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  • TI: Mente Sã e o Corpo na Nuvem

    TI: Mente Sã e o Corpo na Nuvem

    Terceira e última parte de uma pequena série não planejada. As anteriores foram “TI: O Início do Meio do Fim” e “TI: Começando de Novo“. Tentei me concentrar nas perguntas mais relevantes e neste artigo procurarei responder a principal: quem são as pessoas que formam a Nova Organização de TI?

    A lista de profecias da dupla Gartner/McKinsey comentada na primeira parte cravou que “não haverá mais espaço para o profissional eminentemente técnico. Quem quiser trilhar carreira técnica deverá trabalhar num fornecedor de tecnologia”. Será verdade? Será que um banco, seguradora ou varejista pode realmente abrir mão de desenvolvedores, administradores de bancos de dados e afins? Será que a codificação da inteligência do negócio pode ser 100% terceirizada?

    David P. Feeny e Leslie P. Willcocks, acadêmicos da Universidade de Oxford na Inglaterra, há tempos escreveram que não. Eles listam em O Que Não Terceirizar, artigo publicado na HSM Management¹, nove competências essenciais que toda empresa deveria manter internamente. Em todas há demanda, média ou grande, pelo que os autores chamaram de “aptidões técnicas”. Está além do escopo deste artigo um debate sobre todas as competências. Vou me ater ao que julgo essencial.

    Dependendo do modelo operacional e do ramo de atividade, uma organização pode ter algo entre 10% e 30% de processos de negócios onde ela realmente faz (ou tenta fazer) a diferença. Os chamarei de Processos Vitais. Como colocado no artigo anterior, todos os demais podem ser cozidos em um panelão ERP e periodicamente condicionados ao que o mercado convencionou chamar de melhores práticas. Não há o que (re)inventar aqui. Assim como não há justificativa para que uma organização siga torrando grana em algo que já deveria estar resolvido desde o final do século passado. Aquelas que seguem brigando com processos de apoio e processos básicos de gestão devem acionar o desconfiômetro. Sentiu um cheiro estranho? Xi, Brocotó²…

    A quantidade e a complexidade dos processos vitais determinarão o porte da organização de TI. Novamente, não há receita. Mas como eu gostaria de chutar que uma pequena equipe com 7±2 pessoas por família de processos é a ideal. Não nos percamos nas complicadas (e custosas) questões quantitativas. O que interessa aqui é a formação do time de TI. Quais competências são necessárias?

    Há quem cuide dos encanamentos para água e esgoto. Outro cuida da rede elétrica. Um olha a fundação enquanto outro ocupa-se do acabamento. Unindo a todos, um Arquiteto. Por que será que ainda é tão difícil pensar assim quando o assunto é TI? Lembra-se daquele (envergonhado) diagrama que traduzia a aparentemente indecifrável arquitetura corporativa? Bom, ele está aí do lado novamente. Não é factível supor que cada componente deste sanduíche teve um construtor diferente?

    Mesmo a arquitetura tecnológica quando 100% evaporada para a Nuvem. Porque a empresa ainda precisa ter um mínimo de inteligência para dimensionar recursos, projetar consumo e saber quando o fornecedor de nuvens está furando seus olhos. No mínimo!

    A arquitetura de informações precisa ser reconstruída. Pelo menos aquela que sustenta os processos vitais. Do ponto de vista tecnológico, não há camada mais defasada. Do ponto de vista do negócio, não há camada mais zoneada. Imaginar que fantásticos desenvolvedores e seus maravilhosos esquemas XML ou que os maravilhosos especialistas em BI e seus fantásticos cubos têm a resposta para a bagunça instalada depende de muita, mas muita boa vontade (e dose equivalente de ignorância).

    Quantos bons sonhos não serão inspirados pela possibilidade de se reescrever do zero a arquitetura de aplicações que suporta os processos vitais de uma empresa? Quantos excepcionais desenvolvedores não gostariam de participar de tão desafiadora empreitada? Vimos surgir, nos últimos dez anos, uma pancada de teorias que, de uma maneira ou de outra, pedem por essa coragem. SOA e BPM, assim – de mãos dadas, só fazem sentido quando amparadas em iniciativas de tamanha grandeza³. DCI, um novo, controverso e promissor padrão arquitetônico, idem. À parte a sopa de letrinhas, o fundamental é entender que as funções (serviços) oferecidas por um sistema devem apoiar a execução de processos de negócio. E que esse apoio só será realmente eficaz se ele entender (e medir e monitorar) os processos. Um por um, de ponta a ponta.

    Esse entendimento vem da cobertura que justifica e dá sentido à tudo – a arquitetura do negócio. E aqui surge outra grande pergunta: é TI quem a domina? Ou, colocando de outra maneira, é TI quem deve cuidar da arquitetura do negócio? NÃO! Se organizações de TI se meteram nisso foi porque: i) Tiveram muito senso de oportunidade e nenhum senso de ridículo; ou ii) Não souberam dizer “não, obrigado!” Embriagadas pela falsa impressão de poder, se meteram a inventar escritórios de processos, escritórios de análise de negócios e afin$. Como se os processos pudessem ser compreendidos e confinados em salas de 10m² ou em diagramas BPMN.

    Analistas de negócios e de processos deveriam estar alocados nas próprias áreas de negócios – onde a ação de fato acontece. Onde o conhecimento de verdade é criado e utilizado. Como ainda contam-se nos dedos as organizações orientadas por processos, esses analistas residiriam nos departamentos. E se estruturariam para representar as atividades e processos de negócios. Desta forma, seriam a interface natural para a comunicação entre as áreas de negócios e a organização de TI. Não um canal imposto por TI, mas apoiado e, em certa medida, orientado por ela. Como eu espero trabalhar esta sugestão de forma mais detalhada em futuros artigos, a encerrarei por aqui.

    Conclusão?

    Escrevi mais de uma vez que esta pequena série é pretensiosa demais. Mal resvalei nas diversas questões que aporrinham as organizações de TI. Mas fui sincero na urgência – não dá mais para esperar uma grande revisão da estrutura e processos de TI – e nas sugestões. Acredito que a economia gerada através de uma terceirização bem pensada seria mais do que suficiente para financiar a reconstrução dos sistemas que atendem aos processos vitais de uma organização. E, se por ventura não ficou claro, insisto: esta reconstrução não deveria ser terceirizada de maneira alguma.

    Ao atender com a devida atenção e seus melhores times os processos que de fato geram valor, a organização de TI se livrará dos questionamentos diários acerca de sua utilidade. TI, assim como um bom juiz de futebol, aparecerá menos. E agradecerá aos céus (e às nuvens) a graça de ser e ter uma mente sã.

     

    Notas

    1. O artigo também foi publicado em e-Business e Tecnologia – Autores e Conceitos Imprescindíveis (Coletânea HSM Management – Publifolha, 2001).
    2. “Xi, brocotó…” era o único diagnóstico do Urubulino, um dos diversos tipos inesquecíveis criados pelo grande Chico Anysio.
    3. Programação de férias, reembolso de despesas e registro de chamados foram alguns dos processos bestas que ajudaram a mostrar o valor de um tal Lotus Notes. Mais de uma década depois, estão sendo revistos em graciosos (e nada gratuitos) BPMS’s. Passa da hora de entender que tais “soluções” só serão levadas a sério quando toparem processos de negócio realmente sérios.
    4. A imagem utilizada, sem título, é uma pintura de Stan Dominguez.

  • TI: Começando de Novo

    O artigo anterior deixou uma bela pergunta: se desenhássemos do zero uma nova organização de TI, como ela seria? Se dez pessoas topassem o desafio, teríamos dez propostas bem diferentes. A minha segue abaixo. Admito que se trata de muita pretensão embalada por uma certa ingenuidade. Resta torcer para que você extraia algo de útil.

    Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

    Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

    Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

    Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

    A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

    Evaporando Ativos

    A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

    Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

    Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

    Condensando Ativos

    Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

    Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

    É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

    Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

     

    Notas

    1. As organizações de TI, por ação ou omissão, ajudaram a criar e propagar silos de informação. Soluções “jeitosas” que quase sempre geram redundância, retrabalho e muito mal entendido. A visão por processos – a atenção a cada processo de negócio de ponta a ponta – deveria ser item do código de ética de todos que trabalham com sistemas de informação. Segundo estudo do MIT Sloan Center for Information Systems Research, em organizações maduras, 15% do orçamento seria gasto com “aplicações locais”. Eu ainda acho o número um exagero, mas é melhor que os 36% que caracterizariam empresas mais “verdes”. Estes números, assim como o diagrama de Modelos Operacionais, podem ser encontrados no livro Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial, de Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson (M.Books, 2007).
    2. Eu quero muito estar errado nesta afirmação, de que projetos de desenvolvimento são contabilizados como despesas. Mas parece que a tal Economia do Conhecimento ainda não gerou reflexos na pré-histórica disciplina que conhecemos como Contabilidade. Caso contrário, projetos e treinamentos seriam contabilizados como Investimentos que, vez por outra, geram Ativos. Os balanços seguem acusando despesas, indesejadas e temíveis despesas.

     

  • TI: O Início do Meio do Fim

    TI: O Início do Meio do Fim

    Este artigo não estava em meus planos, assim como não estava o penúltimo. Aquele acidente gerou conversa boa a partir de sentimentos e colocações ruins. No fechamento daquele texto escrevi que “se a Análise de Negócios seguir submissa à TI, terá o mesmo triste fim“. A colega Cristina Belderrain interpretou que “o fim que aguarda TI é a passagem para a nuvem”. Não era o que eu sugeria. Confesso que, até a participação da Cris, não havia parado para pensar no “fim que aguarda TI”. Vou pensando enquanto escrevo – zeloso a la Veloso (ou não).

    Na resposta onde prometi este artigo eu conclui que “TI já acabou”. E que já faz um tempão! Claro, não estou falando da Tecnologia da Informação de maneira geral, e sim dos departamentos de TI nas empresas que têm outros fins. Saca só esta breve cronologia de matérias de capa de algumas publicações tupiniquins:

    • EXAME, 20/fev/2002: Tecnologia – Como Matar o Desperdício
    • Info Corporate, Jul-Ago/2003: O CEO não manja de Tecnologia?
      Como convencê-lo de que TI é essencial para o negócio
    • Info Corporate, Nov-Dez/2003: CIOs X Usuários: o que precisa mudar nessa histórica rixa
    • EXAME, 4/fev/2004: Tecnologia da Informação – Dá para se livrar dela?
    • Info Corporate, Set/2004: É o fim da TI como a conhecemos
      A área de tecnologia vai mudar para sobreviver. Como fica o CIO?
    • Info Corporate, Mai/2005: A tecnologia perdeu poder?
      Só 20% dos CIOs brasileiros se reportam ao presidente. O que isso significa?

    A Info Corporate não existe mais – e já foi tarde. A EXAME, quando fala de tecnologia, tem dois assuntos:  gadgets da moda e “bilionários” fenomenais, não necessariamente nesta ordem. Não devo ser o único que sente saudades dos artigos do Helio Gurovitz. Mas o que quero ilustrar é que… desistiram. Falar que TI não funciona – não entrega, deixou de ser novidade. Deixou de vender revistas, se é que um dia o fez. E, pelo visto, deixou de motivar soluções milagrosas. Faz tempo que não aparece uma sigla de três letras prometendo mais que político em período eleitoral, não?

    Lembrado pelo amigo Igor Couto, mostro ao lado a explicação do Jurgen Appelo para o estado atual das coisas. Seu alvo é o desenvolvedor de software, mas o modelo serve como uma luva para explicar como e porque os departamentos de TI chegaram onde estão.

    Perdão, mas vou resumir: falta de disciplina e de competência detonam a qualidade e a produtividade. Baixas qualidade e produtividade deixam clientes e usuários muito insatisfeitos, P’s da vida mesmo. O que aumenta a pressão que eles exercem sobre TI. Uma pressão que só faz erodir a motivação e, consequentemente¹, a produtividade.

    Assim, de tanto não entregar ou entregar soluções de péssima qualidade, TI perdeu o direito de dizer NÃO. Onde deveria haver motivação há medo, puro medo. Ciclo montado, circos incendiados diariamente em organizações dos mais diversos portes e ramos de atividades.

    Perdemos muito tempo correndo atrás de extintores e mangueiras. E, preciso dizer, a contratação de analistas de negócios foi só o uso de um extintor diferente. Ferramenta inútil em incêndios de grandes proporções.

    O CLD (Diagrama de Ciclos Causais) do Jurgen sugere três soluções de amplo espectro: Educação e, a partir dela, Competência e Disciplina. Nunca foi segredo para ninguém que qualidade e produtividade dependem desses fatores. Acontece que Educação é investimento de longo prazo. Pronto, consegui colocar em uma frase com oito palavras três termos aparentemente incompatíveis com muitas organizações de TI: Educação, Investimento e Longo Prazo.

    Se Tudo tem que Terminar Assim

    Que pelo menos seja até o fim, diz a letra do Herbert². As letras do Gartner e do McKinsey, traduzidas na Info Corporate de setembro de 2004, não alimentavam nenhuma esperança:

    • O departamento de informática como o conhecemos desaparecerá;
    • Algumas áreas de TI, como infraestrutura, vão mesmo virar commodities e serão inevitavelmente terceirizadas;
    • A TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias unidades de negócio;
    • Não haverá mais espaço para o profissional eminentemente técnico. Quem quiser trilhar carreira técnica deverá trabalhar num fornecedor de tecnologia;
    • Nesse cenário, o CIO tem dois caminhos a seguir: ou se torna um executivo de processos de negócios ou continua a gerenciar ativos de TI, tornando-se, assim, um ser em extinção.

    Dramática lista, não? Dramática, um tanto equivocada e, como este artigo até aqui, pouco construtiva. Não sei se tenho respostas (construtivas), mas meu balaio tá repleto de palpites:

    • A Nuvem não curará aplicações bugadas e mal integradas. Acima de uma inchada camada de commodities residem dados e sistemas que pedem, há tempos, por drásticas revisões. A mesma metralhadora do Gartner já havia sugerido, no final do século passado, uma interessante solução: aposente algo entre 3 e 5 sistemas legados por ano. O remédio pode ser amargo e caro, mas parece ser a única alternativa.
    • Serviços de manutenção de hardware, impressão, suporte ao uso de equipamentos e outros que não lidem nem dependam de conhecimentos do negócio já deveriam estar terceirizados desde mil novecentos e pedrinha. A Nuvem, se bem utilizada, pode tirar outros pesos das costas de TI. Desde que tal movimento não comprometa ainda mais os níveis de serviços atuais.
    • Cogitar que áreas de negócios assumam responsabilidades sobre a administração de TI é ingenuidade que ignora três fatores: i) as soluções que realmente interessam ao negócio suportam processos, não departamentos. A pulverização sugerida só faria aumentar o caos instalado, nada mais; ii) Pouquíssimas organizações possuem uma arquitetura de negócios que não dependa de um mínimo nível de integração e padronização; e iii) unidades de negócio têm suas responsabilidades bem determinadas. Não sei de nenhuma que faça sua própria contabilidade ou limpeza ou folha de pagamentos. Por que assumiriam a gestão de TI?
    • Aquele papo de CIO virando “executivo de processos” era conversa para BOI dormir. Bad trip provocada pela onda BPM que então surgia, nada mais.

    Pois é, TI acabou. Mas, como disse Voltaire em outro contexto, precisaremos (re)inventá-la. Exercício para a próxima semana: se você pudesse desenhar um departamento de TI do zero, como ele seria?

     

    Notas

    1. Descrever diagramas já é um atentado contra a inteligência. Escrever “consequentemente” na descrição de um CLD deve resultar em uns 100 anos de cadeia e solidão, mais ou menos. Perdão!
    2. “Caleidoscópio”, composição de Herbert Vianna gravada pelos Paralamas numa época em que existiam o Rock Nacional e os departamentos de TI.