PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

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  • Stoos Connect: Um Resumo

    Stoos Connect: Um Resumo

    Aconteceu na última sexta-feira (25/jan) o Stoos Connect, evento sediado em Amsterdam e transmitido para todo o mundo. Derivado do movimento Stoos, a reunião se propôs a debater liderança, gerenciamento e novas práticas, dentre outras coisas. Este artigo apresenta um breve resumo das conversas.

    Todo evento muito longo – este durou cerca de oito horas, contando os intervalos – é cansativo. Se houvesse uma variação de formatos e maior participação da plateia talvez não fosse uma experiência tão extenuante. Confesso que abandonei o barco depois das 18h30 – depois de seis horas e meia de palestras. Algumas foram bem curtas, duraram cerca de cinco minutos. Outras, as melhores, tiveram cerca de vinte minutos de duração. A diversidade de temas ajudou a prender a atenção.

    O que não significa que não tenha havido redundâncias. A ideia de que o gerenciamento tal qual é conhecido hoje está obsoleto foi recorrente. Começou com Jaap Peters, que foi lá na raiz: citou The Principles of Scientific Management de Frederick Taylor. Está neste trabalho uma colocação que de certa forma sintetiza TUDO o que se entende sobre negócios e gerenciamento (e a vida…) desde o início do século 20: “No passado, o homem foi o primeiro. No futuro, o sistema será o primeiro.”

    Gerenciamento *1911 †1970 -Niels PflaegingQuando você vê uma ênfase doentia em planejamento e processos está assistindo a realização da profecia de Taylor. Planos e processos são arquitetados para que alguém seja dispensado de utilizar a única coisa que o diferencia de um ornitorrinco: o cérebro. Ok, o ornitorrinco é um bicho diferentão. Mas você entendeu meu ponto. O que há de nefasto e hoje facilmente condenável na proposição de Taylor¹ e contemporâneos é a separação entre o pensar e o fazer, como destacou Niels Pflaeging em sua fala. Aliás, o título da palestra de Niels é uma provocação por si só: O Gerenciamento é Dispensável.

    Quem acha que essa ideia só faz sentido em organizações com maduros trabalhadores do conhecimento precisa urgentemente conhecer O Que Importa Agora, de Gary Hamel (Campus, 2012). Aliás, Hamel foi a cereja que faltou ao bolo do Stoos Connect.

    Daniel Pink, autor de O Cérebro do Futuro (Campus, 2007) dentre outros, reforçou a mensagem sobre gerenciamento com outras palavras. Gerenciamento é uma tecnologia. Como toda tecnologia, ele ficou obsoleto. Seria urgente, portanto, um “recall” das organizações.

    Possíveis executores deste “recall” foram convidados – via Skype – por Peter Vander Auwera. Ele apresentou um grupo chamado Corporate Rebels United. Vale a pena dar uma olhada no manifesto.

    Rolaram palestras com temas mais específicos, como Vendas Nobres (não seria um oxímoro?), por Lisa Earle McLeod e Cultura Corporativa (três erros comuns que as empresas cometem) por Dawna Jones. Dawna fez uma colocação que merecia mais tempo e melhores explicações: “Podemos utilizar os mesmos princípios da natureza para guiar um sistema-negócio”. Quais princípios? Todos? Tá falando sério?

    Jurgen Appelo, autor de Management 3.0, não surpreendeu. Entrando na terceira parte do evento, não choveu no molhado. Optou por um tema bem específico: motivação e remuneração. Jurgen oferece um necessário contraponto à ideia de que a motivação intrínseca (de um trabalhador) bastaria: “Todos temos contas para pagar no final do mês”. Grana é importante. Bônus são importantes. E podem funcionar sim como motivadores. Mas é preciso saber fazer. Jurgen propõe um mecanismo simples, transparente e com bastante potencial. “Merit Money“, um artigo sobre o tema, será disponibilizado em breve.

    Perdi a apresentação do Steve Denning, mas ele publicou um generoso resumo aqui.

    Em suma, foi um evento legal. Eu esperava algo mais interativo e variado – não uma sequência muito longa e cansativa de palestras. Como o “diagnóstico” (do estado atual das coisas) é bem conhecido e a concordância com ele é o que leva uma pessoa para um evento desse tipo, era de se esperar mais propostas, mais ideias novas. Mas valeu a pena – valeu uma tarde de sexta.

    Para quem ficou curioso, creio que as palestras logo serão disponibilizadas via Youtube ou algo assim. Você pode ter notícias através do site do evento ou no grupo no LinkedIn.

     

    Notas

    1. Niels Pflaeging colocou que Taylor é herói e anti-herói do gerenciamento. No geral, Taylor tem sido apresentado como o grande culpado pelo estado atual das coisas no mundo dos negócios. É merecido? Por profecias como aquela citada neste artigo, poderia ser. Sinceramente, acho sua contribuição – seja para o bem ou para o mal – um tanto exagerada. Tamanho caos não pode ser produto do trabalho de apenas uma pessoa.

     

  • Pensando Negócios – Referências

    Pensando Negócios – Referências

    A série que se encerra aqui mal arranhou os temas arquitetura de negócios, pensamento sistêmico, complexidade etc. Se este trabalho tem algum valor, ele está exatamente na combinação desses temas. Iniciativa ainda rara, particularmente em terras tupiniquins. Ainda…

    As ideias compiladas neste trabalho vêm de um grande número de cabeças. Recomendo abaixo apenas as obras fundamentais. Porque acredito que quem gostou dos temas da série e pretende aprofundar seus estudos quer: i) dar passos seguros neste novo e traiçoeiro terreno; ii) ter contato com os exemplos que não consegui construir;  e iii) ser provocado a pensar e construir seus próprios modelos e exemplos.

    Thinking in Systems

    Donella Meadows, assim como Russell Ackoff e Jay Forrester, dedicou toda a sua vida ao estudo (e ensino) de sistemas complexos. Ficou famosa ao publicar, em 1972, o livro The Limits to Growth. Há quarenta anos ela já demonstrava a preocupação com a sustentabilidade de nosso planeta. E apresentava sua tese utilizando lentes de sistemas.

    Thinking in Systems: A Primer é um livro póstumo, publicado em 2008 pela Chelsea Green Publishing. Donella trabalhava neste livro desde o início da década de 1990. Era um projeto xodó, concebido para sintetizar mais de três décadas de experiência com sistemas complexos em uma linguagem acessível.

    Texto básico e fundamental para o entendimento de sistemas. Donella ilustra dezenas de exemplos (um “Zoológico de Sistemas”) através de diagramas de estoque e fluxo. E nos ensina a lidar com sistemas relacionando cinco dicas principais:

    1. Observe o comportamento do sistema;
    2. Aprenda a sua história;
    3. Dirija seu pensamento para a dinâmica,
      não para a análise estática;
    4. Não se limite a entender o que está errado.
      Descubra como chegamos até aqui; e
    5. Busque o por quê: por que o sistema se comporta assim?

    Se o pensamento sistêmico é novo para ti, então este livro é o ponto de partida ideal.

    Systems Thinking – Managing Chaos and Complexity

    Jamshid Gharajedaghi foi aluno e parceiro de Russell Ackoff. Seu livro, publicado em 2011 pela Elsevier/Morgan Kaufmann, é um dos primeiros a combinar pensamento sistêmico e arquitetura de negócios. Na capa é prometida “uma plataforma para o desenho da arquitetura de negócios”.

    Jamshid começa praticamente do zero, revendo conceitos básicos sobre sistemas. Não é didático como Donella, mas entrega o que promete. O livro é organizado em quatro partes:

    1. Filosofia de Sistemas: O Nome do Diabo
    2. Teoria de Sistemas: A Natureza da Besta
    3. Metodologia de Sistemas: A Lógica da Insanidade
    4. Prática de Sistemas: Os Poucos Corajosos

    Títulos fortes e irônicos. O texto é mais sisudo, mas não deixa de ser claro. Não concordei com todas as sugestões apresentadas, mas elas me fizeram pensar. Surrupiei descaradamente de Jamshid sua visão das cinco dimensões de um sistema sociocultural.

    Se sua intenção é aprender a desenhar ou redesenhar negócios sob a ótica de sistemas, este é o livro. E não apenas porque ainda é o único a propor tal combinação.

    O Que Importa Agora

    Gary Hamel não utiliza a linguagem de sistemas. Mas a compreensão da complexidade que nos cerca e as sugestões apresentadas neste livro não são apenas compatíveis com as ideias apresentadas acima. São complementos mais que necessários. Gary é um dos principais pensadores do mundo dos negócios e da administração do século 21.

    O Que Importa Agora (Elsevier/Campus, 2012) dedica cinco capítulos para cada item que importa agora. São eles:

    1. Valores
    2. Inovação
    3. Adaptabilidade
    4. Paixão
    5. Ideologia

    Hamel confessa desconhecer uma única empresa que seja exemplar em todos os critérios listados. Mas conta histórias reais que ilustram de forma bastante objetiva os bons e os  maus exemplos. Os sopapos nos gananciosos de Wall Street e em mercadores de modas gerenciais são particularmente saborosos.

    Por falar em sabor, Gary escreve no prefácio que seu livro é “apenas um tira-gosto num pé-sujo”. Pode até ser, mas é daquele tipo de tira-gosto que merece cada centavo.

    Ao término do livro, Hamel dispara 25 tiros à lua elaborados por um grupo chamado MiX – Management Innovation Exchange. Fonte perene de boas ideias para tempos bicudos.

    Outras Fontes

    Quantas vezes mais vou surrupiar e citar Management 3.0, de Jurgen Appelo? Até a chegada da versão 4.0, você diria. Não se deixe enganar por esse tipo de numeração. E não superestime nossa capacidade de evolução. Acho que não estaremos mais aqui – eu com certeza não estarei – quando as ideias sugeridas neste livro virarem arroz com feijão. Sou um otimista incurável, por isso acho que levaremos só meio século para desfazer as cagadas cometidas durante todo o século passado. Um bom resumo das propostas de Jurgen pode ser visto nesta apresentação.

    Appelo é cofundador de um grupo que, a exemplo do MiX citado acima, se propõe a debater (questionar!) liderança e gerenciamento de uma maneira geral. É o Stoos Network, que tem um satélite em formação na cidade de São Paulo. Interessados naqueeeele clube que sugeri em maio passado devem gostar desta iniciativa.

    Seria uma imensa injustiça não citar Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Afinal, são dele diversos guias apresentados nesta série. Só não vou detalhar mais a obra porque ela merecerá uma entrada específica na biblioteca {finito}.

    Chopps

    Parte de minha meia dúzia de leitores fez contato off-blog durante a elaboração da série. Para tirar dúvidas, debater sugestões ou simplesmente jogar conversa fora. Um papo em especial merece registro. Teve o carioca Igor Couto como interlocutor e durou pouco mais de duas horas. Aconteceu logo após a publicação da quinta parte, aquela sobre cultura.

    Igor (que pelo silêncio não deve ter curtido o tabuleiro), queria uma ajuda para “visualizar” as dimensões culturais. Guiamos a conversa da mesma forma que sugeri na série: trabalhando exclusivamente com uma das cinco dimensões (pra lembrar: riqueza, conhecimento, poder, valores e beleza). Escolhemos conhecimento para começar. No meu ponto de vista, a mais visível (ou visualizável). 

    O carioca me ajudou muito quando pediu para ver um processo de desenvolvimento (de software) sob o prisma sugerido. Eu disse: Scrum! Veja como o Scrum tem resposta para os três tipos de aprendizado (geração e disseminação de conhecimento) sugeridos na parte V: Ele nos leva a aprender a aprender (através das retrospectivas) e também a aprender a fazer (através das revisões e encontros diários). E a experiência do trabalho conjunto ensinam time e indivíduos a ser. As duas primeiras respostas são intencionais – ativa e explicitamente almejadas pelo método – enquanto a última é efeito do uso (correto e prolongado) daquele  framework.

    Agora, uma provocação: quantas vezes você se deparou com um processo de negócio  equipado de forma a intencionalmente promover a geração e disseminação de conhecimento?

    Lógico que a conversa com o Igor foi muito mais extensa. Lá pelo final sugeri que ele visse as dimensões soft como se fossem o ESB (Enterprise Service Bus) da arquitetura de negócios. Como o Igor, entre outras coisas, é um arquiteto de software, a analogia caiu como um chope gelado goela abaixo em um fim de tarde no Rio 40°.

    Espero que este resumo o ajude também. E, principalmente, que o incentive a puxar conversa. Vai um chopps aí?

     

  • Um Presente

    Um Presente

    Hoje, dezessete de maio, o {finito} completa oito anos de vida. O oito é o símbolo do infinito (?), o oposto do que é aqui proposto. Decidi comemorar. Ou melhor, resolvi que este repositório de alguns de meus devaneios merecia um presente. Como se presenteia um blog/site? Roupa nova ele já ganhou em março. Novas funcionalidades e um formato diferente para o conteúdo aguardam deliberações mercadológicas. Restou pensar em um artigo diferente – uma proposta diferente. Talvez algo que pedisse um pouco mais de coragem (ou cara de pau).

    Porque foi assim, com muita cara de pau, que o {finito} nasceu. Abri o então chamado finito-log para tornar público o desenvolvimento de um trabalho, o “Aprendizado Inter-Projetos“. Registrei aqui, com ordenação maluca, o artigo que foi aceito no saudoso Developers Meeting e no 6° Seminário sobre Gestão de Projetos de TI organizado pela SUCESU-SP. Criei então a rotina de pesquisar um tema por ano e compartilhar os achados (e perdidos). Mal sabia que criava a base que permitiria o lançamento de minha carreira solo.

    Qual tema me levaria a renovar o estoque de óleo de peroba? Tem um que me incomoda desde o ano passado. Lancei seus primeiros rabiscos no descontinuado Graffiti. Sugeri uma Escola Aberta que partisse das bases colocadas pelos eventos independentes (Maré de Agilidade e afins) e avançasse nos seguintes pontos:

    • E se, do conjunto de eventos independentes que pululam por aí, brotasse uma “Escola Aberta”? Escola no sentido de apresentar trilhas de estudo bem definidas, na forma de currículos “vivos”.
    • Por ser Aberta a Escola não teria um processo seletivo. Participa quem quer. Seria uma imensa “Comunidade de Prática”, uma proposta para promover aprendizado que tem entre suas características o fato de seus integrantes se auto-selecionarem.
    • Ops… pois é, não haveria nenhuma linha indicando quem é professor e quem é aluno. Contexto, tema e, principalmente, comunidade, definiriam responsabilidades a cada iteração.
    • Iteração? Hehe… aos bons entendedores, a palavrinha basta.
    • Não haveriam provas, avaliações ou algo parecido. Projetos desenvolvidos na escola (software rodando na cara do ‘cliente’) são a única base necessária para a avaliação dos resultados. A Escola só pode ser julgada pelo “conjunto da obra”.
    • A Escola não teria sede. Cada iteração ocorreria em uma cidade diferente. Mas seria transmitida ao vivo para todos os outros lugares. Todas as interações programadas seriam gravadas. Todo o bate-papo virtual seria persistido de forma a permitir que aquele conhecimento esteja disponível para todos a qualquer momento.
    • A Escola Aberta não emite diploma porque seus cursos nunca acabam. Ou seja, ela não seria apresentada como uma alternativa às escolas tradicionais.
    • Aliás, as escolas tradicionais, com toda a sua estrutura, seriam excelentes hospedeiras desta Escola itinerante.
    • Os custos de cada iteração seriam computados por local, respeitando PIB per capita e custo de vida de cada cidade. Os participantes de cada localidade bancariam a hospedagem da Escola, através de uma taxa de inscrição.
    • Os custos com transmissões ao vivo e manutenção da comunidade virtual seriam pagos por todos os participantes inscritos, através de mensalidades ou algo do tipo.
    • Uma pessoa jurídica, sem fins lucrativos, se faz necessária. Sua direção seria rotativa e escolhida pela própria comunidade. Este trabalho seria remunerado.
    • A Escola Aberta, por ser totalmente livre de amarras e obrigações MECânicas, permitirá a experimentação de novas formas de aprendizagem. E fará uso pleno de todas as tecnologias que pretende ensinar.

    Como disse Nelson Rodrigues, “ideia apresentada uma única vez morre inédita”. Não queria que esta sugestão morresse sem uma segunda chance. Acontece que a ideia tomou outras formas. Me seguro de uns dois ou três meses para cá para não tuitar o seguinte: “Um modelo de negócios do final do século XIX faria sentido hoje?” Em outra viagem imaginei o seguinte tuíte: “Que tal um modelo de negócio que combine Guccia, Mintzberg e Tyler Durden?”

    Pois é, ideias reprimidas, assim como seres vivos, tendem a rebeldia. O que Tyler Durden, personagem de Brad Pitt em “Clube da Luta”, tem a ver com isso? Bem, ele é o idealizador do Clube. A evolução rebelde da ideia trocou “escola” por “clube”. Acho que isso diminui as responsabilidades do arranjo.

    Henry Mintzberg é um crítico voraz das escolas de administração, particularmente dos MBA’s. Como contraponto desenvolveu um programa de desenvolvimento de gestores chamado Coaching Ourselves. A ideia central de uma escola sem professores ganha respaldo no modelo criado por Mintzberg.

    Giovan Battista Guccia deve ser um dos pensadores mais subvalorizados de nossos tempos. Ele fundou o Círculo Matemático de Palermo que tinha como missão “o incremento e a difusão das ciências matemáticas na Itália”. Mal sabia que seu trabalho influenciaria toda a Europa e o lado norte do outro lado do Atlântico. Em outros tempos, por outros motivos, registrei um resumo da história do Círculo. Dele roubei os principais componentes da ideia aqui sugerida. Por isso falei de um modelo de negócios do século 19.

    Por que Não?

    Invejo os participantes de alguns think tanks (usinas de ideias) legais que existem lá fora, como o STOOS Network e o MIX (Management Innovation eXchange). Mesmo que a Internet não nos deixe longe demais das capitais do pensamento, estar lá, fisicamente, seria outra experiência. Por aqui temos algumas confrarias e panelinhas, além dos poluídos e quase inúteis grupos de discussão e estudo. Todos muito distantes em propósito, forma e conteúdo das usinas lá de fora.

    A Harvard Business Review deste mês tem um interessante artigo sobre “A Ascensão dos Supertemps“. São profissionais muito qualificados que trabalham de forma autônoma, por projetos. Em muitos casos eles ocupam cargos diretivos interinamente. Ao registrar suas principais preocupações, fora o fluxo de caixa, o texto destaca: i) crescimento profissional ; e ii) “o supertemp às vezes se sente só”. Léa de Luca registra em um complemento que aqui no Brasil não existem supertemps. Se muito, alguns advogados poderiam ser vistos assim. Mas temos muitos consultores independentes (sou um deles), pequenas organizações (que giram em torno de 5 ±2 cérebros) e um crescente universo de radicais-agentes livres (fracamente acoplados aos seus empregadores). Creio que todos compartilham as duas preocupações acima. Desconfio que eles teriam interesse em participar de um Clube que lhes oferecesse:

    • Oportunidades de aprendizado a partir da troca de experiência com outros profissionais;
    • Grade curricular derivada das Grandes Disciplinas e dos Grandes Desafios dos novos tempos;
    • Organização Aberta e Democrática;
    • Agenda flexível com encontros presenciais e virtuais;
    • Apoio para a evolução da carreira ou negócio;
    • Boas conversas…
    • … em ambientes agradáveis.

    Carrego mais algumas ideias sobre o clube. Mas não vejo sentido em evoluí-las sozinho. Talvez todo esse papo não dê em nada. Talvez seja o estopim para algo novo e legal. Quem sabe? E por que não?