Os Bruxos da Administração
John Micklethwait e Adrian Wooldridge (Campus, 1998).

O subtítulo diz tudo: “Como entender a Babel dos gurus empresariais”. Funciona como um guia para a leitura de livros de negócios, particularmente daqueles já apresentados como ‘clássicos’. Aqui você entende porque deve desconfiar das dicas e conselhos de recordistas de vendas como Tom Peters (de “Vencendo a Crise” e “Re-imagine”, dentre vários outros) e Stephen Covey (aquele dos “7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” e derivados). Os autores fazem parte do time de editores da revista The Economist, famosa por sua independência (de verdade, não a falsa imparcialidade de algumas famosas publicações tupiniquins).

Desafios Gerenciais para o Século XXI
Peter Drucker (Pioneira, 1999).

Como justificar uma lista de livros de negócios que não tenha um título do Mestre? Complicado. E não estou falando dos trabalhos clássicos (aka antigos) do Drucker. Ele nos deixou em 2005. Antes, publicou ensinamentos importantes para os novos tempos, particularmente neste “Desafios…” Gerência, estratégia, mudanças, produtividade do trabalhador do conhecimento e “gerenciar a si mesmo” são alguns dos temas. O subcapítulo chamado “Do ‘T’ para o ‘I’ em ‘TI'” é de particular interesse para todos que por aqui passeiam.

Reengenharia – Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy (Campus, 1994).

Como assim, “Reengenharia”? Livro, autores e proposta não foram considerados o grande desastre do mundo da administração no final do século XX? Sim. Cometeram uma carnificina escondidos na teoria da reengenharia. Mas a culpa dos autores foi exagerada. Não importa. Acontece que esta é a primeira obra a colocar processos de negócios em seu devido lugar (no topo da agenda de preocupações). Hoje, quando vemos tantos BP* por aí, vale a pena ler ou reler os conceitos originais de Hammer e Champy. E aplicá-los? Com moderação sim, por que não?

A Execução Premium
Robert Kaplan e David Norton (Campus, 2009).

Poderia citar três ou quatro trabalhos de Kaplan, do ABC (Custeio Baseado em Atividades) aos Mapas Estratégicos passando pelo BSc (Balanced Scorecard). Costumo dizer que ele ajudou a criar algumas das principais ferramentas administrativas dos últimos 20 ou 30 anos. Neste título temos a oportunidade de rever seus trabalhos. Não numa espécie de coletânea, mas mostrando como as operações podem ser guiadas por estratégias bem formuladas e muito bem comunicadas.

A Economia da Informação
Carl Shapiro e Hal R. Varian (Campus, 1999).

Título que já apareceu por aqui, em nossa biblioteca. Leitura essencial para a compreensão da (velha) economia dos novos tempos. Lê-se no subtítulo: “Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet”. Não serviu para evitar a bolha do ano 2000. Mas servirá para você não atuar como um bolha na hora de administrar e precificar seus ativos de conhecimento. Este livro ganhou por pouco de “Capital Intelectual“, de Thomas Stewart (Campus, 1999). Mas isso aqui não é corrida. Leia ambos!

O Novo Jogo dos Negócios
Shoshana Zuboff e James Maxmin (Campus, 2003).

O título original é “The Support Economy”. A Campus não deveria ter cometido esta infeliz ‘tropicalização’. A Sra. Zuboff, professora na Harvard Business School, e seu marido, ex-CEO da Volvo, escreveram um verdadeiro manifesto para um novo Capitalismo. Todos que queiram entender o mundo que se desenha deveriam folhear estas páginas. Com calma – são quase 500. E três grandes temas: i) Desafio: Novas Pessoas, Novos Mercados; ii) Crise: Velhas Organizações se encontram com novas pessoas; e iii) Surgimento: A nova lógica empresarial. Texto surpreendente e contundente.

O Futuro da Administração
Gary Hamel com Bill Breen (Campus, 2008).

Parece que Hamel quer se tornar o Peter Drucker do século XXI. Está no caminho certo. Neste livro ele fala especificamente sobre os processos de gestão e conta porque eles são a última fronteira da administração. Antenado, fugiu bem da perigosa palavrinha “governança”. Sabe que o buraco é mais embaixo. E se preocupa, por exemplo, com a criação de “comunidades de objetivos” e “democracia de inovação”. Não, a exemplo do título anterior, não se trata de uma obra neo-hippie. É administração moderna mesmo. A última do Hamel, não disponível ainda na forma de livro texto, é dizer que “colaboradores são mais importantes que os clientes”. Vem chumbo grosso por aí.

Virando a Própria Mesa
Ricardo Semler (Rocco, 2002).

E por falar em chumbo grosso… Pelo menos um autor tupiniquim merece um lugar na lista. E não poderia ser outro se não o Semler. Mês passado este título foi colocado em nossa biblioteca. Mais que merecido. Afinal, são pouquíssimos os autores realmente práticos e inovadores. Aqueles que fazem da própria empresa a base para estudos são mais raros ainda. É uma pena que Pindorama aproveite tão pouco o potencial desse cara. Lá fora eles sabem aproveitar. Por exemplo…

REWORK
Jason Fried e David Hansson (Crown Business, 2010)

Os autores citam e agradecem Semler neste livro. Não é por menos: suas ideias ‘radicais’ são muito inspiradas nas experiências e proposições do Ricardo. O que me deixa curioso em saber se um dia eles já se encontraram. O livro, o único desta lista ainda não disponível em PT-br, fala da vida, do universo e tudo mais. Falando sério: marketing, estratégia, produtividade, concorrência, pessoas e cultura, dentre outros assuntos. É uma REvisão do mundo da administração sob um ponto de vista ímpar e inovador. Trocando em miúdos, um sutil e necessário tapa na cara.

O Futuro não é mais o mesmo
Seth Godin (Campus,  2007).

Revendo a lista pensei – pô, falta um livro de marketing. Apesar do tema aparecer em alguns trabalhos relacionados, queria ter um título só de marketing. Vou fazer mais que isso e citar O Cara de marketing que mais admiro e cito, Seth Godin. Seu livro é sobre o futuro e “182 outros paradoxos do mundo dos negócios”. Não espere uma leitura natural e linear. O livro compila o resultado de seis anos de publicação em um blog. E Seth cometeu o disparate de colocar os “paradoxos” em ordem alfabética. Por isso ele alerta: “Não leia este livro de uma vez só”. Não faria muito sentido. Deve ser saboreado como uma boa cachaça mineira, com moderação e aos pequenos goles.

O Princípio Dilbert
Scott Adams (Ediouro, 1997)

E nenhuma lista é completa sem um item que a (con)teste ou renegue de alguma maneira. Feijoada sem a laranja não é completa. Se você vai listar discos, por exemplo, precisa contrapor Led Zep ao Clash. Cidadão Kane também não é o mesmo sem a oposição de Cães de Aluguel (ou Titanic, blergh!). Por isso nosso querido Dilbert encerra esta lista, com seu primeiro e principal título. Administração e negócios podem ser engraçados. Aliás, eles são engraçados! Mas não é todo mundo que sabe contar piadas. Scott Adams sabe e por isso o seu trabalho é tão duradouro (e necessário).

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Desde que vi a lista da EXAME fiquei ansioso para publicar a minha (juro, não por falta de assunto). E repito: não estou dizendo que os livros lá recomendados são ruins ou algo do tipo. Aliás, tem uns 2 ou 3 livros lá, como “Estratégia do Oceano Azul”, que quase ganharam a 2ª divisão aqui. Acontece que alguns trabalhos ficam mais que seis meses na lista de recomendações – não são voláteis como álcool ou etanol. Acredito que seja este o caso de todos que citei aqui (inclusive REWORK, que é deste ano).

O sumido Braga de Brotas vivia me dizendo que não via muito sentido nos livros sobre negócios e administração. Provavelmente ele baseava seu julgamento nos 99,75% de puro lixo e modismo que vemos na prateleira assim denominada. Aliás, êta prateleira bagunçada. Na Folha de São Paulo, por exemplo, é apresentada a lista dos mais vendidos em “Negócios e Auto-ajuda”. Pobre e infeliz aquele que não consegue separar as duas coisas. Inté!

É natural que cada Serviço seja visto como um Projeto em si. O fato de ser uma tradução direta de um processo de negócio facilita a comunicação com as áreas usuárias. Mas como definir um Serviço?

Normalmente as organizações e seus sistemas são vistos como estruturas hierárquicas. Departamentos são estruturados verticalmente, e os sistemas que os apóiam acabam se transformando em silos de informações. Mas os processos e atividades de negócio ocorrem horizontalmente, podendo envolver várias áreas e departamentos em sua realização completa. Um processo de venda, por exemplo, pode envolver os departamentos financeiro, almoxarifado e logística, além da própria área de vendas.

No início dos anos 90 Michael Hammer e James Champy lançaram o livro “Reengenharia – Revolucionando a Empresa” , onde propunham a visualização da empresa como um conjunto de processos. Partiam do pressuposto que apenas uma visão completa e única dos processos poderia ajudar a organização na otimização destes e, conseqüentemente, na obtenção de vantagens competitivas. Hammer e Champy não criaram esta visão, mas a tornaram popular e presente nas agendas das mais diversas organizações.

Apesar da “onda reengenharia” ter resultado em grandes desastres corporativos, a criação de uma visão da parte realmente dinâmica de uma corporação – seus processos – ainda é um fator de diferenciação no mundo dos negócios. Tanto que além da proposta SOA, outras tendências como BPM (Business Process Management) e BAM (Business Activity Monitoring) são fortemente baseadas nesta visão.

Todo processo de negócio possui uma hierarquia . Ele é composto de sub-processos que são seqüências de atividades que por sua vez são divididas em duas ou mais tarefas. Voltando ao exemplo de um processo de venda, podemos dizer que a elaboração de uma proposta é um sub-processo; a logística de entrega é uma atividade; e a verificação do crédito do comprador é uma tarefa.

Relacionando essa hierarquia com os tipos de Serviços existentes em uma SOA podemos dizer que os serviços Básicos representam as tarefas e atividades, enquanto os serviços dos tipos Processo e Público representam processos e sub-processos de negócio. Portanto, um programa SOA pode ser formado por projetos de portes bastante distintos.

Além do desenvolvimento dos Serviços propriamente ditos há outro projeto em um programa SOA: o desenvolvimento e evolução da Infra-estrutura tecnológica que deve suportar a nova arquitetura. Esta infra-estrutura é composta pelo Repositório e pelo Bus de Serviços.

Equipes de Projetos

As equipes que executam os projetos SOA devem ser formadas a partir do modelo do Comitê Gestor. Uma formatação padrão teria as seguintes funções:

Como será detalhado adiante um dos processos que serviu de base para este estudo foi o Scrum . Portanto a estrutura de equipe apresentada na figura acima reflete, de certa maneira, uma equipe padrão Scrum.

O Dono do Serviço é equivalente ao Product Owner do Scrum, com algumas diferenças. Ele não é escolhido pelo Scrum Master, o Coordenador do Projeto da estrutura sugerida, e sim pelo Comitê Gestor. Ele deve ser um Arquiteto SOA e suas principais responsabilidades são: i) a Elaboração e Negociação do contrato do serviço com as áreas usuárias; ii) Transformação deste contrato em um Service (Product) Backlog, principal meio de controle e comunicação com o Coordenador e os Desenvolvedores alocados no projeto; e, iii) Gerencia o escopo e define as prioridades do projeto. É o Dono do Serviço que responde pelo projeto perante o Comitê Gestor e toda a organização.

Já o Coordenador do Projeto equivale, em termos, ao Scrum Master. Ele é indicado pelo Engenheiro do Processo (PMO) que integra o Comitê Gestor. O Coordenador deve garantir que a equipe esteja respeitando o processo de desenvolvimento. E, como prega a metodologia Scrum, é responsável pela eliminação de qualquer impedimento que esteja impactando na performance da equipe.
Visando facilitar a compreensão dos dois papéis acima, pouco comuns em equipes tradicionais de projetos, Jeff Sutherland apresentou uma feliz analogia com uma equipe de rally . Enquanto o Coordenador do Projeto (Scrum Master) é o “Piloto”, o Dono do Serviço (Product Owner) é o “Navegador”.

O Analista de Negócio é nomeado pelo Arquiteto de Negócio para representar a equipe perante todas as áreas de negócio envolvidas com o serviço em questão. É ele quem captura os requerimentos e os transcreve de forma a facilitar a compreensão pela equipe de desenvolvimento. Assim como o Arquiteto de Negócio no comitê gestor, o Analista de Negócio deve defender e garantir a satisfação dos requerimentos pelo serviço desenvolvido.

O grupo de Apoio é populado por integrantes que são alocados esporadicamente na equipe, visando atender necessidades específicas. Um representante do time de Infra-Estrutura Tecnológica pode ser alocado, por exemplo, para garantir que o Serviço será atendido pelos recursos computacionais existentes.

O Gestor da Biblioteca de Ativos fará uso desta mesma estrutura quando o serviço se encontrar em estágio final de construção, visando sua Certificação (CQ – Controle de Qualidade) e preparação para Publicação, de acordo com o ciclo de vida estipulado no processo.

Os Desenvolvedores são estruturados em dois grupos: Frontend Apps, que trata do desenvolvimento das interfaces para os usuários dos serviços; e Serviços, que é a implementação do serviço propriamente dito. Tal divisão deve fazer sentido na construção de praticamente todos os tipos de serviços, independente de seu porte. Como será apresentado a seguir, é uma boa prática que tais elementos sejam desenvolvidos em separado, dadas as consideráveis diferenças que existem entre eles e a necessidade de agilidade em sua construção.

Considerações sobre as Estruturas Propostas

É interessante notar que uma Equipe de Projeto é um tipo de instanciamento do Comitê Gestor. Assim como é fortemente sugerida a adoção de um Meta-Processo para o Programa que tenha o mesmo formato e atenda os mesmos padrões do Processo adotado para o desenvolvimento e gestão dos projetos, é salutar que as equipes de projetos SOA sejam uma representação (de certa forma abreviada) do Comitê Gestor. Percebem-se duas inequívocas vantagens neste enfoque:

• Clara distribuição de responsabilidades que respeita, principalmente, as áreas de especialização; e
• Formação de “Comunidades de Prática” , ou seja, profissionais são agrupados por área de interesse. A troca de conhecimentos pode se dar de maneira mais natural e freqüente.

>>>>>>>>>> SOA #8 – Processo de Gestão e Desenvolvimento

11. “Reengenharia – Revolucionando a Empresa”, Michael Hammer e James Champy
Editora Campus (1994)
12. “Aperfeiçoando Processos Empresariais”, H. James Harrington
Makron Books (1993)
13. “Agile Software Development Methods – Review and Analysis”, Pekka Abrahamsson, Outi Salo, Jussi Ronkainen e Juhani Warsta
VTT (2002)
14. “Future of Scrum: Support for Parallel Pipelining of Sprints in Complex Projects”, Jeff Sutherland
Artigo (2005)
15. “Aprendizado Inter-Projetos”, Paulo F. Vasconcellos
Artigo publicado em Out/2004.