Na maior parte da nossa história, nós – homo sapiens –  fomos nômades-coletores-caçadores. Estamos bem configurados para andar sem rumo, catar coquinhos e matar bichinhos. Mas não estamos preparados para viver e prosperar no século da complexidade.

O último upgrade relevante que merecemos já tem alguns séculos de vida. Com o Iluminismo nós aprendemos que ciência, razão e humanismo melhorariam muito as nossas vidas. Melhoraram e devemos ser eternamente gratos por isso. No entanto, uma boa parte dessa atualização virou uma herança cara e de difícil manutenção. Soluções de outrora viraram belos problemas nesses tempos em que não se usa mais outrora. À elas.

Dualismo 

Talvez por medo de uma fogueira, René Descartes sugeriu a separação entre o corpo e a mente. Muita gente boa, antes e depois dele, fez o mesmo. Mas ele merece a fama. Tanto que batizou a coisa: Dualismo Cartesiano. 

Para o filósofo norte-americano John Searle¹: “O dualismo é a maior catástrofe de Descartes que, por sua vez, é um dos maiores desastres da filosofia ocidental”. Cabe até uma brincadeirinha de outro filósofo²:

What’s mind? Doesn’t matter.
What’s matter? Never mind.

– Bertrand Russell

Henry Ford reclamou que o dualismo não funciona muito bem na prática³: “Por que é que toda vez que peço por um par de mãos ele vem acompanhado de um cérebro?” Teimosos, insistimos nessa divisão até hoje. Veja como estão estruturadas boa parte das nossas organizações. Pense nos diversos processos, procedimentos e scripts que são elaborados para dispensar seus executores de qualquer esforço intelectual.

 “A civilização ocidental caracteriza-se por uma arraigada dificuldade de estabelecer ligações entre a cabeça e a mão, de reconhecer e estimular o impulso da perícia artesanal”, acusa Richard Sennett⁴. Que completa: “quando a cabeça e a mão estão separadas, é a cabeça que sofre.” 

Reducionismo

Descartes era, de fato, um desastrado. Porque também foi ele quem nos deu o reducionismo: “quebre o problema em partes menores; resolva cada um deles…” Em suas próprias palavras⁵:

“Se alguém conhecesse bem todas as partes de um animal em particular – o homem, por exemplo – poderia deduzir-se apenas por razões inteiramente matemáticas e certas toda a figura e conformação de cada um de seus membros.”

“A redução não nos diz nada sobre a construção”, ensina John Miller⁶. “O todo é maior do que a soma das partes”, já sabia Aristóteles.

Se a gente tivesse entendido os perigos do reducionismo há, sei lá, uns 150 anos, muita coisa seria diferente. Talvez a gente não tivesse criado oitenta mil disciplinas. Sabia disso? Temos cerca de 80 mil áreas de estudo! Não raro elas são herméticas – não olham para os lados nem trocam figurinhas. Se esquecem que são meros meios. Se tornam fins. Viram especializações. Morrem como longas e hilárias assinaturas de emails. 

A revolução industrial empregou com gosto os ensinamentos de Descartes⁷. E isso, não podemos negar, nos ajudou a progredir. Uma pessoa sozinha demoraria  meses para fabricar um único carro. Um time formado por vários especialistas – a maioria não-humanos – demanda apenas algumas horas. A diferença na produtividade é tão gritante e tentadora que nós passamos os últimos séculos copiando e colando a fórmula reducionista em tudo quanto é canto. A levamos para escolas, hospitais e governos. Todos, sem exceção, adoraram esse papo de ter vários pedacinhos gerenciáveis e, melhor ainda, negociáveis.

Cá estamos, com organizações públicas e privadas repletas de departamentos, seções, áreas e funções que mal se falam e quase nunca se entendem⁸. Cá estamos, brigando com atendentes de telemarketing que nunca têm nem o conhecimento e muito menos o poder para resolver os nossos problemas. 

Determinismo

Quem acredita que o estudo das partes explica o todo tende a acreditar em relações simples de causa e efeito. “A linearidade é o sonho dos reducionistas. A não-linearidade é o pesadelo dos reducionistas”, escreveu Melanie Mitchell⁹. Se eu der um chute em sua canela você sentirá dor. Causa e efeito. Se tudo fosse assim tão simples não estaríamos aqui. É sério. Nem aqui, neste ponto do texto. Nem aqui, nesta pedra que não é plana e está bem bagunçada que chamamos de Terra. A vida não é resultado de simples relações de causa e efeito. A crença nessa simplicidade é chamada Determinismo. 

Em ciências, quando o comportamento humano é colocado na equação, as coisas se tornam não lineares. É por isso que física é fácil e sociologia é difícil.

– Neil deGrasse Tyson¹⁰

Escrevo esta parte num dia de finados. Disseram ontem, em um telejornal, que “na região sudeste sempre chove em finados”. Não choveu no ano passado. Não chove hoje. Não há nenhuma relação causal entre um feriado religioso e o clima. Mas tem gente que segue com esse tipo de certeza. Provavelmente, o mesmo tipo que não ousa misturar manga com leite.  

Mecanicismo

Se é reducionista e determinista então é mecanicista. Adora a certeza das máquinas e nutre a ilusão do comando e controle absolutos. Não apenas em suas organizações e times, mas em todos os relacionamentos. Não espanta que se decepcione tanto. E não surpreende que lide tão mal com isso. Porque a certeza das máquinas não tem nada a ver com ser humano. Samuel Johnson foi o primeiro a cravar que nós humanos só temos duas certezas na vida: a morte e, antes disso, os impostos. Eu acrescentaria uma terceira: as cagadas. Poucas coisas são mais humanas do que uma bela e homérica cagada. Mas isso não pega nada bem em um mundo mecânico, desumano.

Desumanismo

Este item é diferente dos anteriores. Aqueles de fato já foram apresentados como soluções – como um jeito certo de pensar. O desumanismo é, em boa medida, uma consequência do sucesso do mecanicismo e seus componentes. 

Ficamos menos humanos porque priorizamos trabalho, eficiência, produtividade, crescimento e dinheiro, não necessariamente nessa ordem. Fomos tão longe em nossas maquinações que tornamos nossas áreas de humanas desumanas. Veja, por exemplo, como o filósofo suíço Alain de Botton apresenta o problema¹¹: 

Se você entrar numa escola de humanidades e pedir ajuda para entender a ansiedade que te aflige ou como ser mais seguro em um relacionamento, é bem provável que chamem a polícia ou o hospício. 

Ou seja, praticamente não temos a quem recorrer para nos educar emocionalmente. Não surpreende que sejamos, de uma maneira geral, tão imaturos, inseguros e ansiosos.

Não encontrei o termo desumanismo em nenhum trabalho de Alain de Botton. Sinceramente, não sei se ele batizou com uma palavra só o problema que se tornou sua missão¹². Neste almanaque eu precisei de uma que formasse um conjunto com os demais. Des é um prefixo de negação. Desumano é a negação do que é humano. Acho que vai funcionar. Porque eu acho que você entendeu.

Tanto que já não deve te incomodar tanto assumir que “quase tudo o que a gente pensa que sabe está errado”. Nosso mundo nunca foi uma máquina. Mas, de certa forma, nós ludibriamos o sistema por um bom tempo. A conta chegou. 

O que mudou? O que está mudando? Há alguma mínima explicação para essa combinação de crises?

Notas

1. <https://pt.wikipedia.org/wiki/Dualismo#Cr%C3%ADticos> Em 1/11/2018.
2. The Basic Writings of Bertrand Russell (Routledge Classics, 1961/2009). Não traduzi porque não teria graça nenhuma em português.
3. Citado por Ricardo Semler em The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works (Portfolio, 2004).
4.  O Artífice (Record, 2009).
5. Description du Corpse Humain (1648).
6. No didático e muito útil A Crude Look at the Whole (Basic Books, 2016).
7. Mas a receita, o como fazer, foi descrito por Adam Smith em A Riqueza das Nações (1776). Nesse clássico que é, de certa forma, a certidão de nascimento do capitalismo, Smith defende a especialização como fator crucial para a alta produtividade e narra em detalhes como seria uma fábrica de alfinetes. Como seria o capitalismo sem o reducionismo?
8. O livro The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers, de Gillian Tett (Simon & Schuster, 2015) tem várias histórias sobre os problemas causados pelos silos – produto direto do pensamento reducionista.
9. Complexity: A Guided Tour (Oxford University Press, 2009).
10. Citado em Sensemaking: O Poder da Análise Humana na Era dos Algoritmos, de Christian Madsbjerg (Nobel, 2018).
11. A citação aparece mais ou menos assim em diversas palestras de Alain disponíveis no Youtube. Como nesta, por exemplo: <https://www.youtube.com/watch?v=W9X7u-MeJz0>
12. Missão que está bem sintetizada em The School of Life: An Emotional Education (2019).
13. Foto de chuttersnap no Unsplash

Peter Drucker

A primeira coisa a ser dita – e que vale a pena repetir – é que o sistema educacional não está em crise por ter piorado subitamente. O sistema educacional está em crise porque seu papel para o indivíduo e para a sociedade mudou radicalmente, porque ele passou a ser muito mais importante do que jamais foi.

O “aprendizado” é um processo que ocorre ao longo de toda a vida e não no limbo especial para aqueles velhos demais para “brincar” e os novos demais para “trabalhar”.

A “escola”, como a instituição na qual se “aprende” – enquanto em todos os outros lugares se “faz”, independentemente de se “brincar” ou “trabalhar” -, está se tornando indefensável.

O aprendizado de amanhã, da pré-escola até a educação continuada mais avançada para adultos, utilizará e aplicará o ritmo do próprio indivíduo, sua própria velocidade de aprendizado, seu próprio padrão.

Em seus métodos, a escola de amanhã não será “comportamental” nem “cognitiva”, não será “centrada na criança” nem “centrada na disciplina”. Ela será eclética. Para aprender tudo, precisamos da tríade comportamental de prática, reforço e feedback. De outra forma, tudo o que tentarmos aprender nunca será alojado na memória de longo prazo e nunca será aprendido.

Russel Ackoff

Muitas escolas colocam uma tampa na cabeça das crianças. Curiosidade e criatividade são suprimidas. Aprendizado é confundido com memorização, convertido em trabalho e distanciado da diversão. São poucos os que conseguem reunir trabalho, divertimento e aprendizado em fases futuras da vida.

A escola de hoje é modelada como uma fábrica. O estudante que chega é tratado como matéria prima que deve entrar em uma linha de produção e ser convertido em um produto final. A matéria prima é muito variada mas o processo é uniforme. O sistema tenta minimizar a variedade para manter os custos de produção bem baixos. O processo educacional é considerado um sucesso se o produto final for vendido bem caro. O sistema até estampa marcas e números em seus produtos.

Escolas são organizadas em torno de disciplinas. É uma maneira conveniente de rotular e “entregar” conhecimento. Mas o mundo não é organizado da mesma maneira que as escolas. Não existem problemas de física, química, biologia, psicologia, sociologia etc. Nomes de disciplinas depois da palavra “problema” não revelam absolutamente nada sobre o problema; revelam apenas o ponto de vista que quem o observa.

A educação da Era dos Sistemas não deve ser organizada em torno de disciplinas rigidamente definidas e distribuídas em um calendário. Ela deve ser orientada a desenvolver o desejo de aprender e as habilidades necessárias para tal.

A educação da Era dos Sistemas é um sistema que aprende e se adapta.

Ricardo Semler

Se eu fosse estudante hoje faria milhares de bótons com a hashtag #chegadetortura para ostentar na sala de aula. Hoje, terça-feira (28), é o Dia Mundial da Educação, e cá estamos nós tentando melhorar a gestão – reciclagem e firulas – de um sistema medieval.

Paremos de culpar professores, acusando-os de corporativistas e letárgicos. Cessemos o giro da engrenagem da tortura que mói os alunos, vítimas da ditadura das aulas maçantes. O conceito da escola atual caducou. Fim.

A escola que temos é resultado da ideia iluminista de que tudo precisa ficar guardado na cabeça. Na era do Google, é um crime insistir no método da decoreba. Argumenta-se que a meninada está aprendendo a aprender. Que balela: quem tem filho sabe que eles aprendem a andar e até a falar sem ajuda – já chegam de fábrica com a capacidade de aprender a aprender.

O tal de mercado de trabalho, então, é um algoz de pijama. Ou alguém acredita que passar por uma escola rigorosa, usar uniforme e decorar a tabuada prepara alguém para trabalhar nos Instagrams da vida? Queremos preparar nossos filhos para trabalhar na General Motors de 1952?

Notas

1. As palavras de Drucker são de uma palestra de 1971. Estão disponíveis em Drucker em 33 Lições (Saraiva, 2011).
2. O artigo original de Ackoff é de 1974 e pode ser encontrado em Ackoff’s Best (Wiley, 1999).
3. A “colaboração” do Semler foi surrupiada de um artigo publicado na Folha de São Paulo de hoje, 28/abr/2015.
4. “Na Escola Rural” é o nome da foto, compartilhada no Flickr por Eduardo Amorim.
5. Mais uma longa greve de professores. Luan Santana cantando “Another Brick in the Wall pt. 2”. O bilionário mais besuntado de Pindorama tentando comprar outra escola. Papais conferindo o cardápio “orgânico” (nada daquele ketchup!!) e o CV da professorinha de dança. São algumas paisagens com a hashtag #EducaçãonoBrasil.

Neurociência no {finito}?! Perdeste a cabeça? Ainda não, mas eu chego lá. Meus estudos para os novos módulos de treinamento me levaram para outros campos, psicologia e antropologia, por exemplo. Por enquanto é coisa de curioso que tenta filtrar o essencial e torná-lo prático, útil¹. Mas essas áreas que lidam com nossas cucas, ao contrário do que eu supunha, são bastante atraentes. E sabe-se lá para onde vão me levar.

Das novas ciências, não são muitas as que, apesar dos avanços das últimas décadas, apresentam um horizonte imenso, praticamente infinito. É o caso da neurociência (ou neurociências?). Nosso cérebro ainda apresenta muitos mistérios. Os poucos que desvendamos causam espanto e abrem um novo mundo de possibilidades. Por exemplo, criamos uma economia comportamental; ou pretendemos fazer com que uma pessoa paraplégica possa dar o pontapé inicial na abertura da próxima Copa do Mundo². Aprendemos como nossa mente é maravilhosa em sua complexidade. Mas também estamos descobrindo a imensa quantidade de bugs que carregamos em nossas cacholas.

O Cérebro Imperfeito

Este é o título do livro recém lançado por Dean Buonomano (Campus, 2012), norte americano que se formou na Unicamp e concluiu seu pós-doutorado na Universidade da Califórnia. Buonomano consegue explicar para leigos as maiores descobertas sobre o hardware e o software do cérebro humano. Sim, ele usa e abusa de analogias com computadores e sistemas operacionais para apresentar o funcionamento e as limitações de nosso cérebro.

Uma coisa fundamental a se entender, aquela que talvez seja a principal causa de todos os nossos bugs, é que nosso cérebro foi moldado para outra época. Ricardo Semler, em Managing Without Managers³ (Harvard Business Review, set-out/1989), já havia resumido bem a questão:

“Na Semco, procuramos respeitar o caçador que dominou os primeiros 99% da história de nossas espécies. Se você tivesse de matar um mamute ou ficar sem jantar, não teria tempo para traçar um organograma, designar tarefas ou delegar autoridade…”

Cabe aqui um mea culpa, uma confissão de ignorância mesmo. Eu vivia dizendo ou escrevendo que nosso imediatismo – a urgência exagerada – era um mal dos tempos modernos. Que nada. Passamos milhares e milhares de anos preocupados quase que exclusivamente com a próxima refeição. Como coloca Schwartsman no artigo citado anteriormente, “nossas mentes foram criadas para operar no paleolítico, não em sociedades tecnológicas e plurais”. Não somos naturalmente íntimos dos planos e do ato de planejar. E quase sempre optamos pelo pássaro na mão (recompensas imediatas) em detrimento de dois voando (ganhos futuros). Esse bug explica muita coisa. O velho ditado dos pássaros também.

Ao observar a história da evolução do cérebro percebemos como é relativamente recente o nosso mecanismo racional. Bem mais antigo que ele é aquele que rege as emoções. Essa separação – razão X emoção – que também é física, já nos foi apresentada de outras maneiras. É recorrente, por exemplo, falar sobre cérebro esquerdo X direito. Parece que esse papo de esquerda versus direita também fica embaçado em temas neurobiológicos. O fato é que existe uma divisão e Buonomano reflete que:

“Em última análise, nossas ações parecem representar um projeto em grupo; elas resultam de negociações entre as áreas cerebrais mais antigas, como a amígdala, e os módulos frontais mais novos. Juntas, essas áreas podem chegar a algum consenso em relação ao compromisso apropriado entre emoções e razão. No entanto, esse equilíbrio depende do contexto e, em alguns momentos, pode se inclinar bastante na direção das  emoções.”

Derivam dessa herança pré-histórica os bugs que mais nos afetam, seja em nível pessoal ou na vida em organizações. Nosso cérebro detesta incertezas e a falta de controle, por exemplo. Esses sentimentos têm origem na parte primitiva de nossa mente, de um sentimento maior que, de certa forma, deve ser festejado por nos ter trazido até aqui: o medo. Mas, se por um lado ele nos garantiu a sobrevivência, por outro parece estar na raiz de todos os nossos problemas.

Outro bug notável é a exagerada confiança que depositamos em nossa memória. Buonomano nos mostra que, ao contrário dos hard disks e pen drives, nossa memória não armazena partes exatas de informação e nem as mantém estáticas. Porque, ao contrário daqueles dispositivos de armazenamento, nossas operações de gravação e leitura de informações não são diferentes e se afetam mutuamente. Toda vez que nos lembramos de alguma coisa alteramos componentes daquela lembrança, adicionando ou removendo links, criando novas relações em nosso imenso banco de dados.

Dia desses, em um boteco aqui de Varginha, rolou uma brincadeira que ilustra bem o tipo de armadilha que nossa memória costuma montar. Sandro, o dono do bar, virou para uma turma e perguntou: “Entrou um cego aqui no bar. Como ele pediu uma cerveja?” Não foram poucos os que tentaram fazer uma mímica, para gargalhada dos demais. Caramba, o cara era cego, não mudo! Buonomano faz brincadeira semelhante ao perguntar: o que uma vaca bebe? É grande a possibilidade de você ter pensado “leite”. Porque “vaca” e “leite” estão associados em nossa mente.

Com histórias assim, de nosso cotidiano, o autor ilustra os diversos bugs que comprometem o funcionamento de nosso mais sofisticado órgão. E encerra, como não poderia deixar de ser, com um capítulo que mostra como podemos tentar corrigir alguns deles. Livro provocante e bem escrito, contraponto necessário e robusto aos papos motivacionais e livros de auto-ajuda.

Testando a Cuca

Saca só a  imagem abaixo, surrupiada de O Cérebro Imperfeito:

O que você está vendo? Parece que a Torre de Pisa da direita está mais inclinada, né? Mas saiba que são reproduções da mesma imagem. Seu bugado cérebro não vai aceitar, mas são.

Notas

1. O que fazer quando uma disciplina ou corpo de conhecimentos não tem respostas para todas as suas perguntas? Você procura em outro lugar, certo? Vem daí minha principal motivação para dar uma olhada em outras caixas, outras prateleiras. Convenhamos, várias separações não fazem o menor sentido. Não mais.
2. O projeto em questão é do mais famoso neurocientista brasileiro, Miguel Nicolelis, autor de Muito Além do Nosso Eu (Cia. das Letras, 2011).
3. Este artigo pode ser encontrado em Management Não É o Que Você Pensa, coletânea de artigos e provocações organizada por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (Bookman, 2011).
4. Veja outros testes (demos) no site oficial do livro, brainbugs.org.
5. A imagem que ilustra este artigo é de Robert Fludd , obtida via Wikimedia Commons.

Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

Evaporando Ativos

A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

Condensando Ativos

Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

Notas

1. As organizações de TI, por ação ou omissão, ajudaram a criar e propagar silos de informação. Soluções “jeitosas” que quase sempre geram redundância, retrabalho e muito mal entendido. A visão por processos – a atenção a cada processo de negócio de ponta a ponta – deveria ser item do código de ética de todos que trabalham com sistemas de informação. Segundo estudo do MIT Sloan Center for Information Systems Research, em organizações maduras, 15% do orçamento seria gasto com “aplicações locais”. Eu ainda acho o número um exagero, mas é melhor que os 36% que caracterizariam empresas mais “verdes”. Estes números, assim como o diagrama de Modelos Operacionais, podem ser encontrados no livro Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial, de Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson (M.Books, 2007).
2. Eu quero muito estar errado nesta afirmação, de que projetos de desenvolvimento são contabilizados como despesas. Mas parece que a tal Economia do Conhecimento ainda não gerou reflexos na pré-histórica disciplina que conhecemos como Contabilidade. Caso contrário, projetos e treinamentos seriam contabilizados como Investimentos que, vez por outra, geram Ativos. Os balanços seguem acusando despesas, indesejadas e temíveis despesas.

Os Bruxos da Administração
John Micklethwait e Adrian Wooldridge (Campus, 1998).

O subtítulo diz tudo: “Como entender a Babel dos gurus empresariais”. Funciona como um guia para a leitura de livros de negócios, particularmente daqueles já apresentados como ‘clássicos’. Aqui você entende porque deve desconfiar das dicas e conselhos de recordistas de vendas como Tom Peters (de “Vencendo a Crise” e “Re-imagine”, dentre vários outros) e Stephen Covey (aquele dos “7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” e derivados). Os autores fazem parte do time de editores da revista The Economist, famosa por sua independência (de verdade, não a falsa imparcialidade de algumas famosas publicações tupiniquins).

Desafios Gerenciais para o Século XXI
Peter Drucker (Pioneira, 1999).

Como justificar uma lista de livros de negócios que não tenha um título do Mestre? Complicado. E não estou falando dos trabalhos clássicos (aka antigos) do Drucker. Ele nos deixou em 2005. Antes, publicou ensinamentos importantes para os novos tempos, particularmente neste “Desafios…” Gerência, estratégia, mudanças, produtividade do trabalhador do conhecimento e “gerenciar a si mesmo” são alguns dos temas. O subcapítulo chamado “Do ‘T’ para o ‘I’ em ‘TI'” é de particular interesse para todos que por aqui passeiam.

Reengenharia – Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy (Campus, 1994).

Como assim, “Reengenharia”? Livro, autores e proposta não foram considerados o grande desastre do mundo da administração no final do século XX? Sim. Cometeram uma carnificina escondidos na teoria da reengenharia. Mas a culpa dos autores foi exagerada. Não importa. Acontece que esta é a primeira obra a colocar processos de negócios em seu devido lugar (no topo da agenda de preocupações). Hoje, quando vemos tantos BP* por aí, vale a pena ler ou reler os conceitos originais de Hammer e Champy. E aplicá-los? Com moderação sim, por que não?

A Execução Premium
Robert Kaplan e David Norton (Campus, 2009).

Poderia citar três ou quatro trabalhos de Kaplan, do ABC (Custeio Baseado em Atividades) aos Mapas Estratégicos passando pelo BSc (Balanced Scorecard). Costumo dizer que ele ajudou a criar algumas das principais ferramentas administrativas dos últimos 20 ou 30 anos. Neste título temos a oportunidade de rever seus trabalhos. Não numa espécie de coletânea, mas mostrando como as operações podem ser guiadas por estratégias bem formuladas e muito bem comunicadas.

A Economia da Informação
Carl Shapiro e Hal R. Varian (Campus, 1999).

Título que já apareceu por aqui, em nossa biblioteca. Leitura essencial para a compreensão da (velha) economia dos novos tempos. Lê-se no subtítulo: “Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet”. Não serviu para evitar a bolha do ano 2000. Mas servirá para você não atuar como um bolha na hora de administrar e precificar seus ativos de conhecimento. Este livro ganhou por pouco de “Capital Intelectual“, de Thomas Stewart (Campus, 1999). Mas isso aqui não é corrida. Leia ambos!

O Novo Jogo dos Negócios
Shoshana Zuboff e James Maxmin (Campus, 2003).

O título original é “The Support Economy”. A Campus não deveria ter cometido esta infeliz ‘tropicalização’. A Sra. Zuboff, professora na Harvard Business School, e seu marido, ex-CEO da Volvo, escreveram um verdadeiro manifesto para um novo Capitalismo. Todos que queiram entender o mundo que se desenha deveriam folhear estas páginas. Com calma – são quase 500. E três grandes temas: i) Desafio: Novas Pessoas, Novos Mercados; ii) Crise: Velhas Organizações se encontram com novas pessoas; e iii) Surgimento: A nova lógica empresarial. Texto surpreendente e contundente.

O Futuro da Administração
Gary Hamel com Bill Breen (Campus, 2008).

Parece que Hamel quer se tornar o Peter Drucker do século XXI. Está no caminho certo. Neste livro ele fala especificamente sobre os processos de gestão e conta porque eles são a última fronteira da administração. Antenado, fugiu bem da perigosa palavrinha “governança”. Sabe que o buraco é mais embaixo. E se preocupa, por exemplo, com a criação de “comunidades de objetivos” e “democracia de inovação”. Não, a exemplo do título anterior, não se trata de uma obra neo-hippie. É administração moderna mesmo. A última do Hamel, não disponível ainda na forma de livro texto, é dizer que “colaboradores são mais importantes que os clientes”. Vem chumbo grosso por aí.

Virando a Própria Mesa
Ricardo Semler (Rocco, 2002).

E por falar em chumbo grosso… Pelo menos um autor tupiniquim merece um lugar na lista. E não poderia ser outro se não o Semler. Mês passado este título foi colocado em nossa biblioteca. Mais que merecido. Afinal, são pouquíssimos os autores realmente práticos e inovadores. Aqueles que fazem da própria empresa a base para estudos são mais raros ainda. É uma pena que Pindorama aproveite tão pouco o potencial desse cara. Lá fora eles sabem aproveitar. Por exemplo…

REWORK
Jason Fried e David Hansson (Crown Business, 2010)

Os autores citam e agradecem Semler neste livro. Não é por menos: suas ideias ‘radicais’ são muito inspiradas nas experiências e proposições do Ricardo. O que me deixa curioso em saber se um dia eles já se encontraram. O livro, o único desta lista ainda não disponível em PT-br, fala da vida, do universo e tudo mais. Falando sério: marketing, estratégia, produtividade, concorrência, pessoas e cultura, dentre outros assuntos. É uma REvisão do mundo da administração sob um ponto de vista ímpar e inovador. Trocando em miúdos, um sutil e necessário tapa na cara.

O Futuro não é mais o mesmo
Seth Godin (Campus,  2007).

Revendo a lista pensei – pô, falta um livro de marketing. Apesar do tema aparecer em alguns trabalhos relacionados, queria ter um título só de marketing. Vou fazer mais que isso e citar O Cara de marketing que mais admiro e cito, Seth Godin. Seu livro é sobre o futuro e “182 outros paradoxos do mundo dos negócios”. Não espere uma leitura natural e linear. O livro compila o resultado de seis anos de publicação em um blog. E Seth cometeu o disparate de colocar os “paradoxos” em ordem alfabética. Por isso ele alerta: “Não leia este livro de uma vez só”. Não faria muito sentido. Deve ser saboreado como uma boa cachaça mineira, com moderação e aos pequenos goles.

O Princípio Dilbert
Scott Adams (Ediouro, 1997)

E nenhuma lista é completa sem um item que a (con)teste ou renegue de alguma maneira. Feijoada sem a laranja não é completa. Se você vai listar discos, por exemplo, precisa contrapor Led Zep ao Clash. Cidadão Kane também não é o mesmo sem a oposição de Cães de Aluguel (ou Titanic, blergh!). Por isso nosso querido Dilbert encerra esta lista, com seu primeiro e principal título. Administração e negócios podem ser engraçados. Aliás, eles são engraçados! Mas não é todo mundo que sabe contar piadas. Scott Adams sabe e por isso o seu trabalho é tão duradouro (e necessário).

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Desde que vi a lista da EXAME fiquei ansioso para publicar a minha (juro, não por falta de assunto). E repito: não estou dizendo que os livros lá recomendados são ruins ou algo do tipo. Aliás, tem uns 2 ou 3 livros lá, como “Estratégia do Oceano Azul”, que quase ganharam a 2ª divisão aqui. Acontece que alguns trabalhos ficam mais que seis meses na lista de recomendações – não são voláteis como álcool ou etanol. Acredito que seja este o caso de todos que citei aqui (inclusive REWORK, que é deste ano).

O sumido Braga de Brotas vivia me dizendo que não via muito sentido nos livros sobre negócios e administração. Provavelmente ele baseava seu julgamento nos 99,75% de puro lixo e modismo que vemos na prateleira assim denominada. Aliás, êta prateleira bagunçada. Na Folha de São Paulo, por exemplo, é apresentada a lista dos mais vendidos em “Negócios e Auto-ajuda”. Pobre e infeliz aquele que não consegue separar as duas coisas. Inté!

Editora: Rocco, 2002.
Utilizei a capa clássica do livro para ilustrar esta entrada, da editora Best Seller (1988).

Do que se trata: Visão alternativa do mundo da administração e de tudo o que acontece em uma empresa.

Impressões: Passados 22 anos desde a publicação deste clássico, a impressão que se tem é que a Semco segue única em solo tupiniquim. Única em seus princípios, processos e (ausentes?) estruturas e regras. Semler virou uma referência lá fora, particularmente nos EUA. Suas palestras são concorridas e seus livros vendem bem, obrigado. Recentemente foi citado no livro “REWORK“, de Jason Fried e David H. Hansson. Enquanto isso, por aqui…

Nesta semana aconteceu um fato curioso, que acabou motivando esta entrada. Aparentemente a Info Corporate, da Editora Abril, retirou do ar sem mais nem porque uma entrevista com o Ricardo Semler. O título da matéria era “Cio pra quê?“. Fiquei sabendo do caso pelo bafafá gerado no Twitter. E como tudo que pinta na Internet fica registrado de uma maneira ou de outra, consegui ler o bate papo com o Semler. Ele não fala nada muito diferente do que já falava em 1988, neste “Virando a Própria Mesa“.

Semler 2010: “Há 15 anos eu gostava de dizer que um computador não passava de uma televisão em cima de uma máquina de escrever, e, hoje, 40 gigas depois, continuo achando algo parecido. Precisamos dele? Sem dúvida, para arquivar dados, compartilhá-los etc. Mas isso nós fazemos e é simples. O pessoal de TI é que complica. Duvido que existam empresas que se dão bem por causa da TI. As empresas se dão bem por causa dos seus produtos, de seus momentos. A TI vai de roldão.”

Semler 1988: “Se você ainda vive na aflição de saber se o PC-XT é melhor que o AT, se o Lotus 1-2-3 versão 2.0 está obsoletado pelo 2.1, e se o míni vai ser comido pelo supermicro, abra a janela e espante os fantasmas. Cuide de vender, fabricar e atender bem o cliente. Lembre-se que a informática é uma televizãosinha em cima de uma máquina de escrever e desencante de vez. Desapareça com os salários superdimensionados do pessoal de sistemas, e dê um emprego honesto para eles em vendas ou na produção. Ser uma empresa ‘informatizada’ é o mesmo que querer ser uma empresa ‘máquina-de-escreverzada’. Use o avanço tecnológico. Use tudo que há de novo (e há muito todos os meses), mas deixe a informática em seu devido lugar, que é afundada e esquecida dentro das operações do dia-a-dia da empresa. Feche os olhos e cante a receita do antídoto da Maga Patalógica:

Coruja peripática
Moscas no dedal
Faça a informática
Cair na real!”

Maga Patalógica?!? Hehe… É claro que o livro do Semler não é muito ‘normal’.

Indicações: Burocratice crônica, estressite aguda, hipertensão administral e hipertrofia organizacional.

Contra-indicações e reações adversas: Durante a leitura podem surgir crises de urticária, subidas abruptas de calor menopáusico, inchaço de olhos esbugalhados, insônia diurna, distúrbios gastrintestinais, taquicardia, palpitações sem palpites e, principalmente, dor de cabeça.

Indicações e contra-indicações redigidas pelo próprio autor na abertura do livro, onde ele alerta que “cada 0,1mg de sarcasmo contém meia verdade”.

Outras provocações:

“Copiar cultura de empresa bem-sucedida é grau 8,5 de miopia.”

“O crescimento não é finalidade – é meio.”

“Quem planeja é quem vai executar!”

“Nada é mais medieval na empresa de hoje do que as exigências da empresa em relação a roupa e conduta.”

“Se não há erros constantes, não há aprendizado e, provavelmente, não há muita decisão.”

“Para que um cliente tenha sempre razão é essencial que todo ser humano também tenha, sempre. Ou será que quando o ser humano se veste de cliente ele se transfigura num sábio defensor da justiça?”

“Dizer para um operário que a tarefa dele é produzir, e dizer para outra pessoa que a sua tarefa é verificar se o que foi feito tem qualidade é um contra-senso. Não existe sensatez em produzir por produzir. Só existe produzir com qualidade como meta. E quem é a pessoa melhor aparelhada para garantir a qualidade da produção? A pessoa que faz.”

“Não existe nada tão temporário quanto um programa permamente de redução de despesas.”

“Um sim é sempre um sim. Um não é um talvez.”