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Tag: Processos de Negócio

  • TI: Começando de Novo

    O artigo anterior deixou uma bela pergunta: se desenhássemos do zero uma nova organização de TI, como ela seria? Se dez pessoas topassem o desafio, teríamos dez propostas bem diferentes. A minha segue abaixo. Admito que se trata de muita pretensão embalada por uma certa ingenuidade. Resta torcer para que você extraia algo de útil.

    Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

    Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

    Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

    Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

    A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

    Evaporando Ativos

    A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

    Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

    Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

    Condensando Ativos

    Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

    Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

    É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

    Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

     

    Notas

    1. As organizações de TI, por ação ou omissão, ajudaram a criar e propagar silos de informação. Soluções “jeitosas” que quase sempre geram redundância, retrabalho e muito mal entendido. A visão por processos – a atenção a cada processo de negócio de ponta a ponta – deveria ser item do código de ética de todos que trabalham com sistemas de informação. Segundo estudo do MIT Sloan Center for Information Systems Research, em organizações maduras, 15% do orçamento seria gasto com “aplicações locais”. Eu ainda acho o número um exagero, mas é melhor que os 36% que caracterizariam empresas mais “verdes”. Estes números, assim como o diagrama de Modelos Operacionais, podem ser encontrados no livro Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial, de Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson (M.Books, 2007).
    2. Eu quero muito estar errado nesta afirmação, de que projetos de desenvolvimento são contabilizados como despesas. Mas parece que a tal Economia do Conhecimento ainda não gerou reflexos na pré-histórica disciplina que conhecemos como Contabilidade. Caso contrário, projetos e treinamentos seriam contabilizados como Investimentos que, vez por outra, geram Ativos. Os balanços seguem acusando despesas, indesejadas e temíveis despesas.

     

  • Como Priorizar Projetos, Influenciar Decisões e não Fazer (muitos) Inimigos

    Priorização virou um tema recorrente aqui no finito. Pensando bem, deveria ser o *grande* tema de um site que pergunta no slogan “o que precisa ser feito?¹”. Mas minha pauta é sempre definida por debates e provocações correntes. Ao publicar o último artigo, senti necessidade de retomar o assunto. Desta vez, com a intenção de ser um tanto mais prático e direto. Vamos ver se consigo.

    Qual é o problema? Muitas empresas lidam com dezenas ou até centenas de iniciativas simultâneas porque não sabem ou não têm coragem de definir o que é mais importante. Organizações de TI se comprometem com coisas demais e quase sempre entregam de menos.

    Qual é a intenção deste artigo? Apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor. Antes que você me acuse, me permita dizer: é claro que seria pretensão exagerada deste que aqui rabisca qualquer tentativa de esgotar assunto tão cabeludo num simples artigo de 1438 palavras. Por favor, receba este texto como meus 2 centavos. Ou como um bê-a-bá – no sentido de ser um ponto de partida.

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    Toda organização, independente de seu porte ou ramo de atividades, tem três tipos de processos de negócios:

    • Primários: são aqueles que tocam, direta ou indiretamente, o freguês (cliente externo). É o que os letrados chiques gostam de chamar Core Business. É aqui que uma empresa ganha dinheiro, se diferencia ou se estrepa.
    • De Apoio: representam tudo o que a empresa não gostaria de fazer mas é obrigada, por necessidade (apoiar os primários) ou por exigência (legal e / ou social). Como representam “só despesa”, foram os primeiros informatizados, terceirizados, reengenheirados etc.
    • De Gestão: governam os outros dois. Segundo Gary Hamel, está aqui a última fronteira da Administração². A onda da tal Governança Corporativa, de certa forma, confirma sua tese.

    Não deveríamos consumir muitos neurônios para descobrir que projetos que tocam (melhoram ou criam) processos de negócio primários são prioritários. Se é ali que a empresa “faz caixa”, é ali que a empresa deveria se concentrar. Ou, colocando de outra forma, é ali que a empresa deveria concentrar seus melhores recursos. Mas como saber, entre todos os projetos daquela área, quais demandam mais atenção? Vamos mergulhar um pouco mais no core do negócio.

    Existem 4 tipos de processos primários:

    • Operacionais: são as vendas (e respectivas compras), as entregas ou operações de suporte, por exemplo. Qualquer operação que envolva o cliente externo, mesmo que de maneira indireta, se encaixa nesta categoria.
    • De Gestão de Clientes: pensou no famigerado Marketing de Relacionamento ou CRM? Acertou, mas lembre-se que os processos de gestão de clientes não se limitam ao departamento de Marketing, ok?
    • De Inovação: qualquer processo ou conjunto de processos que pretenda criar ou melhorar processos, serviços e / ou produtos também deve ser classificado como primário. Mesmo quando ele não envolve diretamente o freguês (no método Steve Jobs de desenvolvimento de produtos, por exemplo).
    • Regulatórios ou Sociais: pois é, até a coleta seletiva de lixo – uma mínima prova de preocupação com a sociedade – deve ser classificada como processo primário. O freguês, de uma forma ou de outra, se beneficia com iniciativas dessa natureza.

    Com exceção do último, que deveria existir em qualquer organização minimamente responsável, os outros três tipos de processos primários são tratados de maneira bastante diferente dependendo da proposição de valor de uma empresa. Vou usar uma classificação proposta por Kaplan e Norton, os mesmos autores da lista acima.

    Antes, o que quer dizer “proposição de valor”? É a forma como a empresa se apresenta para seus clientes – seu fator fundamental de diferenciação. Apesar de afetar tudo dentro de uma organização (objetivos, recursos, processos e regras), a proposta de valor se prova de verdade na realização dos processos primários. Kaplan e Norton³ sugerem a existência de 4 propostas básicas:

    • Vendo Baratinho: uma proposição quase unânime em solo tupiniquim (ao ver comerciais de TV, parece ser a única adotada por aqui). Fleury e Fleury4 sugerem um nome mais pomposo para esta proposta: Excelência Operacional. O termo é bom porque nos remete diretamente aos processos primários do tipo operacional. Ou seja, em organizações que se diferenciam pelo menor custo são ou deveriam ser prioritários todos os projetos que toquem os processos de negócio primários do tipo operacional. Essas empresas deveriam privilegiar os investimentos em ERP’s, cadeia de suprimentos, sites de comércio eletrônico, logística etc.
    • Inovo pra Caramba: tanto que sou quase uma Apple (ou Havaianas). A empresa se diferencia pela criatividade de seus produtos ou serviços. E só isso as torna o exato oposto daquelas que “vendem baratinho”. São antagônicas em tudo. Enquanto quem “vende baratinho” é ou precisa ser “mão de vaca” (pão duro, seguro), empresas inovadoras são ou deveriam ser naturalmente perdulárias. Algumas mais e outras menos responsáveis, mas perdulárias. E sua proposta (inovação) nos leva diretamente aos processos primários de inovação. É aqui que ela concentrará seus esforços. Empresas deste tipo investem em soluções para gestão do ciclo de vida de produtos (PLC), ferramentas de colaboração etc.
    • Aqui você Acha: precisou de qualquer coisa que gire em torno de <objeto>, nós temos. Formalmente esta proposta é chamada “Soluções Completas” por Kaplan e Norton. Pense em um banco ou seguradora, por exemplo. Considerando o perfil dos projetos e critérios para priorização, devemos entender que elas são praticamente idênticas às empresas que
    • Aprisionam Clientes: aquelas que configuram seus produtos e / ou serviços como plataformas difíceis de serem trocadas pelos fregueses. Você acertou se acabou de se lembrar de sua operadora de telefonia celular. A semelhança com a proposição anterior fez com que Fleury & Fleury as classificasse como uma só: “Orientadas à Serviços”. De fato, seus processos mais relevantes são os mesmos: os processos primários de gestão de clientes. O que significa dizer que sua atenção vai ou deveria ir para projetos de CRM, telemarketing (argh!) etc.

    Um necessário resumo: merecem prioridade máxima projetos relacionados com a melhoria, evolução ou criação de processos de negócio primários. O perfil da empresa, declarado em sua proposição de valor, dirá se merecerão prioridade máxima os projetos que toquem processos primários operacionais (perfil = Excelência Operacional); de gestão de clientes (perfil = Orientação à Serviços); ou de inovação (perfil = Inovação em Produtos e / ou Serviços). Simples assim. Basta? Claro que não.

    O que acontece se tivermos duas ou mais demandas que se referem ao mesmo tipo de processo? É claro que elas não têm a mesma relevância para empresa. Mas qual deve ser o critério de desempate? Semana que vem eu conto. Inté!

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    Observações:

    1. Não canso de recontar a origem de meu slogan: em uma matéria especial da revista Business 2.0, em 2005, perguntaram para o Peter Drucker: “O que os executivos parecem não aprender nunca?”. Resposta: “A perguntar ‘o que precisa ser feito?‘”. É tão verdadeira que olha sobre o que estamos conversando aqui.
    2. “O Futuro da Administração“, Gary Hamel com Bill Breen. (Campus, 2007).
    3. Claro que Robert Kaplan e David Norton não utilizaram termos como “vendo baratinho”. Sua classificação, apresentada em “Mapas Estratégicos” (Campus, 2004) é a seguinte: Baixo Custo Total; Liderança do Produto; Soluções Completas para Clientes; e Aprisionamento (lock in).
    4. “Desenvolver Competências e Gerir Conhecimentos em Diferentes Arranjos Empresariais“, artigo de Maria Tereza Leme Fleury (FEA/USP) e Afonso Fleury (Poli/USP), publicado no livro Gestão Estratégica do Conhecimento (Atlas, 2001).
      É importante dizer aqui que a classificação de propostas de valor ainda não é consenso. Michael Porter, por um bom tempo, disse que haviam apenas duas: preço e inovação. Depois ele apresentou uma classificação próxima daquela proposta por Fleury e Fleury, com termos diferentes: Estratégia baseada na Variedade; Estratégia Baseada na Necessidade; e Estratégia Baseada no Acesso. Cá entre nós, Porter reinventa rodas. Prefiro a classificação de Kaplan e Norton (tópico 3 acima), pela objetividade e clareza. Mas sei que em alguns casos é difícil definir apenas uma proposta. Por exemplo: a Apple inova ou aprisiona? Inova aprisionando? Ou aprisiona inovando? hehe..
    5. O cartoon utilizado, “Defining targets differently“, foi liberado para uso no Flickr por HikingArtist.com
    6. Não é a primeira vez que brinco com o título “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas“, lançado por Dale Carnegie em 1937 – o pai de todos os autores de livros de auto-ajuda. Acho que já contei por aqui que é o livro que mais ganhei de presente. Por que será?
      Agora falando sério: Priorizar, tomar decisões, é em certa medida uma forma de Fazer Inimigos e Desagradar Pessoas. Desconfio que o título acima (e todos os seus derivados) contribuíram muito para a criação de ambientes assépticos e exageradamente avessos a debates. Ajudaram a criar pessoas e organizações que morrem de medo de errar, de tomar decisões e de falar um simples “Não!”. Mas eu só desconfio.

  • EPBE: Processos de Negócio

    3ª parte da série sobre EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). A série começou com “EPBE: Introdução” e seguiu com “EPBE: O Negócio e sua Estrutura“. Para um melhor aproveitamento do artigo, talvez seja interessante a leitura de outro pequeno artigo: “Processos de Negócio: São Todos Iguais?“. Eles não são (iguais), e cada um pode demandar estudos e modelos bastante diferentes. Ao contrário do que ocorre em algumas proposições, como BPMN por exemplo, a EPBE oferece toda a flexibilidade necessária para a correta e completa modelagem de processos de negócios.

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    A visão dos processos de negócio é a mais complexa das 4 visões propostas na EPBE. É aquela que demandará mais trabalho do Analista de Negócios (AN). Claro, ela é o núcleo da modelagem de negócios. No artigo anterior foram apresentadas a visão do negócio e a visão da estrutura. Ao modelar processos, damos sentido para aquelas vistas, explicando como os recursos (visão da estrutura) são consumidos, utilizados e gerados para satisfazer os objetivos do negócio (visão do negócio).


    Na EPBE, utilizamos um Diagrama de Processo para a representação básica de um processo. Veja a imagem acima: trata-se de uma extensão (um tanto radical) do diagrama de atividades da UML. Indicamos nele todos os principais recursos utilizados ou gerados, diferenciando-os através de estereótipos (Info, Físico, Pessoa). Se a visão da estrutura foi corretamente desenvolvida (em uma ferramenta CASE), todos os recursos estão disponíveis na forma de “classes”. Ou seja, ao elaborar o diagrama acima, o AN simplesmente “arrasta” para o diagrama todos os recursos consumidos, utilizados ou gerados por um determinado processo.

    Há outro estereótipo no gráfico acima: Objetivo. São informações que foram obtidas no desenvolvimento da visão do negócio. Todo processo, por definição, possui (ou deveria possuir) objetivos bem claros. Mas, neste ponto, podemos ser mais específicos. Como sugerido anteriormente, podemos atrelar ao processo metas, indicadores e iniciativas planejadas na elaboração de Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Ao formalizá-las em um diagrama de processos, o AN está registrando os primeiros requisitos de um projeto, por exemplo.

    Se o projeto exigiu uma análise mais profunda do processo de negócio, também é neste diagrama que registramos os principais achados. Repare na figura do Processo: 4 atributos representam algumas características básicas de um processo. No exemplo acima, Tempo de Ciclo, Custo, Eficácia e Eficiência. Se o projeto demandar, o AN pode desenvolver um diagrama que retrate a situação atual do processo (“as is”) e outro que aponte o cenário desejado (“to be”).

    No entanto, como aprendemos com Goldratt (depois de vários outros), melhorias locais podem gerar desastrosos efeitos colaterais em outras partes do negócio. Um processo de negócio sempre se relaciona com outros. Por isso, o AN desenvolve mapas que mostram a interação entre processos. São derivações do diagrama acima, que podem inclusive mostrar as áreas envolvidas.

    O diagrama acima pode ser utilizado tanto para a elaboração de um grande mapa de processos quanto para o detalhamento de um processo específico. Neste caso, a figura (estereótipo) que representa um processo (o pontiagudo hexágono) é utilizada para representar partes menores do processo, um sub-processo, atividade ou tarefa (dependendo do nível de detalhamento necessário).

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    É raro encontrar um processo de negócio que não esteja minimamente amparado por sistemas de informação. Um AN não pode ignorar a influência dos sistemas existentes, mesmo quando um projeto tratar exatamente da substituição destes. Utilizamos então outra variação do diagrama de processos para ilustrar a relação de um processo com os sistemas. Trata-se do Diagrama de Linha de Montagem (Assembly-line):


    No exemplo acima estão representados o processo e dois sub-processos (ou atividades, não importa). As “linhas de montagem”, representadas por pacotes da linguagem UML, são os sistemas. Os pequenos círculos brancos representam informações fornecidas pelas aplicações. Os círculos escuros são as informações geradas e “gravadas” pelo processo. Assim, de uma maneira bem simples, mostramos como o processo está automatizado atualmente.

    Trata-se de um momento muito importante para o AN. Atenção para as elipses entre o processo e as “linhas de montagem”. São Casos de Uso. Se estiver executando uma engenharia reversa, por exemplo, o AN começa aqui o desenvolvimento de requisitos.

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    Os três diagramas apresentados acima, como tudo na EPBE (e na UML), não são mandatórios. São ferramentas que auxiliam na compreensão dos processos de negócio e dos requisitos de um projeto. Todos eles são, de certa forma, de “alto nível”. Ou seja, não representam os detalhes da execução de um processo. O menor bloco de construção de um processo de negócio, sua única parte indivisível, é a tarefa. Vários tipos de projetos exigirão que o AN analise e modele um processo no nível “mais baixo” possível. Para tanto, é difícil fugir do nosso velho e bom fluxograma.


    Na EPBE utilizamos o diagrama de atividades tradicional da UML. Se necessário, podemos estendê-lo para fornecer informações coletadas nos diagramas desenvolvidos anteriormente, como metas, recursos específicos (e críticos) etc. Outra alternativa, dependendo do projeto, é a utilização da BPMN. Trata-se do único ponto em que BPMN substitui um diagrama da EPBE.

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    Um projeto pode exigir um estudo ainda mais minucioso da dinâmica de uma organização, do comportamento de recursos e / ou processos. Para tanto, o AN lança mão da 4ª e última visão (básica) proposta pela EPBE: A Visão do Comportamento do Negócio. Não está no escopo desta série o detalhamento desta visão. Mas vale a pena citar que entre seus principais diagramas estão: Diagrama de Estado, Diagrama de Seqüência, Diagrama de Comunicação (muito parecidos com os originais da UML) e variações dos diagramas de Processo e Linha de Montagem.

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    O principal objetivo desta série, que se encerra aqui, era apresentar o básico da EPBE. Espero que, no mínimo, a adoção da EPBE seja mais debatida. É importante reforçar dois pontos: i) UML já é um padrão de facto para a modelagem de sistemas. Reaproveitar o investimento em ferramentas e treinamento faz muito sentido. Adotar um padrão único para a modelagem do negócio e de sistemas faz mais sentido ainda; ii) BPMN e afins não são suficientes para uma completa e correta modelagem de negócios.

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    Notas:

    1. “A Meta” – 2ª Edição, Eliyahu Goldratt e Jeff Cox. Nobel (2002).
      Considerei seriamente colocar algumas pitadas de TOC (Teoria das Restrições) em meu trabalho para a formação de AN’s. Queria, particularmente, desenvolver algumas extensões para a EPBE. Talvez o cronograma não permita. Mas fica aí o desafio e um requisito do tipo “idéias para implementações futuras”.
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  • Proposições & Modelos

    Em “Processos de Negócios: São todos iguais?” eu escrevi que o classificação básica dos processos e a identificação da proposição de valor da organização são algumas das primeiras informações que um Analista de Negócios (AN) aprende para guiar seus trabalhos. Neste post vou explorar um pouco mais o tema, acrescentado outro dado que pode ser muito importante, dependendo do tipo de projeto: o Modelo Operacional da organização.

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    É mandatório que o AN conheça o perfil da empresa – aquele pequeno conjunto de características que a torna única. A parte que é (ou deveria ser ) mais evidente é a proposição de valor, dado que norteia praticamente todas as estratégias da empresa. Para Michael Porter existiriam duas proposições básicas: baixo custo ou diferenciação. Robert Kaplan e David Norton , depois de vários autores, fixaram a existência de quatro proposições de valor:

    • Baixo custo total;
    • Liderança do Produto (ou Inovação);
    • Soluções Completas; ou
    • Aprisionamento.

    Utilizei o “OU” (um XOR – OU Exclusivo) para mostrar que o natural é que a empresa apresente apenas uma proposição de valor. Seria uma questão de identidade. O que não significa que uma empresa reconhecidamente inovadora (Apple, por exemplo), não tenha preocupação com custos ou que ela não lance mão de táticas de aprisionamento (iPod + iTunes + DRM, por exemplo). O fato é que a primeira identificação (Apple = Liderança do Produto, seguindo no exemplo acima) é a sua proposição de valor. Algo como: “a primeira impressão é a que fica”.

    Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o projeto em questão? Acontece que a proposição de valor :

    • Determina o desenho dos processos de negócio da organização. Afinal, é através deles que ela cria valor;
    • Influencia diretamente a forma como a empresa administra seus recursos;
    • Caracteriza suas regras de negócio; e
    • Direciona seus objetivos e metas.

    Por exemplo: se a empresa se caracteriza por oferecer “Baixo custo total”, o AN se concentrará na extrema eficácia e eficiência dos processos de negócio. Gargalos, estoques de segurança e retrabalho são alguns dos principais sintomas que o AN procurará identificar . Assim como o AN deverá dar especial atenção à integração de dados (particularmente de clientes e parceiros), quando a proposição de valor da empresa for oferecer “Soluções Completas”.

    Mas a proposição de valor é apenas uma parte da equação. Ela nos diz o QUE a empresa levará para seus clientes e para a sociedade, mas não explica COMO o fará. É aqui que entram os Modelos Operacionais.

    Um modelo operacional indica “o nível necessário de integração e padronização dos processos de negócio para que a empresa possa entregar seus produtos e serviços para os clientes” . Trata-se de um conceito relativamente novo, que ainda carece de muitas pesquisas. Ou seja, será difícil encontrar uma empresa, particularmente em solo tupiniquim, que tenha institucionalizado seu Modelo Operacional. No entanto, mesmo que ‘sem querer’, toda empresa possui um modelo operacional (assim como toda empresa apresenta uma proposição de valor, por dúbia que seja).

    Na definição acima ficou claro que o modelo operacional possui duas dimensões: Integração e Padronização. O diagrama abaixo mostra as 4 combinações possíveis :

    • Diversificação: a empresa possui poucos (ou nenhum) processos integrados e padronizados. As unidades de negócio são autônomas e, geralmente, cuidam de suas soluções de TI (que são descentralizadas). Clientes, produtos e parceiros também não são compartilhados entre as unidades.
    • Replicação: processos não são integrados, mas são padronizados, o que garante escalabilidade. Normalmente os clientes não são compartilhados (como em modelos de franquias, por exemplo). O desenho dos processos é centralizado, mas as unidades de negócio são semi-autônomas. TI, na maioria das vezes, é totalmente centralizada.
    • Coordenação: processos não são padronizados, mas são altamente integrados. Isso indica que as unidades de negócio compartilham clientes, produtos e/ou parceiros de negócio. As unidades de negócio são autônomas, normalmente cuidando também de suas soluções de TI.
    • Unificação: integração e padronização plena dos processos de negócio, o que normalmente é obtido através do uso de sistemas de gestão centralizados (ERPs ou afins). TI também é centralizada.

    Não há um modelo melhor. Cada negócio pode exigir uma combinação única, ou até mesmo a adoção de combinações diferentes para alguns conjuntos de processos de negócio. Também não parece ser possível fazer uma vinculação direta da proposição de valor com um modelo operacional. Não de maneira arbitrária. Podemos encontrar, por exemplo, empresas que oferecem “baixo custo total” e utilizem o modelo “diversificação” ou o modelo “unificação” – os dois extremos da matriz acima.

    Ou seja, o AN deve levantar as duas informações: descobrir a proposição de valor da empresa e também o seu modelo operacional. Quanto tempo ele deve gastar em tamanha descoberta? Se a empresa for ‘organizadinha’, uns 10 minutos. Caso contrário, meia hora deve ser suficiente. Sem exageros. Como eu disse anteriormente, são informações muito básicas. Mas caríssimas em várias decisões do projeto. Em um futuro artigo tentarei demonstrar essa relevância toda na prática.

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    Notas:

    1. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
      Michael Porter. Free Press (1985).
    2. Mapas Estratégicos
      Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).
    3. Reparem nos itens em negrito daquela lista: Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Através destes 4 elementos básicos devemos ter condições de descrever qualquer negócio. No workshop ‘Formação de Analistas de Negócios‘, mostramos como eles podem ser representados em diagramas UML.
    4. Para alguns, o AN deveria ser um mero “coletor de requisitos”. Outros, como este que os aporrinha, crê que um AN pode ser mais útil como um mix de palpiteiro e enfermeiro de processos: um cara que não faz vista grossa para processos de negócio doentes.
      Aliás, ao detectar processos “dodói”, o AN aumenta consideravelmente as possibilidades de antecipar mudanças, reduzir riscos do projeto, etc etc
    5. Enterprise Architecture as Strategy
      Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson. Harvard Business School Press (2006).
    6. Menos de 10% (chute meu) dos participantes da 1ª turma do workshop não souberam dizer qual a proposição de valor de suas organizações. A turma que representava órgãos públicos (principalmente prefeituras) titubeou um pouco, mas logo (eu acho) concordaram: Prefeituras = Soluções Completas.

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  • Agile BA Parte II – Os Problemas da Anne

    Seqüência deste post, onde a Anne, uma Scrummaster, tenta justificar seu desejo por um pouquinho de ‘planejamento up front’ em seu projeto. Reforço o ‘pouquinho’ para dizer que não se trata do combatido BDUF (Big Design Up Front). BDUF, BPUF, SPUF… ufs…

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    Um sintoma que indica que o trabalho da equipe da Anne começa ‘muito solto’ pode ser identificado na seguinte sentença: “Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócio…”

    Parece que as estórias são coletadas de uma forma aleatória. Os tais ‘workshops para coleta de estórias dos usuários’ não são orientados por um estudo anterior. Parece natural que, com uma granularidade tão fina (estórias são ou devem ser pequenas), o trabalho de planejamento das iterações e priorização das estórias fique bastante confuso.

    Se o AN começar seu trabalho “do início”, ele não terá o trampo de “organizar estórias por processos de negócio”. Ele realizará a coleta por processos ou atividades de negócio. Além do levantamento e classificação básica dos processos, que comentei brevemente neste post, o AN também deve determinar (claro – em conjunto com os clientes e usuários) a priorização dos processos e / ou atividades de negócio. Depois, cada workshop (ou qualquer outra técnica de levantamento) é programado para cuidar especificamente de um processo ou atividade.

    Claro, as coisas nunca são assim tão simples. Processos se relacionam; atividades geram impactos em outras atividades. O AN deve ter uma clara visão dos relacionamentos e restrições. E essa visão só é possível depois de um estudo e mapeamento dos processos. Antes que gritem: não se trata de nada detalhado, de nenhum tipo de estudo que custe 2 ou 3 meses ao projeto. Um mapa em alto nível, que considere apenas os fatores fundamentais, é suficiente. E pode ser gerado em poucos dias de trabalho.

    Me desculpem o rabisco, mas usando uma variação da UML o mapa de processos pode ficar mais ou menos assim:

    Os objetivos ou metas de cada processo são praticamente os primeiros requisitos que um AN conhece. Eles derivam dos grandes objetivos do negócio, que podem estar documentados em planos estratégicos ou em coisinhas mais modernas como Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Nossa área é estranha: já vi várias equipes de projetos trabalhando sem a mínima noção de quais eram os objetivos daquele processo de negócio que eles estavam automatizando ou otimizando. Para que exigir um mapa quando a viagem não tem destino?

    Nota: Mapa = um ‘pouquinho’ de planejamento up front‘.

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    Mas este não foi o único probleminha que vi no depoimento da Anne. Encuco também com as ‘estórias’. Em outro post eu falarei sobre elas e as vantagens dos casos de uso.

    Observações:

    1. Não se trata de um trabalho isolado. O AN pode ou deve estar acompanhado de outros membros da equipe no momento da coleta, análise ou refinamento dos requisitos.
    2. Todos os diagramas da apostila/livro, por enquanto, estão no padrão “rabisco”. Birra minha: queria mostrar um trabalho totalmente isento de ferramentas e seus diversos sabores.
    3. EPBE, ou Eriksson-Penker Business Extensions, documentadas no livro “Business Modeling with UML“, de Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker – Wiley/OMG (2000).

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  • Processos de Negócios: São todos iguais?

    Essa é a impressão que se tem quando vemos algumas discussões, referências e tendências: processos de negócio são todos iguais. É uma perigosa armadilha que todo analista de negócios (AN) deve perceber logo no início de seus estudos e trabalhos. Os processos são diferentes, e deveriam merecer um tratamento diferente.

    A mais básica distinção é o tipo do processo: Primário, de Apoio ou de Gestão? Só essa diferenciação pode alterar drasticamente a estratégia de análise adotada pelo AN.

    Processos de gestão são todos aqueles que a organização utiliza para coordenar os processos primários e de apoio. Podem ser um tanto informais, marcados pelas características individuais dos ocupantes dos altos escalões da empresa.

    Os processos de apoio são aqueles que suportam a execução dos processos primários. Sua baixa contribuição para a realização ou diferenciação do negócio os tornam os primeiros alvos de iniciativas de terceirização. Compras, contratação de pessoal, administração de recursos humanos e contabilização são alguns exemplos clássicos de processos de apoio.


    Por fim temos os processos primários, aqueles que lidam diretamente com os clientes da empresa. Formam o que os entendidos chamam de Core Business, e a qualidade da sua execução determina a identidade da empresa: é cara, é lenta, é burocrática, é uma bagunça…

    Segundo Kaplan e Norton, podemos classificar os processos primários em 4 sub-tipos:

    • Operacionais: produção e entrega de bens e serviços para os clientes;
    • Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas ao relacionamento com o cliente;
    • Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos; e
    • Regulatórios e Sociais: conformidade com as regras e expectativas do setor, legislação ou comunidade.

    Cada tipo ou sub-tipo de processo de negócio pode alterar consideravelmente o escopo, forma e ritmo de trabalho do AN. Pode significar também uma estratégia totalmente diferente para a coleta e análise de requisitos. Portanto, tal classificação deveria ser uma de suas primeiras preocupações.

    A classificação pode ser consolidada em um simples mapa de processos, um diagrama que indique, em alto nível, seu escopo de trabalho.

    Praticamente no mesmo momento o AN pode descobrir (inferir ou perguntar*) qual a proposição de valor da empresa. Parece coisa boba, mas essa informação também fornece um belo norte para o trabalho do analista. Há uma certa discussão em torno do tema – proposição de valor -, mas Kaplan e Norton chegaram em um classificação simples e útil:

    • Baixo custo total (Casas Bahia, Gol);
    • Inovação (Embraer, Apple);
    • Soluções completas (Bradesco, IBM); e
    • Aprisionamento (HP, MS).

    Se a empresa tem a intenção de ser barata o tempo todo, seus processos são desenhados para ser extremamente eficientes e enxutos. Organizações que se posicionam como inovadoras possuem um conjunto de processos que não gostam de ser vistos como “processos”. Empresas que oferecem soluções completas exigem um altíssimo nível de integração (entre processos e entre sistemas). E assim por diante.

    Tipo dos processos que formam o escopo e o perfil da organização são informações que o AN levanta muito rapidamente. São baratas e simples. Mas podem influenciar praticamente todas as tomadas de decisão no decorrer de um projeto.

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    1. Mapas Estratégicos
      Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).

    * É um dos primeiros exercícios do workshop: qual a proposição de valor da sua empresa? A pergunta é simples. As quatro respostas possíveis também. Mas muita gente não sabe responder. Então vai aqui um exercício genérico: qual a proposição da valor da Natura? E d’O Boticário? São iguais?

    Mais um: se a Apple usa estratégias de aprisionamento (iPod + DRM + iTunes), por que ela figura na lista acima como inovadora?

    Fáceis, não?

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