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Tag: ShuHaRi

  • Checkup Ágil – Parte III

    Checkup Ágil – Parte III

    Terceira e última parte da série. Já conversamos sobre eficácia e eficiência, particularmente sobre a necessidade de rever nossos processos de forma a dar um pouquinho mais de atenção para o domínio do problema. Nada disso fará sentido se não considerarmos a parte mais frágil, complexa e fundamental da coisa toda. Estou falando da gente.O quinto princípio do Manifesto Ágil diz que nós devemos “construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Nesses tempos estranhos, as conversas sobre motivação também suscitam posições extremas. De um lado, um zelo exagerado que beira a infantilização. Do outro, um pragmatismo falso que reduz tudo ao dinheiro.

    Incoerente, vou cometer um pecado que vivo recriminando nos outros. Vou propor uma sigla pretensiosa / pegajosa:

    • Projeto/Produto: pessoas criativas gostam de trabalhar em projetos ou produtos. Uma organização, por si só, é atraente até a página três.
    • Instigante: ou inspirador. O produto ou  projeto deve representar um belo desafio.
    • Necessário: o valor prometido pelo produto / projeto, tanto para o negócio quanto para o cliente, deve ser claro. Criativos gostam do processo – do jogo jogado – mas querem se comprometer com resultados: gol!
    • Didático: o que é didático facilita a aprendizagem; é destinado a instruir. O criativo precisa perceber que vai crescer com aquele trabalho.
    • Atual: afinal, que motivação sobrevive quando descobrimos que estamos presos em uma tecnologia ou negócio ultrapassados?

    PINDA! Pindá, em tupi, significa anzol¹. Pescou?

    “Construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Se o projeto é bom, a motivação emerge naturalmente. Acho que seria mais correto dizer: “Construir produtos e projetos que valham a pena – que motivem”.

    Qualquer doping (metas, prêmios, badges etc) é desperdício. O doping – a motivação extrínseca e não natural – é necessário quando o trabalho não é PINDA. Ou quando outro fator – ambiente tóxico, time ruim, processo capenga, salário muito baixo – joga contra. Talvez eu tenha simplificado demais um tema complexo. Mas, para início de conversa, é só isso mesmo. Parafraseando uma propaganda de nossa pré-história², bons projetos ou produtos motivam e atraem um monte de gente boa³.

    Abaetetuba³

    Avaliar pessoas e times é sempre algo tão arriscado e com potencial para injustiças que, se a gente pudesse, evitaria. Ferramentas como a ADKAR e afins geralmente demandam muito esforço e não evitam ambiguidades nem suscetibilidades feridas. O Mapa de Talentos (Matriz Will X Skill, na versão original) abre a possibilidade de um autoexame coletivo. No eixo X capturamos as habilidades e conhecimentos de cada integrante do time. Na outra dimensão registramos sua disposição – a motivação para o trabalho. Se usado de forma aberta e sincera, este mapa permite a elaboração de um diagnóstico rápido e eficaz. Deste diagnóstico podemos derivar um plano de ação.

    Será preocupante um número grande de pessoas no quadrante C. É sinal de que o trabalho não é PINDA ou de um problema não relacionado diretamente com o projeto ou produto. Qualquer doping é paliativo e perigoso. No médio prazo, o que pode ser feito?

    Pessoas no quadrante B só querem um pouquinho de atenção e investimento. Aquelas ao seu lado direito (A) só vão virar problema se forem minoria ou panelinha do mal. Por fim, os integrantes do quadro D devem estar esperando por duas coisas: investimento ou uma carta de demissão.

    Como coloquei, o potencial de injustiças e estragos desse tipo de avaliação é imenso. Use com moderação e carinho sincero.

    Essencialismo

    Nenhum sistema, particularmente a gente, trabalha acima de 75% de sua capacidade o tempo todo. A gente cansa e quebra. A sobrecarga de informações e opções nos deixa desnorteados. O excesso de decisões e reviravoltas desmotiva. O Manifesto Ágil, em seu décimo princípio, dá a receita: “Simplicidade: a arte de maximizar o trabalho que não precisou ser feito”. O que é simples é objetivo. E o que é objetivo, concreto, nos motiva. O gráfico acima foi sugerido por Greg McKeown em Essencialismo (Sextante, 2015). Quando conhecemos e nos comprometemos com o Objetivo Essencial, simplificamos o trabalho e eliminamos milhares de decisões. É a tal bússola que citei anteriormente nesta série. Isso é ser verdadeiramente Enxuto e Ágil. Aliás, sistemicamente falando, é Ágil porque é Enxuto. Para encerrar, quem precisa de palestras motivacionais, berreiros e joguinhos quando o trabalho é inspirador por si só?

    Autoexame

    • Como fica o Mapa de Talentos da sua equipe? Algum quadrante predomina? Ele é do tipo preocupante?
    • No Mapa de Talentos, troque a palavra Disposição por Desafio. Indique naquele eixo o quão instigante o seu projeto atual é para cada integrante do time. Há mudanças em relação ao desenho anterior? Se sim, o que essa mudança significa? Você já ouviu falar no FLUXO do Csikszentmihalyi? E no ShuHaRi?
    • Você sabe dizer qual é o Objetivo Essencial de sua organização, produto ou projeto? O seu time também?
    • Agora ficou claro o que chamo de VALOR PARA O TIME? Percebe como ele é indissociável do VALOR PARA O CLIENTE e do VALOR PARA O NEGÓCIO?

    Autocrítica

    Reduzir uma transformação Ágil ou coisa do tipo em três pequenos exames é quase um desrespeito. Existem diversos outros fatores em jogo. Nesta série eu tentei destacar três pontos chave: Valor, Processo e Gente. Porque acredito que todas as outras variáveis derivam destes três pontos. No próximo artigo pretendo apresentar uma síntese na forma de um modelo.

    Notas

    1. Pedindo licença aos etimólogos, preciso dizer que PINDA e pindaíba tem origens bem diferentes. Pindaíba vem do quimbundo, uma língua africana, e significa uma situação bem difícil. Pindá é um radical tupi. Ex: Pindamonhangaba é um lugar onde se faz anzol. Tudo indica que os rios daquela região do interior de São Paulo, bastante sinuosos, inspiraram o nome da cidade. Suas curvas parecem anzóis.
    2. Dr. Bauer devia ser uma espécie de Zuckerberg dos anos 1960. Num anúncio da Informatics Inc. ele apresentou a sua segunda lei: “O talento vai onde a ação está”. Os tempos são outros. A lei segue valendo.
    3. Mais tupi: Abaetetuba significa um monte de gente boa.
    4. Bleep, Blip, Bloop – a imagem de hoje – foi compartilhada por Anita Hart no flickr.
  • Pelo Prazer de Aprender

    Pelo Prazer de Aprender

    Lembre-se de uma aula muito boa. O que a tornou inesquecível? Um professor atencioso e conhecedor, com certeza. A turma, interessada e entrosada, ajudou. Assim como a sala, arejada em todos os sentidos. Falta um último ingrediente. Qual?Oras, a aula propriamente dita. É possível que você nem tivesse interesse pelo tema. Mas a forma como ele foi exposto te pegou. É fácil dar todo o crédito da experiência ao talento do mestre, sua didática e paciência. Não vamos desmerecer isso. Mas tente se lembrar da organização do conteúdo. Nosso cérebro tem uma quedinha por estrutura, por hierarquia. Memorizamos melhor as ideias bem elaboradas¹. Posso apostar: a aula que te agradou era bem estruturada e fluiu de maneira lógica e natural. Você cresceu com ela. Mal viu o tempo passar. E ficou com um gostinho de “quero mais”. Como criar experiências assim?

    “Domine a música. Domine o instrumento.
    Agora, esqueça essa baboseira toda e apenas toque.”
    – Charlie “Bird” Parker

    Bird ajudou a reinventar o jazz e ensinou muita gente. Não há registro de que tenha estudado aikidô ou qualquer outra arte marcial japonesa. Mas sua dica fundamental, citada acima, parece uma versão bebop do ShuHaRi. O ShuHaRi é um conceito, um modelo que descreve estágios de aprendizagem². Voltando à questão acima: para criar uma boa experiência, começamos pela adoção de um modelo de aprendizagem. O nosso é um jazz de kimono:Shu: abrace, cuide do aprendiz. Apresente os fundamentos – a teoria e os movimentos básicos. E cobre disciplina e respeito pelas fronteiras estabelecidas. Que o aluno “domine a música”.

    Ha: solte e incentive a prática. Entenda que o aprendiz vai errar e quebrar a cara inúmeras vezes. É parte indissociável da aprendizagem eficaz. Mas entenda e aponte os erros – o fidbeque é fundamental. O aluno precisa “dominar o instrumento” (ferramentas e métodos). A indisciplina, a quebra de regras, atesta a evolução. Ri: sorria, você acaba de perder um aluno. Deixe-o voar. Ele não é mais um aprendiz, é seu colega. Como você, “esqueceu essa baboseira toda e agora apenas toca”. Aliás, ele imagina, cria e inova. Veja só que curioso: os três últimos verbos do parágrafo anterior sugerem o caminho inverso da diagonal ShuHaRi. Em fluxo desenhado por Ken Robinson em Libertando o Poder Criativo (HSM, 2012). Se parece também com o Funil do Conhecimento, conceito apresentado por Roger Martin em Design de Negócios (Campus, 2010). Neste caso, os termos são: Palpites, Heurística e Algoritmo. O que isso significa?Pode até ser que alguém atinja um ponto notável de aprendizagem e não queira retribuir. Vai ficar imaginando solos a la Coltrane e tocando escondidinho, para o próprio deleite, num sótão qualquer. Desconfio que a grande maioria das pessoas queira outro destino para suas ideias. São elas que vão imaginar cenários, criar soluções e botar pra rodar ou quebrar. O prazer em jogo é dobrado: primeiro, ao aprender; depois, ao ver sua criação espalhada por aí.

    E assim, falando de prazer, reencontramos o ponto do artigo anterior: o FLUXO. A diagonal em mão dupla o representa. Chega a hora de um precioso alerta: a diagonal não é uma linha reta. Esse raciocínio linear, faseado, trava e detona os modelos de ensino tradicionais. A melhor imagem para o FLUXO é uma espiral. Cada giro representa valiosos ciclos de fidbeque. Hora de falar sobre o Scrum.

    Scrum

    Antes de ser um “framework para o gerenciamento de projetos ágeis”, o Scrum é um modelo de aprendizagem. Foi por azar, muito azar, que ele foi parar em nossas mãos, profissionais de projetos e de TI. Ficou bitolado. Quem conhece o trabalho de seus pais biológicos, Takeuchi e Nonaka, vai entender o que estou falando. Eles são especialistas em Gestão do Conhecimento. Quando registraram o Scrum³, no distante 1986, pretendiam mostrar como empresas japonesas aprendiam melhor que as ocidentais. Não aprendiam mais e nem mais rápido: aprendiam melhor! É uma questão de eficácia, muito mais do que de eficiência. É mais qualitativa do que quantitativa. Parafraseando Ackoff de novo: “é melhor fazer a coisa certa do jeito errado do que fazer a coisa errada do jeito certo”. Melhor ainda é fazer a coisa certa de maneira eficiente. O Scrum tem um laço de fidbeque para cada questão.

    São dois  compromissos. O primeiro é a Revisão – mira a coisa certa, a eficácia. Os envolvidos avaliam o resultado de determinado esforço. Em nosso caso, uma aula, por exemplo. O aluno compreendeu de fato o que foi ensinado? Aprendeu a fazer?

    O segundo compromisso é a Retrospectiva – uma avaliação do processo, da eficiência. Por exemplo: em que o professor pode melhorar? Quais atitudes da turma devemos incentivar e quais devem ser evitadas? E por aí vai.

    Os dois compromissos ocorrem de forma consecutiva, ao término de um ciclo (Sprint na terminologia original). No nosso caso, o ciclo pode significar um tópico, uma aula ou módulo. Quanto menor, melhor.

    Quem conhece o Scrum pode estar se perguntando: peraí, como os papéis são distribuídos numa sala de aula? Quem é o PO (Product Owner – Dono do Produto)? O instrutor é o mestre – ScrumMaster. O Time é formado pelos alunos. Quem é o Dono? Você arrisca uma resposta?Na próxima semana concluo a trilogia “Hey! o que você tá esperando para se inscrever na OPA!?” Além de responder a questão acima, vou apresentar o terceiro pilar do modelo de aprendizagem, a Unidade. Ela se baseia, principalmente, no Understanding by Design®. Um modelo bem legal que, em conceito, é semelhante ao TDD (Test-Driven Development).

    Notas

    1. Brain Rules, John Medina (Pear Press, 2014).
      A Mente Organizada, Daniel J. Levitin (Objetiva, 2015).
    2. O modelo de aprendizagem (maturidade?) com três estágios vive ressurgindo com outros nomes e quase sempre sem crédito. Douglas Thomas e John Seely Brown, em A New Culture of Learning (Publicação independente, 2011), sugerem três etapas: Hanging Out, Messing Around e Geeking Out. Partiram de um estudo etnográfico sobre a interação de jovens com mídias sociais.
      Harold Stolovitch e Erika Keeps, em Telling Ain’t Training (ASTD, 2011), falam em Teach (Ensine), Prompt (Incentive) e Release (Libere). Como eu disse, variações da mesma sugestão apresentada neste artigo.
    3. The New New Product Development Game é o nome do artigo, publicado na Harvard Business Review em jan-fev/1986, que apresentou o Scrum. Não desconsidero nem desmereço o fato de Jeff Sutherland e Ken Schwaber terem dado uma cara e roupa nova para ele. Mas não me conformo com o desrespeito ao sentido original do Scrum. Por isso tem gente por aí que diz, por exemplo, que Retrospectivas são perda de tempo.
    4. Art Out of the Box 2009: Indiana Quilts é o nome da imagem no topo. Foi compartilhada no flickr pela Biblioteca Pública de Allen County (IN). O rabisco da molecada lembra muito o diagrama do FLUXO. Sincronicidade?
  • Pelo Prazer de Aprender

    Pelo Prazer de Aprender

    Lembre-se de uma aula muito boa. O que a tornou inesquecível? Um professor atencioso e conhecedor, com certeza. A turma, interessada e entrosada, ajudou. Assim como a sala, arejada em todos os sentidos. Falta um último ingrediente. Qual?Oras, a aula propriamente dita. É possível que você nem tivesse interesse pelo tema. Mas a forma como ele foi exposto te pegou. É fácil dar todo o crédito da experiência ao talento do mestre, sua didática e paciência. Não vamos desmerecer isso. Mas tente se lembrar da organização do conteúdo. Nosso cérebro tem uma quedinha por estrutura, por hierarquia. Memorizamos melhor as ideias bem elaboradas¹. Posso apostar: a aula que te agradou era bem estruturada e fluiu de maneira lógica e natural. Você cresceu com ela. Mal viu o tempo passar. E ficou com um gostinho de “quero mais”. Como criar experiências assim?

    “Domine a música. Domine o instrumento.
    Agora, esqueça essa baboseira toda e apenas toque.”
    – Charlie “Bird” Parker

    Bird ajudou a reinventar o jazz e ensinou muita gente. Não há registro de que tenha estudado aikidô ou qualquer outra arte marcial japonesa. Mas sua dica fundamental, citada acima, parece uma versão bebop do ShuHaRi. O ShuHaRi é um conceito, um modelo que descreve estágios de aprendizagem². Voltando à questão acima: para criar uma boa experiência, começamos pela adoção de um modelo de aprendizagem. O nosso é um jazz de kimono:Shu: abrace, cuide do aprendiz. Apresente os fundamentos – a teoria e os movimentos básicos. E cobre disciplina e respeito pelas fronteiras estabelecidas. Que o aluno “domine a música”.

    Ha: solte e incentive a prática. Entenda que o aprendiz vai errar e quebrar a cara inúmeras vezes. É parte indissociável da aprendizagem eficaz. Mas entenda e aponte os erros – o fidbeque é fundamental. O aluno precisa “dominar o instrumento” (ferramentas e métodos). A indisciplina, a quebra de regras, atesta a evolução. Ri: sorria, você acaba de perder um aluno. Deixe-o voar. Ele não é mais um aprendiz, é seu colega. Como você, “esqueceu essa baboseira toda e agora apenas toca”. Aliás, ele imagina, cria e inova. Veja só que curioso: os três últimos verbos do parágrafo anterior sugerem o caminho inverso da diagonal ShuHaRi. Em fluxo desenhado por Ken Robinson em Libertando o Poder Criativo (HSM, 2012). Se parece também com o Funil do Conhecimento, conceito apresentado por Roger Martin em Design de Negócios (Campus, 2010). Neste caso, os termos são: Palpites, Heurística e Algoritmo. O que isso significa?Pode até ser que alguém atinja um ponto notável de aprendizagem e não queira retribuir. Vai ficar imaginando solos a la Coltrane e tocando escondidinho, para o próprio deleite, num sótão qualquer. Desconfio que a grande maioria das pessoas queira outro destino para suas ideias. São elas que vão imaginar cenários, criar soluções e botar pra rodar ou quebrar. O prazer em jogo é dobrado: primeiro, ao aprender; depois, ao ver sua criação espalhada por aí.

    E assim, falando de prazer, reencontramos o ponto do artigo anterior: o FLUXO. A diagonal em mão dupla o representa. Chega a hora de um precioso alerta: a diagonal não é uma linha reta. Esse raciocínio linear, faseado, trava e detona os modelos de ensino tradicionais. A melhor imagem para o FLUXO é uma espiral. Cada giro representa valiosos ciclos de fidbeque. Hora de falar sobre o Scrum.

    Scrum

    Antes de ser um “framework para o gerenciamento de projetos ágeis”, o Scrum é um modelo de aprendizagem. Foi por azar, muito azar, que ele foi parar em nossas mãos, profissionais de projetos e de TI. Ficou bitolado. Quem conhece o trabalho de seus pais biológicos, Takeuchi e Nonaka, vai entender o que estou falando. Eles são especialistas em Gestão do Conhecimento. Quando registraram o Scrum³, no distante 1986, pretendiam mostrar como empresas japonesas aprendiam melhor que as ocidentais. Não aprendiam mais e nem mais rápido: aprendiam melhor! É uma questão de eficácia, muito mais do que de eficiência. É mais qualitativa do que quantitativa. Parafraseando Ackoff de novo: “é melhor fazer a coisa certa do jeito errado do que fazer a coisa errada do jeito certo”. Melhor ainda é fazer a coisa certa de maneira eficiente. O Scrum tem um laço de fidbeque para cada questão.

    São dois  compromissos. O primeiro é a Revisão – mira a coisa certa, a eficácia. Os envolvidos avaliam o resultado de determinado esforço. Em nosso caso, uma aula, por exemplo. O aluno compreendeu de fato o que foi ensinado? Aprendeu a fazer?

    O segundo compromisso é a Retrospectiva – uma avaliação do processo, da eficiência. Por exemplo: em que o professor pode melhorar? Quais atitudes da turma devemos incentivar e quais devem ser evitadas? E por aí vai.

    Os dois compromissos ocorrem de forma consecutiva, ao término de um ciclo (Sprint na terminologia original). No nosso caso, o ciclo pode significar um tópico, uma aula ou módulo. Quanto menor, melhor.

    Quem conhece o Scrum pode estar se perguntando: peraí, como os papéis são distribuídos numa sala de aula? Quem é o PO (Product Owner – Dono do Produto)? O instrutor é o mestre – ScrumMaster. O Time é formado pelos alunos. Quem é o Dono? Você arrisca uma resposta?Na próxima semana concluo a trilogia “Hey! o que você tá esperando para se inscrever na OPA!?” Além de responder a questão acima, vou apresentar o terceiro pilar do modelo de aprendizagem, a Unidade. Ela se baseia, principalmente, no Understanding by Design®. Um modelo bem legal que, em conceito, é semelhante ao TDD (Test-Driven Development).

    Notas

    1. Brain Rules, John Medina (Pear Press, 2014).
      A Mente Organizada, Daniel J. Levitin (Objetiva, 2015).
    2. O modelo de aprendizagem (maturidade?) com três estágios vive ressurgindo com outros nomes e quase sempre sem crédito. Douglas Thomas e John Seely Brown, em A New Culture of Learning (Publicação independente, 2011), sugerem três etapas: Hanging Out, Messing Around e Geeking Out. Partiram de um estudo etnográfico sobre a interação de jovens com mídias sociais.
      Harold Stolovitch e Erika Keeps, em Telling Ain’t Training (ASTD, 2011), falam em Teach (Ensine), Prompt (Incentive) e Release (Libere). Como eu disse, variações da mesma sugestão apresentada neste artigo.
    3. The New New Product Development Game é o nome do artigo, publicado na Harvard Business Review em jan-fev/1986, que apresentou o Scrum. Não desconsidero nem desmereço o fato de Jeff Sutherland e Ken Schwaber terem dado uma cara e roupa nova para ele. Mas não me conformo com o desrespeito ao sentido original do Scrum. Por isso tem gente por aí que diz, por exemplo, que Retrospectivas são perda de tempo.
    4. Art Out of the Box 2009: Indiana Quilts é o nome da imagem no topo. Foi compartilhada no flickr pela Biblioteca Pública de Allen County (IN). O rabisco da molecada lembra muito o diagrama do FLUXO. Sincronicidade?