração cruzada que me dá uma produtividade muito boa.
    4. Se chatearam com minha insistência em escrever (requisitos!) assim, entre parênteses e fechados por uma exclamação? Foi para lembrar e lembrar e lembrar que metas e objetivos do negócio são requisitos. Só isso.
    5. Promessas feitas em capítulos anteriores e ainda não cumpridas: falar um pouco mais sobre BSc’s (Balanced Scorecards) e sobre projetos que, apesar de apresentarem baixo ou nenhum valor, são prioritários. Promessa é dívida. Pago na sequência da série.
    6. “Economist Fortress“ é a imagem do HikingArtist.com utilizada hoje.