Robert ‘Uncle Bob’ Martin gasta um tempinho em seu Clean Agile (Pearson, 2020) para nos lembrar:

“Algumas pessoas acham que Agile é sobre ir mais rápido. Não é. Nunca foi. Agile é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos.” 

Saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos. Esse é o espírito da coisa Ágil. Pragmático e poético como ele só. Na Toyota há um mecanismo que ilustra bem essa atenção com as más notícias. É a Corda Andon, que pode – deve! – ser puxada por qualquer pessoa que veja qualquer problema na linha de produção. O acionamento da corda simplesmente para tudo. Ela funciona bem em um fluxo linear, previsível pra chuchu e de baixa variabilidade. Ou seja, funciona em fábricas. Uma versão adaptada da corda funcionaria em um contexto não linear, cheio de incertezas e dependente de variedade? É pouco provável.

Ainda que a gente faça de conta que as nossas burocracias não detestam más notícias. Ainda que todos trabalhemos em ambientes psicologicamente seguros onde as cagadas são recebidas sem choro nem vela, sem chiliques nem berros. Ainda assim, qual é a chance de nossas organizações ou times desenvolverem um reflexo que simplesmente pare tudo quando se deparar com um problema? 

Um reflexo é automático, inconsciente e inconsequente. Apesar de mirar isto, funcionar como se fosse um reflexo, o acionamento da corda Andon é uma reação. É um hábito que precisou ser treinado. Ainda mais lentas que as reações são as respostas. Porque elas sempre significam um esforço consciente, uma tomada de decisão. Respostas requerem o uso do nosso lento e preguiçoso Sistema 2².

Uma típica instância Ágil dedica pelo menos três cerimônias para a celebração das más notícias: a Diária, a Revisão e a Retrospectiva. Nenhuma delas aparenta a ambição de ser um reflexo ou pelo menos um reação. São respostas e isso não é necessariamente ruim. Desde que a gente saiba que:

• Diária: é totalmente desnecessária quando o time coopera de verdade. Por favor entenda que POs, ANs e/ou outros representantes do negócio são parte indissociável de um time. De uma maneira ou de outra, tratar as Dailys como se fossem um tipo de prestação de contas para um cliente ou gerente é desvirtuar sua intenção original: saber o quão ferrados estamos ou podemos ficar. Quando um time de fato co-opera, os problemas e riscos pipocam na cara de todos, dispensando um evento ou comunicação formal. O distanciamento de membros ou pares pode justificar a realização das Diárias. Ainda assim, é bom entender que má notícia que se preze não pode e não vai esperar pela manhã seguinte.
• Revisão: Encontro periódico que deveria envolver o maior número possível de interesses. Na Revisão nós validamos a eficácia do time, ou seja, se ele está fazendo a coisa certa. Tem potencial para se transformar em um festival de saias justas se este for o único momento da iteração ou sprint em que a turma do negócio vê a evolução de sua cria. Tanto pior se a experiência se resume à uma demo pilotada por devs. O time, neste encontro, deveria ser a parte passiva. O comando da festa deve ficar com quem está pagando. Enfim, a Review deveria ser uma celebração totalmente livre de surpresas. Isso só vai acontecer se a patota de negócios interagir diariamente com o time e o produto. Testando – ou seja, gerando más notícias. Todo santo dia.
• Retrospectiva: Tem má notícia que a gente só entende plenamente em retrospecto, depois de um certo tempo. Com calma é possível avaliar causas e efeitos. É por isso que todos os times, particularmente os piores, merecem um refresco recorrente chamado Retro. É um momento de reflexão, quando o time avalia a sua eficiência, ou seja, se ele está trabalhando do jeito certo. A gente sabe, ele nunca está! Sempre, sempre haverá algo para melhorar. Uma boa retrospectiva não fica ensanduichada entre uma review e uma planning. Refresco, gente. Entre sprints, todo time merece um refresco. Senão não aprende, não melhora, e as más notícias seguirão evoluindo como bolas de neve.

PS, post-mortem

Alguém pode concluir que a reincidência desse assunto, nesta altura do campeonato, é uma prova de que estamos bem ferrados em relação ao entendimento da Ideia Ágil. Pode até ser. Mas a teimosia também pode confirmar que o assunto vale a pena, a atenção e o nosso tempo. Afinal, acho que ninguém em sã consciência quer voltar para a época em que as más notícias só circulavam formalmente, com muitos choros e velas, numa reunião chamada post-mortem. 

Notas

1. Anedota contada por John Seddon no ótimo Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service (Productivity Press, 2005). Ótimo ao ilustrar o Lean funcionando bem longe do chão de fábrica.
2. O papo sobre reflexos, reações e respostas eu aprendi com Russell Ackoff em Differences that make a Difference (Triarchy, 2010). O preguiçoso Sistema 2 é apresentado por Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).
3. Foto de Jan Kop?iva no Unsplash.

Do Sistema Toyota derivamos o Lean e muito do que vemos no mundo Agile. A grande constante — obsessão? — é o tempo. Por isso falamos tanto sobre fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, otimizar fluxos, entregar continuamente etc. Talvez tenha chegado a hora da China nos sugerir um modelo — um sistema. A obsessão é outra: espaço. E isso pode mudar bastante as nossas conversas.

Rén d?n hé y? (????), segundo o Google Translate, significa um único. Se Ohno brigava para reduzir o tempo entre o pedido e a grana embolsada, a proposta chinesa visa eliminar a distância entre o cliente e o negócio. Gary Hamel e Michele Zanini explicam assim²: “transmite a ideia de uma relação estreita entre o valor criado para o cliente e o valor recebido pelos funcionários.” É provável que aqui no ocidente a gente comece a falar em Distância Zero. A conversa já começou³.

E vem de uma maneira muito diferente da forma como iniciamos o movimento Ágil. Porque tudo na China parece superdimensionado. O RenDanHeYi nasceu grande. Hamel e Zanini estudaram a Haier, a maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Ela tem 75 mil funcionários. Todos organizados em microempresas que têm entre 10 e 15 pessoas. Ou seja, aquele imenso dragão é um emaranhado com mais de 4 mil microempresas (MEs).

Existem apenas três tipos de MEs: usuária (200), incubação (50) e junção (3800). As primeiras estão na linha de frente, voltadas para o mercado. Em incubação ficam as novas ideias e apostas (startups, como queira). As junções (nodes) são contratadas — e demitidas — pelas outras duas. Elas representam todo o resto da organização: vendas, design, manufatura, apoio (RH, contabilidade, TI etc). O artigo de Hamel e Zanini detalha os sete fatores que fazem o modelo funcionar. Não vou chover no molhado².

Coincidências Felizes

O modelo, por querer, lembra a Web. São diversas partes pequenas fracamente acopladas e organizadas em plataformas. Existem apenas dois níveis hierárquicos entre as MEs e o CEO. O que sugere bastante autonomia e alinhamento. A organização é fractal e a existência de um sistema 4 de verdade — as MEs de incubação — deixaria Stafford Beer feliz da vida. Não apenas por isso, mas principalmente porque parece que a Haier entende e aplica a Lei de Ashby: “Só a Variedade absorve Variedade”.

Preciso repetir a primeira frase acima: o modelo da Haier copia a Web. É uma grande fábrica que não se vê em uma cadeia de valor e sim numa Rede de Valor. Tom Stewart, que inspirou este velho post, deve ter dado um sorriso sarcástico: uma fábrica funcionando como rede de valor! Dave Gray, de A Empresa Conectada (Novatec, 2013), rabiscou a diferença e riu junto.

Não há monopólios internos. As MEs usuárias nunca se tornam reféns de junções que não entregam. Elas têm total autonomia para contratar alternativas, estejam elas dentro ou fora da Haier, num desenho que deixaria Russell Ackoff muito satisfeito. Porque ele escreveu, há muito tempo, que essa seria uma característica fundamental de uma organização do século 21. Oras, se realmente acreditamos na economia de mercado, o que justifica a existência de monopólios dentro das nossas empresas?

Talvez os links dos três parágrafos anteriores apenas dedurem um viés de confirmação. Eu desconfio que eles apontam padrões que a Haier, em uma década, descobriu ou desenhou de forma empírica.

Seja como for, o fato é que a Haier não é apenas uma colcha de ideias e padrões relativamente raros. O que dá cola e sentido para todo o modelo é a sua diretriz principal, a Distância Zero. E isso é novo.

Ainda é muito cedo para dizer se este modelo será tão influente quanto o Sistema Toyota. Mas vale a pena prestar atenção³.

Notas

1. Citação encontrada em Freedom from Command and Control, de John Seddon (Productivity Press, 2005). Se você quer ter uma visão mais prática do que significa Lean na área de serviços, este é o livro. Que apresenta outra possível coincidência: Seddon insiste bastante na proximidade com os clientes. Sua leitura do que é ser Lean, se devidamente espalhada no mundo ágil, nos teria poupado de alguns mal entendidos. Como algumas brigas contra a variedade, por exemplo.
2. Em artigo de capa da edição de nov/18 da Harvard Business Review. A versão em inglês está disponível para leitura. Hamel e Zanini vão detalhar a proposta em Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them(programado para jan/2020).
3. Em 9/mar uma busca no Google por rendanheyi retornou 7.410 resultados. Hoje (23/mar) já são 43.300.
4. O Six Sigma abre espaço para o Rendanheyi na GE. Artigo da Bloomberg, de 8/2/19. (Obrigado Cattai!)
5. Ilustrei aqueles artigos de cinco anos atrás com imagens do QThomas Bower. Faz sentido manter o padrão com a bela Lemon Lime — Fractal Mosaic.