Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

• Podemos Explicar;
• Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
• Conseguimos Aplicar;
• Estudamos os diversos Pontos de Vista;
• Somos Empáticos; e
• Temos Autoconhecimento
  (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

• Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
• Eu não sei FAZER ? Habilidades
• Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

Notas

1. Gregory Bateson, muito obrigado!
2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.

Quando colocamos os dados “em forma” obtemos informação. Ou seja, informação consiste de dados que foram processados para se tornarem úteis. Um dia minha área de origem se chamou Processamento de Dados. Estava implícito: nossa responsabilidade era gerar informação. Algum tempo depois, alguém achou que TI (Tecnologia da Informação) era um nome mais bonitinho. Os dados do parágrafo anterior, quando concatenados e registrados em uma ficha cadastral, formam um endereço. Viram informação. E respondem perguntas do tipo: Quem, O Quê, Quando, Onde e Quanto.Informação é a diferença que faz diferença¹. Assim é traduzida a fórmula ao lado. Não fosse por esse “achado”, talvez você não estivesse lendo isso aqui. Com certeza não teria Netflix, Facebook, Youtube nem nada de Internet. Mas isso é um pequeno desvio que só serve pra te mostrar um bit do que é a Teoria da Informação. E para lançar uma provocação: quantas iniciativas de Big Data serão só isso, grandes repositórios de dados? Há muito tempo, criticando outra moda, Tom Stewart disse que as empresas possuíam “muita memória e pouquíssima inteligência”². Segue a sina?Inteligência é a capacidade de aprender e compreender. Ela estaria comprometida nessa era de Google, Inteligências Artificiais e da enxurrada de informações que recebemos?

Infobesidade é um criativo sinônimo para sobrecarga de informação. Uma moléstia dos novos tempos. Saca só: nós processamos 34 gigabytes por dia. Fora do trabalho! A oferta de fontes e canais de informação cresce exponencialmente. Assim como uma tal pós-verdade.

Um fato é algo que pode ser constatado, verificado. No mundo pós-moderno, muitos fatos são contestados – às vezes, mesmo quando as evidências são muitas e nítidas. Inventamos a tal pós-verdade, a palavra do ano que passou. Um problema que tem dado o que falar. E só será sanado – se for – quando sua raiz for tratada. Nome da raiz: confiança. Nosso “quarto poder” seria a cura. Mas parece ser uma das causas… Nos resta pensar!

Pensamento Crítico, Sistêmico, Criativo… nosso cardápio está repleto. E eu já escrevi sobre isso. Melhor, agora, falar sobre os componentes do pensamento.

Conhecimento é a capacidade de agir³. Saber que aquela rua citada anteriormente fica em Varginha-MG é uma coisa – é informação. Saber como chegar lá é outra coisa – é conhecimento. Conhecimento, portanto, é know-how – saber como. E daqui derivamos as habilidades. E temos a deixa para falar sobre ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Temas para o próximo artigo. Porque neste estamos construindo uma pirâmide básica, de baixo para cima: Dados ? Informação ? Conhecimento. O que vem depois?

Compreensão, o domínio intelectual de um assunto. Se com conhecimento respondemos como, é compreendendo que respondemos por quê (know-why). Os criadores do Understanding by Design® (Compreensão por Querer!) vão além. E descrevem seis “facetas” da compreensão. Se de fato compreendemos algo, então nós:

• Podemos Explicar;
• Conseguimos Interpretar (analisar e criticar);
• Conseguimos Aplicar;
• Estudamos os diversos Pontos de Vista;
• Somos Empáticos; e
• Temos Autoconhecimento
  (demonstramos consciência metacognitiva, reconhecemos nossos estilo, preconceitos, anseios e hábitos).

Desconfio que os três últimos itens façam parte do quinto andar de nossa pirâmide: a Sabedoria. Para chegar a ela, bastaria adicionar um derradeiro ingrediente: Somos Consequentes – temos noção dos impactos de nossas ações; estamos dispostos a sacrificar algo agora em troca de ganhos no longo prazo.

Dado, informação e conhecimento têm a ver com eficiência – fazer do jeito certo.
Compreensão e sabedoria são requisitos para a eficácia – fazer a coisa certa.

Educadores, mestres, instrutores, mentores e gurus são responsáveis por levar sua patota até o penúltimo andar, o da compreensão. A última escalada é coisa da vida.No Understanding by Design, modelo que utilizo na OPA!, são colocados dois pilares para a Compreensão: Conhecimento e Habilidades. Senti necessidade de acrescentar um terceiro: Atitudes. Ficou assim:

• Eu não SEI / não CONHEÇO ? Conhecimentos
• Eu não sei FAZER ? Habilidades
• Eu não QUERO FAZER ? Atitudes

O terceiro item não está relacionado, necessariamente, com má vontade ou preguiça. Medo (de dirigir, por exemplo) e falta de visão do todo (compreensão) também são bastante comuns.

Sim, eu sei que conhecimento a gente muda (adquire) rapidamente e que o mesmo não pode ser dito sobre atitudes. É muito difícil, para não dizer impossível, mudá-las em aulas ou cursos de pequena duração. O que fazer? Ignorá-las? Eu prefiro o desafio. Ciente de que uma mudança de atitude é consequência, é produto da compreensão. Existe melhor teste para uma aula?

Notas

1. Gregory Bateson, muito obrigado!
2. Thomas Stewart criticava, enquanto vendia, a tal “Gestão do Conhecimento”. Em Capital Intelectual (Campus, 1998).
3. Karl-Erick Sveiby, kiitos paljon (muito obrigado em finlandês).
4. A tal pirâmide com cinco níveis (Do Dado até a Sabedoria) é coisa de Russell Ackoff. Outras pérolas podem ser encontradas no pequeno e necessário Differences That Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
5. A bela imagem de hoje, SWEAT Research, foi compartilhada por Tor Lindstrand no flickr.

A Informação – Uma História, Uma Teoria, Uma Enxurrada

Curiosa e rica biografia da Informação. O autor, James Gleick, parte de tambores africanos e nos traz até os dias de hoje. Pesquisa séria e muito ampla feita por quem entende e é apaixonado pelo riscado. Desde os primeiros capítulos ganhei um pensamento recorrente: como gostaria de ter conhecido essa história quando iniciava minha carreira. Porque nossa área enfatiza o T em detrimento do I. Até parece que a embalagem vale mais que o conteúdo. A obra de Gleick, fundamental desde já, coloca o pingo no I.

O destaque dos tambores que levavam mensagens a distâncias superiores a 150 km não é mera curiosidade. O componente que garantia a integridade da mensagem – a redundância – segue presente em nossas sofisticadas redes digitais. O trajeto entre as batucadas e o Bit, passando pelo código Morse e derivados, é particularmente saboroso.

Assim como as histórias entrelaçadas de Charles Babbage e Ada Lovelace. Descobrir um Babbage consultor (analista?) de negócios foi particularmente gratificante. Antes de projetar computadores de madeira o cara ajudou a definir o modelo de negócios dos correios (utilizado até hoje) e das linhas ferroviárias. Claro, são pequenas histórias paralelas. Porque o que interessa ao autor é a forma como Babbage e Ada entendiam a informação e como suas contribuições, tidas como fracassos por seus contemporâneos, seriam cruciais para a indústria que só nasceria cerca de um século depois.

É quando a teoria da informação – em polinização cruzada com a cibernética, teoria dos sistemas e afins – brota em uma era de ouro. Momento de encontro com Claude Shannon, Alan Turing, John von Neumann e todos os outros “pais” da Tecnologia da Informação. Também nos deparamos com James Watson e Francis Crick, que há exatos 60 anos descobriram o DNA, e Richard Dawkins, que nos legou o “gene egoísta” e o meme e segue plantando provocações. Gleick se preocupou em apresentar as pessoas em breves biografias. Contextualização que nos ajuda a compreender melhor por que e como o Iluminismo 2.0 (o autor não comete tal abuso – o exagero é meu) foi possível.

O livro é longo (528 páginas), mas acessível e agradável. A tradução de Augusto Pacheco Calil é muito boa.

Companhia das Letras, 2013. R$ 59,50 (impresso) e R$ 34,50 (digital), na Cultura.

From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog

Se este livro fosse lançado hoje, a segunda parte do título seria Angry Birds. Nos últimos anos testemunhamos outra revolução no mercado de software. O que não invalida este estudo publicado em 2003 por Martin Campbell-Kelly. Como nasceu e evoluiu essa indústria que hoje produz bilionários como Mark Zuckerberg e Jeff Bezos?

Campbell-Kelly responde com muitos números, tabelas e gráficos. Responde, principalmente, com histórias bem narradas. São mais que curiosas as idas e vindas do mercado de software. Por exemplo, no início software era serviço. Nos anos 1970 brotaram os primeiros produtos (caixinhas, pacotes). Hoje testemunhamos uma volta?

Retorno por retorno, tem outro mais chocante. Na primeira metade dos anos 1950, quando a IBM vendia seu primeiro best-seller – o 701, ela entregava só o ferro. Cada cliente deveria desenvolver todo o software necessário. Inclusive rotinas elementares como a leitura de cartões perfurados. Não demorou para que clientes reclamassem dos altíssimos custos de desenvolvimento e manutenção. Nascia então, liderada por um gerente de vendas da própria IBM, a primeira comunidade open source da história: SHARE.

Naqueles tempos a programação era muito cara porque os programadores eram muito raros. A forma como eles eram recrutados, em escolas e estações de metrô, chega a ser hilária: Você gosta de matemática? Joga xadrez? É músico? Então é fortíssimo candidato para uma profissão do futuro! 

É desta época a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai aonde a ação está”. A lei segue atual. Do Dr. Bauer não se tem notícia. Pena, porque o cara era bom. Em seus anúncios para atrair talentos ele explicava, em um P.S., qual era a sua primeira lei: “Se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. As reproduções dos anúncios antigos dão um toque de humor ao livro.

O autor acabou de relançar Computer: A History of the Information Machine. Resta torcer para que ele também atualize este título. Boas histórias e anedotas não faltam.

The MIT Press, 2003. R$ 80,50 (impresso) e R$ 32,69 (digital) na Cultura.

What the Dormouse Said

Como levar a sério um livro sobre TI que cite Ken Kesey, descreva viagens de LSD e fale sobre a cultura hippie? A pergunta é outra: dá para levar a sério uma área que nasceu da contracultura dos anos 1960? Se os dois títulos anteriores mostram nossa história limpa e bonitinha, este livro de John Markoff mostra o lado B, piradão, viajandão e divertido.

Ou não parece divertida a ideia de buscar inovação através de viagens com LSD?

Três personagens puxam a história. Douglas Engelbart, pesquisador de Stanford que antecipou tantas invenções e tendências ao ponto de merecer, no mínimo, um lugar ao lado de Steve Jobs em nossa história. Myron Stolaroff foi o doidão que buscou inovações através do LSD. Resumo besta que desmerece suas contribuições. O terceiro herói é Fred Moore, filho de militar que se tornou o primeiro ativista da era do Flower Power. São histórias que dariam um filme e tanto. Personagens que ganham o devido reconhecimento neste trabalho brilhante de Markoff.

Penguin Books, 2005. R$ 51,30 (impresso) e R$ 23,59 (digital), na Cultura.

Notas

1. Cada era tem os heróis que merece. Estou me tornando um saudosista incurável. Porque não vejo graça nenhuma nos bilionários-coxinhas de hoje em dia.
2. Não ganho jabá da Cultura. Só coloquei os links para facilitar a sua vida.
3. A imagem utilizada foi liberada pelo Chris no Flickr.

A Informação – Uma História, Uma Teoria, Uma Enxurrada

Curiosa e rica biografia da Informação. O autor, James Gleick, parte de tambores africanos e nos traz até os dias de hoje. Pesquisa séria e muito ampla feita por quem entende e é apaixonado pelo riscado. Desde os primeiros capítulos ganhei um pensamento recorrente: como gostaria de ter conhecido essa história quando iniciava minha carreira. Porque nossa área enfatiza o T em detrimento do I. Até parece que a embalagem vale mais que o conteúdo. A obra de Gleick, fundamental desde já, coloca o pingo no I.

O destaque dos tambores que levavam mensagens a distâncias superiores a 150 km não é mera curiosidade. O componente que garantia a integridade da mensagem – a redundância – segue presente em nossas sofisticadas redes digitais. O trajeto entre as batucadas e o Bit, passando pelo código Morse e derivados, é particularmente saboroso.

Assim como as histórias entrelaçadas de Charles Babbage e Ada Lovelace. Descobrir um Babbage consultor (analista?) de negócios foi particularmente gratificante. Antes de projetar computadores de madeira o cara ajudou a definir o modelo de negócios dos correios (utilizado até hoje) e das linhas ferroviárias. Claro, são pequenas histórias paralelas. Porque o que interessa ao autor é a forma como Babbage e Ada entendiam a informação e como suas contribuições, tidas como fracassos por seus contemporâneos, seriam cruciais para a indústria que só nasceria cerca de um século depois.

É quando a teoria da informação – em polinização cruzada com a cibernética, teoria dos sistemas e afins – brota em uma era de ouro. Momento de encontro com Claude Shannon, Alan Turing, John von Neumann e todos os outros “pais” da Tecnologia da Informação. Também nos deparamos com James Watson e Francis Crick, que há exatos 60 anos descobriram o DNA, e Richard Dawkins, que nos legou o “gene egoísta” e o meme e segue plantando provocações. Gleick se preocupou em apresentar as pessoas em breves biografias. Contextualização que nos ajuda a compreender melhor por que e como o Iluminismo 2.0 (o autor não comete tal abuso – o exagero é meu) foi possível.

O livro é longo (528 páginas), mas acessível e agradável. A tradução de Augusto Pacheco Calil é muito boa.

Companhia das Letras, 2013. R$ 59,50 (impresso) e R$ 34,50 (digital), na Cultura.

From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog

Se este livro fosse lançado hoje, a segunda parte do título seria Angry Birds. Nos últimos anos testemunhamos outra revolução no mercado de software. O que não invalida este estudo publicado em 2003 por Martin Campbell-Kelly. Como nasceu e evoluiu essa indústria que hoje produz bilionários como Mark Zuckerberg e Jeff Bezos?

Campbell-Kelly responde com muitos números, tabelas e gráficos. Responde, principalmente, com histórias bem narradas. São mais que curiosas as idas e vindas do mercado de software. Por exemplo, no início software era serviço. Nos anos 1970 brotaram os primeiros produtos (caixinhas, pacotes). Hoje testemunhamos uma volta?

Retorno por retorno, tem outro mais chocante. Na primeira metade dos anos 1950, quando a IBM vendia seu primeiro best-seller – o 701, ela entregava só o ferro. Cada cliente deveria desenvolver todo o software necessário. Inclusive rotinas elementares como a leitura de cartões perfurados. Não demorou para que clientes reclamassem dos altíssimos custos de desenvolvimento e manutenção. Nascia então, liderada por um gerente de vendas da própria IBM, a primeira comunidade open source da história: SHARE.

Naqueles tempos a programação era muito cara porque os programadores eram muito raros. A forma como eles eram recrutados, em escolas e estações de metrô, chega a ser hilária: Você gosta de matemática? Joga xadrez? É músico? Então é fortíssimo candidato para uma profissão do futuro! 

É desta época a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai aonde a ação está”. A lei segue atual. Do Dr. Bauer não se tem notícia. Pena, porque o cara era bom. Em seus anúncios para atrair talentos ele explicava, em um P.S., qual era a sua primeira lei: “Se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. As reproduções dos anúncios antigos dão um toque de humor ao livro.

O autor acabou de relançar Computer: A History of the Information Machine. Resta torcer para que ele também atualize este título. Boas histórias e anedotas não faltam.

The MIT Press, 2003. R$ 80,50 (impresso) e R$ 32,69 (digital) na Cultura.

What the Dormouse Said

Como levar a sério um livro sobre TI que cite Ken Kesey, descreva viagens de LSD e fale sobre a cultura hippie? A pergunta é outra: dá para levar a sério uma área que nasceu da contracultura dos anos 1960? Se os dois títulos anteriores mostram nossa história limpa e bonitinha, este livro de John Markoff mostra o lado B, piradão, viajandão e divertido.

Ou não parece divertida a ideia de buscar inovação através de viagens com LSD?

Três personagens puxam a história. Douglas Engelbart, pesquisador de Stanford que antecipou tantas invenções e tendências ao ponto de merecer, no mínimo, um lugar ao lado de Steve Jobs em nossa história. Myron Stolaroff foi o doidão que buscou inovações através do LSD. Resumo besta que desmerece suas contribuições. O terceiro herói é Fred Moore, filho de militar que se tornou o primeiro ativista da era do Flower Power. São histórias que dariam um filme e tanto. Personagens que ganham o devido reconhecimento neste trabalho brilhante de Markoff.

Penguin Books, 2005. R$ 51,30 (impresso) e R$ 23,59 (digital), na Cultura.

Notas

1. Cada era tem os heróis que merece. Estou me tornando um saudosista incurável. Porque não vejo graça nenhuma nos bilionários-coxinhas de hoje em dia.
2. Não ganho jabá da Cultura. Só coloquei os links para facilitar a sua vida.
3. A imagem utilizada foi liberada pelo Chris no Flickr.

Em tempos de big data pra cá e muito ruído e contação de histórias vazias pra lá, é sempre bom relembrar o básico, (porque talvez ele já não seja assim tão) óbvio e intuitivo. Do começo: o que é informação? Difícil ser mais direto e eficaz que Bateson: “informação é a diferença que faz diferença“. A fórmula ao lado¹ nos diz a mesma coisa, de um jeito diferente.

Na prática: o previsível, o corriqueiro, o redundante e o repetitivo não nos ensinam (informam) nada ou praticamente nada. (Esta frase  parece querer confirmar o que ensina.) E o valor daquilo que pouco informa é irrisório ou nulo. Particularmente em projetos, porque informação é sua principal matéria-prima.

Choque de realidade: talvez você já tenha visto por aí um catatau com dezenas ou centenas de páginas chamado “especificação funcional” (sic) ou algo parecido. Aplique a fórmula ou regrinha acima para ter uma rápida noção do valor, da quantidade de informação de verdade que aquele documento carrega. Lembre-se das redundâncias, ambiguidades, contradições e encheção de linguiça ali persistida. Agora considere quanto aquele entregável (sic 10x) custou: as horas gastas em entrevistas, reuniões, revisões do documento etc. O quão economicamente útil é um documento assim?

Vale dizer, o problema nem é necessariamente o formato. Tem muito quadro kanban por aí que mal vale uma nota de três reais, apesar da sua belezura e pseudo-modernidade. Antes da forma, deveríamos nos preocupar com o conteúdo.

+ Comunicação

O Houaiss nos ensina que comunicação é a “transmissão de uma mensagem”. A crença na eficácia desta comunicação de uma via tem causado sérios problemas. Até no frio relacionamento entre computadores há a preocupação com a recepção – com a garantia da entrega de uma mensagem. Na comunicação entre pessoas a questão é um tanto mais complexa.

Existem diversos modelos² que ilustram todo o processo de comunicação entre pessoas. Vou apelar para um básico³:

• Transmitida: a informação foi enviada;
• Recebida: a pessoa na outra ponta recebeu a informação;
• Entendida: o receptor entendeu a mensagem. Se não, é provável que o processo se reinicie com a transmissão da informação de forma diferente. Este ciclo pode se repetir diversas vezes, até que haja o entendimento;
• Aceita: o receptor concorda com o que foi informado. Se o ciclo anterior era para compreensão, agora pode existir um ciclo de negociação. Que também pode requerer um reinício – um retorno ao primeiro estado;
• Convertida em Ação: o receptor faz algo a respeito da informação que recebeu, entendeu e aceitou.

Em nosso dia a dia, em todo tipo de comunicação, o processo pode ser interrompido em qualquer ponto acima. Você pode, por exemplo, entender o que está escrito aqui e não aceitar e consequentemente não fazer nada a respeito. No trabalho com requisitos é importante que o analista busque o quinto estado – a conversão em ação – de toda informação de fato relevante para o projeto.

Quando trabalhamos em projetos, particularmente com requisitos, deveríamos ver comunicação da seguinte maneira⁴:

Comunicação = Informação * Relacionamentos * Feedback

A informação vale por si só, por ser “a diferença que faz diferença”. Mas sua simples transmissão não tem valor nenhum. A fórmula acima sugere que a comunicação vai de fato ocorrer se existir um bom relacionamento entre os interlocutores. Mas não basta. Mesmo no mais harmonioso dos ambientes, a comunicação exige mecanismos de feedback que garantam que a mensagem transmitida seja recebida, entendida, aceita e, de alguma maneira, convertida em ação.

O alcance da definição acima ultrapassa e muito o escopo desta série. Tentarei mostrar apenas a relevância daquela fórmula nos trabalhos de desenvolvimento e análise de requisitos.

Para tanto, que tal outra fórmula⁵?

Resposta = Informação + Confirmação + Ruído

A confirmação verbal do entendimento é a melhor depois da telepatia. -Jurgen AppeloA confirmação é o tal mecanismo de feedback da fórmula anterior. Precisamos dela, mas nem sempre a conseguimos na primeira resposta. Independentemente da qualidade da pergunta. Por isso consideramos que uma resposta sem confirmação está incompleta. E formulamos a questão seguinte com o único propósito de obtê-la.

Entre informações e confirmações, invariavelmente recebemos ruídos. Merece este nome – ruído –  aquela palavra, gesto, olhar, sussurro ou tic nervoso que não conseguimos decifrar em um primeiro momento. Pode não ser nada. Mas pode ser uma informação ou mesmo uma confirmação carente de atenção. Decifrar ruídos no sentido de obter boas respostas e excelentes requisitos é uma das artes (secretas?) dos bons analistas.

Esta série ainda merecerá um ou mais capítulos específicos sobre conversas, perguntas , respostas e ruídos. O básico do básico sobre informação e comunicação foi colocado. No próximo artigo conversaremos especificamente sobre informações em requisitos. Te espero lá.

Notas

1. Surrupiada do fundamental Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Ainda devo a entrada deste em nossa biblioteca.
2. Um dos modelos de comunicação mais referenciados foi criado por Virginia Satir e publicado em The Satir Model: Family Therapy and Beyond (Science and Behaviour Books, 1991). Você entendeu bem: terapia de família! Gerald Weinberg utiliza o Modelo Satir em diversos livros.
3. Scott Berkun também cita o Modelo Satir em A Arte do Gerenciamento de Projetos (Bookman, 2008). É dele o modelo básico utilizado neste artigo.
4. Esta fórmula veio de Management 3.0, livro de Jurgen Appelo bastante citado por aqui e em outros lugares.
5. A última fórmula foi retirada de Redefinindo a Análise e o Projeto de Sistemas, de Gerald Weinberg (McGraw-Hill, 1990) – um livro que todo analista de negócios deveria conhecer. Para não ter o mesmo destino dos analistas de sistemas…