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Tag: Planejamento

  • Sprint Ideal

    Sprint Ideal

    O sprint ou A sprint? Nunca sei. Uso a segunda opção para combinar com a tradução mais comum: A iteração. Escrevendo ou falando, nem sempre me lembro disso. Mas, quem dera nosso maior problema com as sprints fosse determinar seu gênero na versão aportuguesada. A sprint, conceito que está no núcleo da proposta Scrum, é vítima e causa de muitos mal entendidos. Este artigo tenta esclarecê-los enquanto rabisca sugestões para uma Sprint Ideal.Para começar, uma sprint ideal não se chamaria sprint. Porque o termo é ruim. Sprint significa uma corrida curta executada em velocidade máxima. Em corridas de longa distância, a sprint ocorre apenas no último trecho. Ou seja, o nome parece fazer muito mais sentido em trabalhos guiados pela mentalidade cascata. É neles que vemos uma correria que fica cada vez mais insana na medida em que nos aproximamos da linha de chegada. 

    O desenvolvimento de produtos e projetos é, em boa parte das vezes, um empreendimento de prazo indeterminado ou longo. Fazer com que cada pequeno trecho seja executado como se fosse uma sprint – uma disparada na maior velocidade possível – é comprometer seriamente um dos princípios da Ideia Ágil: o desenvolvimento sustentável. Nenhum sistema, seja ele humano ou não, consegue operar de forma constante perto dos 100% de sua capacidade. E todos os sistemas, biológicos ou não, merecem folgas de vez em quando.

    Folgas

    Problema apenas resvalado em artigo anterior: a nossa mania de emendar uma sprint atrás da outra sem um mínimo intervalo entre elas. Não precisa ser assim. Aliás, se a preocupação com a sustentabilidade é real, então não pode ser assim. Ou abrimos um intervalo de tempo entre sprints ou alocamos algo entre 25% e 35% de folga dentro das sprints. Pensando bem: uma sprint Ideal deveria contemplar as duas possibilidades. Explico.

    A folga interior é o que a gente já chamou de buffer, slack time, gordurinha e afins. Trata-se de uma reserva – uma margem de segurança. Desconfio que todo mundo, instintivamente, já faz algo parecido. Seria apenas questão de formalizar. Porque o que é ágil de verdade é transparente de verdade. Incertezas ou riscos assumidos justificariam flutuações no percentual aplicado. O time vai aprender e fazer ajustes a cada sprint. Também não deveríamos nos preocupar com a subutilização deste recurso. É muito pouco provável que isso aconteça.

    O intervalo entre sprints tem outra utilidade: é só para descanso mesmo. E deveria ser formalizado assim: DESCANSO. 

    Descanso não quer dizer, necessariamente, dois ou três dias inteiros na praia ou em campeonatos de videogame. Já vi times descansando e se divertindo enquanto faziam spikes (pequenos experimentos) e até refatoração. Coisas que clientes e POs não veem com bons olhos quando não são bem instruídos.  

    Enfim, o descanso pretendido aqui é uma folga dos prazos, das cobranças, da dívida (backlog). O time descobrirá a melhor maneira de aproveitá-lo . Se for com uma maratona de videogames e séries, que seja. Se isso renovar o pique para a próxima sprint, o descanso estará muito bem pago. 

    Qual deveria ser o tamanho da folga? É outra variável que pode ser negociada dependendo de quão estressante tenha sido a sprint anterior. O esquema Brasília-DF – folga na segunda E na sexta – é um bom ponto de partida. 

    As Cerimônias

    Uma sprint tradicional é delimitada por cerimônias: uma na abertura (planejamento) e duas no fechamento (revisão e retrospectiva). Não são raros os casos em que os três eventos são enfileirados em um único dia. Por conveniência. Porque isso evitaria deslocamentos, por exemplo. Não sei dizer até que ponto a imposição do trabalho remoto mudou isso. De uma forma ou de outra, uma sprint Ideal não espreme suas cerimônias em um único dia / encontro. A separação fica muito lógica quando adotamos a sugestão anterior, de um intervalo entre sprints. O planning só ocorreria após o descanso, aproveitando a cuca fresca de todo mundo. 

    Há um outro tipo de evento que vem sendo confundido com cerimônias: é o refinamento, antigo grooming. A confusão é tão grave que talvez mereça um artigo só para ela. Por enquanto, apenas uma provocação¹: o refinamento ocorre diariamente durante uma sprint Ideal. Aliás, deveria ser assim em qualquer sprint, ideal ou não.

    As Entregas

    Um engano tão danoso quanto o da sprint vista como uma carreta sem freios é o entendimento de que as entregas ocorrem apenas uma vez a cada sprint. Isso quer dizer que um item que está pronto para entrar em produção e gerar valor fica esperando porque a sprint está longe do final? De onde veio essa ideia? O que compensa o atraso? 

    As entregas congestionadas no término de uma sprint podem esconder outros problemas. Dentre eles, eventuais deficiências nos trabalhos de entendimento, quebra e priorização das histórias, o que nos leva de volta à conversa sobre o refinamento. Parece que a gente não vai escapar de conversar sobre isso. Outra hora. Porque, agora…

    Por que Sprints?

    Afinal, se as sprints não servem para forçar as entregas, então qual é o sentido delas²? 

    A duração fixa de uma sprint é uma das poucas certezas, se não a única, que podemos oferecer aos clientes, usuários e times. Não é absoluta – pequenas variações podem acontecer. Mas, ainda assim, uma certeza. A pergunta seria: por que não?

    Os encontros regulares, margeados por cerimônias bem definidas, podem nos oferecer benefícios que tendem a ficar mais caros e menos prováveis quando buscados por outros meios. Por exemplo:

    • É mais fácil destacar o que funcionou e o que não funcionou dentro de um intervalo limitado de tempo (retro!). Se os intervalos são regulares, a aprendizagem fica cadenciada. Ao que tudo indica, nossos cérebros gostam disto: organização, ritmo e alguma previsibilidade³.
    • Clientes costumam gostar dessas coisas também. E pagar por elas. Por isso faz sentido falar em uma prestação de contas formal (review!) atrelada ao término de cada sprint. 
    • O trabalho criativo fica caótico ou muito bagunçado quando ocorre sem nenhum tipo de restrição. Além das limitações orçamentárias e tecnológicas, calendários e relógios podem ajudar bastante.
    • Por fim, mas não menos importante: Sprints facilitam a definição do que seriam pequenas vitórias, a sua eventual comemoração e a consequente recarga motivacional. Que não sejam fakes nem as vitórias e nem as recargas! E que as ressacas sempre caibam nas folgas.

    A Duração

    Somos humanos. Além das certezas da morte e dos impostos que a antecedem, temos outra que justifica essa verborragia toda: nós vamos errar. Muito! 

    Por isso não faz muito sentido falar em sprints com duração maior que duas semanas. O volume de cagadas pode ser assustador. Lembre-se: a Ideia Ágil “é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos”. A sprint pode representar o mais longo ciclo de feedback em uma iniciativa Ágil. Defina sua duração com obcecada moderação.

    A Orientação

    Não é porque a jornada é curta que ela pode ser feita sem o apoio de bússolas e mapas. Dada a alta nebulosidade de quase todos os empreendimentos que valem a pena, a navegação sem rumo – uma sprint sem objetivo claro – é um contrassenso total. Inexplicavelmente comum.

    Um time deve se comprometer com a realização de um ou mais objetivos do negócio a cada sprint, não com a entrega de n pontos, tarefas ou itens do backlog. É isto que a gente celebra: o gol, não o número de passes trocados.

    A reincidência do aviso acima deveria nos preocupar mais. Qual é a raiz desse problema tão estranho, aparentemente bobo e muito comprometedor?

    A Sua Sprint Ideal

    Pode ser que a sua sprint Ideal não contemple nenhuma das sugestões acima. Talvez você nem use ou finja não usar sprints. E daí? Seja como for, já que você chegou até aqui, considere o seguinte:

    1. O time já está na segunda ou terceira sprint e o cliente ainda está a ver navios. Como ele não comprou nenhum tipo de embarcação, essa canoa furada pode ser tudo, mas ágil ela não é não.
    2. O time já está na segunda ou terceira sprint e ainda não mudou uma vírgula em seu jeito de trabalhar. Como perfeição não existe, a única conclusão possível é a de que o time não está aprendendo nada. E se não aprende, ágil não é.
    3. O time ainda está na segunda ou terceira sprint e já está cansado e/ou desmotivado e/ou zangado. Se está assim, ágil não está. Se não mudar, ágil não ficará.

    Notas

    1. Também reservo um tempo para conversar sobre o refinamento e respectivos mal entendidos na Aula de Histórias.
    2. A reincidência desta pergunta é curiosa: se não é para forçar entregas, para que servem as sprints?
    3. Veja, por exemplo, A Mente Organizada de Daniel Levitin (Objetiva, 2015).
    4. Foto de Clark Gu no Unsplash
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Você (ainda) Faz Planos?

    Você (ainda) Faz Planos?

    Bom saber. Porque, para uma patota pós-moderna, esse papo de planejamento é coisa de gente antiga. Se você acredita que não pode simplesmente deixar a vida te levar, curta a leitura. O assunto é viabilidade. E não somos muito viáveis quando não nos pré-ocupamos pelo menos um pouquinho.Retomemos o Balancete Cibernético apresentado no artigo anterior. Ele parte de três medições fundamentais:

    • Atual: o que realizamos hoje
    • Capacidade: o que a gente poderia realizar
    • Potencial: o que a gente deveria realizar

    Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.

    Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.

    Hoje

    Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.

    É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.

    Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).

    Amanhã

    Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.

    Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?

    Depois de Amanhã

    Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.

    Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.

    Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.

    Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.

    No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.

    OKR

    OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.

    Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.

    Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.

    O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.

    O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.

    OKR Sistêmico (ou Cibernético)

    Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.

    E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!

    Notas

    1. Não é mera coincidência que essa divisão de um negócio em três camadas apareça em tantos trabalhos distintos. Roger Martin, em Design de Negócios (Campus, 2010), apresenta o Funil do Conhecimento. E relaciona o nível operacional com Algoritmos. Fui com ele.
    2. Em The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
    3. Paul Niven e Ben Lamorte em Objectives and Key Results (Wiley, 2016) e Christina Wodtke em Radical Focus (Boxes & Arrows, 2016), por exemplo.
    4. flikr1316 é a imagem de hoje, novamente por Kelbv.
  • Planejando o Todo – Parte 2

    Planejando o Todo – Parte 2

    No último artigo começamos a ver o LogFrame (Logical Framework) e como ele pode apoiar um processo de planejamento. Hoje, além de completar a apresentação da ferramenta, veremos suas relações com o Design Idealizado de Ackoff e com propostas mais Pop, como o Scrum e o OKR (Objectives and Key Results).A matriz abaixo resume o artigo anterior.Das quatro questões fundamentais que o LogFrame ajuda a responder, resta uma: Como o trabalho será executado e por quem? Se a quebra dos artigos se deu por questão de espaço, ela foi conveniente. Porque nos permite sugerir que o plano, a partir de agora, muda de mãos. As pessoas que de fato vão trabalhar na realização (construção) dos produtos são as mais indicadas para dizer como pretendem fazê-lo.

    Mas, cuidado: “Quando sugerimos que há uma fronteira entre estratégia e táticas, estamos dispensando as pessoas de usar a cuca.” – Peter Morville, em Intertwingled (2014).

    O planejamento das atividades pode ser suportado pelo LogFrame como sugerido no quadro abaixo:O gráfico Gantt deve ter causado arrepios em alguns. É importante dizer que a imagem acima representa apenas uma das diversas opções que temos. Ela é detalhista ao quebrar atividades e tarefas. Pretende ser mais completa ao relacionar as pessoas envolvidas e o papel que cada uma terá. E abre espaço até para um orçamento por atividade/tarefa! Demasiadas minúcias em tempos de não-planejamento (aka XGH)?

    O fato é que o LogFrame é bastante flexível. Não atenderia aquele maluco que quer relacionar centenas de atividades a fim de (micro)gerenciá-las. O outro extremo – aquele que acha que não precisa pensar nem dizer como um produto será construído – também não verá utilidade na ferramenta. Todos entre os dois pólos podem se beneficiar do uso do LogFrame. Por quê?

    1. Ganham uma Visão do Todo, com uma relação clara e simples entre Fins e Meios;
    2. Aumentam o grau de comprometimento ao dar sentido para todo o trabalho a ser executado;
    3. Simplificam o processo de planejamento; e
    4. Facilitam a implementação e o controle de mudanças e projetos.

    LogFrame X Design Idealizado¹

    A lista acima foi elaborada por Russell Ackoff para ilustrar os “efeitos do Design Idealizado”. Ao utilizar o LogFrame para suportar o processo tentamos potencializar os efeitos. Como colocado anteriormente nesta série, processo e ferramenta nasceram em berços diferentes. Mas compartilham bases comuns, dentre elas o Pensamento Sistêmico. Não é coincidência o fato deles se completarem.

    LogFrame X Scrum

    O Scrum parte de uma visão pré-estabelecida. Quem trabalha com ele acaba “inventando” um jeito de construir a Visão. Vêm daí os incríveis sprints 0, -1 e sabe-se lá onde isso vai parar. Ainda é uma experiência, mas parece que LogFrame e Scrum também nasceram um para o outro.Ideal e objetivos fundamentam a Visão de um projeto. Da lista de Produtos derivamos os mapas (roadmaps) e backlogs. A partir da lista de atividades podemos planejar os Sprints. Atenção: não estamos criando mais um artefato. Estamos apenas reforçando o significado original de algumas peças do Scrum. Rastrear a mais singela tarefa até o grande Ideal, passando por produtos e objetivos, é característica inerente ao Scrum. Se o LogFrame e o Design Idealizado apenas forçarem tal lembrança já justificam o seu uso.

    LogFrame X OKR

    No artigo anterior coloquei que o LogFrame não é pop². O mesmo não pode ser dito de seus possíveis filhotes, particularmente o OKR³ (Objectives and Key Results). Inventado  nos anos 1970 na Intel, a sigla ganhou corações e mentes depois de ser responsabilizada por fazer o LinkedIn valer US$ 20 bilhões, por exemplo. Seria o framework gerencial padrão de empresas do Vale do Silício, dentre elas Google, Zynga e outras.

    Um apressado poderia dizer que o OKR é o LogFrame sem pé (atividades) nem cabeça (ideal). Com menos pressa ele entenderia que os objetivos do OKR derivam de declarações de “missão e visão” e que, a partir dos resultados chave esperados (e medidos tal e qual no LogFrame), os responsáveis montam seu plano de… atividades. Podemos concluir que LogFrame e OKR são a mesma coisa? Não, por uma pequena mas significativa diferença.

    No OKR você fixa objetivos e resultados trimestrais e anuais. Você começa a jogar com previsões – a brincar com o fogo do monstro do tempo. Tudo o que a gente quer evitar quando adota o Design Idealizado e seu co-irmão LogFrame.O prometido exemplo fica para a próxima semana, ok? Inté!

    Notas

    1. Passa da hora de decidir por um dos dois nomes do “processo do Ackoff”. Em alguns artigos optei por Processo Interativo. Neste comecei a achar que Design Idealizado é melhor. Design é mais pop, não?
    2. E por falar em tornar as coisas pop (como se isso fosse importante). Alguém sugeriu que LogCanvas seria promissor. Blergh!
    3. Marc Benioff, do SalesForce.com, também “inventou” um método de planejamento e alinhamento. Atende pelo nome de V2MOM. Talvez por isso não seja tão pop…
    4. Pop é o pato que enfeita todos os últimos episódios. Hoje ele está entre o ócio e a negação do ócio (negócio): l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (?n-b?tw??n ot?um?n?got?um) Imagem de Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Planejando o Todo

    Planejando o Todo

    Os três artigos anteriores nos mostraram os primeiros passos do Planejamento Interativo: Formulando a Bagunça, Planejando Fins e Definindo Meios. Momento certo para apresentar uma ferramenta que suporte todo o processo. Senhoras e senhores, com vocês o Logical Framework – LogFrame.Segundo Terry Schmidt¹, o LogFrame é “o mais bem guardado segredo do mundo da administração”. Exagero ou não, o fato é que a ferramenta não é pop. Criada em 1969 por Leon Rosenberg, era utilizada pela Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID) para ensinar povos do terceiro mundo a pensar e pescar. Apareceu no radar porque é citada em um apêndice de The Fractal Organization, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2009). Schmidt a coloca em seu devido lugar.

    O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?

    O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…

    Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.

    Quatro Questões Fundamentais

    O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:

    1. O que precisa ser feito e por quê?
    2. Como o sucesso será medido?
    3. Existem variáveis e condições fora de nosso controle? Quais?
    4. Como o trabalho será executado e por quem?

    As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.

    Espinha Dorsal: Fins & Meios

    Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.

    Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?

    O que não pode ser medido…

    … não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.

    Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).

    Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?

    Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.

    Se… E… Então…

    SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?

    Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!

    Notas

    1. Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams – Wiley, 2009.
    2. Aline Fróes e Igor Couto me indicaram o livro acima. Estamos experimentando em conjunto o LogFrame. É deles a sugestão do termo “Quadro Lógico” para tropicalizar o nome da ferramenta. Como se não bastasse, me ajudaram neste artigo também. Nem sei como agradecê-los.
    3. Não é fácil definir termos e traduções. E é algo crítico, porque compromete o entendimento das sugestões apresentadas. Ackoff coloca no nível mais alto o Ideal e no mais baixo a Meta (Goal). Schmidt mantém a nomenclatura original do LogFrame, que tem a Meta no topo da hierarquia. Fiquei com Ackoff. Aliás, Metas não apareceram no modelo acima. Mas podem aparecer em grandes projetos. Ficariam entre Objetivos e Produtos.
    4. Por falar em Produtos… Igor sugeriu o termo Resultados. “Produto de uma atividade”; “Resultado de uma atividade”. Há um melhor? Por quê?
    5. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no . . (ƒrom s?lƒ to ?go cartography) é o nome da imagem de hoje. Por Jef Safi.
  • Definindo Meios

    Definindo Meios

    No artigo anterior nós desenhamos a empresa ideal, Planejando Fins. Destacamos as principais características da organização que deveria existir hoje. Entre o ideal e o real há diferenças e distâncias. Hora de ver como eliminá-las ou encurtá-las. A conversa de hoje é sobre meios.Fins e meios, no dicionário, são coisas bem diferentes. No dia a dia de um negócio são intercambiáveis, o que gera certa confusão. Para vender mais (fim) alguém decide investir em publicidade (meio). Ele quer vender mais (meio) para aumentar os lucros (fim). Muitos parariam por aqui: “o lucro é tudo”, diriam. Para o obrigatório Drucker, o lucro é para uma empresa o mesmo que o oxigênio é pra gente. Deve haver um fim maior – uma missão, uma causa. Sendo assim, o lucro é apenas um meio.

    No curto prazo, todo meio é um fim (fazer três pontos na próxima rodada do campeonato). No longo prazo, esses três pontos são um meio de alcançar o objetivo maior (conseguir uma vaga na Libertadores do ano que vem).

    No passo anterior desenhamos fins – o estado desejado de diversos aspectos do nosso negócio. Entre aquele sonho e nossa realidade existem diferenças (gaps). São três tipos de diferenças:

    • Coisas a Acrescentar: perfis a contratar, habilidades e conhecimentos a adquirir, equipamentos a comprar etc.
    • Coisas a Eliminar: chatos improdutivos a demitir, comportamentos a abandonar, sistemas a aposentar etc.
    • Coisas a Mudar: processos a redesenhar, recursos a realocar, sistemas a adaptar etc.

    A classificação sugerida acima nos ajuda a organizar os meios. Ao posicionar cada diferença cogitamos formas de eliminá-la ou reduzi-la. Em alguns casos, o meio é inequívoco (manda embora o Firmino Vacila!). Outros pedirão estudos de viabilidade, pesquisas, experiências e reflexão.

    Assim como a bagunça é um sistema de problemas, o planejamento é um sistema de decisões. Sistema que visa a dissolução da bagunça, mais que a simples solução dos problemas. E se estamos desenhando um sistema, é imprescindível a apreciação do todo. Ao enxergar os meios em conjunto aumentamos as chances de sermos sábios – de vislumbrarmos as consequências de cada decisão (pôxa, aquela turma adora o Firmino. Como eles receberiam a notícia?)

    Infinitos Meios

    Os fins podem ser alcançados através de uma infinidade de meios. É importante saber que eles podem ser de seis tipos diferentes:

    • Ações: algo atômico e único que deve ser executado. Como a demissão do esculhambado Firmino, por exemplo.
    • Procedimentos: um conjunto ou sistema de ações. Uma sequência de passos a executar. Para a contratação de um prestador de serviços, por exemplo.
    • Processos: conjunto ou sistema de procedimentos encadeados de forma a gerar as mesmas saídas repetidas vezes. Fabricação e vendas são exemplos.
    • Políticas: conjunto ou sistema de regras que definem e norteiam o comportamento da organização como um todo. A política de descontos, por exemplo.
    • Projetos: conjunto ou sistema de procedimentos executados simultaneamente ou em sequência. Ao contrário dos processos, todo projeto é único e finito. Por exemplo, o desenvolvimento ou adaptação de um sistema para automação da força de vendas.
    • Programas: sistema de projetos que visa a produção de uma série de resultados interdependentes. O redesenho da estrutura e dos processos da área de vendas é um exemplo de programa.

    A lista obedece uma ordem de magnitude, mas não de importância. Uma simples ação (manda o Firmino embora de uma vez!) pode ter mais valor do que todo um programa no sentido de alcançar determinado(s) objetivo(s).Ao cogitar meios (criar opções), é importante posicioná-los de forma a facilitar a tomada de decisões. Nada como uma prática e ágil análise Benefício/Custo¹. A matriz ao lado pode dar uma ajuda e tanto. As alternativas são posicionadas no eixo vertical de acordo com seu benefício, ou seja, com o quanto contribuem para a realização do objetivo maior.O custo de implementação indica a posição de cada opção no eixo horizontal. Podemos utilizar unidades relativas (escala de Fibonacci, por exemplo) enquanto estivermos distantes de orçamentos (em) reais. Elas também serão úteis quando quisermos avaliar benefícios ou custos não financeiros (o impacto da demissão do Firmino no ânimo do time, por exemplo). Enfim, para cada fim podem existir infinitos meios. Não devemos ficar satisfeitos com a primeira ideia que pintar.

    Os Fins Justificam os Meios?

    Matar o desgraçado do Firmino seria uma alternativa? Dar uns trocados para aquele diretor favorecer sua empresa na concorrência é uma opção? Montar um cartel? E quanto a cortar 20% da força de trabalho? Ou cortar 60% do preço de venda de determinada linha de produtos e assim levar a concorrência ao desespero?

    Quando conversamos sobre fins e meios algumas questões éticas e morais podem ser colocadas. Sabemos diferenciá-las? A ética separa bem e mal. Matar o Firmino seria um crime aqui e em qualquer outro lugar do planeta. É uma questão ética. A moral distingue certo e errado. E pode variar de cabeça pra cabeça, de país pra país. Vide, por exemplo, como as mulheres são tratadas em alguns países do meio e do extremo oriente.

    Para diversos mestres (Ackoff, Drucker etc) a opção de demitir parte da força de trabalho, sob quaisquer circunstâncias, é questionável. Imoral? Anti-ética? Talvez não importe muito porque, acima de tudo, as demissões provam que a empresa fracassou. Porque uma das funções primordiais de qualquer negócio é gerar empregos produtivos.

    Fins e meios devem ser avaliados em conjunto, como um sistema que são. Serão considerados bons (viáveis, sustentáveis, responsáveis etc) se entregarem aquilo que a missão promete.

    Estratégia X Estrutura

    Que tal uma ligação para a primeira parte desta interminável série? Lembra-se do rabisco ao lado, que sugere uma estrutura com três partes? Parece bobeira, mas agora colocamos fins e meios em seus devidos lugares. Parafraseando Raulzito, é correto dizer que a Operação é o início de tudo.O Início, o Fim e o Meio – essa é a sequência do planejamento interativo e iterativo. O Maluco Beleza tava certo! E o redivivo Ripongo sambou o rock’n’roll da alegria.Se o processo original fosse seguido ipsis litteris, os próximos artigos seriam sobre planejamento de recursos, implementação e controle. Mas este parece ser o momento adequado para apresentar uma ferramenta que deve suportar todo o método de planejamento. O  “mais bem guardado segredo” finalmente será revelado. Na próxima semana. Inté!

    Notas

    1. Se colocamos os custos antes dos benefícios somos mesquinhos. E se pretendemos analisar números, então a operação correta é a divisão e não o que é sugerido em “custo x benefício” ou “custo – benefício”.
      Esse Ovo de Brunelleschi, claro, não é meu. É de Tom DeMarco e Timothy Lister (Peopleware – Makron Books, 1990).
    2. l? cong?ttur? d? Arl?cch?no, a imagem do topo, é outra contribuição surrupiada de Jef Safi.
  • Planejando Fins

    Planejando Fins

    No artigo anterior demos o primeiro passo em nosso estudo sobre planejamento, Formulando a Bagunça. O principal objetivo da formulação foi entender o que pode destruir uma organização. A conversa de hoje vai em outro sentido. Como é a organização ideal e o que ela busca?Comecemos pela dica final da última conversa: limpe a cuca. Pegue uma folha de papel em branco. Desenhe: como seria sua empresa hoje se você pudesse começá-la do zero? Esqueça qualquer tipo de restrição. Free your mind… and your ass will follow¹.

    Difícil? Só nos primeiros cinco minutos. Mas o exercício é mais produtivo e divertido quando feito em grupo. De uma forma ou de outra, tentarei ajudá-la(o).

    Qual é o seu IDEAL? Digo, o IDEAL da empresa? Normalmente a gente chama isso de MISSÃO. Mas, por favor, não me venha com aquelas platitudes que não tirariam nem o maior dos CDFs da cama. Nada de “desenvolver produtos e serviços de alta qualidade e atender clientes com a máxima atenção através de uma equipe de colaboradores ultra motivados…“ Declarações assim servem pra qualquer um. O que significa dizer que não servem pra ninguém! Um ideal deve ser único – é o DNA de sua organização. Enfim, o IDEAL é uma CAUSA. É a RAZÃO da empresa existir.

    Um Ideal bem elaborado nunca será atingido. É como dividir 1 pela metade e seguir dividindo. Impossível chegar ao zero. Mas sempre estaremos mais próximos. Para tanto, um ideal bem elaborado também é motivador. Pense no Google (organizar todas as informações do mundo…) ou na Coca-Cola (refrescar o mundo). Lembre-se também dos péssimos exemplos que vê por aí. E responda: por que sua empresa existe? Por que ela faria falta?

    A Lista de Desejos

    Você comprou um terreno. Agora, ao lado do cônjuge e dos herdeiros, conversa com um arquiteto sobre todos os Atributos da casa a ser construída. Ops… nossa Arquitetura é outra.

    E o que precisamos especificar agora são os grandes atributos do negócio ideal. Atributos Gerais, da Organização, do Estilo Gerencial, das Pessoas, Produtos e Serviços, Marketing, Instalações etc. Lembre-se: é como se você estivesse começando do zero. Quais atributos caracterizariam sua empresa HOJE? Visão com 2km de extensão x 2cm de profundidade. Em planejamento, a abrangência é mais importante que a profundidade.

    Está aqui uma de nossas principais armas para domar o monstro do tempo. Uma VISÃO tradicional é posicionada em um ponto no futuro. Um, cinco ou dez anos a partir de sua elaboração. Para tanto é necessário um conjunto de previsões (forecasts). Trata-se de um belo exercício que envolve um tanto de chutes e alguma ciência. A experiência nos mostra que não somos muito bons nesse negócio de prever o futuro².

    Por isso, o método aqui proposto é um tanto diferente. Não foi pedido que você descreva como estará sua empresa no ano que vem ou depois disso. A pergunta é outra: como você gostaria que a empresa estivesse HOJE? Livre-se das restrições auto-impostas e daquelas que viriam de fora. Não pense em custos ou investimentos. Concentre-se apenas no desenho da empresa ideal. Quais características ela teria? O quão bela seria? Quantos talentos ela atrairia por ser desafiadora e inspiradora? Sonhe. Aproveite que esse exercício ainda é isento de impostos. E anote tudo. Ou melhor, desenhe.

    Questão de Ordem

    Quando falamos sobre fins e sua inevitável hierarquia utilizamos uma série de termos como se fossem sinônimos. A confusão abunda³. Por isso são sugeridas as seguintes definições:

    • Ideal: é o fim que nunca será alcançado. É uma Causa, uma MISSÃO.
    • Objetivos: são de longo prazo. Seu conjunto forma uma VISÃO.
    • Metas: fins alcançáveis no curto prazo.

    Seu time pretende ser um dos maiores do mundo . Para tanto, ele projeta ganhar a Libertadores e o Mundial de Clubes do ano que vem . Nada disso acontecerá se ele não acertar o gol no próximo final de semana. Exemplo bobinho porém didático. Quando planejamos fins, sempre há ou deveria haver uma hierarquia. E cada mínima meta ou requisito deve ser rastreado até o topo, até o Ideal.

    A lista de desejos pode apresentar objetivos e metas. Hora de aumentar nossa compreensão sobre eles. Para cada um, tente responder as seguintes questões:

    • Quais métricas indicariam que aquele objetivo foi atingido?
      Pense em medições quantitativas e qualitativas.
    • Como verificaremos isso?
      Quais fontes serão consultadas para obtenção das medidas?
    • Quais condições devem ser verdadeiras para que o objetivo seja alcançado?
      Pense em premissas e suposições.

    O exercício pede tempo, espaço e cuca fresca. Mas não tem nada de complicado. Insisto: se você ficou meio agarrado (ê mineiro!) em algum ponto, fale comigo. Ao tentar te ajudar estarei aprendendo também. Acho que a troca é justa.

    Como fazer uma organização alcançar o futuro que almeja? Aproximando-a diariamente de seu Desenho Ideal. Sacou a importância do desenho que você fez hoje? No próximo capítulo, como era de se esperar, conversaremos sobre o planejamento de meios. Inté!

    Notas

    1. Nome de um discaço do Funkadelic. De um tempo em que funk significava outra coisa. E, convenhamos, “free your mind… and your ass will follow” é bem melhor que o desgastado e mal usado “pense fora da caixa”.
    2. Há uma grande diferença entre previsões (forecasts) e suposições (assumptions). A primeira trata de probabilidades. A segunda, de possibilidades. Você não carrega um pneu estepe porque previu um estouro. Um pneu furado é uma possibilidade. E o estepe é seu plano de contingência. Tks Ackoff!!
    3. Veja, por exemplo, este artigo de Jurgen Appelo (em inglês). Outro modelo, outra maneira de entender termos que são ou parecem ser intercambiáveis. Não é matemática – não é uma questão de certo ou errado. Até porque todos os modelos estão errados mesmo…
    4. Jef Safi capricha nas montagens e respectivos nomes. d?s(r?)choos?ng parad?gm sh?ƒts . . é o título da imagem de hoje.
  • Formulando a Bagunça

    Formulando a Bagunça

    Retomando o papo sobre Arquitetura de Negócios e a arte de domar o monstro do tempo. A primeira parte, resumida aqui, tratou da construção de uma estrutura resiliente. Este artigo inaugura a segunda parte. O tema central é Planejamento. Colocadas as peças no tabuleiro, é hora de debater como uma empresa pode projetar seu desenvolvimento¹. Apertem os cintos. E usem o assento para flutuar.Antes de conseguir dizer para onde vai, uma organização precisa saber onde está. Essa é a intenção do primeiro passo – Formular a Bagunça². É um grande trabalho de Análise de Sistemas. Aliás, um trabalho que realmente merece o nome Análise de Sistemas.A empresa precisa entender sua situação atual e de seu ambiente. Uma combinação de poucas ferramentas pode ser suficiente. Um fluxograma em alto nível ilustra a forma como a empresa cria e distribui riqueza. O Business Model Canvas ou o Tabuleiro Sistemático são alternativas ou complementos ao fluxograma. Por fim, análises SWOT e PESTEL devem completar a fotografia do presente.

    Aí vem uma pergunta chave: Quais são as sementes da autodestruição da empresa? Dramático, não?É papo sério: quais são os comportamentos e fatores que, se mantidos, levarão a organização para a morte certa? Entramos aqui em um trabalho de projeção de cenários. Um trabalho que requer honestidade e desapego.

    Repare: estamos pegando a empresa como é (as is) e colocando-a em um futuro plausível. Determinados fatores e comportamentos, se mantidos como são, devem tornar a organização inviável. Quais são eles?

    Se a indústria automobilística seguisse priorizando verdadeiros beberrões de combustível…
    Se aquela telecom seguisse vendendo sem cuidar dos serviços de suporte…
    Se a MS não olhasse para a nuvem e sistemas abertos com outros olhos…
    Se os bancos não inventassem o dinheiro de plástico…
    Se a gente não aprender a consumir água…
    Se não chover…

    Existem diversas ferramentas para a elaboração de cenários. Duas das mais eficazes que conheço são o Diagrama de Efeitos (Causal Loop Diagram) e o Diagrama Estoque-Fluxo. Ambas têm origem no Pensamento Sistêmico. Ou seja, elas encorajam e forçam uma visão holística – contemplamos TODA a bagunça.

    Duvide muito da firma que concluir que não precisa mudar nada. Ela já bateu as botas e esqueceu de deitar.

    Aliás, destacar esse tipo de negação ou obstrução é a última etapa da formulação da bagunça. Além das internas, também precisamos inventariar restrições externas. O que pode entrar no caminho das necessárias mudanças?

    Em nossa cultura, esse tipo de trabalho só costuma acontecer quando uma crise dá as caras. Nervos à flor da pele e decisões mal pensadas caracterizam os momentos de “deus nos acuda”. A crise se aprofunda, né Geraldo?

    Ao Formular a Bagunça estamos antecipando crises. Estamos “criando a oportunidade de controlar ou influenciar uma parte significativa do futuro da empresa”³ e de seu ambiente. Isso é sabedoria. O resto é improviso, jeitinho, desespero, dedos apontados e assentos que flutuam.

    O Plano do Papo sobre Planos

    Esta segunda parte da série exige um pouco mais de planejamento. Além deste, teremos mais quatro ou cinco artigos sobre o processo de planejamento. Na sequência será apresentada uma ferramenta (“o segredo mais bem guardado do mundo dos negócios”) e um exemplo.

    Ao contrário da parte anterior, agora é possível que você acompanhe a série elaborando seus próprios exemplos. As ferramentas sugeridas são conhecidas e de rápida assimilação. E você pode utilizar uma empresa, departamento ou time como base para os exercícios. Se quiser compartilhá-los comigo, fique à vontade. Aprenderemos juntos.

    Para quem topar o exercício, algumas dicas:

    1. Guarde tudo que desenvolver, especialmente a fotografia da Bagunça. Ela servirá como um poderoso checklist;
    2. Também deixe anotadas todas as Premissas e Suposições sobre o futuro projetado. Elas são parte essencial da ferramenta que será apresentada ao fim da série;
    3. O processo de planejamento utilizado é Interativo e Iterativo. Portanto, não se preocupe em ser exato ou perfeito – você não conseguirá mesmo. E a todo momento você poderá rever qualquer um dos seis passos;
    4. Por fim, mas não menos importante: limpe a cuca.

    Farei de tudo para encerrar este workshop virtual ainda em 2014. Porque em 2015 muita coisa vai mudar. Inté!

    Notas

    1. A obsessão nacional (segundo uma parte da mídia) é com Crescimento. Russell Ackoff nos ensina a não confundir crescimento (que ele relaciona com earn, ganhar) com desenvolvimento (learn, aprender). A gente anda precisando mais do segundo, não acha?
    2. O termo “Formulando a Bagunça” tem a minha cara. Mas também é do Ackoff. Tradução de “Formulating the Mess”. Seu método de planejamento é apresentado de forma detalhada em dois trabalhos: Idealized Design (FT Press, 2006) e Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Tomei a liberdade de combinar seu método com outras ideias e ferramentas.
    3. Frase surrupiada do segundo título acima.
    4. Imagem surrupiada de Jef Safi. Título original:s?r?nd?p?t?ng d?ff?rAnc? catabol?sm . . Tudo a ver!