Do Sistema Toyota derivamos o Lean e muito do que vemos no mundo Agile. A grande constante — obsessão? — é o tempo. Por isso falamos tanto sobre fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, otimizar fluxos, entregar continuamente etc. Talvez tenha chegado a hora da China nos sugerir um modelo — um sistema. A obsessão é outra: espaço. E isso pode mudar bastante as nossas conversas.

Rén d?n hé y? (????), segundo o Google Translate, significa um único. Se Ohno brigava para reduzir o tempo entre o pedido e a grana embolsada, a proposta chinesa visa eliminar a distância entre o cliente e o negócio. Gary Hamel e Michele Zanini explicam assim²: “transmite a ideia de uma relação estreita entre o valor criado para o cliente e o valor recebido pelos funcionários.” É provável que aqui no ocidente a gente comece a falar em Distância Zero. A conversa já começou³.

E vem de uma maneira muito diferente da forma como iniciamos o movimento Ágil. Porque tudo na China parece superdimensionado. O RenDanHeYi nasceu grande. Hamel e Zanini estudaram a Haier, a maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Ela tem 75 mil funcionários. Todos organizados em microempresas que têm entre 10 e 15 pessoas. Ou seja, aquele imenso dragão é um emaranhado com mais de 4 mil microempresas (MEs).

Existem apenas três tipos de MEs: usuária (200), incubação (50) e junção (3800). As primeiras estão na linha de frente, voltadas para o mercado. Em incubação ficam as novas ideias e apostas (startups, como queira). As junções (nodes) são contratadas — e demitidas — pelas outras duas. Elas representam todo o resto da organização: vendas, design, manufatura, apoio (RH, contabilidade, TI etc). O artigo de Hamel e Zanini detalha os sete fatores que fazem o modelo funcionar. Não vou chover no molhado².

Coincidências Felizes

O modelo, por querer, lembra a Web. São diversas partes pequenas fracamente acopladas e organizadas em plataformas. Existem apenas dois níveis hierárquicos entre as MEs e o CEO. O que sugere bastante autonomia e alinhamento. A organização é fractal e a existência de um sistema 4 de verdade — as MEs de incubação — deixaria Stafford Beer feliz da vida. Não apenas por isso, mas principalmente porque parece que a Haier entende e aplica a Lei de Ashby: “Só a Variedade absorve Variedade”.

Preciso repetir a primeira frase acima: o modelo da Haier copia a Web. É uma grande fábrica que não se vê em uma cadeia de valor e sim numa Rede de Valor. Tom Stewart, que inspirou este velho post, deve ter dado um sorriso sarcástico: uma fábrica funcionando como rede de valor! Dave Gray, de A Empresa Conectada (Novatec, 2013), rabiscou a diferença e riu junto.

Não há monopólios internos. As MEs usuárias nunca se tornam reféns de junções que não entregam. Elas têm total autonomia para contratar alternativas, estejam elas dentro ou fora da Haier, num desenho que deixaria Russell Ackoff muito satisfeito. Porque ele escreveu, há muito tempo, que essa seria uma característica fundamental de uma organização do século 21. Oras, se realmente acreditamos na economia de mercado, o que justifica a existência de monopólios dentro das nossas empresas?

Talvez os links dos três parágrafos anteriores apenas dedurem um viés de confirmação. Eu desconfio que eles apontam padrões que a Haier, em uma década, descobriu ou desenhou de forma empírica.

Seja como for, o fato é que a Haier não é apenas uma colcha de ideias e padrões relativamente raros. O que dá cola e sentido para todo o modelo é a sua diretriz principal, a Distância Zero. E isso é novo.

Ainda é muito cedo para dizer se este modelo será tão influente quanto o Sistema Toyota. Mas vale a pena prestar atenção³.

Notas

1. Citação encontrada em Freedom from Command and Control, de John Seddon (Productivity Press, 2005). Se você quer ter uma visão mais prática do que significa Lean na área de serviços, este é o livro. Que apresenta outra possível coincidência: Seddon insiste bastante na proximidade com os clientes. Sua leitura do que é ser Lean, se devidamente espalhada no mundo ágil, nos teria poupado de alguns mal entendidos. Como algumas brigas contra a variedade, por exemplo.
2. Em artigo de capa da edição de nov/18 da Harvard Business Review. A versão em inglês está disponível para leitura. Hamel e Zanini vão detalhar a proposta em Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them(programado para jan/2020).
3. Em 9/mar uma busca no Google por rendanheyi retornou 7.410 resultados. Hoje (23/mar) já são 43.300.
4. O Six Sigma abre espaço para o Rendanheyi na GE. Artigo da Bloomberg, de 8/2/19. (Obrigado Cattai!)
5. Ilustrei aqueles artigos de cinco anos atrás com imagens do QThomas Bower. Faz sentido manter o padrão com a bela Lemon Lime — Fractal Mosaic.

Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

• Podemos Explicar;
• Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
• Conseguimos Aplicar;
• Estudamos os diversos Pontos de Vista;
• Somos Empáticos; e
• Temos Autoconhecimento
  (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

• Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
• Eu não sei FAZER ? Habilidades
• Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

Notas

1. Gregory Bateson, muito obrigado!
2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.

Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

• Podemos Explicar;
• Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
• Conseguimos Aplicar;
• Estudamos os diversos Pontos de Vista;
• Somos Empáticos; e
• Temos Autoconhecimento
  (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

• Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
• Eu não sei FAZER ? Habilidades
• Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

Notas

1. Gregory Bateson, muito obrigado!
2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.

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Original: Intellectual Capital (Doubleday, 1997).

Autor: Thomas A. Stewart é CMKO (Chief Marketing and Knowledge Officer) da Booz & Company. Quando publicou o livro era membro da equipe de editores da revista Fortune. Depois, entre 2002 e 2008, foi editor e diretor da Harvard Business Review (HBR). É um dos papas em Gestão do Conhecimento e um dos principais nomes da administração moderna.

Editora: Campus, 1998. Tradução (acima da média) de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste.

Assunto (direto da orelha): O conhecimento se tornou o fator mais importante da vida econômica. É o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria-prima com a qual trabalhamos. O capital intelectual – não os recursos naturais, equipamentos ou até o capital financeiro – tornou-se um ativo indispensável para as empresas.

Relevante para:

• Todos que lidam de alguma maneira com a tal “Gestão do Conhecimento”;
• Empresários e empreendedores envolvidos com produtos ou serviços que i) são conhecimento; e/ou ii) são enriquecidos com conhecimento;
• Trabalhadores do conhecimento;
• Em suma, o livro deve servir para todo mundo.

Tenta ensinar:

• O que é Capital Humano, Capital do Cliente e Capital Estrutural;
• Como mapeá-los e gerenciá-los como Ativos de Conhecimento da organização;
• Como utilizar esses ativos para se diferenciar;
• Como lidar com aquele tipo de capital que vai embora todo dia, ao fim do expediente;
• Como o detentor daquele tipo de capital tem sua vida pessoal e profissional afetada neste ‘novo’ mundo dos negócios.

Prós:

• Texto muito bem fundamentado e amparado. Stewart não abre mão nem de citar Peter Pan ou Alice no País das Maravilhas. Ou seja, sua cultura ampla e diversificada torna o texto agradável e rico – isento de jargões e armadilhas efêmeras (lembre-se, o texto é de 1997);
• As pesquisas e estudos de caso também ajudam a apoiar o texto e a tese de Stewart;
• Não reinventa a roda: o trabalho de Takeuchi e Nonaka na área são fundamentais? Então apresente-os como tal!
• E, sempre que possível ou necessário, estenda outros trabalhos provando que você não está simplesmente copiando e colando boas ideias.

Contras:

• A Campus raramente é tão infeliz na escolha das fontes e na diagramação. Não chega a comprometer a leitura, mas fica feio pra chuchu.
• Não sei se é correto dizer que Stewart negligenciou o tema “arquitetura do negócio” (como o valor é criado – em alto nível) neste trabalho. O fato é que ele ‘corrigiu’ a falha no livro seguinte, “A Riqueza do Conhecimento” (mais sobre ele abaixo).

Gotas (de conhecimento):

“Os mercados são implacáveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou castigam o que não cria. Nada pessoal.”

“O Capital Intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem.”

“As ideias são livres. são também um recurso abundante, provavelmente infinito. Qualquer pai ou mãe que já tenha deixado um filho de dois anos sozinho por um minuto sabe que ter ideias é uma característica humana inata que não requer treinamento nem educação especiais; o desafio gerencial está no desenvolvimento organizado de ideias construtivas.”

“Estamos acostumados a pensar em funcionários em termos de seu salário – seu custo. Mas qual é o seu valor? Quanto vale realmente um emprego?”

“Há um paradoxo no âmago da organização da Era da Informação: enquanto os empregadores enfraqueceram os laços da segurança no emprego e da lealdade, mais eles dependiam do capital humano.”

“Quando o conhecimento é o principal recurso e resultado – a entrada e a saída, a matéria-prima e o produto acabado – a propriedade desse conhecimento torna-se indistinta, compartilhada: o trabalhador é parcialmente proprietário, assim como o capitalista e o cliente.”

“As empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas.”
(Stewart citando Peter Drucker)

“Há um paradoxo na economia da informação e tanto o comprador quanto o vendedor estão sujeitos a ele: o comprador não pode julgar se vale a pena pagar por um pedaço de informação antes de possuí-la; mas, depois que a possui, ele não precisa mais comprá-la.”
(Ah, como eu gostaria que alguns prospects entendessem isso…)

“Quando se trata do trabalho criativo, não existe correlação econômica significativa entre o insumo do conhecimento e o produto do conhecimento: o valor do capital intelectual não está necessariamente relacionado ao custo de sua aquisição, o que impossibilita o uso de uma medida do que você faz como um meio de revelar como você está se saindo.”

Agora, de bons e necessários que são, vou citar dois trechos do outro livro do Stewart, “A Riqueza do Conhecimento“:

“As empresas são organismos vivos; os documentos são como defuntos.”

“Conexões primeiro, coleções depois: esta é a essência da gestão do conhecimento.”

A Riqueza do Conhecimento

Como sempre acontece, um bom trabalho puxa outro. Thomas Stewart publicou, em 2001, uma sequência obrigatória para “Capital Intelectual”. “A Riqueza do Conhecimento” (Campus, 2002) completa o primeiro trabalho, com mais casos e exemplos e, principalmente, com um fator que era mais nebuloso em 1997 (data do primeiro): a Internet (e respectivas intranets, groupwares, páginas amarelas etc). Como chamei atenção acima, Stewart também aproveitou o novo trabalho para explorar um pouco mais os modelos para criação de valor. Seu primeiro livro trabalha com profundidade as Redes de Valor. Aqui ele compara este ‘meta-modelo’ com as Cadeias e Oficinas de Valor. Este será o tema de um dos meus próximos artigos.

Aperitivo: fábricas de software (e várias outras organizações) estruturam-se como cadeias de valor. Segundo Stewart, esta é “uma metáfora tão poderosa que, por vezes, até nos esquecemos que ela aplica-se sobretudo aos contexto de fabricação e que não se adapta muito bem a muitos setores. Estendê-la a serviços, principalmente àqueles intensivos em conhecimento, pode envolver distensões, amputações e entorses tão procustianas que acabam confundindo em vez de esclarecer a situação real”. A gente vai conversar mais sobre isso. Inté!