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  • A Caixa de Ferramentas do PO

    A Caixa de Ferramentas do PO

    Não são poucos nem triviais os trabalhos do PO. Para inspirar e orientar o desenvolvimento de produtos ele precisa de boas ferramentas. Estamos cheios delas. E isso não é necessariamente bom. Sobram sobreposições e redundâncias. Faltam interfaces para que as ferramentas se comuniquem e possibilitem a construção de uma narrativa lógica e coesa. A organização da caixa de ferramentas do PO dá trabalho¹.Uma caixa de ferramentas bagunçada é uma contradição. Ferramentas devem nos tornar mais produtivos – ágeis de fato. O problema é que vivemos numa era de grandes ideias isoladas e quase herméticas. JTBD, OKR, canvases mil, jornadas de clientes e usuários, User Stories, Job Stories, Value Stories e por aí vai. Existem diversos livros, artigos ou cursos sobre cada uma delas. Mas não são comuns os trabalhos que proponham um conjunto ou, melhor dizendo, um sistema.

    Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

    Mapa Rico

    São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

    Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

    Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

    Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

    O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

    As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

    Notas

    1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
    2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
    3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
    4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.
  • Se Apaixone pelo Problema

    Se Apaixone pelo Problema

    Nos dois artigos anteriores (1 | 2) tentei mostrar a necessidade de uma maior preocupação com o Domínio do Problema. Eles se concentraram no porquê. O texto de hoje ilustra como podemos nos apaixonar por problemas. A correta definição de um problema é parte do problema¹. Não é uma definição simples. Porque as diversas partes interessadas não enxergam o mesmo problema. Ou não o veem da mesma maneira. Talvez algumas nem reconheçam o problema. Isso pode ser consequência de uma organização meio biruta – sem noção do que quer. Porque o ambiente é cada vez mais incerto e dinâmico. O mais provável é que seja uma mistura disso tudo.

    É certo que o jeito Ágil de pensar – com iterações curtas e feedback rápido – nos ajuda a compreender e delimitar melhor o problema enquanto desenvolvemos e entregamos a solução. Mas qual é o marco zero? Qual deve ser o nosso ponto de partida? Se a gente soubesse o quanto esse primeiro passo influencia o desenho da solução seríamos um tanto mais cuidadosos.

    Qual é o problema? Por que é um problema? Quem é afetado por ele? O que está envolvido? O que pode acontecer se a gente não resolver o problema?

    Desenvolver o sistema X ou o app Y; Aumentar o market share; Reduzir os custos do processo Z; Melhorar a nossa imagem; Aumentar o faturamento em tantos milhões. Nada disso é problema.

    Todas as frases acima sinalizam possíveis soluções. Mas dizem muito pouco ou nada sobre o problema. Foi por isso que o pessoal da Toyota inventou o 5 Porquês. Porque geralmente precisamos de cinco enxadadas para alcançar a raiz do problema.

    Tratar a ferramenta 5 Porquês como guia para uma entrevista 1:1 é um desperdício e tanto. Porque ela só prova todo o seu potencial quando é combinada com outras ferramentas em uma Investigação Sistêmica². Este processo de descoberta deve envolver o maior número possível de interessados, interesseiros e encrenqueiros. Todos juntos no mesmo lugar. As respostas para cada porquê se desdobram em potenciais componentes do verdadeiro problema.

    É um engano relativamente comum entender o Pensamento Sistêmico como uma forma de “ver o todo”. Ver o todo é só uma PARTE desse jeito de pensar. Se vemos só essa parte, perdemos o TODO do Pensamento Sistêmico.
    (A recursividade é intencional. Na dúvida, releia o parágrafo).

    Uma Rica Fotografia

    Orientados pela ferramenta 5 Porquês podemos desenvolver uma Rica Fotografia (Rich Picture, no original em inglês). Esse modelo vem de uma das diversas propostas do Pensamento Sistêmico, a Soft Systems Methodology (SSM), de Peter Checkland. A fotografia é rica porque apresenta o contexto em toda a sua riqueza de diversidade, estrutura, relacionamentos e pontos de vista. DSRP: Distinções | Sistemas | Relacionamentos | Perspectivas. São as quatro regras que, em conjunto, nos ajudam a enxergar e compreender o mundo como ele realmente funciona. Ou seja, nos ajudam a pensar sistemicamente.

    Devemos evitar a definição prévia do tipo de fotografia que queremos. Processos ou cadeias de valor não são indicados porque restringem, logo de partida, a forma como vemos o problema. Além disso, passa da hora da gente entender que esse jeito linear de criação de valor não é onipresente, muito pelo contrário. Enfim, a Fotografia Rica deve nascer sem moldura, grades ou guias. As fronteiras e a lógica do modelo devem emergir. Partimos do problema como apresentado na primeira vez – mesmo que seja um simples “precisamos de um app” – e perguntamos: Por que precisamos de um app?

    As discussões em torno das respostas nos permitem identificar as partes envolvidas e as relações entre elas. A classificação dos relacionamentos – forte, fraco, direto, indireto, entrada, saída, colaborativo, conflituoso, rápido, devagar etc – enriquece a fotografia. Parte da fotografia pode ser capturada na forma de um Mapa Causal (CLD – Causal Loop Diagram). Assim o modelo fica com um jeito de filme – ganha dinâmica.

    Como essa fotografia é produto de um processo colaborativo, é de se esperar que ela capture diversos pontos de vista. Condenamos o processo e o ambiente se alguma perspectiva for favorecida ou ignorada. Se uma pessoa chave não puder participar, adie o encontro. Aliás, a falta de agenda pode ser um sinal de que o problema não é assim tão relevante. Pelo menos, não para aquela pessoa.

    Um subproduto desejável da elaboração da Rica Fotografia é uma igualmente rica análise dos stakeholders (ou partes interessadas). Em uma única reunião somos apresentados não apenas às pessoas envolvidas (holders) mas também ao seu grau de envolvimento, aos seus pontos de vista e interesses (stakes). Isso é de suma importância em qualquer iniciativa porque, como ensinou Gerald Weinberg em The Secrets of Consulting (McGraw-Hill, 1985), “a despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema. Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas”.

    A bola chega redonda para DeMarco e Lister, que em Peopleware (Makron Books, 1990) emendam: “os principais problemas de nosso trabalho não são de natureza tecnológica mas sim sociológica”.

    Conclusão

    Vale a pena repetir sempre: não é o modelo; não se trata do entregável (sic). É o processo de elaboração que nos interessa. São as conversas que importam. É a criação de uma visão compartilhada do problema o que buscamos. Isso, por si só, fará você se apaixonar pelo problema? Talvez não. A sugestão aqui apresentada deve te deixar mais íntimo do problema. E problemas, assim como as pessoas, podem nos decepcionar quando desnudados. O que fazer com essa desilusão é outra conversa.

    Que não será a próxima. Se hoje apresentei uma sugestão para tratar de um problema interno e específico, no próximo artigo eu pretendo falar sobre problemas externos e gerais – problemas que nos motivam a criar produtos ou serviços. Desconfio que eles sejam um tanto mais atraentes. Veremos.

    Notas

    1. Gerald Weinberg? Russell Ackoff? Tantos já falaram sobre isso que fica difícil decidir a quem creditar aquela frase.
    2. Como eu queria que a gente tivesse adotado em português um termo bastante comum entre os pensadores sistêmicos: Inquiry – investigação, pesquisa. É bem melhor que análise, descoberta e exploração. Porque explica melhor o trabalho que realizamos.
    3. Heart-it foi compartilhada por The ReflexMan no flickr.