A crescente adoção do Scrum por empresas tupiniquins chega a ser surpreendente. Seu uso por pequenas e médias empresas da indústria digital é facilmente justificável. Mas quando vemos grandes negócios – de áreas não relacionadas diretamente com TI – adotando aquele framework ágil para gerenciamento de projetos, devemos entender que algo importante está acontecendo.
Este artigo é o primeiro de uma pequena série que tem a intenção de ilustrar um pouco o estágio atual de uso do Scrum no Brasil. Nesta primeira parte, um breve panorama – uma fotografia com 2km de extensão por 2cm de profundidade. Na sequência escreverei sobre os probleminhas que tem sido reportados com mais frequência em relação ao uso do Scrum. Questões relativamente pequenas, mas com potencial para batizar o mais novo integrante da família das boas ideias que fracassaram.
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O Scrum, na forma como o conhecemos hoje, está quase completando 20 anos de existência. Partiu de ideias e experiências da dupla Takeuchi e Nonaka¹. Mas adquiriu corpo e alma nos trabalhos e escritos pioneiros de Ken Schwaber e Jeff Sutherland². Ganhou trilha e impulso para o mainstream com a publicação do Manifesto Ágil. Dentre as diversas propostas de métodos e processos ágeis, o Scrum se destaca por ser o único que se preocupa exclusivamente com os aspectos gerenciais de um projeto. Por não incorporar nenhuma prática de engenharia, o Scrum possibilita sua combinação com diversas outras propostas, do RUP (Rational Unified Process) ao XisPê (eXtreme Programming), passando pela galáxia que existe entre eles.
O que vou colocar no próximo parágrafo não tem a força de uma pesquisa estruturada. Por outro lado, a população amostral é suficientemente grande (2000+) para garantir que eu não esteja viajando ou forçando a barra.
Nas primeiras turmas do FAN, no já longínquo 2007, apenas 5% dos participantes, em média, levantavam a mão quando eu perguntava: “Quem *conhece* o Scrum?” Na última edição do evento em São Paulo, no final de setembro, mais de metade da sala respondeu positivamente. E esta é a média de todas as turmas que encontrei neste ano, em São Paulo, Belo Horizonte e outras praças. Claro que não posso concluir que a adoção do Scrum no Brasil aumentou 1000% em três anos. Mas, pensando bem, desconfio que foi algo com tal magnitude que aconteceu. Aliás, está acontecendo.
Testemunhei algo parecido, em menor escala, entre os idos de 1998 e 2000 e pedrinha. A moda e elixir para todos os males dos projetos de software de então era o RUP. Foi adotado por grandes empresas, como Petrobras e BankBoston, e estava nas bocas e agendas de todo mundo minimamente antenado com a área. Algum tempo depois, em empresas diferentes e distantes, vi reações parecidas: “Não fala de RUP que me dá urticárias!” Não vale o espaço e muito menos o seu tempo o diagnóstico sobre o que aconteceu com aquele incomensurável corpo de boas ideias (pobres estratégias e falsos evangelistas).
{Mas merece nosso tempo a preocupação de que algo semelhante aconteça com o Scrum. Neste artigo, publicado em setembro/2009, eu falo um pouco sobre isso.}
Antes, porém, vale a pena ilustrar um pouco mais a crescente adoção do leve processo de gestão que sugere a divisão das partes interessadas entre “porcos” e “galinhas”. Como já coloquei, não é difícil justificar o uso do Scrum por pequenas e médias empresas prestadoras de serviços de TI. Elas não puderam saborear adequadamente o RUP porque ele era um produto (leia-se: seu uso significava, na maioria das vezes, um pesado investimento em ferramentas que ‘viabilizariam’ o uso do método). Agora, elas ganharam um método que não cobra royalties nem força o uso de (dispendiosas) ferramentas. E, talvez um ponto mais importante: elas ganharam um método cuja implantação é relativamente fácil, rápida e barata. Ou seja, um sonho.
Surpreendente é o fato de algumas grandes empresas também apostarem no Scrum. Inclusive empresas de ramos que têm a péssima fama de serem conservadoras e burocráticas – pelo menos no que se refere a TI – como bancos e seguradoras. Entre tudo o que é sinalizado em movimentações deste tipo, parece nítida uma grande insatisfação com processos, padrões e metodologias utilizados até então.
No primeiro semestre apresentei duas palestras para um dos maiores bancos do Brasil. Fui convidado para “provocar” e apresentar “tendências”. A segunda palestra foi motivada pelo “burburinho” gerado na primeira. E foi dirigida para gerentes e afins. Ao justificar o encontro, um dos principais executivos da área disse: “Precisamos de novas ideias”. Em outro momento, nas entrelinhas de uma nova intervenção do mesmo executivo, havia uma mensagem bem direta: “Não dá pra continuar trabalhando da forma como fazemos hoje”.
Há tempos, esta e diversas outras empresas acreditam que os problemas de comunicação entre áreas de negócios e TI podem ser combatidos com mais documentos, assinaturas, change requests e coisas do tipo. Ao final do evento aquele mesmo executivo brincou concluindo que “cada dez minutos de boa conversa pode eliminar a necessidade de dez páginas de papel”. Para todas as empresas que chegaram neste ponto, e não são poucas³, o Scrum apresenta possibilidades maravilhosas. É difícil ignorar o canto da sereia que cobra tão pouco pelo muito que promete.
O movimento no mundo dos negócios tem reflexos no universo da educação. Agora, além dos tradicionais cursos relacionados com Scrum e similares, passaremos a ver apostas mais ambiciosas e, de certa forma, mais abrangentes. Um curso de extensão da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), que neste ano fez uma experiência com um método “genérico” baseado no modelo iterativo e incremental, adotará o Scrum para a turma de 2011. Os Donos dos Produtos (Product Owners, ou simplesmente PO’s) já foram nomeados – são funcionários da Universidade – e os projetos já foram definidos. Assim como a grade com a distribuição das disciplinas. É o tipo de experiência com potencial para espalhar ainda mais a “novidade” Scrum. Realizada por uma entidade com o nome e peso da UFSCar, pode significar um impacto ainda maior.
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Observações:
- Desconfio que Takeuchi e Nonaka nem prestem muita atenção em sua distante “criatura”. Na realidade eles apenas inspiraram a criação do Scrum. O que eles devem realmente lamentar é o fato de outras grandes descobertas e experiências suas não ganharem o impulso “pop” que o Scrum experimenta hoje. A dupla – que digo parecer dupla sertaneja ‘de raiz’ de Piracicaba – publicou alguns dos trabalhos mais relevantes da mal interpretada disciplina conhecida como Gestão do Conhecimento. Vou citar três: “Gestão do Conhecimento“, compilação de artigos organizada pelos dois (Bookman, 2008); “Theory of Organizational Knowledge Creation” e “Reflection on Knowledge Management from Japan“, artigos publicados na obrigatória coletânea “Knowledge Management – Classic and Contemporary Works” (MIT Press, 2000).
- De Ken Schwaber: “Agile Project Management with Scrum” (MS Press, 2004) e “Enterprise and Scrum” (MS Press, 2007).
De Jeff Sutherland: Scrum Log (desde 2002). - Essa coisa que diz que escrever mais é a solução gera situações cômicas. Em uma turma fechada do FAN no Rio de Janeiro, eu explicava os cinco níveis de detalhamento que uma especificação de casos de uso pode ter. Mostrava aqueles cinco ícones sugeridos por Alistair Cockburn em “Escrevendo Casos de Uso Eficazes” (Bookman, 2006). Quando terminei a explicação um aluno falou: “Pra gente, que trabalha com fábricas de software, isso aí não vai funcionar não. Faz o seguinte: depois da ‘ostra’ (o nível mais baixo) vamos colocar mais um ícone. Sete mil metros abaixo do nível do mar. Coloca o símbolo da Petrobras e vamos chamar isso aí de ‘Nível Pré-Sal’. Só assim as fábricas fazem o que a gente precisa”.
Triste conclusão de outro participante: “Nem assim funciona…” - A foto utilizada, “Vertical Scrum“, foi tirada pelo Jurvetson.
