É difícil encontrar uma profissão que tenha fechado de maneira tão rápida o ciclo de fundação, encantamento, estabilização e queda. A Análise de Negócios, como conhecida hoje, foi definida a pouco mais de sete anos. Seu corpo de conhecimentos oficial, publicado pelo IIBA (Instituto Internacional de Análise de Negócios), ainda está na versão 2.0. Mas os analistas de negócios são cada vez mais desafiados a reverem suas responsabilidades, seu conjunto de conhecimentos, habilidades e sua posição nas empresas.
O ciclo de desenvolvimento da profissão foi acelerado não só pela dinâmica dos tempos modernos, mas principalmente pelo seu mau uso. Não foram poucas as empresas e organizações de TI que viram nos analistas de negócios um tipo de ponte entre estas e as demais áreas de negócios. Os analistas atacariam aquele que é o maior problema de TI: a comunicação com seus clientes e usuários.
A visão está correta. Equivocadas estão as organizações que fizeram dos analistas de negócios uma espécie de analista de suporte de luxo. Eles foram jogados no inferno cotidiano das operações de TI, na vã esperança de que sua especialização em conversas e requisitos representasse algum alívio. Em muitos casos o que ocorreu foi uma piora dos níveis de serviço, um aumento no tempo de atendimento aos usuários. Porque os analistas de negócios viraram um nó a mais na rede de comunicação. Nem simpatia nem todas as habilidades sociais do mundo aplacam a ira de usuários mal atendidos.
Os problemas das organizações de TI e de seus famigerados sistemas legados estão além do escopo deste artigo. Assim como sempre estiveram além das promessas da Análise de Negócios. É hora de rever o que foi prometido, aprender com os muitos erros e alguns acertos e recolocar desafios. Senão a profissão definhará e perderá seu sentido, a exemplo do que já ocorreu com a Análise de Organização & Métodos e com a própria Análise de Sistemas. Disciplinas que são, de certa forma, antecessoras da Análise de Negócios.
Analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios. Temos assim, em uma frase, a definição da profissão. Três verbos delimitam suas principais atribuições. Analistas apoiam outras áreas e pessoas, o que significa que suas atividades nunca são um fim em si mesmas. Apoiam a descoberta de soluções, um processo que envolve o correto entendimento de um problema e a exploração de alternativas de solução. Por fim, ajudam o desenvolvimento de soluções, entendendo que seu trabalho só está concluído quando o problema está definitivamente sanado.
Esta definição nunca direcionou os analistas de negócios para os departamentos de TI. O verdadeiro analista de negócios está apto a resolver problemas de qualquer natureza. Mas o fato é que, não fosse o impulso originado em TI, talvez não estivéssemos aqui, conversando sobre Análise de Negócios. Sejamos eternamente gratos. Mas, para o bem da profissão, não podemos ficar eternamente presos. Porque TI não tem o monopólio dos problemas que afetam as empresas. E muito menos o monopólio das soluções.
As organizações de TI continuarão se beneficiando da atuação dos analistas de negócios. Elas seguirão tendo os seus, mas em quantidade menor do que hoje observamos. Os que migrarem terão dois destinos. As próprias áreas de negócios, que ganharão assim uma interface para comunicação com seus eventuais construtores de soluções, sejam eles TI, marketing, contabilidade, produção etc. É importante observar que não há sobreposição com responsabilidades dos gerentes das áreas dado que o escopo de atuação de um analista é de cunho exclusivamente operacional. Os gerentes seguirão gerenciando, agora apoiados por Solucionadores de Problemas treinados e íntimos de seus objetivos e mazelas.
Um segundo destino possível são os chamados Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO’s) ou mesmo escritórios de análise de negócios. É um desenho que pode se justificar em alguns casos, desde que este escritório não esteja subordinado à área de TI. Mas é preciso sempre se lembrar que profissionais que existem para derrubar muros – analistas de negócios e gerentes de projetos – dificilmente conseguirão justificar suas próprias paredes e biombos.
É difícil prever quando esse movimento migratório começará. Tão difícil quanto antever, há cerca de cinco anos, que a Análise de Negócios teria o espaço que tem hoje. O movimento parece ser tão natural quanto o primeiro. Por isso, é bom que os analistas de negócios estejam bem preparados.
Os trabalhos de descoberta e desenvolvimento de soluções, brevemente descritos acima, envolvem o domínio de um número considerável de disciplinas. Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos servem como ponto de partida e conjuntos flexíveis de um sem número de métodos, técnicas e ferramentas. O bom analista sabe que, neste caso, quantidade é importante. Ele entende que será avaliado não apenas por suas habilidades interpessoais, mas também pela riqueza, abrangência e diversidade de suas habilidades técnicas.
Subjacentes aos processos de descoberta e desenvolvimento estão três áreas que podem se beneficiar com a atuação de analistas de negócios. Áreas que não se limitam aos projetos, mas usam estes como suas principais fontes. A primeira é a Gestão de Relacionamentos, porque os analistas de negócios funcionam como elo entre todas as partes interessadas de um projeto. Faz sentido que eles, além dos problemas e requisitos, cuidem também da qualidade das relações e do gerenciamento de expectativas.
Em seguida vem a Gestão de Conhecimentos, porque os analistas sabem que cada projeto é uma oportunidade única de aprendizado. Dada sua mobilidade e abrangência de atuação (eles podem treinar usuários, por exemplo), faz sentido que eles sejam cobrados pela qualidade do conhecimento gerado e difundido.
Por último, mas não menos importante, temos a Manutenção da Qualidade. Porque o tema precisa deixar de ser um requisito implícito dos empreendimentos empresariais – e virar um objetivo de todos. Os analistas de negócios podem desempenhar um papel crucial na busca por um alto padrão de qualidade nos projetos.
A Análise de Negócios é uma área rica e atraente porque lida com domínios cognitivos de maior complexidade. Tem jeito e cara de uma típica profissão do século XXI, que sabe combinar dinâmica e reflexão, pragmatismo e inovação. Ganharão os profissionais e as organizações que souberem extrair o melhor dela.
Nota
Não há nada de muito novo neste artigo, que é uma versão (adocicada?) de Repensando a Análise de Negócios, publicado no último 8 de março. Esta versão foi encomendada pela Assespro-MG e publicada em alguns veículos. Ganha espaço aqui porque o papo tem que continuar.
Weinberg é autor de dezenas de livros, inclusive romances. O conhecia por causa de dois títulos, “Quality Software Management” (Dorset House, 1991) e “Exploring Requirements – Quality before Design” (Dorset House, 1989), escrito a quatro mãos com Donald C. Gause. Não são poucos os que consideram este o melhor livro sobre requisitos já escrito. Para minha surpresa, ele foi publicado no Brasil. “Explorando Requerimentos de Sistemas” saiu aqui pela Makron Books em 1991. Não dê bola ao título – é sobre requisitos, não necessariamente de sistemas (de informação). Tanto que nos dados de catalogação constam: Desenho Industrial e Produtos Novos. É coisa fina, Clássico com “C” maiúsculo. Leitura mais que obrigatória para todos que lidam, de uma maneira ou de outra, com Requisitos.
Mais provocador e pesado é “Redefinindo a Análise e o Projeto de Sistemas” (McGraw-Hill, 1990). Se os analistas de sistemas tivessem prestado atenção ao que sugeria Weinberg, talvez hoje os analistas de negócios não fossem necessários. A quarta parte deste livro, por exemplo, ensina a entrevistar. A anterior, a observar. Pois é, habilidades raras e caras aos atuais analistas de negócios.
Por fim, mas não menos recomendado, um livro diferentão: “O Líder Técnico“. Lançado em 1994 pela Makron Books, prometia no subtítulo ser “Um Guia Personalizado para Desenvolvimento de Líderes Solucionadores de Problemas”. Entendeu porque o livro pulou em minhas mãos? Pois é, o tema tem tudo a ver com aquele profissional que (ainda) chamamos de Analista de Negócios. E um livro que diz que as escolas estão erradas porque não nos ensinam a errar, roubar e copular merece toda a atenção do mundo! Explicando (mais ou menos): “Não é por acaso que o erro, o roubo e a cópula são as três principais estratégias para se desenvolver ideias”. Liderança, Inovação e Solução de Problemas. Três temas quentíssimos (hoje) tratados com maestria em um título com 26 anos de idade (o original é de 1986). Torna perdoáveis até as quedinhas para a “auto-ajuda” e a citação de “Como Fazer Amigos…”