A quem pode interessar: Todos que estejam levando métodos ágeis e o pensamento Lean para além de um produto, um projeto ou um time. Deve interessar a todos que já rodaram mais de dois experimentos com métodos ágeis, particularmente com o Scrum.

Porque ler: Larman tem um histórico de livros que fizeram a cabeça de muita gente, aqui e lá fora. São dele “Utilizando UML e Padrões” (Bookman, 2007) e “Agile & Iterative Development: A Manager’s Guide” (Addison-Wesley, 2004). Seus escritos seguem consistentes e didáticos. Mas agora ele parece um pouco mais divertido e direto. Porque sabe que o sucesso de suas sugestões depende de opiniões claras – de conclusões que podem não agradar todo mundo. Este é um dos poucos títulos (sérios) sobre a utilização do Scrum em projetos de médio e grande portes.

Estrutura & Conteúdo: O livro tem apenas duas grandes partes, Ferramentas de Pensamento e Ferramentas Organizacionais. Cada uma mereceu cinco capítulos. Os autores começam pegando pesado, citando Woody Allen (!) e falando sobre o Pensamento Sistêmico. Quem sempre se sentiu intimidado ou constrangido pelo “A Quinta Disciplina” de Peter Senge (Best Seller, 2009) sentirá imenso alívio ao ler o primeiro capítulo de “Scaling Lean & Agile Development”. Combinado ao pensamento Lean, o Pensamento Sistêmico é apresentado de forma extremamente prática e didática.

Também merece destaque o segundo capítulo, sobre o Pensamento Lean. Não se trata de um derivado de outros escritos, mas de um trabalho de pesquisa que envolveu interações diretas dentro da própria Toyota no Japão. Não é por nada não, mas a dupla conseguiu explicar em um capítulo o que muita gente não fez em um livro inteiro! Fechando a primeira parte temos os seguinte capítulos: Teoria das Filas, Falsas Dicotomias e Seja Ágil.

A segunda parte, sobre Ferramentas Organizacionais, apresenta sugestões um pouco mais controversas. Eu gostei demais de boa parte delas, mas sei que algumas pessoas virarão piruetas ao ler, por exemplo, que “organizações ágeis não precisam de Escritórios de Projetos (PMO’s)” (p. 249). Os autores dizem, no mesmo trecho, que pior que um PMO é a sugestão de um Agile PMO. Claro, não deixam de citar o pai da (indesejada) criança: Jochen Krebs, em “Agile Portfolio Management” (Microsoft Press, 2008). Acho que nem preciso dizer que também gostei muito da alternativa sugerida pela dupla para troca de conhecimentos e experiências: as Comunidades de Prática (p. 252).

Aliás, o livro todo apresenta dois grandes conjuntos de sugestões (experimentos) etiquetados como “Try…” (Tente) e “Avoid…” (Evite). Uma lista com todas as sugestões aparece logo de cara, na terceira página. Todas são apresentadas e justificadas no decorrer do texto.

Trechos (livremente traduzidos):

“Evite… pensar que o gerenciamento de filas, kanban e outras ferramentas são pilares do Lean.”

“Tente… refletir sobre os dois pilares do Lean: Respeito pelas Pessoas e Melhoria Contínua.”
(N.T.: Reparou que “eliminar desperdício” também não pintou aqui? Acontece que certos “desperdícios temporários” são necessários. Um buffer com itens do backlog do produto, por exemplo).

“Uma das mais ignoradas e valiosas sugestões do Scrum diz que algo entre cinco e dez porcento de cada Sprint deve ser dedicado pelo time ao refinamento do backlog do Produto.”

“O último projeto simples foi feito em 1962. Não acredite que exista algum projeto que não envolva aprendizado ou complexidade ou alguma variabilidade e, consequentemente, não se beneficie do desenvolvimento ágil.”

“Encoraje os especialistas a ensinar, não a fazer.”

“Se não há conflito aparente então o time está com problemas.”

“Evite… ferramentas tradicionais de gerenciamento de requisitos.”

“Evite… organizações matriciais e escritórios de projetos.”

“Evite… a IBM.”

Serviço:

Scaling Lean & Agile Development
Craig Larman e Bas Vodde
Addison-Wesley, 2009
US$ 39,41 na Amazon (em 24/jan/12)
US$ 15,92 pela versão eletrônica.

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Difícil utilizar a figura de um coração, ainda mais em um texto “técnico”, e não soar piegas pra caramba. Mas a analogia com um corpo humano não me deu alternativas. Utilizarei o coração para falar sobre Habilidades Sociais (ou “soft skills”). Havia outra opção? Ao lembrar de colegas tidos como “viscerais” a gente tem algumas ideias¹. Mas eles normalmente são péssimos exemplos quando o assunto é aquele conjunto de virtudes (qualidades) que deveríamos apresentar ao lidar com pessoas. O coração, piegas ou não, cumpre melhor a função.

Sem meias palavras: O analista de negócios GOSTA de gente. Ele curte estar entre pessoas e conversar. Gostar de pessoas é requisito fundamental para quem queira atuar como AN.

Você verá diversas derivações quando o tema for habilidades sociais (de um AN ou de qualquer outra profissão). Falam sobre: Respeito, Comunicação, Saber Ouvir, Autodisciplina, Autocontrole, Paciência e mais uma lista imensa que você, caso esteja curioso, vai encontrar em livros do tipo “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”. Nenhuma outra área do conhecimento humano concentra tanta bullshitagem e charlatanismo quanto esse papo sobre habilidades sociais. Porque, no final das contas, estamos falando de uma coisinha só: você deve gostar de pessoas – de se relacionar com elas. O resto, todas as outras virtudes, depende disso. E não há filme de hollywood “com mensagem” ou livro de auto-ajuda que converta bichos-do-mato em seres socialmente aptos. Não estou dizendo que “pau que nasce torto morre torto”. Apenas alerto para o fato de que não é tarefa simples converter Urtigão em Miss Simpatia.

O AN é elo entre todas as partes interessadas de um projeto. O que ele mais faz é se comunicar. Por isso ele precisa ser um excelente comunicador. Parece que uma parcela desta habilidade vem do berço – é inata. Mas isso nunca pode servir de desculpa para um profissional se comunicar mal, independente do meio que utilize. Boas escolas e bons treinamentos existem por aí – infelizmente em número muito menor do que precisamos. Mas existem!

A comunicação escrita parece ser um imenso problema para muitos (inclusive este que vos escreve). Há um remédio universal, comprovadamente eficaz e relativamente barato: LER! Além, claro, de praticar e praticar e praticar. Quem busca atalhos neste tema invariavelmente passa vergonha.

Mas, peraí, a comunicação está no coração? Não, ela depende dele, mas não pode ser classificada simplesmente como “habilidade social”. Está aqui um erro que cometo há tempos. A boa comunicação depende de nossas habilidades sociais (respeito, saber ouvir etc) tanto quanto depende de uma série de habilidades técnicas (domínio da língua, domínio do meio etc). Entram neste mesmo balaio (cinza) outras características desejáveis em AN’s, como negociação, resolução de conflitos etc. Não adianta ser bom no blablablá mas não dominar alguma técnica ou ferramenta necessária em determinada situação. E o domínio de técnicas e ferramentas vale zero se não estiver acompanhado de boa educação e bons modos.

E a Mente? O que sobrou para o cérebro do corpo de conhecimentos da análise de negócios? Oras, o Poder de Análise, além de um mecanismo de orientação e coordenação de tudo o que vimos até agora.

Sem meias palavras: o cérebro do AN é totalmente orientado para a solução de problemas. Ao analisar o negócio ele orienta as pernas (os conhecimentos sobre o negócio e sobre TI) e coordena os braços (modelando negócios e desenvolvendo requisitos) para ajudar uma organização a resolver determinado problema. Não interessa se é um problema bom (uma oportunidade de negócio) ou ruim (uma área ou processo da empresa gerando dores de cabeça), o fato é que o cérebro do AN atua para ajudar a entender o problema e encontrar uma solução. Explicando a ênfase em ajudar: não podemos esperar que o AN sozinho resolva um problema. Quando ocorrer será exceção. O que se espera é que ele ajude a encontrar uma solução.

E o que nos ajuda a resolver problemas? Como o AN prepara seu cérebro? Quais disciplinas existem com este fim? Entramos agora em uma área ao mesmo tempo apaixonante e assustadora.

Eu costumava destacar, de maneira equivocada (e/ou simplista) e em um único slide, a 5ª disciplina conforme descrita por Peter Senge²: o Pensamento Sistêmico. Mais errada era sua classificação como “habilidade social”. Mas há um tanto de cinza por aqui também. Questões que (ainda) não merecem destaque.

A Solução de Problemas é uma área tão ampla e complexa que não pode ser condensada em apenas uma disciplina (por excepcional e ampla que ela seja, como o Pensamento Sistêmico). Se mergulhássemos um pouco mais no assunto veríamos coisas como: Teoria dos Sistemas Complexos, Teoria das Restrições (TOC), Teoria dos Jogos, Teoria do Caos, Cynefin, Pensamento Visual, Sistemas Adaptativos Complexos (CAS) e até a Teoria da Evolução de Darwin, dentre várias outras sugestões e teorias. Acho que acabei de te assustar. Mas será que você vai se apaixonar?

Só saberemos depois dos dois próximos artigos. Inté!

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Observações:

1. Algumas ideias que tive quando visualizei colegas ‘viscerais’:
   1. O cara conduz workshops de requisitos com o fígado!
   2. Ela colocou todo o seu estômago naquele documento de visão.
   3. Aquilo não é um caso de uso – é a radiografia de um pâncreas!
   4. Saiu do projeto porque só fez m***a na reunião com o cliente.
2. “A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende”
   Peter M. Senge. Editora Best Seller (2000).
   Edição revista e ampliada. A original é de 1990. Mas sei que já foi lançada uma nova edição, mais revista e ampliada ainda…
3. “Muß i’ denn“, a versão do Woody que ilustra este artigo, é de Tony Eccles.