“A correta definição do que precisa ser feito é a etapa mais difícil do desenvolvimento de sistemas. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.”

O que fizemos de lá para cá?

• Distorcemos todos os currículos relacionados com a formação de engenheiros e analistas de sistemas. Enfatizamos o domínio da solução – programação e mais programação – em detrimento do domínio do problema.
• Mas a Academia, apressada, estava apenas seguindo o mercado. Um mercado que inventou, em meados dos anos 1990, um tal de analista-programador. Isso tem reflexos negativos até hoje. Basta ver a reincidência de um álibi fajuto: “o cliente/usuário nunca sabe o que quer”. Quem aprendeu a perguntar? Quanta ajuda o cliente/usuário tem merecido?
• De repente, ganhamos Agilidade. Com muitas propostas que parecem ser “do desenvolvedor, pelo desenvolvedor, para o desenvolvedor”. A coisa só piorou.
• E tocou o fundo do poço quando alguém acreditou que um Business Model Canvas –  uma cortina feita de papel sulfite – seria capaz de esconder aquele imenso buraco.
• Oras, e se o buraco for apenas uma hipótese? Vamos todos fingir que o buraco não existe; Ou é parte da decoração; Ou é só a opinião de alguém.
• Por fim, se o tal Upstream Kanban pretende, ainda que parcialmente, tratar do domínio do problema, então ele não pode começar se apresentando como um “processo de triagem”. Que vai da síntese para a análise? Fixando CONWIPs?!?²

A Acusação Comum

Um efeito esquisito do movimento Ágil, que contradiz sua intenção de ser Sistêmico, é a percepção generalizada de que tudo o que não é construção é desperdício. James Coplien e Gertrud Bjørnvig reclamam disso em Lean Architecture (Wiley, 2010). Peter Morville, falando de Arquitetura de Informações, relata o mesmo problema (Intertwingled, 2014). E o que dizer da Análise de Negócios? Que ela deu um tiro no pé quando publicou uma Extensão Ágil. Confessou uma culpa que não deveria ter. Pau que nasce torto…

A acusação ficou chique e mereceu até sigla: BDUF (Big Design Up Front). É importante destacar que a acusação não é vazia. É preciso lembrar o contexto que motivou o Manifesto Ágil. Era comum, naquele tempo, um mal conhecido como Analysis Paralysis. A burocracia emperrava pacas. Projetos entregavam bulhufas.

A diferença entre o remédio e o veneno é o tamanho da dose. Erramos a mão e criamos outro mal, a Agile Death Spiral. Sprints sem fim ou fins. Pivots mil. Um desastrado foco na eficiência que ignora o primordial: ao fazer a coisa errada do jeito certo, só estamos acelerando rumo ao desastre.

Entre a cascata congelada no tempo e o pós-moderno ciclone da morte deve haver um caminho.

Equilíbrio

A sugestão do Yin-Yang é de Peter Morville, no livro já citado. A imagem combina bem com a matriz apresentada no artigo anterior. Que esteja subentendida a necessidade de iterações. O ícone também informa que há construção nos momentos iniciais. E que não é proibido rever o problema e repensar os planos nos momentos seguintes.Esse equilíbrio bem zen seria perfeito se o alerta do Brooks não continuasse verdadeiro: aquela primeira metade (escura) é a mais crítica para o sucesso de um projeto ou produto. Mas ela não existe no Scrum, por exemplo³. O que nos levou a entender que bastaria puxar para o domínio do problema o mesmo esquema utilizado no domínio da solução. Vêm daí os sprints 0, -1 etc. Essas iterações podem ser úteis para a realização de spikes (experimentos), configuração do ambiente e coisas do tipo. Mas não têm nada a ver com o domínio do problema. O que é conhecido como grooming também não.

Sprints com duração fixa de uma, duas ou quatro semanas fazem muito sentido nos trabalhos de DESENVOLVIMENTO e ENTREGA. Mas viram camisas de força nos trabalhos de DESCOBERTA e EXPLORAÇÃO. Nesses momentos, é comum a necessidade de cinco ou dez iterações em uma única semana. Marty Cagan, em Inspired (Wiley, 2017) fala em até vinte iterações. Jake Knapp, em Sprint (Intrínseca, 2016), nos mostra um ciclo completo acontecendo em uma semana. Enfim, a variedade aqui é grande. E necessária.

O Design Thinking nos oferece ampla variedade de métodos e ferramentas para o Domínio do Problema. Não foi por outro motivo que Jonny Schneider, da Thoughtworks, propôs a seguinte combinação:

• Design Thinking: para explorar o problema
• Lean: para construir a coisa certa
• Agile: para construir do jeito certo

Legal. Mas o Manifesto Ágil não fala em eficácia logo no seu primeiro princípio? As propostas Lean não parecem preocupadas com eficiência? O Design Thinking não tem o que contribuir para o domínio da solução? A ideia do Schneider é promissora. A mensagem “Lean E Agile” ao invés do OU é correta. Mas a divisão de responsabilidades proposta acima não faz o menor sentido. 

Acho que nós precisamos de outro enfoque, mais amplo e inclusivo. Precisamos de um modelo que incorpore, sem puxadinhos, uma legítima preocupação com o domínio do problema. Que faça a gente “se apaixonar pelo problema, não pela solução“.  Bom tema para o próximo artigo.

Notas

1. No artigo No Silver Bullet, transformado em capítulo da edição comemorativa de The Mythical Man-Month (Addison-Wesley, 1995). Este trabalho, lançado originalmente em 1975 (!), acaba de ganhar nova edição em pt-br: O Mítico Homem-Mês (Alta Books, 2018). Parafraseando Brooks: “a longevidade desse livro atesta que a gente continua caindo nos mesmos buracos…”
2. São algumas sugestões apresentadas por Patrick Steyart em Essential Upstream Kanban.
3. Que fique claro: não se trata de um bug do Scrum. A omissão é intencional. E só vira um problema se a gente a ignorar. Ou, pior ainda, se a gente esticar o Scrum para cobrir o buraco.
4. “Se apaixone pelo problema, não pela solução” é uma das dicas de Marty Cagan em Inspired (Wiley, 2017).
5. hole in the wall é o título da óbvia imagem de hoje.

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Naquela época algumas pessoas diziam que o bafafá sobre Análise de Negócios não passava de uma moda. Sempre admiti que a disciplina vivia seu momento, algo semelhante ao que havia acontecido com o Gerenciamento de Projetos a partir da segunda metade da década de 1990. E completava: “antes tarde do que nunca”. Porque já tinha muito tempo que diversas fontes, ao analisar as razões de tantos fracassos em projetos de TI, apontavam o mau entendimento de um problema e questões de comunicação entre times técnicos e de negócio como algumas das principais causas de tanto insucesso.

Surrupiei e uso desde então uma colocação que Fred Brooks fez em seu artigo “No Silver Bullet” (publicado originalmente em 1987 e disponível como capítulo adicional do livro “O Mítico Homem-Mês“, Campus – 2009):

“A precisa definição sobre o que precisa ser feito é a parte mais difícil da construção de um software. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.“

A Análise de Negócios, por definição, ataca exclusivamente¹ a “parte mais difícil da construção de um software”. Por isso eu dizia e repito: “antes tarde do que nunca”. Que a disciplina tenha vindo para ficar. Ou, melhor dizendo, que a “moda” (assim, entre aspas) tenha vindo para ficar. Porque a disciplina está conosco há um tempão.

O problema é que sua presença não era percebida como sendo uma disciplina, um único corpo de conhecimentos. No RUP, por exemplo, surgia em dois lugares: Modelagem de Negócios e Requisitos. Em outras propostas e métodos dava sua cara sob o disfarce de “<verbo> Requisitos” (Levantamento (sic) de Requisitos, Coleta (10x sic) de Requisitos, Gerenciamento de Requisitos  etc). Esta ligação direta, Análise de Negócios -> Requisitos, é tão comum e pouco questionada que contamina não só a forma como muitas empresas interpretam e usam a disciplina, marca também os mais graves enganos do BABoK.

Por incrível que possa parecer, muitas empresas (algumas bem grandinhas) entendem que o analista de negócios é aquele cara que senta na frente de um usuário e anota tudo o que ele pedir. Não são analistas de negócios, são “tiradores de pedidos”. É fácil identificar empresas com tal grau de miopia: basta pegar a média de idade e de tempo de casa de seus analistas. Em outras (poucas) organizações tive a surpresa e felicidade de encontrar analistas com mais de 20 anos de casa². É nítida a mensagem que elas passam: “essas pessoas conhecem como pouquíssimas a organização, por isso elas têm melhores condições de analisar nosso negócio”.

A atenção exclusiva ao incêndio nosso de cada dia – às operações insanas tocadas por times pequenos tentando segurar diversos sistemas bichados – anula qualquer benefício que a Análise de Negócios pode trazer.

Como em toda “moda”, há aqueles que compram sem saber o que estão comprando. Nem sabem se precisam daquilo. “Como o vizinho da grama mais verde está usando analistas de negócios, então eu também quero”. Não são poucos os profissionais que me procuram reclamando que foram contratados como AN’s mas que só fazem o trabalho de analistas de sistemas ou de suporte. Na realidade, como já chorei por aqui, a atenção exclusiva ao “incêndio nosso de cada dia” – às operações insanas tocadas por times pequenos tentando segurar diversos sistemas bichados – anula qualquer benefício que a Análise de Negócios poderia trazer. Cheguei a pensar no seguinte título: “Parem de Contratar Analistas de Negócios!“. Mas acho que soaria alarmista demais… e incompleto. Quem dera o problema fosse “só” esse.

A alta rotatividade de profissionais – tema que tenho debatido no GRAFFiTi (1,2) – é particularmente nociva quando atinge analistas de negócios. Sei de empresas que perderam mais da metade de seu time de AN’s em menos de dois anos. Desenvolver as habilidades técnicas de um AN é relativamente rápido e barato. O mesmo não pode ser dito sobre o Conhecimento do Negócio. Dependendo das experiências anteriores do analista – se já atuou naquele ramo de atividades, por exemplo – pode ser demorada e custosa a aquisição deste conhecimento. É difícil justificar a adoção de uma política de retenção específica para AN’s. Mas as empresas precisam entender que cada AN perdido (ou demitido) pode ser um desperdício que não se recupera em 12 meses.

O que mais me angustia é a sensação de que boa parte dos participantes de meus treinamentos não poderá utilizar ou praticar muito do que aprendeu (ou que eu espero que ele tenha aprendido). Por quê? Porque a Análise de Negócios é apenas uma peça do complexo quebra-cabeças chamado “Desenvolvimento de Sistemas”. Como desenvolver requisitos de maneira iterativa e incremental se a empresa ainda está casada (através de muito papel passado) com o modelo Waterfall? Por isso algumas de minhas sugestões sempre são recebidas da mesma maneira: “meu ‘chefe’ (sic) deveria estar aqui ouvindo isso”. AN’s trabalhando em duplas? AN’s dedicados a apenas um ou no máximo dois projetos? Esquece…

As empresas vivem aturdidas e um tanto perdidas. Significa dizer que seus objetivos nem sempre ou quase nunca são conhecidos (ou entendidos). Jogue na mesma cumbuca departamentos de TI que, de tanto não entregar, desaprenderam a dizer “não” ou perderam o direito de dizê-lo. Pronto: está criado o ambiente maluco de gente que acredita (na marra) que é possível atender e entregar 20 ou 10 projetos simultâneos.

Mais triste é saber que a Boa Análise de Negócios, se bem aplicada, ajudaria a reduzir essa sensação de não saber o que fazer. Ajudaria tanto a área de TI quanto a organização como um todo. Acontece que são raríssimas as organizações que percebem a disciplina desta forma. As outras, mesmo que percebessem, agora veriam uma área repleta de “tiradores de pedidos” com rostos assustados.

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Não queria abrir a temporada de artigos em tom tão pessimista. Mas eu entendo que é minha obrigação publicar esse tipo de alerta. Espero já ter esgotado as principais notícias ruins acima. Porque sei que também é minha obrigação tentar dar algumas dicas que ajudem as organizações a combater o mau uso da Análise de Negócios. Ou, colocando de forma mais positiva, tentarei mostrar como é o bom uso da Análise de Negócios. Inté!

Observações:

1. Antes que atirem pedras: eu escrevi acima que a “análise de negócios, por definição, ataca exclusivamente ‘a parte mais difícil da construção de um software'”. Claro que estou falando da Análise de Negócios aplicada *exclusivamente* em projetos de software.
2. Por favor, entenda que não estou defendendo que todo AN deve ter 10 ou 20 anos “de casa”. Apenas ilustrei um caso extremo e bastante específico. Por outro lado reforço sim que uma empresa que leve a sério a Análise de Negócios deve ter um bom número de analistas com considerável experiência naquela organização ou mercado. O que chamo de “considerável experiência”? No próximo artigo a gente conversa sobre isso.
3. A imagem utilizada, “4“, foi liberada por rosmary com licença Creative Commons (by).

Seguem os convites:

Se você quiser entender um pouquinho mais a importância do cara, veja a série de artigos que publiquei aqui no finito em 2006. Se gostar, não deixe de comprar o livro. Se comprar o livro, lembre-se de uma provocação do Brooks:

Eles falam que o livro é a Bíblia da Engenharia de Software… é por isso que todo mundo o lê mas ninguém o usa!

A gente se vê num dos dois eventos acima. Inté!

Berkun escreve de forma aberta. Há tempos ele escreveu em seu blog qual seria o tema do livro e passou a documentar a evolução. Usou o blog como fonte de pesquisas e para validação de seus achados. O novo livro é pequeno (192 págs) e o tema um tanto espinhoso. O melhor livro sobre inovação e criatividade que conheço é “Criatividade e Grupos Criativos”, de Domenico de Masi. Pelas breves descrições do novo Berkun já disponíveis, dá para perceber algumas coincidências:

• Why all innovation is a collaborative process
• How innovation depends on persuasion
• Why problems are more important than solutions
• How the good innovation is the enemy of the great
• Why the biggest challenge is knowing when it’s good enough

Sairá um “De De Masi a Berkun”? hehe.. Não creio. Não só porque o título seria horrível, mas porque tenho outras prioridades. Logo elas aparecerão por aqui. Mas, com certeza, o novo Berkun deve dar o empurrão definitivo para que eu encerre aquela série sobre o “Gerenciamento do Trabalho Criativo“.

Mas fica a tentação: De Masi, em “Criativade”, conta toda a história da humanidade e pára em meados do século XX. Berkun conta a história das inovações olhando tudo o que veio depois, TI, software etc. Deve ser um belo complemento.

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“The real leader has no need to lead — he is content to point the way.”
– Henry Miller

Apesar dos requisitos de liberdade e da capacidade de auto-gerenciamento, o senso de hierarquia é uma característica dos grupos criativos . Existe a necessidade de uma liderança que seja democrática e colaborativa . Peter Drucker questiona se ela seria uma posição ou uma atribuição . Mas o fato é que uma liderança é necessária para a condução do trabalho criativo.

Algumas experiências (cinema, por exemplo) e processos de gerenciamento (Scrum) sugerem a existência de mais de um líder em equipes criativas. “Pensadores são raros; Executores são raros; Pensadores-Executores são raríssimos” . Enquanto um líder (o diretor de um filme; o Product-Owner do Scrum; o Arquiteto – como prefere o Finito) se ocupa da criação propriamente dita, da concepção do produto ou serviço, o outro (o produtor de um filme; o Scrum Master do Scrum; o Gerente do Projeto – na linha do Finito) cuida da condução do projeto, de todos os seus aspectos burocráticos e por isso se torna a principal interface entre a equipe criativa e o mundo externo. O gerente de projeto funciona como uma barreira que isola a equipe de tudo que pode desviá-la de seu trabalho principal. Enquanto o arquiteto e a equipe representam a porção “fantasia” da criatividade, o gerente do projeto busca sua “concretude”.

A sabedoria popular ensina que “cachorro com dois donos morre de fome”. Mas a divisão sugerida acima já é utilizada há tempos e com comprovado sucesso na indústria do cinema, por exemplo. Quem recebe o Oscar de melhor filme é o produtor (o Gerente do Projeto). Mas há também a premiação para o melhor diretor (o Arquiteto). É relativamente normal que a relação entre os dois seja conflituosa. O próprio cinema é rico em histórias de brigas e desavenças entre produtores e diretores. Parece que o choque entre “fantasia” e “concretude”, tanto quanto sua soma, é uma característica natural e indissociável do trabalho criativo. Talvez o mais notável e freqüente tipo de “Tensão Criativa”.

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A sugestão acima já está ficando repetitiva aqui no Finito. Ela apareceu no trabalho sobre SOA (Arquiteturas Orientadas a Serviços) e também na série “De Brooks a Berkun“, no capítulo chamado “Os Dois donos do Projeto“. Acredito tanto na idéia que a converti em uma das práticas sugeridas em meus serviços. A maior barreira para sua adoção é a atual cultura “PM” – “o osso (o projeto) é meu e ninguém tasca!”.

Em boa parte dos projetos em que trabalhei eu ostentei os dois bonés, de Coordenador e Arquiteto. Pior: atuava na linha de frente no pré-venda e depois seguia respondendo pelo projeto. Ou seja, era o cara do “tudo pode” que, do dia para noite (com a assinatura do contrato), se convertia no cara do “de jeito nenhum!”. Desconheço ‘pior prática’ mais nociva para um projeto. Mas ela é bastante comum. Quase tanto quanto a ilusão de que o único líder que um projeto precisa é o seu Coordenador.

Quando apresento a sugestão a primeira pergunta que ouço é: “Mas quem manda?”. Ou seja, “Quem tem a palavra final?”. Ou então, no popular: “Qual tá na reta?”.

Eu não tenho dúvidas de que o verdadeiro ‘dono’ do projeto é o Arquiteto (ou Diretor de cinema ou Product Owner). Principalmente quando se trata de trabalho criativo. A razão de existir do projeto é o produto que ele gera. Me parece natural que o seu ‘dono’ tenha a última palavra. O que não significa que o gerente do projeto seja uma ‘rainha da Inglaterra’. Ele tem muito a fazer pela equipe. Se ele se preocupar em apoiar a equipe, ao invés de controlar, terá entendido o papel do executor no trabalho criativo.

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Esta série recebeu um breve desvio para meu outro blog, o Graffiti. Explico: quis falar mais sobre Equipes Criativas, particularmente sobre o processo de contratação de gente criativa. Mas não quis mexer na programação original da série. Portanto publiquei lá longe um artigo chamado “Contratando Gente Criativa“. Tá tão grande que tá quase virando uma série também, hehe.

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Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. KING, N., N. Anderson
   “Innovation in Working Group”, Publicado em
   Innovation and Creativity at Work. Wiley – 1990.
3. DRUCKER, Peter.
   “O Advento da Nova Organização”, publicado em
   Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001
4. SCHWABER, Ken.
   Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press – 2004.
5. BROOKS, Fred.
   The Mythical Man-Month. Addison-Wesley – 1995.

A foto acima é da Jackie “Octoberdog”, e foi obtida via Flickr.

Quando pensei no título desta última parte da série busquei algo que fosse extremamente simples, uma receita culinária de um prato bem ‘default’. Mas que ao mesmo tempo parecesse único em cada ‘fornada’. O bolo de fubá foi uma lembrança imediata. Nunca vi dois iguais. Mais seco, mais molhado, dois ou quatro ovos, com queijo ou não… com vinagre!?! Pois é, achei mais de 30 mil ocorrências para “bolo de fubá” no Google. Minha família (mineira, obviamente) compartilha uma mesma receita. Mas o resultado é sempre diferente. Para algo que deveria ser incrivelmente simples: são só meia dúzia de ingredientes. Um mesmo processo. Um mesmo cronograma. Mas, surpreendente mesmo é a ilusão que todos nós que lidamos com desenvolvimento de sistemas já alimentamos pelo menos uma vez na vida: a ilusão de que existiria uma receita mágica, uma “bala de prata”, que nos ajudaria a entregar nossos projetos no prazo, dentro do orçamento e excedendo todas as expectativas de nossos clientes e usuários.

Se é quase impossível reproduzir com exatidão a simplicidade de um bolo de fubá, o que dizer de nossos projetos para desenvolvimento de software?

Em 1986 Fred Brooks publicou o artigo “No Silver Bullet”, que aparece como o capítulo 16 na edição de 20º aniversário de “The Mythical Man-Month”. No texto ele previa que em um horizonte de 10 anos não apareceria nenhuma evolução, nem tecnológica nem gerencial, que promoveria ganhos consideráveis de produtividade e confiabilidade. “Ceticismo não é pessimismo”, Brooks frisava. Nove anos depois, para a edição comemorativa, ele escreveu “‘No Silver Bullet’ Refired”, seu 17º capítulo. Responde algumas críticas e conclui que estava certo em sua avaliação.

Uma avaliação que pode ser resumida em uma frase apenas: “Construir software será sempre difícil“. Brooks fundamenta sua tese apresentando quatro propriedades (“irredutíveis”) da ‘entidade’ software:

• Complexidade: uma propriedade essencial, não acidental. Ou seja, software é uma entidade complexa por natureza, “talvez a mais complexa de todas as construções humanas”. De tal complexidade vem a dificuldade de comunicação entre os membros do time; dela deriva a impossibilidade de enumerar ou mesmo compreender todos os estados de um programa, e daí vem a falta de confiança. É da complexidade da estrutura que vem a dificuldade de se criar novas funcionalidades que não resultem em efeitos colaterais indesejados. Em suma e para usar um termo bem nosso, tupiniquim: Software é um “bicho de sete cabeças”. Ponto.
• Conformidade: “grande parte da complexidade que deve ser dominada pelo engenheiro de software é arbitrária, forçada sem rima ou razão pelas diversas instituições humanas e outros sistemas os quais suas interfaces devem conformar. Isso muda de interface para interface, de tempos em tempos, não apenas porque há uma necessidade, mas porque as interfaces são desenhadas por pessoas diferentes”.
• Instabilidade (de changeability): “A entidade software está constantemente sujeita a pressões por mudanças”. “Software pode ser alterado facilmente – ele é infinitamente maleável”.
• Invisibilidade: abstrações geométricas são muito úteis, mas não conseguem representar toda a complexidade de um software.

Brooks lista então uma série de avanços que podem ajudar a melhorar a qualidade de nossos projetos. Mas frisa que nenhum deles é uma “bala de prata”: Linguagens de alto nível (ele cita Ada – lembrem-se, o artigo é de 1986); Orientação a Objetos; Programação ‘Automática’; Programação ‘Gráfica’; etc. Na sequência ele lista alguns princípios que podem ‘atacar diretamente’ a essência dos problemas com software:

• Comprar ao invés de Construir: “a solução mais radical para os problemas com a construção de software é não construí-los”. De certa forma as ondas ERP e CRM livraram várias empresas de grande parte do peso da construção e manutenção de sistemas. Mas todas as organizações ainda demandam soluções específicas. Se não as constroem internamente, contratam serviços de desenvolvimento. Não acredito que um dia será possível comprar ‘pacotes’ (ou componentes ou serviços) para todo e qualquer tipo de problema de negócio.
• Refinamento dos Requisitos e Prototipação Rápida: “a parte mais difícil da construção de software é definir precisamente o que construir”. “Creio que é impossível para os clientes, mesmo aqueles que trabalham ao lado dos engenheiros, especificar completamente, precisamente e corretamente todos os requisitos do software antes de experimentar algumas versões”. Portanto, segue Brooks, “um dos mais promissores avanços é o desenvolvimento de métodos e ferramentas para a prototipação rápida de sistemas como parte do processo iterativo de especificação dos requisitos”.
• Desenvolvimento Incremental: ‘aumente’ (cresça) um software, não construa (no texto original, “grow, not build, software”). Para Brooks a metáfora da construção já deu o que tinha que dar. “Vamor olhar para a natureza e estudar a complexidade dos seres vivos ao invés dos trabalhos ‘mortos’ do homem”. Este princípio pode ser aplicado tanto no ciclo de vida do projeto quanto no ciclo de vida do próprio produto. Processos iterativos e incrementais já são comuns. Quase ‘carne de vaca’. O que é novo é a forma como o Google, por exemplo, ‘cresce’ e evolui seus serviços. Não se trata meramente de uma ‘manutenção’, e eu acredito que muitos de nossos produtos podem ganhar com esse novo enfoque. Independente do público e da tecnologia, diga-se de passagem.
• Grandes Designers: “Grandes projetos (designs) vêm de grandes arquitetos (designers). A construção de software é um processo criativo. Uma boa metodologia pode fortalecer e liberar uma mente criativa; mas não pode inflamá-la ou inspirá-la”. Brooks conclui: “a principal questão para a evolução da arte do software está centrada, como sempre esteve, nas Pessoas“. Não é por acaso que Brooks encerra seu livro recomendando a leitura de “Peopleware” , de Tom DeMarco.

Receitas, Metodologias, Processos…

E não parece ser uma mera coincidência que Scott Berkun inicie seu livro citando… “Peopleware”, de Tom DeMarco:

“A obsessão com metodologias é outra instância da ilusão high-tech. Deriva da crença de que o que realmente importa é a tecnologia…
Independente de qual seja o avanço tecnológico, ele cobrará seu preço com a deterioração da sociologia do time.”

Para Berkun, “a pior coisa é seguir cegamente um conjunto de regras e procedimentos só porque eles apareceram em um livro famoso ou porque são promovidos por um respeitado guru”. Berkun coloca que processos e metodologias são muito importantes, mas nunca serão ‘balas de prata’, entregadores de projetos bem sucedidos. E alerta para o perigo dos gerentes, em determinado momento de um projeto, “começarem a acreditar que o Processo é o Projeto”. Pode parecer absurdo, mas este ‘desvio’ é mais comum do que se imagina.

Um bom processo, segundo Berkun, apóia as pessoas e amplifica o seu valor. E seria o resultado da combinação de duas coisas: i) o que torna projetos e times bem sucedidos de uma maneira geral; e, ii) o que torna o projeto e o time atuais diferentes dos outros.

Eu gosto de acrescentar uma terceira variável, tão importante quanto o projeto em si e o time, no momento da seleção/customização de um processo: o Cliente. Quando se trabalha na indústria, como é o caso de Berkun, raramente se dispara um projeto para um cliente específico. Daí sua omissão. Mas no mercado de prestação de serviços de desenvolvimento é altamente recomendado que o perfil (valores e a cultura) do cliente seja levado em consideração no momento da customização do processo. Em alguns casos o próprio cliente solicita a incorporação de alguns métodos e artefatos, quando não a adoção de um ciclo de vida específico.

Mas o importante aqui é entender que não existe e nem nunca existirá uma ‘metodologia mágica’, aplicável em vários projetos. Cada projeto exigirá um processo específico. Mas isso não significa que a organização sempre partirá ‘do zero’. Muito pelo contrário. A primeira variável colocada por Berkun acima é “o que torna nossos projetos e times bem sucedidos de uma maneira geral”. Trata-se de um corpo de conhecimentos único, exclusivo. E orgânico, já que o natural é que ele cresça e fique mais rico a cada projeto. Infelizmente, quando olhamos algumas particularidades do mercado brasileiro de prestação de serviços de desenvolvimento, percebemos que muitas empresas dão pouquíssimo valor para esse aprendizado, lançando mão de vínculos empregatícios muitos frágeis (PJs e afins), o que resulta em uma alta rotatividade de seus colaboradores. Há quem acredite que este tipo de conhecimento pode ser capturado e aprisionado em documentos e coisas do tipo. Não é o meu caso. A explicitação de conhecimentos, sua compilação em artefatos que podem ser recuperados a qualquer momento, é benéfica para todas as organizações. Mas não consegue representar nem um pequeno pedaço de toda a experiência adquirida por um time durante a execução de um projeto. Trata-se de outra ‘ilusão high-tech‘, para usar um termo do DeMarco, que tenta impedir que o peopleware tenha seu valor reconhecido.

Voltando ao Berkun. Logo no início de “The Art of Project Management” ele ensina três ‘lições-chave’ que guiam boa parte de seus métodos, guias e sugestões. São elas:

• Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento de Software não são artes sagradas: apesar do ar de ‘novidade’ que impera em nossa área, é crucial lembrar que existem ensinamentos que podem vir de outros lugares.
• Quanto mais simples for a sua visão do que você faz, mais poder e foco você terá em sua execução: estar sempre curioso e aberto à novas idéias é o que torna o crescimento possível. Uma visão simples de nosso trabalho pode facilitar sua comparação com outras coisas que existem ao nosso redor. Aumentamos assim a possibilidade de aprendizagem.
• Simples não é sinônimo de fácil: correr uma maratona é simples, certo? Basta começar a correr e não parar até alcançar o quadragésimo kilômetro. Você diria que é fácil? Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza – realizar coisas de determinada maneira atrás de um objetivo específico – é simples. Bolos de fubá e pães de queijo também são extremamente simples. Não consigo entender porque só aqui em Minas eles são realmente gostosos.

Epílogo

Encerro assim uma série de 5 partes (9 artigos separados) que iniciei com a intenção de homenagear Fred Brooks e sua obra prima, “The Mythical Man-Month”, e também para apresentar o ‘caçula dos gurus’ (ele detestaria o rótulo), Scott Berkun. Como eu disse lá no início da viagem, estes artigos não substituem de forma alguma o prazer de ler os dois livros. E, posso garantir, não cobrem nem 10% de seu conteúdo.

O retorno que eu recebi (infelizmente a maioria foi off-blog) compensou com sobras o trabalho. O próprio Scott Berkun deu uma olhada no trabalho. E comentou:

“I did read the tribute you wrote and was flattered by it. I wouldn’t compare myself to Brooks – maybe if in 25 years ‘the art of project management’ is even still in print can a few modest comparisons begin.”

Apesar de não concordar com minha comparação, Scott me presenteou com uma cópia autografada de seu livro. Ah, se ele soubesse como torço para que seu livro não permaneça atual daqui 25 anos. A longevidade do livro de Brooks indica, de certa forma, que não aprendemos muito. Ou que não aprendemos direito. Eu sinceramente gostaria que ambos se transformassem em relíquias, documentos de um tempo em que a gente estava brincando de aprender a desenvolver software e a gerenciar projetos.

O próximo passo, ensinou Brooks, é aceitar que “software é um dos mais complexos trabalhos manuais do homem. Tal complexidade demanda nosso contínuo aprendizado, a melhor utilização das novas ferramentas, uma melhor adaptação a métodos gerenciais, a aplicação do bom senso e, acima de tudo, humildade para reconhecer nossas falhas e limitações“.

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1. Tom DeMarco e Timothy Lister, “Peopleware – Productive Projects and Teams”, 2ª edição – Dorset House (1999, 1987).

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Créditos e Considerações Finais

As imagens utilizadas na abertura de cada capítulo da série são de Chema Madoz, fotógrafo espanhol que não faz nenhuma questão de esconder sua maior influência, o louco mestre Salvador Dali. Os puristas podem reclamar dos indevidos ‘mashups’ que fiz nas imagens. Entendam como sendo uma forma de forçá-los a visitar o belo site de Chema, onde as imagens podem ser vistas em seu formato original.

As demais imagens, diagramas rabiscados, foram surrupiados digitalmente de “The Art of Project Management”. Aliás, boa parte das fotos presentes no livro são do próprio Scott Berkun.
Que faz uma coisa que nunca vi em livros técnicos: lista os sons que ‘mantiveram sua sanidade’ durante as longas horas em frente ao micro. De Charles Mingus a Aimee Mann, passando por Beatles, Clash, Radiohead e Audioslave. O cara escuta de tudo. E tem bom gosto.

Jonas Fagundes, J. Werther, Roberto, Régis, José Papo, Ivo Michalick e outros amigos ‘ocultos’ deixaram sua contribuição, na forma de comentários neste blog ou no grupo de discussão CMM-Brasil. Muito obrigado a todos. Se você curte o tema e procura um bate-papo de alto nível, o grupo é uma grande pedida.

Guz Vasconcellos fará a revisão do texto antes de sua conversão para um arquivo PDF. O blog manterá a (bugada) versão original.

That’s all, Folks?

Claro que não. O finito seguirá com um artigo por semana, sempre girando em torno dos temas Engenharia de Software, Gerenciamento de Projetos, Arquitetura de Soluções, e tudo o mais que caiba neste ‘torto’ triângulo. Sugestões de temas? Quer trocar idéias? Levar palestras e workshops para sua escola ou empresa? Demorou!

Ops… err… Vc fez uma busca por ‘bolo de fubá’ e caiu aqui por engano? Ou então ficou morrendo de curiosidade? É o seguinte:

Ingredientes:
4 ovos
4 copos de leite
1 xícara e meia de açúcar
1 xícara e meia de fubá
2 colheres de sopa de manteiga
2 colheres de sopa de farinha de trigo
1 colher de sopa de fermento em pó
1 xícara de queijo (canastra ou parmesão) ralado
1 pitadinha de sal

Preparo:
Em uma vasilha misture os ovos, acrescente o leite e aos poucos coloque o fubá misturando bem. Coloque o açúcar, o sal, a manteiga e misture novamente. Junte a farinha de trigo e por último o fermento em pó. Leve ao liquidificador, batendo por alguns minutos. Volte com a massa para a vasilha e acrescente o queijo ralado.

Despeje numa fôrma untada e leve ao forno quente por mais ou menos trinta minutos.

Se vai ficar bom como o da minha Vó eu não posso garantir.
Não existe receita mágica, certo?

“O primeiro passo é aceitar as mudanças como um estilo de vida, e não como um desvio, uma exceção“. Assim, de forma simples e direta, Fred Brooks começa a tratar o tema “Mudanças”.

Mudanças ocorrerão em um projeto não só porque o trabalho inicial (coleta e análise de requisitos e arquitetura da solução) não foi bem feito. Segundo Brooks, “a entidade Software está sempre sujeita a pressões por mudanças. Claro, como prédios, carros e computadores. Mas coisas manufaturadas raramente mudam após sua produção”. Já o software sim, dada sua “infinita maleabilidade”. Não carecemos nem mesmo das borrachas e marretas de Frank Lloyd Wright.

“Longe de mim”, diz Brooks, “sugerir que todas as mudanças de objetivos do cliente podem ou devem ser incorporadas ao desenho da solução. Um delimitador deve ser estabelecido, e ele deve ficar mais restritivo na medida em que o desenvolvimento avança, ou o projeto nunca terminará”.

O delimitador parece óbvio na teoria, mas é peça rara na prática. Se a mudança solicitada for crucial para o pleno atendimento das necessidades de negócio, o que fazer? Ignorá-la? Dizer que ela será implementada na ‘2ª versão’? Toda solicitação de mudança deve ser analisada com carinho, independente do que esteja indicando o termômetro do projeto. Independente da fase do projeto e da fase da lua.

Para Scott Berkun toda solicitação de mudança deveria seguir o mesmo processo de negociação que guiou a fase inicial de coleta de requisitos. Creio que a assimilação do processo se torna mais simples se entendermos que toda solicitação de mudança nada mais é que um novo requisito. Ou, em muitos casos, uma ‘nova versão’ de um requisito. Quando executamos corretamente a Engenharia de Requisitos, avaliamos os impactos que cada nova solicitação pode causar naquelas previamente coletadas. Agora, recebendo um change request, executaríamos o mesmo tipo de análise. Dependendo do porte do projeto e do número de dependências (grau de ‘acoplamento’) dos requisitos, tal avaliação pode ser penosa e demorada. É inevitável? Berkun sugere um breve check-list para uma avaliação prévia dos requisitos que apareceram ‘fora de hora’:

• Qual problema estamos tentando resolver? Precisamos resolvê-lo para obtermos sucesso? Precisamos resolvê-lo na iteração atual? Podemos viver com o problema?
• Trata-se de um sintoma ou uma causa? É aceitável que tratemos apenas o sintoma?
• Temos noção do impacto desta mudança?
• O custo da mudança será compensado pelo benefício gerado?
• E os riscos de novos problemas são compensados pelo benefício da mudança?

A menos que a solicitação de mudança seja absurdamente ridícula, a execução do check-list acima não será rápida e muito menos trivial. Por isso cabem aqui dois alertas: i) O cliente, ou usuário ou o stakeholder-Zezinho que solicitou a mudança deve participar do processo acima. Ele precisa ter noção do ‘estrago que está prestes a causar’. E ser co-responsável por ele; e ii) O processo de desenvolvimento em uso (a metodologia) deve tentar programar o momento certo para a avaliação das mudanças solicitadas. Como foi apresentado na 1ª parte desta série, quanto maior a incerteza (a volatilidade dos requisitos), menor deve ser a duração de uma iteração. No mundo ideal, todas as solicitações de mudanças são analisadas no momento em que a equipe planeja a próxima iteração. Se uma triagem foi executada anteriormente pelo coordenador ou analista de negócios, em conjunto com o Zezinho, então não é o mundo ideal. É o paraíso mesmo.

Scott Berkun apresenta então uma forma muito simples de gestão de mudanças, que ele chama de “versão super-lean do processo de especificação”. Consiste do seguinte:

1. O Coordenador do Projeto (ou o Analista de Negócios – interferência minha), escreve um sumário da mudança solicitada, incluindo sua relação com os objetivos do projeto e com os requisitos previamente apresentados; justifica a necessidade da mudança; e apresenta o desenho da mudança a ser implementada. Berkun sugere que este documento tenha no máximo duas páginas;
2. O programador, o testador e todos significativamente impactados pela solicitação devem analisar o documento gerado e dar suas contribuições. As mais notáveis (e ansiosamente aguardadas por todos) são as estimativas de desenvolvimento e testes.
3. O documento finalmente é apresentado aos líderes do projeto (e, como sugeri anteriormente, ao cliente, usuários, zezinhos etc). Nessa breve reunião a mudança é aceita ou não. Se recusado, diz Berkun, “o documento deve rastejar até o canto mais próximo e, soluçando incontrolavelmente, desaparecer do universo do projeto”.

Insisto que a reunião citada no item 3 acima deveria ser programada e tratar de um pool de solicitações de mudanças. Se executada ad hoc e a granel, se transformará rapidamente no ‘inferninho’ do projeto.

Fred Brooks cita um estudo de Lehman e Belady que mostra que em cada nova versão o número de novos módulos cresce linearmente, mas o número de módulos afetados pelas mudanças aumenta exponencialmente. Todas as correções e alterações de rumo (em relação à arquitetura original) “tendem a destruir a estrutura, a aumentar a entropia e desordenar o sistema”.

O divisor de águas, a separação entre marés (mudanças) ‘benéficas’ e tsunamis ‘detonantes’, deveria ser mais nítido. Mas a prática prova que não é. Está no discurso de todos os processos modernos que devemos ‘aceitar as mudanças’. Afinal, elas são inevitáveis. Mas sabemos que alguns change requests podem simplesmente inundar o projeto com efeitos colaterais mortais. O que permite sua distinção? Como avaliar corretamente o impacto e os riscos de uma mudança? Creio que é impossível sem uma clara visão da arquitetura do sistema. Um modelo detalhado, que exponha todas as interfaces entre todos os módulos, parece ser a melhor vacina contra mudanças maléficas. Mas um modelo só mede o impacto das mudanças na arquitetura do sistema. E os planos, cronogramas, agendas e finais de semana prolongados? Como ficam?

Planejar ou não Planejar? É uma questão?

Apesar de demonstrar uma certa simpatia por XP (eXtreme Programming) e suas breves iterações, Berkun reforça a utilidade dos planos de longo prazo: “mesmo quando eles são grosseiros, eles tornam as mudanças de curto ou médio prazos mais fáceis”. E justifica: “quando uma mudança nos objetivos, requisitos ou no design ocorre, raramente o plano original vai parar na lixeira”. O plano original talvez seja nossa melhor (senão única) base de comparação para uma correta avaliação das mudanças propostas. Berkun cita Dwight D. Eisenhower:

“Nenhuma batalha é vencida de acordo com um plano, mas nenhuma batalha é vencida sem um.”

Berkun (e mais um monte de gente) gosta de comparar Projeto com partidas de xadrez. Tanto que o capítulo de seu livro que trata de forma mais específica o tema mudanças chama-se “Middle-Game Strategy”. Cada decisão do gerente do projeto, assim como cada movimento de um enxadrista, só pode assumir uma de duas características possíveis:

• Conservadora: deixa-o com o maior número possível de ‘movimentos futuros’, de opções. Em um projeto pode significar uma desaceleração do ritmo. Mas, escreve Berkun, “este é o preço do seguro que você está comprando”.
• Agressiva: mostra total domínio e comprometimento com uma estratégia. O gerente confia em seu plano e em sua ‘força’.

A ausência de um plano não permite nem mesmo avaliar o perfil das decisões do gerente do projeto. E a maneira como elas são apresentadas pode ser um péssimo indicador. Lembra aquela piada do marido que diz sempre ter a última palavra em casa: ‘Sim senhora!’.

Para Scott Berkun o Gerente que tem total controle do projeto está sempre ‘um passo à frente’. Para tanto ele sugere a realização de dois check-lists para a verificação de nossa sanidade, digo, da sanidade do projeto. O primeiro é tático (diário), e apresenta as seguintes questões:

• Quais são nossos objetivos e compromissos? Eles ainda são válidos?
  No meio de tanto trabalho, diz Berkun, “é muito fácil perder os objetivos de vista”. Olhar para eles diariamente é uma forma de manter o foco e avaliar corretamente as prioridades.
• O que estamos realizando hoje contribui para a realização dos objetivos?
  É claro como os trabalhos em execução contribuirão para a satisfação dos objetivos e dos requisitos? Se não, diz Berkun, “o barco tá começando a ficar à deriva”.
• Os trabalhos estão sendo concluídos de forma a satisfazer os requisitos e cenários?
  “Há mil maneiras de completar uma unidade de trabalho que não satisfaz o espírito e a intenção do design“, lembra Berkun. Sabemos que a distância entre o “tá pronto” do programador e o “tá pronto” do usuário pode ser quilométrica.

O outro check-list é estratégico e, segundo Berkun, deveria ser executado semanalmente ou mensalmente, seja em reuniões de discussão do status do projeto ou mesmo individualmente. As questões são:

• Qual a probabilidade de atingirmos o próximo milestone com o apropriado nível de qualidade?
  Com certeza aconteceram mudanças desde o trabalho de estimativas. E mesmo que não, não custa nada perguntar ao time se o cronograma segue verdadeiro e exequível.
• Quais ajustes são necessários para aumentar tal probabilidade?
  Berkun diz que “é raro obter 100% de confiança na próxima data de qualquer um que seja honesto e são”. Portanto esta pergunta (quase) sempre será colocada.
• Como executar tais ajustes com cuidado e de forma isolada?
  “Um telefonema? Um email? Despedindo alguém?”. Berkun alerta que devemos pensar de forma ‘cirúrgica’, mas não devemos temer as ações e decisões que precisam ser executadas/tomadas.
• Quais são os maiores ou mais prováveis riscos que enfrentamos hoje, na próxima semana ou no próximo mês? E quais são as contingências?
  A simples identificação dos maiores ou mais prováveis riscos já é, de acordo com Berkun, um grande passo no sentido de prevení-los.
• O mundo mudou e eu não estou sabendo?
  Os patrocinadores ainda são os mesmos? E seus objetivos, mudaram? O time se preocupa com algo que eu não conheço? Nossas antenas e sentimentos devem estar atentos para mudanças que ocorram tanto no micro-universo quanto no macro-universo do projeto.

Na sequência do mesmo capítulo de “The Art of Project Management”, chamado “Middle-Game Strategy”, Scott Berkun apresenta várias outras ‘ferramentas’ para o (micro) gerenciamento (diário) do projeto. Brinquei com os parênteses para destacar a mensagem: gerenciar um projeto significa (tentar) cuidar de um número imenso de varíaveis, a maioria delas muito pequena e volúvel, durante todo o dia. Todos os dias.

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1. Lehman, M. e Belady, L, “Programming System Dynamics”, ACM SIGOPS (1971).

Scott Berkun dedica várias páginas de seu livro para tratar da tal ‘Engenharia de Requisitos’ (termo que ele não utiliza) e do ‘Design’ (termo que ele usa insistentemente) de uma solução. Capítulos como “How to figure out what to do“, “Where Ideas come from” e “What to do with ideas once you have them” dão o merecido tratamento aos temas.

Para Berkun, a Perspectiva do Cliente pode ser obtida de duas formas: Requisitos e Pesquisas. E sugere que para cuidar das funções relacionadas à esses tipos de levantamentos deveríamos alocar dois tipos de experts: Engenheiros de Usabilidade e Designers de Produtos. Mas Berkun observa: “Mesmo que na última década muito progresso tenha sido feito no refinamento de métodos de pesquisa e compreensão de clientes, grande parte dele não foi assimilado pelo corpo gerencial – ou em organizações centradas na engenharia. Ainda é incomum que times de projetos tenham um expert em pesquisa de cliente, design de interfaces e usabilidade disponibilizado para os tomadores de decisão”. Na sugestão que apresentei na 2ª parte desta série, o Desenvolvedor de Interfaces realiza tais funções. Trabalhando bem próximo do Analista de Negócios.

Muito se fala, e eu não tenho dúvidas, de que o tema ‘requisitos’ responde por mais de 50% dos problemas em nossos projetos. Berkun nos apresenta 5 dicas para a obtenção do que ele chama de “Requisitos de Alta Qualidade”:

• Planeje as negociações de requisitos e as iterações
  Identificados nossos clientes e demais atores do projeto, torna-se factível a elaboração de uma Agenda para a Coleta de Requisitos. No pior cenário, uma RFP deve dar pistas suficientes para o rascunho de um plano inicial.

• Elimine as Suposições Erradas
  Como identificá-las? Só perguntando. Como diz o Berkun, “se você é o coordenador do projeto … religiosamente faça perguntas esclarecedoras, como ‘por que precisamos disso?’, ‘que problema isso resolve?'”, e assim por diante. Só não permita que seu time assuma como verdadeiras solicitações que podem nem mesmo ter partido do cliente, ou dos verdadeiros usuários.

• Busque as Informações que Faltam
  “Os mais notáveis erros em requisitos são erros de omissão”. A coleta e análise bem realizadas devem tornar bem visíveis todas as peças que faltam no tabuleiro do projeto.

• Defina Prioridades Relativas para todos os Requisitos
  Costumo solicitar, ainda na coleta, que o cliente/usuário defina se aquela solicitação é Fundamental, Importante ou Opcional. Uma classificação clara e simples assim ajuda muito em diversas tomadas de decisão.

• Refina ou Elimine a Linguagem Ambígua não-Intencional
  “Palavras como rápido, grande, pequeno, bonito e usável requerem métricas relativas para serem entendidas. Em alguns casos, pode ser do interesse de todos que elas permaneçam ‘em aberto’ até momentos posteriores do projeto”. Mas, a princípio, devemos eliminar toda redação que não permita um entendimento único de um requisito.

Cabe aqui outra intromissão minha. Ainda há muito trabalho a ser realizado antes do Analista de Negócios repassar os requisitos para o time de Arquitetura da Solução. As dicas do Berkun listadas acima são úteis mas não suficientes. No meu ponto de vista, todos os requisitos coletados devem ser estruturados, formando uma ‘base de conhecimentos’. Existem algumas ferramentas desenhadas especificamente para isso. Mas o mais importante é o modelo da base. Nesta palestra, já meio velhinha (apresentada em 2003 em evento da SUCESU/PMI), apresento uma sugestão de um modelo ‘mínimo’. Em “Requirements-Led Project Management”, de Suzanne Robertson e James Robertson, há um modelo um pouco diferente, que eles chamam de ‘Requirements Knowledge Model‘. Uma base persistida em um gerenciador de bancos de dados, ao invés de documentos textuais ou planilhas eletrônicas, é mais gerenciável. Fica mais fácil manter a tal rastreabilidade bi-direcional dos requisitos e também seu relacionamento com todos os demais artefatos produzidos no projeto.

Uma vez gravado, um requisito nunca mais pode ser deletado. Parece boba, mas se trata de uma regra fundamental. Cada mínima alteração na redação do requisito ou em algum de seus atributos significa a inserção de um novo requisito, que substitui o anterior mas mantém um vínculo. Assim conseguimos rastrear todas as mudanças que ocorreram desde os instantes iniciais de um projeto. Portanto a ‘base de conhecimentos’ acaba se tornando um dos, senão o principal subsídio para o Gerenciamento de Mudanças (tema da próxima semana).

Perdidos no Espaço (entre os Requisitos e a Solução)

Constatação inquietante de Berkun: “Por razões que não consigo explicar totalmente, muitas pessoas têm dificuldade com o planejamento do trabalho criativo. Na maioria dos livros que li sobre gestão de projetos e desenvolvimento de software, há pouca cobertura sobre como sair de uma lista de requisitos do que deve ser implementado para um bom design. Cronogramas apresentam uma data para quando os requisitos supostamente estarão finalizados, e outra data para quando as especificações supostamente estarão prontas, mas poucas instruções são fornecidades para a execução daquilo que está entre essas duas datas”.

Para Berkun, tão logo estejamos com os requisitos ‘no lugar’, “os designers podem explorar o território desenhado pelos requisitos. Há um largo espaço, chamado ‘Espaço do Problema’, de maneiras potenciais para resolver o problema colocado. Dependendo dos requisitos, este espaço pode ser bem grande; por exemplo, há um infinito número de possibilidades para se desenhar uma casa, um sistema de contabilidade, um web site ou seja lá o que for que esteja lhe pagando. Portanto, até que você tenha alguma noção das possibilidades que existem, não é muito esperto se comprometer com qualquer coisa descoberta nos momentos iniciais”.

É a fase em que temos só uma folha ou um quadro branco. Brancos e vazios. É a fase das Idéias – apaixonante para alguns e apavorante para outros. As idéias vêm das pessoas, lembra Berkun: “nenhuma idéia na história da humanidade brotou de uma pilha de pedras, … , de livros de auto-ajuda, de seminários de criatividade ou de sessões de brainstorming“. Por que então a fase de design (Arquitetura da Solução) seria tão negligenciada? Para Berkun, “talvez seja porque as pessoas temem a exploração , especialmente quando estão sendo observadas”.

Berkun diz ter “evidências irrefutáveis de que há um número infinito de idéias prejudiciais, horríveis, inúteis, comicamente estúpidas e embaraçosamente ruins”. Ele solta essa pérola ao questionar a máxima (segundo ele oriunda de comerciais de TV e de sessões de brainstorming – ou de comerciais de TV vendendo sessões de brainstorming) que diz que “não existem más idéias”. Lógico que elas existem. Aos borbotões. Dentre outras coisas, ele sugere algo muito simples: “Boas perguntas atraem boas idéias!”

Para Berkun existem dois tipos de perguntas ‘Boas’ e um tipo de pergunta ‘Ruim’ quando estamos envolvidos em um trabalho criativo:

• Perguntas Direcionadoras (Boas)
  “Chamam a atenção do time para algo importante, útil ou mesmo central para o trabalho em execução”. Tipo: Como o usuário saberá que deve clicar neste botão para ir para a próxima tela?

• Perguntas Criativas (Boas)
  Ao contrário das questões direcionadoras, estas devem “levar o time para territórios ainda não explorados do problema em questão”. Algo como: Haverão outros meios para o cliente chegar na próxima tela?

• Perguntas Retóricas (Ruins)
  “Gêmeas das questões criativas, diferenciam-se pelo fato de serem insinceras, perguntadas sem a intenção de se obter uma resposta”. Por exemplo: Aí ‘cai a ficha’ e o cliente de repente descobre que tem que ir para outra tela, certo?

Mas, independente da qualidade (e da inteligência) de nossas perguntas, devemos esperar diversas idéias ‘ruins, comicamente estúpidas, hilariantes’ etc. Triste é o ambiente pouco tolerante a elas, porque, além de sisudo e monótono, inibe a participação de todos os membros da equipe, mina o espírito de colaboração que deveria existir durante todo o projeto. Além de desperdiçar boas piadas, né?

Seguindo com Berkun: “É melhor que a gente suje as mãos e cometa vários erros nesta fase. Quanto antes isso acontecer, mais rápido a gente chega às boas idéias.”

“As duas mais importantes ferramentas de um arquiteto são a borracha na sala de desenhos e a marreta na construção”
– Frank Lloyd Wright

“A mais importante ferramenta do físico é sua cesta de lixo.”
– Albert Einstein

Berkun também detona outro ‘mantra’, comum em certos círculos por aí, o tal (sorry, mas só o vejo sendo usada em inglês): “think outside the box”. “Não é a eliminação das ‘caixas’ a parte mais difícil – é exatamente saber quais ‘caixas’ utilizar e quando. Restrições estarão sempre presentes”. E completa: “faça o que você quiser com a caixa. Pense dentro da caixa, fora da caixa, debaixo da caixa, corte-a e faça fogo com ela, qualquer coisa, desde que você gerencie para resolver os problemas identificados como críticos para o projeto”.

O Problema do Tamanho do ‘Espaço do Problema’

“Idéias fogem do controle”, diz o título de um sub-capítulo do livro de Berkun. Por isso, “se é difícil encontrar boas idéias, é muito mais complicado gerenciá-las”. Berkun diz que um erro muito comum é tratar o processo de design como se fosse um grande ‘interruptor’. Para ilustrar melhor a questão Berkun apresenta o gráfico abaixo:

A partir de uma sólida base de (bons) requisitos, começamos a explorar alternativas de solução. Com o passar do tempo a tendência é que o número de alternativas (cenários) aumente. Aumentamos assim o tamanho do ‘Espaço do Problema’. Um dos riscos, segundo Berkun, é não saber o momento de parar com a geração de idéias e começar a filtrá-las. Para tal Berkun sugere a fixação de alguns pontos de checagem. Como ilustra o gráfico abaixo, são 6 os grandes check-points que deveriam nos guiar no processo de arquitetura da solução:

1. Visão e Prova de Conceito
   Nosso ponto de partida deveria ser um documento de visão e uma prova de conceito. Traduzindo para Pindorama: será a tal ‘proposta técnica’ para muitos corajosos colegas.
2. Agrupamentos de Idéias
   Depois de um certo tempo jogando conversa fora, digo, idéias ‘para fora’, é conveniente que elas sejam agrupadas e analisadas.
3. Três Alternativas
   Naquele que deve ser identificado como ‘meio do caminho’ desta etapa do projeto, é indicado que a lista de alternativas seja filtrada, gerando de 3 a 5 alternativas mais viáveis.
4. Duas Alternativas
   Pouco tempo depois deveríamos ser capazes de escolher apenas 2 alternativas de implementação.
5. Um Design
   E então apenas um design (ou Arquitetura da Solução).
6. Especificações
   Então, com a Arquitetura definida, geramos a especificação técnica da solução.

Concordo com o que o Berkun disse em um dos trechos de nossa viagem pelos “Castelos de Areia”. Não é comum ver este tipo informação em livros de gerência de projetos e desenvolvimento de sistemas. Mas as “marés (mudanças) são inevitáveis”, não? Semana que vem conversamos sobre elas.

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1. Suzanne Robertson e James Robertson, “Requirements-Led Project Management“, Addison-Wesley (2005).

Em 1986 Fred Brooks publicou o artigo “No Silver Bullet”, que aparece como o capítulo 16 da edição que comemorou os 20 anos de “The Mythical Man-Month”. Para Brooks, “ainda cometemos erros de sintaxe, com certeza, mas eles não são nada quando comparados aos erros conceituais da maioria dos sistemas”. Scott Berkun cita Brooks na abertura do capítulo “How to figure out what to do”, o terceiro de “The Art of Project Management”:

“A parte mais difícil da construção de software é decidir o que construir. Nenhuma outra etapa do trabalho conceitual é tão difícil quanto a fixação dos requisitos técnicos detalhados, incluindo todas as interfaces com usuários finais, com máquinas e outros sistemas. Nenhuma outra etapa compromete tanto o projeto se executada erroneamente. Portanto, a função mais importante que o construtor de software executa para seu cliente é a extração iterativa e o refinamento dos requisitos do produto”.

Para Brooks, trata-se de uma função que deveria ser executada por uma pessoa ou um grupo pequeno de pessoas. Seria, para ele, uma forma de garantir a ‘Integridade Conceitual’ de uma solução. A separação desta etapa, quando decidimos ‘o que deve ser construído’, da etapa de implementação, quando decidimos ‘como construir’, seria outra forma poderosa de buscar tal integridade.

Berkun chama de ‘insanamente simples’ a forma como ele vê a etapa de planejamento de um projeto. Ela é representada no gráfico abaixo:

E, seguindo em sua ‘insanidade’, Berkun justifica a necessidade de Planos. Segundo ele, os planos “funcionam como um remédio contra todo tipo de estupidez porque forçam que questões importantes sejam resolvidas enquanto há tempo para considerar outras opções”.

Apesar de uma (sutil) diferença, ambos os autores concordam com a separação das fases de Domínio do Problema (ou ‘o que’, coleta de Requisitos, Definição etc) e de Domínio da Solução (ou ‘como’, design/especificação etc). Uma distinção óbvia, simples, mas deveras negligenciada. Quantas e quantas vezes testemunhamos ‘analistas’ (assim, entre aspas mesmo) discutindo ‘comos’ em dias iniciais de um projeto?

Brooks radicaliza ao propor que o principal artefato gerado pelo Arquiteto de uma solução é o Manual, uma especificação de toda a parte externa de um sistema. É o manual do usuário mesmo, nas fases iniciais de um projeto! Um documento que não deveria se preocupar em explicar os ‘comos’.

As Visões e o Documento de Visão

Berkun é um pouco mais metódico e indica a necessidade de 4 documentos principais. Antes, porém, ele alerta para a criticidade do balanceamento de três perpectivas:

• Negócio: “… quando equipes de engenharia ignoram como seu negócio funciona, muitas decisões da gerência parecerão ilógicas ou estúpidas”;
• Tecnologia: “…é o mindset de construção e materiais. Tem o foco em ‘como’ as coisas devem ser feitas”;
• Cliente: “A mais importante das três perspectivas… Mas, infelizmente, a mais fraca em muitas organizações.”

Segundo Berkun, as três perpectivas sempre se sobrepõem. “Cada consideração ‘de negócio’ tem implicações Técnicas e para o Cliente (e assim por diante)”. E cada decisão pode favorecer determinado ponto de vista, em detrimento de outro. “Ao investir tempo explorando cada uma das perspectivas”, diz Berkun, “é possível ver oportunidades para melhores decisões estratégicas”.

Para Berkun, a fase de planejamento de um projeto só se encerra quando os 4 documentos propostos por ele estão prontos. Ou, em suas palavras: quando “as decisões que eles contêm estão tomadas”. Os documentos são:

• Marketing Requirements Document (MRD)
  Trata-se da ‘Visão do Mundo’ apresentada pelo negócio ou sua equipe de marketing. Apresenta os objetivos do negócio e ajuda a definir “o que” o projeto deve contruir visando sua satisfação;

• Documento de Visão (Escopo)
  Define os objetivos do projeto, explica sua lógica e apresenta características (em alto nível), requisitos e datas. Definem diretamente “o que” o projeto deve realizar;

• Especificações
  Define o “como” de um projeto, com uma perspectiva de design e engenharia;

• Work Breakdown Structure (WBS)
  Mostra como o time trabalhará para realizar o projeto.

Berkun também parece cair na ‘armadilha’ waterfall quando propõe que a fase de planejamento de um projeto só se encerra com a entrega (definitiva) destes 4 documentos. Apesar de indicar os aspectos iterativos e incrementais de sua elaboração. Não deveriam ser apenas os ‘acidentes’ (também conhecidos como ‘mudanças’) que nos forçam a voltar a tais documentos (tal fase).

Se o MRD (que pode ser um RFP – Request for Proposal, por que não?) é (ou pelo menos deveria ser) elaborado pelo Cliente, temos que o primeiro documento confeccionado pelo time do projeto é o Documento de Visão. Segundo Berkun, além de apresentar e explicar todas as características (features) do produto a ser gerado, como no Manual sugerido por Brooks, o documento deve:

• Explicar o projeto em apenas uma sentença (uma ‘declaração de visão’);
• Mostrar como o projeto contribuirá para a satisfação dos objetivos do negócio;
• Apresentar as características/cenários essenciais para os Clientes (prioridade 1);
• Mostrar as características/cenários considerados ‘desejáveis’ mas não essenciais (prioridade 2);
• Apresentar os clientes e os problemas que o projeto deve solucionar para eles;
• Bem como apresentar os atores (stakeholders);
• Explicar por que os clientes comprariam (ou alugariam) o produto do projeto;
• Apresentar os concorrentes e uma comparação de seus produtos com aquele que o projeto deve gerar;
• Explicitar o que está “fora do escopo” do projeto;
• Mostrar quais os riscos do projeto;
• Suas dependências externas (sub-contratados e afins);
• Em alto nível, como o trabalho será organizado; e
• Apresentar todas as suposições e dependências.

Ou seja, o Documento de Visão, como proposto por Berkun, compila todas as informações e decisões elaboradas no planejamento inicial de um projeto. Esta compilação, escrita de forma a ser acessível/legível para todos os atores de um projeto, se torna um dos principais meios de comunicação/negociação com os clientes. Não entendo porque Berkun não sugere a inserção de um cronograma. Outra alteração que eu faria é a criação de uma ‘prioridade 3’, com a lista de todas as características/cenários classificados como ‘perfumaria’ ou supérfluos.

Berkun sugere que 5 iterações seriam suficientes até a geração de uma versão final do Documento de Visão. Acho arriscado fixar assim o número de ‘versões’. Cada projeto pode determinar um ritmo/ciclo bastante particular. Mas creio que um mínimo de 3 iterações sejam necessárias. O trabalho nas Especificações e na WBS gerará, sem dúvidas, alterações na Visão.

Por fim, Berkun destaca as 5 qualidades de uma “Boa Visão”:

• Efeito “Simplificador”;
• Apresenta de 3 a 5 objetivos de alto nível;
• Consolidada;
• Inspiradora; e
• Memorável.

O fato do autor, no caso Scott Berkun, manter um blog faz com que seu livro seja constantemente atualizado. Recentemente Berkun publicou um pequeno artigo chamado “Why vision documents stink“. Isso mesmo, ‘cheiram mal’. Ele comenta que em levantamentos informais, em suas palestras por exemplo, constatou que a grande maioria dos Documentos de Visão são muito ruins. Ele tem três teorias para o problema:

• A falta de um ‘autor-líder’ que, no meu ponto de vista, deveria ser o próprio Arquiteto;
• Os documentos não seriam escritos para servir ao leitor, denotando falta de compreensão e de interação com o cliente; e
• A confusão entre ‘hype’ e realidade, que geraria documentos meio ‘marketeiros’ e pouco objetivos.

continua…

Fred Brooks encerra “O Time Cirúrgico”, terceiro capítulo de “The Mythical Man-Month”, falando que um sistema deve ter total Integridade Conceitual, e que isso só seria possível através da dedicação integral de um Arquiteto (System Architect, no texto original). Logo depois, em “Por que a Torre de Babel falhou?”, ele fala de dois líderes em um projeto: o Arquiteto (ou Diretor Técnico) e o Produtor. Mas o dito popular não ensina que “Totó com dois donos morre de fome”? Como um projeto pode ter dois líderes e não parecer uma organização confusa?

Segundo Brooks, o Produtor é o cara que monta o time, divide as tarefas e elabora o cronograma. Também é ele quem cuida da aquisição de recursos durante todo o projeto. Portanto, na maior parte do tempo, o Produtor estaria interagindo com entidades externas ao projeto. Ainda assim, é ele quem estabelece padrões de comunicação e relatórios com o time.

Já o Arquiteto (ou Diretor Técnico) é responsável pelo desenho do sistema a ser construído, seus módulos e também seu aspecto exterior. Interage principalmente com o time, resolvendo questões técnicas.

Considerando que os dois perfis são necessários em projetos de qualquer porte, Brooks aponta três relacionamentos possíveis entre eles:

• Arquiteto e Produtor são a mesma pessoa: possível em pequenos projetos (para Brooks, de 3 a 6 programadores). Mas uma combinação arriscada em projetos maiores. Brooks justifica: “Pensadores são raros; executores são raros; pensadores-executores são raríssimos”.
• O Produtor é o chefe e o Arquiteto o seu braço direito: a dificuldade aqui, segundo Brooks, é o estabelecimento da autoridade do Produtor em questões técnicas. Ele diz que o entrosamento entre o Produtor e o Arquiteto é fundamental. E que o primeiro deve respeitar muito o valor do arquiteto.
• O Arquiteto é o chefe e o Produtor o seu braço direito: segundo Brooks, este seria o arranjo ideal para equipes pequenas, enquanto o anterior (Produtor é o chefe) funcionaria melhor em projetos maiores.

É impossível evitar o paralelo das sugestões de Fred Brooks com aquelas apresentadas por Jeff Sutherland (depois de Takeuchi e Nonaka ) em seu método chamado Scrum.

Jeff Sutherland, ao contrário de Brooks, não deixa dúvida sobre quem ‘fala mais alto’ em um projeto. O Arquiteto, que no Scrum é chamado de Product Owner, tem a palavra final. Enquanto o Coordenador (Produtor), ou Scrum Master, trata de eliminar riscos e obstáculos que estejam impedindo o time de obter sua melhor performance. São, respectivamente, o “Navegador” e o “Piloto” em uma equipe de rally, uma analogia criada pelo próprio Sutherland.
Este desenho faz lembrar também uma colocação de Tom DeMarco em um de seus principais trabalhos, “Peopleware”:

“A função do gerente não é fazer as pessoas trabalharem e sim tornar possível que elas trabalhem.“

Antes de encerrar o tema uma observação: Fred Brooks, assim como Scott Berkun, trabalhou na indústria, desenvolvendo ‘produtos’. Falta em seus ‘job descriptions’ do Arquiteto e do Produtor (Coordenador) a preocupação com um Cliente. Parece óbvio que o chefe, seja ele o Arquiteto ou o Coodenador, seja a principal interface da equipe do projeto com o cliente. Eu prefiro deixar que o Coordenador seja sempre o canal de contato principal com o cliente, independente de ter ou não a ‘palavra final’ no projeto. As questões técnicas e funcionais, na maior parte das vezes, deveriam ser solucionadas (ou direcionadas) pelo Analista de Negócio, apresentado no sub-capítulo anterior.

A Outra função da Organização

Quando falamos em Organização, Estrutura, a primeira imagem que aparece é a de um organograma. Nos preocupamos, quase que exclusivamente, em saber quem é que manda no pedaço e quem deve (ter o juízo de) obedecer. Fred Brooks diz que precisamos aprender a desenhar estruturas e processos que incentivem, e não que inibam a criatividade e a iniciativa. E lembra: “a Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos”.

Scott Berkun segue linha parecida dizendo que os “projetos dependem muito da habilidade do time em fazer uso do conhecimento de seus membros, de compartilhar idéias e trabalhar em sincronicidade, ao invés de seguir restritivas linhas de autoridade, uma rigorosa disciplina e uma compulsão a seguir ordens sem nenhum tipo de questionamento”.

Esse embate é muitíssimo bem documentado por Domenico de Masi no livro “Criatividade e Grupos Criativos”. Domenico afirma que atravessamos uma fase caracterizada por um Cultural Gap, um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais”.

Que seja só uma fase. Mas ainda não há muitos indícios de que esteja para terminar. Por exemplo, o termo “fábrica de software” é de uma infelicidade incrível. Um oxímoro, no meu ponto de vista. Por outro lado temos a consolidação de produtos como Linux, Apache, Eclipse e Firefox, que são criados em ambientes onde parece imperar o caos. Deve haver um meio termo, não?

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Na próxima semana, “Castelos de Areia…”, sobre engenharia de requisitos, integridade conceitual, especificações e trabalho criativo. (Título com bula, atendendo a pedidos, hehe).

1. Takeuchi e Nonaka, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review (Jan-Fev/1986).
2. Tom DeMarco e Timothy Lister, “Peopleware – Productive Projects and Teams”, 2ª edição – Dorset House (1999, 1987).
3. Domenico de Masi, “Criatividade e Grupos Criativos”, Editora Sextante (2003).