PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Stafford Beer

  • Variedade

    Variedade

    Com o Tite ela sobra. No fatídico 7×1 não vestiu o uniforme canarinho.
    Na economia ela abunda. Mas insistem em administrar apenas três ou quatro variáveis. Um dia ela não fez muita diferença para você. Hoje é vital. Vira e mexe ela aparece em textos badalados e outros nem tanto. Se vai ficar corriqueira, é bom que saibamos sobre o que estamos falando. VARIEDADE é o termo chave de hoje.

    va.ri.e.da.de

    s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

    Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

    Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

    Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

    A Lei de Ashby

    Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

    Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

    A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC2 está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

    Pura Ignorância

    O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

    Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

    Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

    Notas

    1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
    2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
    3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
    4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.
  • Antipop

    Antipop

    Tenta falar o que as pessoas querem ouvir, aí quem sabe você fica rico. 🙂

    Comentário do Vitão sobre as palestras antipop. Quem dera a coisa ficasse só no sarcasmo entre amigos. Há meses me deparo com sugestões e críticas que repetem o Vitão. O problema é que elas são sérias. Que lógica há em um mergulho no oceano vermelho de sangue? Será o novo, diferente ou antipop tão inviável assim? A cauda longa é uma mentira?

    Para início de conversa, se eu quisesse ficar rico tinha estudado outra coisa ou aproveitado melhor meus talentos com a perna esquerda. Uma carreira política ou o papel de pastor também serviriam se o propósito fosse esse: grana. Com todo respeito aos políticos e pastores com objetivos mais nobres. Nobres dodôs.

    No estranho caso do flit, o amigo de um amigo sugeriu uma parceria “white label”. Disse que as chances de uma proposta “fora das caixas” sem uma caixa de renome são mínimas. Ele está hilariamente certo. Mas de que chances estamos falando? O flit nunca mirou dezenas ou centenas de milhares de assinantes. Crescimento e escala são coisas supervalorizadas e muito mal compreendidas hoje em dia¹.

    Os comentários mais recentes trataram das novas ofertas. Incomodaram, particularmente, duas siglas: DSRP e VSM. Segundo outro amigo, mais do que atrair, elas iriam espantar a freguesia. Portanto, seria mais conveniente escondê-las nos anúncios. E revelá-las apenas em sala de aula ou nas palestras, quando seria tarde demais para o arrependimento da plateia. Que fique claro: o cara é de fato um amigo. E não há desonestidade em sua sugestão – minha interpretação é que foi meio sacana mesmo. Respeito muito as opiniões dele. Mas, nesse caso, não posso concordar. E explico.

    Mesmo que treinamentos e oficinas sobre o Pensamento Sistêmico ainda sejam raros por aqui, a colocação do modelo DSRP (Distinções Sistemas Relacionamentos Perspectivas) como espinha dorsal do programa é um diferencial. Pra que destacar algo que parece muito distante e abstrato? Na lata: o potencial didático do DSRP é inédito nos setenta e poucos anos de Pensamento Sistêmico². No próximo artigo vou ilustrar isso com um exemplo bem prático.

    Com o VSM – Modelo de Sistemas Viáveis, a história é um pouco diferente. Ao contrário do DSRP, ele é bem antigo – tem 45 anos de vida³! Se ele é – como afirmo na divulgação do treinamento de Arquitetura de Negócios – o mais robusto e elegante modelo já proposto, porque seria tão antipop? Na lata: porque é difícil. Seu criador, Stafford Beer, gastou três livros e quatro décadas tentando explicá-lo. E essa confissão, você pode concluir, faz de mim um louco ou masoquista. Caraca, pra que apostar nisso?

    No mundo da simplicidade desconcertante de Canvases e afins, haveria espaço para algo tão complexo? Se pretendemos falar sobre a VIABILIDADE de negócios e outras organizações, o VSM é uma necessidade. Se precisamos lidar de forma séria com a COMPLEXIDADE dos nossos tempos, o VSM é mais que um modelo. É linguagem e ferramenta. Agora, depois da luta de Beer e vários outros, já não é tão difícil explicar e ensinar VSM. Não tenho a menor pretensão de te convencer com minha retórica. Futuros artigos tentarão provar a urgência do VSM e sua praticidade.

    Não se trata de ser diferente – de falar de algo inédito. Nem de se vangloriar por conhecer assuntos tão antipop e meio cult, como os fãs de bandas islandesas ou de filmes iranianos. Eu, assim como os autores do DSRP e do VSM, quero mais é que essas ideias sejam tão populares quanto o pão de queijo mineiro, mais ansiosamente aguardadas do que o Bieber, mais onipresentes que o irritante sertanejo universitário. Mas tudo começa do zero, certo? Inté! Bom final de semana.

    Notas

    1. Repetindo Ackoff: crescer está para ganhar (earn, em inglês) assim como desenvolver está para aprender (learn). O crescimento sem desenvolvimento forma bolhas, é artificial e dura pouco. Ah Brasil, quando é que vamos aprender?
      DIFFERENCES that make a Difference – Russell L. Ackoff (Triarchy Press, 2010)
    2. Há controvérsias, mas muitos autores consideram que a metadisciplina Pensamento Sistêmico brotou entre os anos 1940 e 1950.
      Metadisciplina? Uma disciplina para todas as outras. Às vezes, prefiro antidisciplina.
    3. O VSM deriva do estudo da Cibernética Organizacional que Stafford Beer apresentou ao mundo em 1959. Falo em 45 anos de idade porque considero Brain of the Firm, publicado em 1971, a certidão de nascimento do VSM.
      1971 – Que ano! VSM, Led Zeppelin IV, Meddle, Construção, Aqualung e Paranoid. Quanta coisa boa era pop naqueles tempos.
    4. Suicide by Star é o título da imagem acima. Liberada por Berli Mike no flickr.
      Não, o título não está sugerindo p$%#@ nenhuma.
  • Ligando os Pontos

    Ligando os Pontos

    Fim da primeira parte de uma longa série não planejada. Os artigos refletem estudos e experiências em andamento. Hora de ligar os pontos e apontar os próximos passos.

    O estopim-desculpa para a série foi uma acusação não rebatida: nossas organizações lidam muito mal com o tempo. Iludem-se com orçamentos anuais e na esperança de que o mundo exterior, particularmente seus clientes e concorrentes, respeitem seu ciclo de vida pré-pago (pré-fixado). Não importa que o mundo esteja pegando fogo, a maioria das organizações quer promessas de previsibilidade e estabilidade. E se estrutura de forma a acatá-las e implantá-las.

    Processos-algoritmos são desenhados e implementados por pequenos gênios da raça. Computadores não pensam nem questionam. E onde eles não são suficientes, alocam-se pessoas isentas de usar o intelecto: siga o script! E se o João-cliente não acatar o roteiro, problema dele. Porque o processo-algoritmo do pequeno gênio é perfeito. É?
    Seria… em um mundo menos complexo.

    Os escassos pequenos gênios alocados para pensar estão pifando. Seus processos-algoritmos são motivo de chacota com frequência cada vez maior. Seu modelo não se sustenta. Não é viável. Sendo assim, o que colocar no lugar?

    E se até a mais insignificante unidade funcional de uma organização fosse dotada de identidade, propósito e inteligência? Como seria uma organização onde, como no corpo humano, cada célula e sub-sistema tivesse autonomia e capacidade para se auto-gerenciar?

    Quatro sugestões foram apresentadas no decorrer da série: VSM, Organizações Fractais, Empresas Conectadas e algumas pitadas de design (idealizado) de Russell Ackoff. Não parecem existir impedimentos para a combinação delas. Mas qualquer tentativa de fazer desse “mix” uma receitinha de bolo é trabalho de pequeno gênio… fadado ao fracasso.O que pode ser colocado, como síntese, é o rabisco ao lado. Combinando as sugestões de Beer e Ackoff, podemos ver o sistema 1 (operacional) como uma convivência de três tipos de unidades: Entrada, Saída e Relacionamentos. Convivência norteada por princípios de uma economia de mercado.Quando há uma unidade de relacionamento (como a filial ilustrada no artigo anterior), é ela a responsável pelo contato direto com o ambiente. Ainda em operação percebemos outros três sistemas: Coordenação (2), Gestão (3) e Monitoramento (3*). Para melhor entendimento sobre eles, veja este artigo.

    Como vimos anteriormente, toda a Operação representa a empresa hoje. É a organização realizando sua missão, criando e disseminando riqueza.

    Lá em cima vemos o sistema 5, Identidade e Propósito. É onde uma organização define sua razão de ser e proposta de valor. Também é onde a Visão é revista e atualizada – apresentada no rascunho como Objetivos. Esse trabalho – normalmente conhecido como Planejamento Estratégico – parte de informações coletadas pela Inteligência (que vive para estudar o “lá fora, no futuro”). Em uma organização viável, não é trabalho para um pequeno time de pequenos gênios. Ocorre através da interação dos sistemas 3 (Gestão), 4 (Inteligência) e 5 (Propósito). Na prática significa que envolve um monte de gente. Planejamento será o tema dos próximos capítulos.

    Resta falar um pouco mais sobre o recheio do sanduíche proposto, a Transição. Como colocado em artigo anterior, algumas organizações tentaram cobrir esse espaço. Instalaram famigerados Escritórios de Projetos e afins. Outras apresentam departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Poucas conhecem os ingredientes, quantidades adequadas e receitas para o recheio. Por exemplo: quantos desenvolvedores estão por aí se equilibrando entre demandas de manutenção e projetos novos? Quantos gerentes estão ancorados no inferno do dia a dia, sem míseros minutos para apreciar e avaliar o “lá fora, no futuro”?

    E quando eles são convidados a fazê-lo – em sessões anuais de “orçamentação” – são forçados a projetar um horizonte de 365 dias ou mais, como se o bonito laptop que ostentam tivesse a funcionalidade de uma bola de cristal.

    Silo? Se-lo-ei!

    Não poderia encerrar esta parte sem outra provocação. Saca só o diagrama ao lado. As faixas verticais identificam áreas de conhecimento mais famosas. Cada faixa contém um ou mais guias para corpos de conhecimentos, diversos métodos e frameworks e centenas de práticas e ferramentas.As sobreposições e redundâncias são inevitáveis. A confusão – a bagunça – um claro sintoma de que há algo muito errado em nosso mundo.

    Empresas que são dedicadas seguidoras de modas chegam ao absurdo de instituir escritórios de projetos, escritórios de processos, centros de excelência em análise de negócios (argh!), comitês de arquitetura e, lá no finalzinho do corredor, um tal time de dublês de POs (product owners). Silos? Se-lo-emos!!

    O “mapa do inferno” acima virou um projeto paralelo. Já cataloguei cerca de 200 itens, contando com o apoio de alguns colegas. Deve brotar em breve na forma de um infográfico. Estudo seriamente a possibilidade de convertê-lo em um wiki. Mas o principal produto será o catálogo de cursos e palestras do ano que vem. Silos? Pra que os quero?

    Notas

    1. O diagrama com três fatias permite outras leituras além daquelas apresentadas até aqui. O diamante-duplo (double diamond, modelo de processo proposto pelo British Design Council) pode figurar na vertical, tocando as três áreas. O mesmo vale para o funil de conhecimento (knowledge pipeline, proposto por Roger Martin), posicionando mistério-heurística-algoritmo nas três fatias. Será que essas “coincidências” merecem um pouco mais de tempo e espaço?
    2. Interesting Shapes and Colors é o nome da imagem no topo. QThomas Bower, de novo.
  • Organizações Fractais

    Organizações Fractais

    Como pode uma pequena unidade organizacional apresentar uma estrutura idêntica àquela que caracteriza toda a organização? Fractais são assim. Uma empresa pode ser? E o que ela ganharia com isso? É o que este artigo tenta responder.

    Lá em cima há a cabeça, o cérebro. Uma parte dele representa Identidade e Propósito – o que somos e o que viemos fazer aqui. Vale para uma pessoa, um time, uma unidade organizacional ou para uma organização como um todo. Esse é o Sistema 5.

    Na sequência temos a Inteligência – conjunto de habilidades que permite mudar a nós mesmos, nossos processos, estrutura, identidade e até o ambiente onde vivemos. Observamos o ambiente e avaliamos riscos. Analisamos alternativas e fazemos escolhas. Implementamos mudanças. Tudo por conta da Inteligência, o Sistema 4.

    No dia a dia temos nossas responsabilidades – precisamos cumprir nosso propósito. Gerenciamos os recursos disponíveis e nossa performance. Gerenciamos, acima de tudo, o balanceamento entre recursos e performance. Se a Inteligência trata do “lá fora, no futuro”, neste sistema cuidamos do “aqui e agora”. Ele é o Sistema 3, Controle.

    Quando algo sai do Controle é necessário algum tipo de auditoria e Monitoramento. Todos os nossos indicadores possuem uma faixa ideal de flutuação – limites mínimo e máximo. Como a temperatura de nosso corpo ou as metas de inflação, por exemplo. O Monitoramento é o Sistema 3*. Ele é ocasional, esporádico, daí o asterisco.

    Diversas operações ocorrem simultaneamente em um sistema-corpo-organização. Andamos, respiramos, ouvimos, observamos e manipulamos algo enquanto o pulso ainda pulsa. Uma série de mecanismos (padrões, protocolos, linguagem etc) garantem que as operações aconteçam de forma coordenada. Coordenação é o nome do Sistema 2. Quando ele falha temos palpitações, pressão baixa e outros males. Em uma organização a falha na coordenação é percebida na forma de gargalos em processos, guerras entre departamentos, clientes insatisfeitos etc.

    O Sistema 1 representa as Operações. É aqui que uma empresa ou unidade organizacional cria e distribui valor (riqueza). O sistema operacional contempla todos os processos primários de uma empresa. Além das atividades de apoio, claro.

    Uma empresa como um todo apresenta os 5 sistemas descritos acima. Queira ou não. A provocação é imaginar cada unidade organizacional, por menor que seja, apresentando os mesmos sistemas. Assim como a mais inútil célula carrega uma cópia idêntica de nosso DNA.

    VSM – Viable System Model

    O resumo acima, escrito no limite da irresponsabilidade, é uma apresentação do Modelo de Sistema Viável. Modelo proposto originalmente por Stafford Beer em Brain of the Firm (Beer Allen Lane, 1972). Ele se baseia “no maior sistema complexo de controle que se conhece – o sistema nervoso humano”¹. Sua justificativa é direta: “um sistema é viável quando consegue sobreviver de forma autônoma em qualquer tipo de ambiente”. Se um sistema é viável, então todos os seus subsistemas são viáveis.

    Impossível não relacionar a última frase acima com a provocação apresentada no artigo anterior, sobre a implantação de uma economia de mercado interna. Aquela ideia é de de Russell Ackoff. O VSM é quase contemporâneo, mas veio de outro berço. Por serem bastante complementares, é de se perguntar porque não aparecem juntos. Mas, caramba, eles quase não aparecem!

    Patrick Hoverstadt, em The Fractal Organization (Wiley, 2009), coloca o VSM em um contexto atualizado. Comprova a longevidade e robustez das sugestões de Beer. Os conceitos de autossimilaridade (o DNA que se copia), autonomia e controle são complementos naturais e necessários para A Empresa Conectada de Dave Gray (O’Reilly/Novatec, 2013).

    Hoverstadt fala em 4 drivers de complexidade determinando divisões no sistema operacional (1): tecnologia, geografia, clientes e tempo. Ackoff, por um bom motivo², só ignorou o último. O Tempo, você deve se lembrar, foi o estopim desse papo. Tá na hora de ligar os pontos. Só que não. Fica para daqui a duas semanas³. Inté!

    Notas

    1. Modelo de Sistema Viável (VSM), artigo de Antonio Benedito Guirro e Hermes Moretti Ribeiro da Silva publicado em Teoria Geral dos Sistemas (Saraiva, 2012).
    2. E se parássemos com a mania de lidar arbitrariamente com o tempo, com o futuro? Nossa vida ficaria um tanto mais simples, aposta Ackoff. Mais sobre isso nos próximos capítulos.
    3. Férias? Só se for pra ti. É o excesso de trampo que forçará uma interrupção temporária da série. Me desculpe.
    4. Fractal Mosaic é o nome da bela imagem que ilustra o artigo. O artista é QThomas Bower.
    5. E por falar em imagem, por que não apresentei o clássico desenho do VSM? Para não assustá-la(o).
    6. Uma promessa feita no primeiro parágrafo não será paga na última nota. Fica pra ti: o que uma empresa ganha com o desenho fractal?