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  • Checkup Ágil – Parte III

    Checkup Ágil – Parte III

    Terceira e última parte da série. Já conversamos sobre eficácia e eficiência, particularmente sobre a necessidade de rever nossos processos de forma a dar um pouquinho mais de atenção para o domínio do problema. Nada disso fará sentido se não considerarmos a parte mais frágil, complexa e fundamental da coisa toda. Estou falando da gente.O quinto princípio do Manifesto Ágil diz que nós devemos “construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Nesses tempos estranhos, as conversas sobre motivação também suscitam posições extremas. De um lado, um zelo exagerado que beira a infantilização. Do outro, um pragmatismo falso que reduz tudo ao dinheiro.

    Incoerente, vou cometer um pecado que vivo recriminando nos outros. Vou propor uma sigla pretensiosa / pegajosa:

    • Projeto/Produto: pessoas criativas gostam de trabalhar em projetos ou produtos. Uma organização, por si só, é atraente até a página três.
    • Instigante: ou inspirador. O produto ou  projeto deve representar um belo desafio.
    • Necessário: o valor prometido pelo produto / projeto, tanto para o negócio quanto para o cliente, deve ser claro. Criativos gostam do processo – do jogo jogado – mas querem se comprometer com resultados: gol!
    • Didático: o que é didático facilita a aprendizagem; é destinado a instruir. O criativo precisa perceber que vai crescer com aquele trabalho.
    • Atual: afinal, que motivação sobrevive quando descobrimos que estamos presos em uma tecnologia ou negócio ultrapassados?

    PINDA! Pindá, em tupi, significa anzol¹. Pescou?

    “Construir projetos ao redor de indivíduos motivados”. Se o projeto é bom, a motivação emerge naturalmente. Acho que seria mais correto dizer: “Construir produtos e projetos que valham a pena – que motivem”.

    Qualquer doping (metas, prêmios, badges etc) é desperdício. O doping – a motivação extrínseca e não natural – é necessário quando o trabalho não é PINDA. Ou quando outro fator – ambiente tóxico, time ruim, processo capenga, salário muito baixo – joga contra. Talvez eu tenha simplificado demais um tema complexo. Mas, para início de conversa, é só isso mesmo. Parafraseando uma propaganda de nossa pré-história², bons projetos ou produtos motivam e atraem um monte de gente boa³.

    Abaetetuba³

    Avaliar pessoas e times é sempre algo tão arriscado e com potencial para injustiças que, se a gente pudesse, evitaria. Ferramentas como a ADKAR e afins geralmente demandam muito esforço e não evitam ambiguidades nem suscetibilidades feridas. O Mapa de Talentos (Matriz Will X Skill, na versão original) abre a possibilidade de um autoexame coletivo. No eixo X capturamos as habilidades e conhecimentos de cada integrante do time. Na outra dimensão registramos sua disposição – a motivação para o trabalho. Se usado de forma aberta e sincera, este mapa permite a elaboração de um diagnóstico rápido e eficaz. Deste diagnóstico podemos derivar um plano de ação.

    Será preocupante um número grande de pessoas no quadrante C. É sinal de que o trabalho não é PINDA ou de um problema não relacionado diretamente com o projeto ou produto. Qualquer doping é paliativo e perigoso. No médio prazo, o que pode ser feito?

    Pessoas no quadrante B só querem um pouquinho de atenção e investimento. Aquelas ao seu lado direito (A) só vão virar problema se forem minoria ou panelinha do mal. Por fim, os integrantes do quadro D devem estar esperando por duas coisas: investimento ou uma carta de demissão.

    Como coloquei, o potencial de injustiças e estragos desse tipo de avaliação é imenso. Use com moderação e carinho sincero.

    Essencialismo

    Nenhum sistema, particularmente a gente, trabalha acima de 75% de sua capacidade o tempo todo. A gente cansa e quebra. A sobrecarga de informações e opções nos deixa desnorteados. O excesso de decisões e reviravoltas desmotiva. O Manifesto Ágil, em seu décimo princípio, dá a receita: “Simplicidade: a arte de maximizar o trabalho que não precisou ser feito”. O que é simples é objetivo. E o que é objetivo, concreto, nos motiva. O gráfico acima foi sugerido por Greg McKeown em Essencialismo (Sextante, 2015). Quando conhecemos e nos comprometemos com o Objetivo Essencial, simplificamos o trabalho e eliminamos milhares de decisões. É a tal bússola que citei anteriormente nesta série. Isso é ser verdadeiramente Enxuto e Ágil. Aliás, sistemicamente falando, é Ágil porque é Enxuto. Para encerrar, quem precisa de palestras motivacionais, berreiros e joguinhos quando o trabalho é inspirador por si só?

    Autoexame

    • Como fica o Mapa de Talentos da sua equipe? Algum quadrante predomina? Ele é do tipo preocupante?
    • No Mapa de Talentos, troque a palavra Disposição por Desafio. Indique naquele eixo o quão instigante o seu projeto atual é para cada integrante do time. Há mudanças em relação ao desenho anterior? Se sim, o que essa mudança significa? Você já ouviu falar no FLUXO do Csikszentmihalyi? E no ShuHaRi?
    • Você sabe dizer qual é o Objetivo Essencial de sua organização, produto ou projeto? O seu time também?
    • Agora ficou claro o que chamo de VALOR PARA O TIME? Percebe como ele é indissociável do VALOR PARA O CLIENTE e do VALOR PARA O NEGÓCIO?

    Autocrítica

    Reduzir uma transformação Ágil ou coisa do tipo em três pequenos exames é quase um desrespeito. Existem diversos outros fatores em jogo. Nesta série eu tentei destacar três pontos chave: Valor, Processo e Gente. Porque acredito que todas as outras variáveis derivam destes três pontos. No próximo artigo pretendo apresentar uma síntese na forma de um modelo.

    Notas

    1. Pedindo licença aos etimólogos, preciso dizer que PINDA e pindaíba tem origens bem diferentes. Pindaíba vem do quimbundo, uma língua africana, e significa uma situação bem difícil. Pindá é um radical tupi. Ex: Pindamonhangaba é um lugar onde se faz anzol. Tudo indica que os rios daquela região do interior de São Paulo, bastante sinuosos, inspiraram o nome da cidade. Suas curvas parecem anzóis.
    2. Dr. Bauer devia ser uma espécie de Zuckerberg dos anos 1960. Num anúncio da Informatics Inc. ele apresentou a sua segunda lei: “O talento vai onde a ação está”. Os tempos são outros. A lei segue valendo.
    3. Mais tupi: Abaetetuba significa um monte de gente boa.
    4. Bleep, Blip, Bloop – a imagem de hoje – foi compartilhada por Anita Hart no flickr.
  • CotAções

    CotAções

  • Eu Quero Ser Gerente Quando Crescer

    Você já ouviu uma criança manifestar o desejo de ser gerente? Eu não. Mesmo os filhos de gerentes bem sucedidos não parecem se interessar pela posição da mãe ou pai. Talvez porque eles, durante toda a semana de trabalho, cheguem em casa estafados e aborrecidos. Também pode ser porque raramente apareça em um desenho animado ou filme infantil um gerente ou chefe que não seja pintado como um vilão, mau caráter, interesseiro e desumano. Acho que não veríamos com bons olhos uma criança que desejasse tal papel. O que será que aconteceu com a grande profissão do século XX?

    O gerente é uma invenção da era industrial, um mal necessitado pelos verdadeiros donos de negócios que precisavam ganhar escala. Deveriam funcionar como clones parciais e especialistas do manda-chuvas. Um especialista em vendas, outro em finanças e assim por diante. Os gerentes ocupam a camada intermediária de uma organização, entre o topo e os peões. Na teoria, e quase só na teoria, eles defenderiam o ponto de vista tático. Ou seja, trabalhariam com um horizonte de médio prazo. Quem está acima deles enxergaria mais longe. Quem está na base cuida do dia a dia, provavelmente sob os auspícios e chicotes de um supervisor ou líder técnico – um outro nível de gerente que vive a mirar o andar de cima com desejos inconfessáveis.

    A necessidade de uma organização hierárquica criou na marra uma separação que não fazia sentido no século 18 assim como parece não fazer no século 21. Cérebro e mãos foram apartados artificialmente. Tanto que Henry Ford vivia reclamando que “quando contratava duas mãos, o cérebro vinha junto”. À base de pirâmide não era permitido pensar. Seus ocupantes deveriam apertar porcas e deixar todo o trampo intelectual para quem estivesse acima. E assim a posição do cérebro – do gerente – mesmo que limitada, virou objeto de desejo de todos que tivessem um mínimo de ambição. Não era só o maior salário. Era sobretudo o status, o inequívoco sinal de ascensão social.

    Muita demanda, ofertas teoricamente limitadas. Neste jogo político, assim como em governos com inflada base de apoio, inventam-se cadeiras e postos. E o meio da pirâmide inchou para todos os lados. Na linha do tempo estamos entre os anos 1950 e 1980 (lá fora) ou 2000 (aqui no Brasil). Pois é, tem duas ou três décadas que olhamos para este meio de campo e perguntamos: precisamos de tantos gerentes assim? Aqueles que já passaram da página três têm outra questão: precisamos mesmo de gerentes?

    G de Gerente, G de Gargalo

    Se os proponentes dos métodos ágeis adoram falar que gerentes não são mais necessários, não deve surpreender a ninguém o fato deles – os gerentes –  serem tão pouco receptivos à ideia. Com outras palavras, é isso que diz Jurgen Appelo em Management 3.0, publicado em 2011. Desconfio que também sejam eles, os gerentes, os responsáveis pelo bloqueio do principal requisito das iniciativas BPM: a organização por processos. Não por ação, mas por omissão. Afinal, como aceitar e trabalhar por um modelo que não dê uma atribuição minimamente respeitável para os gerentes? Como acatar uma sugestão que, em sua origem, significou a extinção de diversas cadeiras de gerentes?

    Que sejam sabotadas, sutilmente, as propostas de mudanças nada sutis. E provemos nosso valor mergulhando, com todo o tempo e saúde de que dispomos, nas questões do dia a dia. Pagamos para ver quem sabe mais do que a gente. Queremos ver quem nos tira daqui.

    Não espere que um gerente confesse o parágrafo anterior. E não caia na armadilha da generalização. Os gerentes não são ruins por natureza. Mas estão, neste ponto da história, defendendo sua sobrevivência. Nada mais natural. Nada mais humano.

    Mas, e daí? Devemos aceitar que os gerentes, assim como várias outras invenções do século XX, devem ser riscados do mapa? Eles são de fato supérfluos nos tempos da economia do conhecimento e do autogerenciamento?

    G de Gratificante

    Peter Drucker, ao tratar a organização por processos, sugeriu que os departamentos funcionais seguiriam existindo. Não mais com responsabilidades sobre as funções executadas, mas como formadores e provedores de especialistas. Tom DeMarco e Thimoty Lister, em Peopleware, cruzaram caminho semelhante: “o centro de aprendizagem mais natural para a maioria das organizações reside naquela mal falada instituição, na camada intermediária. Isso bate com nossa observação de que as mais bem sucedidas organizações que aprendem possuem um forte time de gerenciamento”.

    Os gerentes não cuidariam apenas de ensinar, mas principalmente de montar e manter um ambiente onde o aprendizado acontece. Será que basta? Claro que não, como demonstra Henry Mintzberg em Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão (Bookman, 2010). Seu modelo de gestão, ilustrado ao lado, sugere a existência de três planos e duas atividades principais vinculadas a cada um deles: Plano das Informações (comunicar e controlar), Plano das Pessoas (liderar e fazer conexões) e o Plano das Ações (executar e negociar). Repare também que o modelo indica três zonas de atuação: dentro da unidade de negócio, com o resto da organização e fora da organização.

    Não é curioso como Mintzberg parece ignorar ou desconsiderar as sugestões anteriores, de ensinar e prover um ambiente que estimule a aprendizagem? Me arrisco a sugerir a existência de um quarto plano, central, o Plano da Aprendizagem Organizacional. Que também teria duas atividades principais (promover e difundir) e três dimensões (a unidade, a organização e o lado de fora da organização). Creio que este quarto plano responderia as críticas apresentadas por Jurgen Appelo em seu livro (sobre a falta de preocupação, no modelo de Mintzberg, com o Desenvolvimento de Competências e a Melhoria Contínua).

    Não se engane, o modelo seguiria errado. Assim como é equivocada (e simpática) a Martie – monstrinho que representa o modelo Management 3.0 sugerido por Appelo. Porque, como confessa seu próprio criador: “todos os modelos estão errados. Mas alguns são úteis”. O bom gerente desconfia disso. O excelente tem certeza, por isso estuda todos os modelos e tenta colocá-los em prática. Não apenas em busca de paz de espírito e disponibilidade para seus filhos, mas porque ele sabe que seu principal trabalho é fazer com que outras pessoas trabalhem e evoluam. Sua responsabilidade é imensa. Por isso o papel do gerente pode ser tão gratificante.

    Nada disso fará com que seus filhinhos manifestem a vontade de ser gerentes quando crescerem. Não importa. Eles também nunca dizem que serão otorrinolaringologistas.

     

  • Peopleware

    Peopleware

    Outro Clássico com “C” maiúsculo que há tempos pede entrada em nossa biblioteca. Escrito por Tom DeMarco e Timothy Lister, mereceu duas edições, ambas publicadas pela Dorset House. A primeira em 1987. A segunda, com oito capítulos adicionais, em 1999. Salvo engano, apenas a primeira mereceu uma versão em português do Brasil, pela Makron Books em 1990. Nem preciso dizer que encontra-se esgotada (mas disponível nos bons sebos da vida, por enquanto. A versão original em inglês sempre está disponível). É impressão minha ou naqueles tempos éramos melhor servidos por nossas editoras? Deixa pra lá, o tema aqui é outro.

    Se nosso mundo, particularmente as organizações de TI, tivesse evoluído nos últimos vinte e poucos anos, este livro estaria defasado. O reli para elaborar esta entrada. E fiquei assustado com sua atualidade. Mesmo o conteúdo original de 1987, suas críticas e sugestões, permanece inteiramente válido. Até quando a dupla de autores se mete a falar sobre a ausência de janelas e o aspecto opressor e barulhento de muitas salas que acomodam desenvolvedores.

    O livro é estruturado em seis partes: Gerenciando o Recurso Humano¹; O Ambiente do Escritório; As Pessoas Certas; Fomentando Equipes Produtivas; Deveria ser Divertido o Trabalho aqui; e Filho de Peopleware (que contém os oito novos capítulos). A escrita é simples, sem rodeios. Contundente em diversos momentos porque a mensagem é séria e os autores são sinceros. Como eles colocam no prefácio, Peopleware é uma coleção de histórias. “Cada princípio apresentado tem a sua história”. Boas histórias, oriundas de mais de 50 anos de experiência (somadas as de Tom e Timothy na época da publicação).

    Os autores dialogam com o Gerente. Mas o livro não é direcionado apenas para eles. Todos que trabalham com TI, particularmente os desenvolvedores, têm muito a aprender e, por que não, se divertir com o texto. Compilei abaixo alguns dos diversos melhores momentos (traduzidos livremente da segunda edição) só para deixá-la(o) curiosa(o):

    Se você se achar concentrado nas questões tecnológicas ao invés das sociológicas, você estará agindo como aquele personagem de vaudeville, que perde a chave em uma rua escura mas opta por procurá-la na via adjacente porque, como ele explica, “a luz é melhor aqui”.

    A principal razão pela qual nos concentramos nas questões tecnológicas ao invés das humanas é porque elas são mais fáceis.

    Nosso negócio é muito mais sociológico do que tecnológico, é mais dependente de nossas habilidades para conversar com outras pessoas do que das habilidades para conversar com máquinas.

    Um ambiente que não tolera erros torna as pessoas mais defensivas.

    Muitos gerentes agem como se as pessoas fossem peças intercambiáveis. Agem como se existisse uma mágica Loja de Pessoas onde eles podem ordenar: “Me mandem um novo Mark Zuckerberg, menos arrogante desta vez, por favor!”
    N.T. Mark só tinha três aninhos quando essas linhas foram escritas. Claro que não é ele o citado na obra original. Mas não é que inventaram mesmo as mágicas Lojas de Pessoas? Teve gente que ficou milionária com isso, mesmo sem nunca contar com Zuckerbergs, Torvalds e Goslings em seus estoques. 

    Estatísticas sobre leitura² são particularmente desencorajadoras: desenvolvedores, por exemplo, não possuem um único livro da área e nunca leram um. Fato horripilante para qualquer pessoa preocupada com a qualidade do trabalho neste campo; para caras que, como nós, escrevem livros, é trágico.

    Produtividade deve ser definida como o Benefício dividido pelo Custo.³

    Um centavo poupado no ambiente de trabalho é centavo ganho, diz a lógica. Aqueles que cometem tal julgamento são culpados por fazerem uma análise custo/benefício sem se beneficiar de um estudo do Benefício.
    N.T. Mantive o jogo original com a palavra benefício. Não deixe de ler a nota 3 abaixo.

    Pessoas sob pressão não trabalham melhor; elas apenas trabalham mais rápido.

    A qualidade, muito além daquela requerida pelo usuário final, é um meio para a alta produtividade.
    N.T. Neste trecho os autores também mostram a relação direta entre qualidade e autoestima. Ninguém se motiva com software escrito nas cochas.

    Qualidade é grátis, mas apenas para aqueles dispostos a pagar muito por ela.

    Em um ambiente de trabalho saudável, as razões pelas quais as pessoas não performam são falta de competência, falta de confiança ou falta de afinidade com os outros membros do time e com os objetivos do projeto. Elas não precisam de mais pressão para trabalhar. Precisam de uma nova posição, possivelmente em outra empresa.

    A função do gerente não é fazer as pessoas trabalhar, mas sim tornar possível que elas trabalhem.

    Existem milhões de maneiras de perder um dia de trabalho. E nenhuma para trazê-lo de volta.

    Se sua empresa tem uma planilha para controle de horas trabalhadas, é possível que ela aponte o tempo de corpo presente, não de cérebro presente.
    N.T. Então a dupla se preocupava muito com poluição sonora e telefones. Mal sabiam que a situação se degradaria a níveis impressionantes depois dos IM’s, redes sociais, smartphones e afins. A multitarefa é um mito que custa caro aos índices de produtividade de um desenvolvedor. Mas, definitivamente, tão ou mais equivocadas estão aquelas organizações que proíbem o uso das facilidades da vida moderna. 

    Se sua empresa anda muito preocupada com um padrão formal de vestimenta, brocotó. Sinal de que ela está nos estágios finais da morte cerebral. Não há remédio. Procure outro emprego.

    A supervisão visual é uma piada para desenvolvedores. Supervisão visual é para prisioneiros.

    Pessoas que escrevem metodologias são espertas. Aquelas que as seguem podem ser idiotas. Elas não precisam ligar seus cérebros. Basta que comecem da página um e sigam pela Yellow Brick Road, como obedientes macaquinhos, até o final do projeto. A metodologia toma todas as decisões. As pessoas, nenhuma.

    Documentação volumosa é parte do problema, não da solução.
    N.T. Os autores citam, em outro trecho, pesquisa que mostra que 30% do trabalho de desenvolvimento é “papelório”, burocracia. Quanto os números mudaram nos últimos 20 anos?

    Acreditar que os trabalhadores irão aceitar os objetivos corporativos de forma automática é sinal de ingênuo otimismo dos gerentes.

    Você não pode se proteger da incompetência de seu pessoal. Se eles não estão a altura do trabalho a ser executado, você falhará.
    N.T. Na tradução rápida encerrei com “você falhou”. Afinal, você os contratou. Mas mantive o tempo do verbo original, menos pessimista.

    O cara gastou R$150 em um pôster bonitão onde se lê: “Qualidade é nosso trabalho número 1!”. Ah, tá falando sério? Caramba, juro que a gente pensava que era o trabalho número 21 ou 117 antes desse pôster ser pendurado ali na parede. Pensávamos que talvez estivesse entre “reduzir a cera dos ouvidos” e “fazer coleta seletiva do lixo” na escala de valores corporativos.

    Aqueles caras maravilhosos que nos brindaram com a Metodologia com “M” maiúsculo não ficaram parados. Sua última proposta, o Movimento para Melhoria de Processos, é nova, brilhante, melhor, esfuziante e muito mais ambiciosa… Desta vez, eles levaram o “tamanho único” ao extremo. Seu modelo não atenderá apenas sua empresa, mas o mundo todo.
    N.T. Pensou em CMMI, MPS.br e que tais? Não? Saca só:

    Se você é um CMM nível 2 ou superior, lembre-se: os projetos que mais valem a pena são aqueles que o moverão para baixo em sua escala de maturidade.

    Você nunca melhora se nunca muda.

    O aprendizado é limitado pela capacidade de uma organização em manter seu pessoal.

    Deve estar enterrada em algum lugar de nossa memória ancestral a noção de que o trabalho deve ser penoso. Se você sente prazer em algo, não deve ser trabalho. Deve ser pecado. E você não deveria estar recebendo por isso. Encontre outra coisa para fazer, algo que realmente se pareça com trabalho. Assim você poderá se sentir entediado, cansado e desiludido como todo mundo.

    Notas

    1.  Será que, se fosse escrito hoje, o livro ainda falaria de “Recursos Humanos”? Creio que sim, apesar da ditadura de uma escola neozenbudista que grita aos quatro ventos “não sou recurso” enquanto, no frio da teoria, segue sendo. Toda vez que é contratado para executar um trabalho.
    2. Dias atrás foi publicada uma pesquisa que diz que o brasileiro lê, em média, 4,1 livros por ano. Se tirarmos os livros escolares (obrigatórios?), o número cai para 1,1. Qual será a média de nossos desenvolvedores, analistas e gerentes?
    3. Já tem um tempinho que toco nesse assunto no {FAN}. Só não me lembrava que era inspirado pelo Peopleware. Costumo dizer que o termo “análise custo X benefício” (também apresentado assim: custo-benefício) carrega dois grandes equívocos. O primeiro é matemático. Faça as contas. Acho que faz mais sentido uma divisão, tendo o custo como denominador. Ah, não pretendiam que o termo funcionasse como uma operação? Então compute o terceiro erro. Porque o segundo é outro, de ordem psicológica. Colocando o benefício antes do custo sinalizamos que ele deve merecer mais atenção. A ordem usual (custo X benefício) soa mesquinha. E gera comportamentos mesquinhos. Como daquele cliente que pega sua bela proposta e vai direto para a última página conferir o preço e lamentar: “Isso tudo?”

     

  • Identificando Partes Interessadas, Interesseiras, Indiferentes e Encrenqueiras

    Ao seguir o método do Pensamento Visual, a segunda¹ questão que o analista de negócios deve responder é “Quem / O quê?”. A pergunta é repetida n vezes se o analista trabalha de forma iterativa e incremental. Mas desde as primeiras ocorrências ele deve se preocupar em identificar todas as partes interessadas – as pessoas que terão algum tipo de relacionamento com o projeto ou seu produto. Este artigo é sobre o processo de identificação e ferramentas que podem ajudar analistas e equipe a gerenciar o relacionamento com clientes e usuários.

    Um dos problemas mais frequentes e irritantes com requisitos é a sua não estruturação. Eles são listados de maneira ad hoc em documentos de texto, cartões ou planilhas eletrônicas e carecem de mínimos atributos que os qualifiquem. Uma das informações essenciais para a contextualização de um requisito é sua origem, sua fonte. Quem pediu? É claro que não basta registrar o nome da pessoa e sua posição na empresa. Por isso a correta identificação de todas as partes interessadas de um projeto é tão cara para a Análise de Negócios.

    Cara e complexa, porque a identificação não será produto da aplicação de um simples questionário ou check-list. A equipe, particularmente o analista de negócios, dependerá de seu poder de observação para identificar, avaliar e classificar cada pessoa envolvida com o projeto. Algumas informações serão fornecidas naturalmente, logo no primeiro momento. Outras aparecerão com o tempo, através da convivência (atenta e atenciosa). O mínimo que se espera de um Mapa de Partes Interessadas² é uma tabela com os seguintes atributos:

    • Papel / Função na organização;
    • Papel no projeto. Podemos completar esta informação com a Matriz RACI sugerida no BABoK:
      • esponsável – executa o trabalho;
      • ccountable – tem a última palavra (só deveria existir uma pessoa com tal poder);
      • onsultado – deve ser ouvido pela equipe;
      • nformado – deve ser comunicado sobre o projeto e algumas decisões.
    • Impacto que o projeto terá no dia a dia da pessoa. Pode ou deve ser simples como Alto, Médio, Pequeno e Nenhum;
    • Influência que a parte interessada exercerá no projeto. Pode usar mesma classificação sugerida acima;
    • Receptividade ao projeto: Contrário, Indiferente, Favorável ou Entusiasmado;
    • Razões para a resistência ou apoio.

    As três primeiras informações podem ser obtidas logo no primeiro momento. Elas devem compor aquele grande mapa que chamo de ‘fotografia com 2km de extensão e 2cm de profundidade’. As outras três informações – Influência, Receptividade e Razões – só surgirão com razoável confiabilidade no decorrer do projeto.

    É interessante notar que o Mapa das Partes Interessadas, quando completado com os últimos três atributos, é um dos únicos artefatos do tipo ‘caixa preta’ de uma equipe de projetos. Ou seja, ele deve ser confidencial. Não interessa a mais ninguém as percepções e cuidados que a equipe tem com cada pessoa envolvida.

    Sim, o mapa servirá para que a equipe saiba com quem está falando e evite riscos de mal entendidos ou até mesmo de conflitos. Sejamos mais visuais. A matriz ao lado sintetiza três informações fundamentais para que uma equipe gerencie seu relacionamento com as partes interessadas. O eixo X indica o Impacto que o projeto terá na vida das pessoas envolvidas. No eixo Y demonstramos a Influência que cada pessoa terá sobre o projeto. E quatro ícones ilustram a Receptividade de cada um ao projeto.

    O gráfico indica, por exemplo, que Joaquim e Carlão são contrários ao projeto. Pode ser por resistência às mudanças ou gosto de ser encrenqueiro. Joaquim pode exercer forte influência no projeto, o que o torna fonte de potenciais problemas. Apesar do pequeno impacto que o projeto terá em seu cotidiano. A equipe deve ‘pisar em cascas de ovos’ quando se relacionar com ele. Carlão, por outro lado, não tem tanta influência assim. Mas terá sua rotina muito impactada pelo projeto. Merece especial zelo quando entregas forem realizadas.

    Três pessoas, José, Dedé e Terezinha, são favoráveis ao projeto. José será muito impactado e terá forte influência no projeto. Dedé será muito impactado, mas não apitará nada. E o apoio da Terezinha pode ter efeito moral, mas nenhum benefício prático: ela tem muito pouco a ver com o babado. Quase como o Euclides, que se mostra indiferente. O que não fará muita diferença. Já a indiferença do Tonho deve ser percebida pela equipe com preocupação. Afinal, ele pode exercer forte influência e será muito impactado. Qual a razão de sua indiferença? O que pode motivá-lo? São questões que deveriam preocupar a equipe, particularmente o gerente do projeto e os analistas de negócios.

    Assim como Magda e João, entusiasmados com o projeto. Magda tem pouca influência, mas o João é relativamente influente. A equipe deve tratá-los como aliados e fazer de tudo para não desagradá-los. Afinal, seu entusiasmo pode contagiar outras partes interessadas. O que nos leva para outra questão: quais são as relações entre os envolvidos? Quem influencia quem? Se o número de pessoas envolvidas no projeto for relativamente grande, talvez se justifique a elaboração de um Mapa de Relacionamentos, como mostra o diagrama ao lado. Nas linhas indicamos o poder de influência de cada pessoa sobre as demais. Ele pode ser: Forte, Médio, Pequeno ou inexistente (“-“).  Vemos, por exemplo, que Euclides e Terezinha não influenciam ninguém. E que a Maria, que não é influenciada por ninguém, tem poder sobre todo mundo. Então ela não pode permanecer tão indiferente (alienada) em relação ao projeto, certo?

    Carlão e Joaquim são contrários ao projeto. É importante que a equipe saiba ‘blindar’ de alguma maneira todas as pessoas que estão em seu círculo de influência. Deve preocupar, principalmente, que Magda e Dedé não se deixem levar pelo pessimismo ou possível jogo sujo do Carlão.

    É claro que estou brincando com a simplicidade. Relações humanas são de uma complexidade absurda e nunca serão resumidas em uma ou duas matrizes. Mas isso não pode significar que a equipe se isente de sua responsabilidade de gerenciar o relacionamento com todas as partes interessadas. É sabido que boa parte dos problemas que ocorrem em projetos derivam de deficiências na comunicação e conflitos de interesses. As ferramentas aqui sugeridas podem ajudar equipes a cuidar melhor de suas relações com clientes e usuários. Faz bem ter a resposta na ponta da língua toda vez que alguém perguntar: Você sabe com quem está falando?

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    QuiProQuó

    Aproveitando os exemplos acima, alguns desafios:

    1. Das dez pessoas apresentadas qual seria o melhor candidato para a função de Dono do Produto (Product Owner) caso o projeto seja guiado pelo framework Scrum? Por quê?
    2. Há um conflito de informações entre as duas matrizes apresentadas. Qual é o conflito e qual a possível razão da inconsistência?
    3. Qual diagrama pode ilustrar e complementar a Matriz de Relacionamentos?
    4. Quais quadrantes podem significar requisitos mais ricos? Por quê?
    5. Seria a Magda carente ou influenciável demais?
    6. O que é que o Euclides tá fazendo no projeto?!?

    Observações:

    1. No método original, “Quem / O quê” é a primeira e não a segunda pergunta. Na adaptação que fiz para a Análise de Negócios transportei “Por que” para o início do questionário. Quer saber por quê?
    2. Mapa de Partes Interessadas?!? Pois é, o nome é ridículo. Sugestões?
    3. “Key-People” é o cartoon do HikingArtist.com utilizado hoje.

  • O Cubículo Global

    Parte 1.1 da palestra “O Futuro não é mais como era Antigamente“. Tanto no evento quanto no artigo anterior, “O Clube da Esquina Globalizada“, não explorei como queria este ponto, que trato genericamente como o “cubículo global”. Espero preencher a lacuna com este artigo. Lembrando que a palestra é sobre Engenharia de Software e minha (retórica) questão é: nossas teorias, métodos e práticas resistem ao confronto com as pessoas e tecnologias de hoje?

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    Surrupiei o título de um artigo da ZapThink. O “Cubículo Global” seria uma das cinco “supertendências” da TI corporativa. O texto da ZapThink reconhece que se trata de uma tendência “com mais de 100 anos de idade”. Afinal, desde a invenção dos telégrafos e telefones o trabalho remoto e a colaboração à distância se tornaram possíveis e viáveis. Os avanços tecnológicos possibilitaram que colaboradores espalhados ao redor do globo trabalhem como se estivessem em uma mesma sala. Mas a tecnologia, neste ponto, serviu apenas para pavimentar o caminho para uma mudança maior e mais significativa. Uma grande mudança cultural está acontecendo, à revelia das organizações, e seu impacto na área de conhecemos como Engenharia de Software não pode ser desprezado.

    De todas as grandes e muito bem vindas provocações colocadas por Don Tapscott e Anthony Williams em “Wikinomics – Como a Colaboração em Massa pode Mudar o seu Negócio” (Nova Fronteira, 2007), existe uma que deveria ser lembrada diariamente pelas empresas: por mais talento que você contrate e retenha, sempre haverá mais inteligência lá fora do que aí dentro.

    Muito se fala sobre uma guerra de talentos, sobre a necessidade de uma empresa formar e tentar segurar pessoas que fazem a diferença em um mundo de hipercompetição. É claro que este tema merece a posição que ocupa na agenda das organizações. O problema, particularmente quando falamos sobre desenvolvedores, é que a cada dia eles têm mais motivos para estar fora. Não estou dizendo que todos os desenvolvedores se tornarão freelancers ou microempresários. Mas parece inevitável que um contingente de alguns dos melhores talentos da área decrete sua independência. De maneira aparentemente irreversível.

    Em primeiro lugar, de todos os trabalhadores do conhecimento, ninguém parece se incomodar mais com o “gap cultural” diagnosticado por Domenico De Masi¹ do que os desenvolvedores. Para entender: este gap é um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais”. O desenvolvimento de sistemas requer criatividade. É interessante notar que em doses cada vez maiores. O que torna legítima a insatisfação de seus praticantes com muitos processos e “metodologias” que lhes são impostos. Comando e controle não combina com criatividade. Mas esta é apenas uma parte do gap.

    Vários desenvolvedores têm em suas casas, bolsos e mochilas mais tecnologia, ou tecnologias mais modernas e atraentes do que aquelas utilizadas pelas empresas. E é indissociável do programador a vontade de trabalhar com o que é novo e desafiador. Me mostre um programador “conservador” e eu te mostrarei um cara que não hesitará em mudar de profissão na primeira oportunidade.

    Empresas que têm software n’alma (e no núcleo de seu negócio) sabem que os “velhos princípios industriais” seriam seríssimos impedimentos para seu sucesso. É por isso que na Google, Microsoft e em outras empresas notáveis há um zelo extremo com o ambiente de trabalho. Videogames e quadras de jogos, salas de “descompressão”, restaurantes e lanchonetes, salas de reunião e mobiliário. Tudo é pensado e desenhado para atrair e reter as melhores pessoas. Nem vou falar sobre remuneração. Mas sua vagas são limitadas. O que farão as centenas de milhares ou milhões de desenvolvedores que elas não contratam?

    Alguns já viram na App Store da Apple e no Marketplace da Google a resposta. Alguns? Só a loja da Apple já contabiliza mais de duzentas mil aplicações e cinco bilhões de downloads. O lançamento do iPad e a dinâmica da Apple fazem crer que essas curvas estão longe da estabilização. Tendo em vista que cada aplicação tem um mercado potencial de milhões de usuários ao redor da Terra, não é exagero supor que uma aplicação bem sucedida pode significar a aposentadoria para um desenvolvedor. Claro, para a maioria isso não passará de um sonho. Mas muitos tentarão a sorte. Aliás, já estão tentando.

    O Melhor dos Mundos

    No artigo anterior citei pesquisa da FGV que fala em um déficit de 800 mil profissionais só no Brasil. Acima cogito a possibilidade de uma debandada de outros tantos talentos. Como ficarão as empresas, tenham elas o software como atividade fim ou não?

    Não vejo mudanças muito significativas no curto prazo. O brasileiro, apesar da fama dizer o contrário, é muito conservador. Particularmente quando se trata de TI. Mas é possível projetar (ou seria torcer por?) um panorama bem diferente em um horizonte de três ou quatro anos. Organizações vão querer contar com aqueles reconhecidos talentos em projetos pontuais. Aquelas que têm o software como seu negócio central criarão redes de colaboradores virtuais. A localização física deles não terá importância nenhuma. Relevantes serão seus conhecimentos especializados e, em diversos casos, os ativos de software que cada um possuir. Uma equipe pode ser formada por um desenvolvedor de Blumenau, outro de San Francisco e um designer de Pádua, na Itália. Localmente ela só precisará de alguém que faça a ponte com o(s) cliente(s) e usuários. Isso soará bobo e romântico para alguns (Pádua?!?) e como notícia velha para outros que já trabalham assim não é de hoje². O que projeto é o crescimento considerável deste tipo de arranjo produtivo. Grandes fábricas desantenadas terão que concorrer com redes de oficinas (ou boutiques) especializadas. Vários componentes das redes serão empresas de uma pessoa só.

    Empresas que não têm o software como atividade fim terão mais opções de compra. A era dos projetos mastodônticos e milionários vai tarde mas vai. Já foi! Assim como a era das arquiteturas fechadinhas e repletas de ângulos retos. Tudo isso abre espaço para a participação de pequenos mas talentosos agentes criativos que nas horas vagas tentam a sorte nas roletas da App Store, Google Marketplace e afins. Para o comprador é um tipo de paraíso porque ele conta com um talento comprovado e sem o tradicional “overhead” daquelas empresas de RH que se disfarçam de solucionadoras de pepinos de TI. Para o pequeno agente criativo é também um paraíso porque ele não precisa fingir que acredita nem se submeter aos processos e juras daquelas tradicionais empresas de RH que fingem saber tudo de TI. Ele vende direto, pode colocar preço em seus produtos e serviços e seguir seus processos e práticas sem depender de nenhum amém. Amém? Inté!

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    Observações:

    1. “Criatividade e Grupos Criativos“, Sextante, 2002. Há tempos não citava este trabalho por aqui. É um tijolão de quase 800 páginas que deveria ser lido por tudo mundo que quer falar sobre inovação e criatividade. Pena que De Masi só seja lembrado pelo “ócio”… Beócios!
    2. Tem uns 4 anos que uma grande empresa multinacional me contratou para avaliar a adequação de uma aplicação aos seus processos. Me escolheu exatamente porque fazia pouco tempo que eu a havia estudado (analisado seu negócio). A empresa que queria vender a solução teve que me dar acesso a uma versão completa da solução e também ao código fonte. Eu tinha aqui os mapas dos processos que eu mesmo havia desenvolvido. Em pouco mais de 3 dias elaborei todo o trabalho. Sem ver a cara de ninguém. Só precisei sair de casa, daqui de Varginha, pra colocar a NF no Correio. Hoje, com as notas eletrônicas, nem isso seria necessário. Só desfilei o lero-lero para ilustrar um pouco mais a afirmação: a localização do trabalhador do conhecimento é irrelevante em um número cada vez maior de situações.
    3. “Another day at the office” é o nome do Cartoon utilizado hoje, do HikingArtist.

  • O Clube da Esquina Globalizada

    Esta é a primeira das três partes da palestra que apresentei no último sábado, “O Futuro não é mais como era Antigamente“. Publicarei todas aqui, antes que voltem para o segundo plano de minha gaveta. Hoje escrevo sobre pessoas e equipes. O artigo foi bem contaminado por um tema que ganha espaço até em agenda de candidato, o “apagão” de mão de obra qualificada.

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    Nossa história se inicia com um grande apagão. Lá nos idos de 1950 e início da década de 1960, quando agências do governo dos EUA e algumas pouquíssimas empresas começaram a apostar no potencial do “cérebro eletrônico”, aconteceu a Crise do Software 1.0: milhões foram gastos naquelas engenhocas mastodônticas antes que sentissem falta de um componente essencial: gente. Particularmente daquele tipo que depois receberia a genérica alcunha “programador¹”. Qualquer projetinho de meia tigela demandava dezenas e até centenas de profissionais. Acontece que poucos projetos daquela época eram pouco ambiciosos. Só o SAGE (Semi Automatic Ground Environment), da Força Aérea, contou com 700 programadores e 1400 profissionais de suporte. Época legal, em que cada linha de código chegava a custar assombrosos US$ 50.

    A grana, melhor dizendo, o potencial de faturamento chamou a atenção de muita gente. Começaram a brotar as “software houses” independentes. O desenvolvimento de sistemas deixava de ser uma exclusividade dos produtores de ferro (IBM, Burroughs, RCA etc). Mas como faltava gente. Os dois anúncios que você vê ao lado se preocupavam só com isso: atrair talentos. O simpático Dr. Bauer, da Informatics Inc., cravou a sua “segunda lei” no clássico reclame²: “o talento vai para onde está a ação“.

    Mas os anúncios não eram suficientes. E as empresas lançaram mão das estratégias mais agressivas para encontrar “talentos”. Montavam escritórios e quiosques em grandes cidades só para achar pessoas que poderiam ser “convertidas” em programadores. Os recrutadores eram orientados a dedicar especial atenção para: professores de matemática e, olha que jóia, professores de música!

    A estratégia funcionou. Em paralelo, universidades e escolas nasceram ou criaram cursos para formar gente que deveria atender toda aquela demanda pós-moderna.

    Até que, num belo dia, o mundo ficou chato (no sentido de ter uma superfície plana). E dos lugares mais improváveis surgiam programadores que prometiam executar o mesmo trampo de seus similares ocidentais por 1/10 do preço ou menos. Quem já teve o prazer de ler “O Mundo é Plano“, de Thomas L. Friedman (Objetiva, 2005), aprendeu que a Globalização 3.0 não afetou apenas os desenvolvedores de sistemas. Ninguém está isento do achatamento do mundo. E todo mundo pode aproveitá-lo. Acontece que a pancada no mercado do software, além de ter sido a primeira, foi também a mais sentida. “The New Face of the Silicon Age”, artigo publicado na Wired em fevereiro de 2004, mostra bem o tamanho do estrago.

    Os Pecados do Lado de Baixo do Equador

    O alegre povo de Pindorama, com um certo atraso, sacou: “tem bagulho bom aí!” (e João de Santo Cristo ficou rico a acabou com todos desenvolvedores da Índia). Bem, não foi bem assim. Poderia ter sido, não fôssemos tão viciados no auto-engano. A edição da EXAME aí ao lado, de 25/jun/2003, cravava na capa: “Descobrimos um segredo: o Brasil produz tanto software quanto a Índia.” Pouco tempo depois, em 17/mar/2004, a mesma revista jogou uma ducha d’água fria: “A Índia dá aula ao Brasil” (negrito e vermelho da versão original). Segredinho sem vergonha esse, hem?

    Jogamos tantas fichas em apostas bobinhas (CMMI, MPS.br e cartórios afin$) que agora assistimos bondes a nos ultrapassar. EXAME, em 30/jun/2010: “Rivais Além do Futebol – No setor de tecnologia, os empreendedores da Argentina estão melhor que os brasileiros na corrida da globalização.”

    Vou poupá-los do chororô sobre uma estratégia para o software tupiniquim. Quem se interessar pelos meus R$ 0,02 sobre o tema pode ler uma pequena série que publiquei em dezembro de 2007 no abandonado Graffiti. O ponto aqui é outro.

    É a Educação, Estúpido!

    O que Índia, China, Coréia do Sul e outros emergentes da indústria digital têm em comum é a preocupação com educação. O tema sempre aparece na pauta de nossos políticos. Mas aparece assim, como um tópico em um slide que apresenta suas “prioridades”. Até hoje não vi ninguém ir além do óbvio (mais escolas, professores melhor preparados e mais bem pagos etc etc). Como sou um dos menos indicados a tratar o tema com a profundidade e seriedade que ele merece, me limitarei a propor dois ou três novos “slides”, com questões mais específicas:

    • No último dia 12/ago a FGV assustou um tanto de gente com um número: “Até 2014, haverá um déficit de 800 mil vagas no setor“. Como não tem muito tempo que esse número era 200 mil, minha desconfiança é alta. Tanto que na palestra perguntei: “Será que estão confundindo a gente com atendentes de telemarketing de novo?” Não importa (muito). O fato é que há sim um “apagão”. E como suprir tamanha demanda de forma rápida? Com cursos técnicos! Em 2 anos é possível formar um batalhão de bons desenvolvedores. Repito o que disse o mineiro Adail Retamal em um seminário há 3 anos: “Programação se aprende em curso técnico, não na faculdade“.
    • Não tenho números oficiais, mas há tempos sabemos que cerca de metade da patota que inicia um curso (técnico ou superior) não o conclui. Alguém já se ocupou em descobrir as razões de tanta desilusão? Será que a distância entre nosso instigante cotidiano digital e os ângulos retos e empoeirados de nossas escolas não é uma boa explicação?
    • Se eu tivesse grana montaria uma escola com uma grade antenada. Uma base comum, formada por mínimas certezas e teorias fortes, seria obrigatória para todos. Depois, um cardápio multidisciplinar estaria à disposição de designers, engenheiros, líderes, analistas etc. Não me preocuparia em ter o crivo do MEC, PMI, IIBA nem nada do tipo. Uma escola de pensamento independente. Acho que seria uma revolução.
    • A formação de mão de obra qualificada é responsabilidade exclusiva de governos? É estranho o pensamento de alguns de nossos capitalistas de TI. Aqueles que têm real consciência da criticidade das pessoas para seu negócio devem se mexer. Quem quer talento hoje deve se preocupar em formá-lo. Duas dicas: i) Faça com que 4 ou 8 horas da jornada semanal seja utilizada exclusivamente em atividades de aprendizado; ii) Incorpore a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai para onde a ação está“. Ação, pra quem não entendeu, é projeto que dá tesão.

    Observações:

    1. É preciso dizer que naquela época a tarefa de programação era dividida entre diversas funções, do pensador de algoritmos ao perfurador de cartões.
    2. Sorte nossa que o anúncio, lá no rodapé (p.s.), mata a curiosidade. A “primeira lei” do Dr. Bauer é a seguinte: “se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. Grande Dr. Bauer. Mal sabia que sua primeira lei viraria mantra-desculpa de tester preguiçoso…
    3. A parte pré-histórica aqui narrada foi surrupiada do grande livro “From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog – A History of the Software Industry”, de Martin Campbell-Kelly (The MIT Press, 2003).
    4. O cartoon, “Fitting into the system“, foi surrupiado de HikingArtist.com. Os dois anúncios que ilustram este artigo foram publicados no livro citado acima. E as capas da EXAME e da Wired são propriedade de suas editoras.
    5. O “Clube da Esquina” é do Milton e de todos os Mineiros; “O Pecado ao Sul do Equador” é do Chico; e o “Bom Bagulho”, do Renato Russo.

  • Ora (direis) Gerir Estrelas

    “Certo perdeste o senso!”

    Perdão Bilac, mas não resisti. Não é a primeira vez que surrupio belas obras com fins questionáveis. Certo não será a última. A espoleta da vez não veio de TI, mas de um mundo tão distante quanto Pandora está da Terra: veio da bola, do pé na bola, do futebol. É a Copa que se aproxima. Mas não deveria ser. O futebol é algo tão rico de ensinamentos que merecia outro status e mais presença. Pena, ele segue em outra direção. E acaba de perder um de seus melhores tradutores, Sr. Armando Nogueira. Pena. Mas voltemos ao princípio: “Ora (direis) Gerir Estrelas!”

    “Certo perdeste o senso!” Porque, se há algo difícil de gerenciar, é a tal da estrela. Dá de mil e um no pior dos piores projetos. Dá de mil e dois no pior dos piores fregueses. Estrela, como o Flamengo está aprendendo da pior maneira, está sempre acima da gerência. Não apenas na grana depositada mensalmente, mas em praticamente tudo.

    É certo que estrelas de verdade brilham. Adriano foi o artilheiro do último campeonato brasileiro. Sem ele provavelmente o Hexacampeonato não teria acontecido. Em outra nação, a Corinthiana, Ronaldo decidiu, no primeiro semestre de 2009, uma série de partidas importantes. Sem ele o Timão não teria conquistado dois campeonatos. Benefícios assim costumam fazer com que os custos sejam tratados como pequenos detalhes, bobeirinhas. Perdão, mas são pouquíssimos no mundo que podem tratar um milhão de qualquer coisa por mês como um pequeno detalhe. No Brasil, talvez o Batista e mais dois. E olhe lá!

    O custo (exorbitante) de uma estrela é fixo. Seus resultados variam mais que bolsa de valores em tempos de crise. O que permite concluir que, em médio e longo prazos, uma estrela nunca se paga. Ok, “nunca diga nunca”. Então fechamos com “quase nunca se paga”.

    Defina “Estrela”

    Estrela é o craque, o expert, o bambambam em determinada área do conhecimento. Domina como poucos sua arte. Quando brilha, o faz de forma tão intensa que cega, maravilha e entorpece.

    Se a definição se limitasse ao que foi escrito acima este artigo não teria razão de existir. Acontece que uma estrela é apaixonada pelo próprio umbigo. Se acha tão acima dos normais que acaba criando um universo só seu. Heliocêntrico, é claro. Tem seus próprios processos e regras. Seus próprios horários e calendários. E ai de quem discordar.

    Talvez só o futebol rivalize com TI no número de pessoas que recebem, de forma pejorativa ou não, apelidos como “deus”, “rei”, “gênio”, “monstro”, “fenômeno” etc. Mas há ESTRELAS e estrelas. Existem as anãs e as pagãs, as supernovas e os buracos negros. Supernovas, por exemplo, berram por “autogerenciamento” mas não conseguem botar ordem na própria mesa. Já os buracos negros sugam toda a energia (e recursos) ao seu redor – são mal humorados de nascença – e costumam sumir antes que algum resultado seja entregue.

    Em comum todos os (nossos) tipos de estrelas só apresentam dois fatores: i) normalmente são realmente bons no que fazem;  mas, ii) são difíceis, chatos, desagradáveis etc etc etc.

    Seu Projeto depende de uma Estrela?

    Meus pêsames. Ops… perdão. Não são raros, particularmente numa área tão nova, dinâmica e mal formada como TI, projetos que dependam muito da atuação de um craque. E é importante notar que nem todo craque é estrela. É claro que existem os humildes e mortais – que se caracterizam principalmente pelo tanto que são cientes de suas próprias limitações. Traduzindo: craques sabem dizer “NÃO”, “NÃO SEI” e também nunca apresentam estimativas absolutas. Mas você não deu a sorte de contratar um craque. Tens uma estrela em suas mãos. E agora?

    Só tenho duas dicas:

    1. Não crie a ilusão de um relacionamento duradouro. Contrate a estrela especificamente para um projeto. E faça girar em torno dela um ou dois planetas (funcionários de sua confiança) que tenham: i) estômago forte; ii) vontade de aprender.
    2. Vincule todo e qualquer pagamento à entrega de resultados. Faça com que a estrela se comprometa realmente com o sucesso do projeto. Desconheço outra maneira que não seja através do zelo extremo com os desembolsos e reembolsos.

    Seu Gerente é a Estrela?

    Hmmm… Mas que situação, hem? Não prestou atenção na hora da entrevista não? Ok, pode não ser o fim do mundo. Considere uma das alternativas abaixo:

    1. Trocar de emprego;
    2. Tomar o lugar do gerente;
    3. Ajudar alguém (gente boa) a tomar o lugar do gerente;
    4. Convencer o gerente que ele será mais importante, mais bem visto, mais sexy e bem sucedido se começar a trabalhar para a equipe, esquecendo o comportamento “comando & controle” e aprendendo que a “delegação de poderes” o fortalece e não o contrário. Pode garantir que, se ele aceitar tudo isso, será convidado para todos os happy-hours e churrascos da turma.

    Você é a Estrela?

    Desculpa aí. Não é nada pessoal não, viu gente fina?

    Inté!

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    Slinky Abstract, a foto utilizada este artigo, é de Paul Stevenson.