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O País do Jeitinho não Inova
Lá nos primórdios do Twitter eu escrevi: Chega com esse papo de povo criativo. Somos uma nação de MacGyvers que inventa gambiarras para sobreviver. Criatividade é outra coisa. De lá pra cá, um ou outro exemplo tentou contradizer meu tuíte. Mas foram poucos, raros e ralos. Na última quarta a Folha quase escondeu a notícia que mostra como Pindorama perdeu 32 posições no ranking que mede eficiência em inovação. O Brasil agora é o 39º colocado. China e Índia lideram a lista. Na nossa frente: Paraguai (6º), Estônia (8º) e Sri Lanka (10º), só para citar alguns exemplos. No índice geral, entre 141 países, ocupamos agora o 58º lugar. Perdemos no jeitinho, perdemos no futebol¹. O que deve preocupar é que podemos estar perdendo o futuro.

O estudo resumido pela Folha, o Global Innovation Index, é elaborado anualmente pelo Insead (instituto europeu de ensino) e pela WIPO (Organização Mundial de Propriedade Intelectual). O índice leva em conta sete critérios:
- Instituição: Ambientes político, regulatório e de negócios;
- Capital humano e pesquisa: Nível da educação, ensino superior e pesquisa e desenvolvimento;
- Infraestrutura: Tecnologias da informação e de comunicações, infraestrutura geral e sustentabilidade ecológica;
- Sofisticação de mercado: Crédito, investimento, transações e competição;
- Sofisticação dos negócios: Trabalhadores do conhecimento, conexões inovadoras e absorção de conhecimento;
- Conhecimento e tecnologia: Criação, impacto e difusão de conhecimento; e
- Criatividade: Intangíveis (marcas e modelos de negócio), bens e serviços e criatividade on-line.
Nossa mídia endireitada e viciada, se preocupada com o tema, apontaria o dedão para o governo. A Folha, por exemplo, ao exibir o critério Infraestrutura cita “custo de energia”. Não é isso que é medido no estudo e sim a geração e consumo de energia per capita. No mesmo critério ela ignora o subitem “sustentabilidade ecológica”. Por essas e outras ela nem se preocupou em divulgar o link para acesso (gratuito) ao estudo: globalinnovationindex.org

É claro que o governo tem uma parcela de responsabilidade quando o assunto é inovação. Mas, a menos que estejamos em um lugar estranho como a Coréia do Norte, inovação é coisa da iniciativa privada. São as empresas as principais fontes de inovação. Simplesmente porque são ou deveriam ser as maiores interessadas. Não por acaso, os quatro últimos critérios da lista acima apontam exclusivamente para o mercado e os negócios.

Inovação está no discurso de todo mundo, até de empreendimentos de fundo de quintal. É chique – está na moda falar sobre inovação. Mas olha que coisa curiosa eu descobri no Google Trends. Pensei em um bom contraponto para Inovação (linha azul no gráfico ao lado). Tentei estabilidade. Para minha surpresa, ela é tão ou mais relevante que inovação nas buscas e notícias indexadas pelo Google. Veja a pesquisa original e repare, por exemplo, nas diferenças entre minha conservadora Minas Gerais e o inovador Rio Grande do Sul. Ou compare Caxias do Sul com Manaus. Dá o que pensar.

Berço

É lugar comum apontar para nosso sistema de ensino e dizer, está ali a origem de nossos problemas (independente de quais sejam). Isso é fácil. Como é fácil sugerir soluções simplistas do tipo “queremos uma lei que obrigue os governos a investir 10% do PIB na educação”. Se o problema fosse (só) a falta de grana, ficaríamos bonitos no pedaço em curtíssimo prazo. O buraco, incomensurável, é mais embaixo.

Vimos nos últimos dias alguns estudantes revoltados com a greve nas Universidades federais. Oito em cada dez entrevistados estavam preocupados com a liberação dos documentos necessários para efetivação em cargos que eles conseguiram em concursos públicos. Não é curioso que grande parcela da mesma classe que reclama do estado glutão planeje para si e seus filhos uma vida estável em trincheiras do governo? Não discuto vocações. Mas também não engulo contradições e hipocrisia.

Uma frase pinçada do ótimo A Rede Social, de David Fincher, ilustra bem o outro extremo, uma possibilidade raramente ensinada e motivada em terras tupiniquins: “Estudantes de Harvard acreditam que inventar um trabalho é melhor que encontrar um trabalho“. Não vejo uma única instituição brasileira gerando esse tipo de efeito colateral. Se pouco e mal semeamos, não são as secas e chuvas as culpadas por colheitas tão ruins.

Contatos recentes com Universidades daqui de minha terra me deram exemplos da cultura da estabilidade. Unidades de TI, inclusive uma encubadora de negócios, envolvidas com a obtenção de certificados MPS.br. Nada mais anti-inovação – nada pode ser mais quadrado. Inovação pede, entre outras coisas, instabilidade, diversidade e inconformismo. Infelizmente, não parece ser o que nossas escolas estão fomentando. Apesar de 48% dos estudantes, segundo pesquisa da Endeavor publicada no início deste ano, pensarem em ser empreendedores.

Creche

Quantas vezes ouvimos empresários ou seus representantes reclamando da falta de mão de obra qualificada no Brasil? Quantos desses chorões investem seriamente em capacitação? E quanto eles investem? Respectivamente: n vezes; 52%²; nem Google sabe.

Empresas sinceramente preocupadas com seu futuro não devem aguardar por mudanças no sistema de ensino. Porque, se elas acontecerem, terão reflexo apenas em médio ou longo prazos. Existe o atalho da importação de mão de obra especializada. Mas é ingênuo quem acredita que possa importar 800k, 200k ou mesmo 100k³ trabalhadores do conhecimento. Vão esperar cair do céu?

O Global Innovation Index mostra outro número que deveria nos (des)orientar. Entre todos os nossos empregos, apenas 19,3% correspondem a “vagas que exigem conhecimento intensivo” (menos da metade da média européia). Isso nos coloca na 72ª posição do ranking global. Temos tão pouco “trabalho do conhecimento” e ainda assim não somos capazes de formar o pessoal necessário? É Ultraje, continuamos inútil!

Apenas 40% dos nossos esforços em Pesquisa & Desenvolvimento são tocados pela iniciativa privada. Ela financia quase 44% dessas iniciativas torrando uma esmola de aproximadamente R$ 22 bilhões. Sim, esmola. As 500 maiores empresas tupiniquins, segundo a Exame Melhores e Maiores de 2011, faturaram R$ 2,6 trilhões em 2010. Zero vírgula oitenta e cinco porcento de qualquer coisa é esmola. E o que aconteceria se tirássemos da conta Petrobras e Embraer?

Futuro

A única conclusão possível é que o país do futuro não se preocupa com o próprio futuro. No berço – nas escolas – não é ensinado a inovar e empreender. Na creche – nas empresas – não é motivado a criar. Adulto imaturo, vive de trocar o finito patrimônio por serviços, royalties e bugigangas de qualidade questionável. Insustentável sob qualquer ponto de vista.

Futuro – Final Alternativo

Sistemas, nações, organizações, governos, mercados e empresas são abstrações que, entre outras coisas, não têm peso na consciência nem sabem o que é remorso, arrependimento. O quanto você, eu e a Dona Carochinha estamos inovando? Quanto estamos investindo em aprendizagem, pesquisa e desenvolvimento? Como recebemos e incentivamos novas ideias?

Notas
1. Claro que não me referi ao vitorioso Timão. Em outro ranking – o da FIFA, que mereceu mais destaque na mídia que o da inovação, a seleção canarinho aparece em 11º lugar! Há tempos não somos o país do futebol. E a mentira do jeitinho brasileiro cai pelas tabelas. Ainda bem que ainda somos os maiores vendedores de cerveja do mundo, né? De cerveja, chinelinhos e de um ou outro avião (em sentidos literal e figurado). Não por acaso figuramos no antepenúltimo lugar no critério “Exportação de Bens e Serviços”.
2. Segundo o mesmo Global Innovation Index.
3. Estes foram os números que, de pouco mais de um ano para cá, empresários gritaram e a mídia ecoou sem verificar (para variar). Tratariam exclusivamente do tamanho do rombo (vagas abertas e não preenchidas) no mercado TIC. Quando falaram em 800 mil vagas eu chorei: o país do samba passará a ser conhecido como a nação do telemarketing sem noção.
4. Não me esqueci da provocação que deixei no artigo anterior. As respostas ainda aparecerão nesta pequena série mal acoplada.
5. A foto do fantástico MacGyver Bar – que não fica em Pindorama nem vende cervejas da Ambev – foi tirada por Galdo Trouchky e disponibilizada via Flickr.
julho 6, 2012
Tendências
A mais nova moda é antever modas. É o que diz Gabriel Louback no artigo Nostradamus 2.0 (publicado na edição de junho da Revista da Cultura). Se fôssemos um pouco mais atentos, teríamos percebido a tendência bem antes. Em Reconhecimento de Padrões (Aleph, 2004), por exemplo, William Gibson apresenta uma protagonista que é coolhunter – uma caçadora de tendências. Aliás, Gibson e outros grandes da ficção científica¹ estão entre os melhores antecipadores de tendências que conheço. Será porque eles pavimentam e indicam caminhos? Somos orientados por profecias?

Fábio Gandour, da IBM, afirma que sim: “Tendências não acontecem espontaneamente, são criadas! E, normalmente, você caminha, sem perceber, na direção que pretenderam. Quem não acredita nisso é ingênuo ou tolo“. É disso que trata, enfim, todo o blablablá sobre inovação. Antever uma rota e rogar para que os fregueses sigam, como os ratinhos da fábula, os novos flautistas de Hamelin. Há ciência nessa ficção? Ou é tudo chute?

Acho que sempre teremos uma combinação das duas coisas, de ciência e intuição. Diferente agora é a ênfase no aspecto intencional (racional) da projeção de tendências. Em O Futuro como um Bom Negócio (Campus, 2011), Daniel Burrus e John Mann oferecem boas provocações². Os autores sugerem a classificação de tendências entre fortes e fracas e que o novo desenho – seja de um negócio, produto ou serviço – as tenha como base. Tratando só de tecnologia, por exemplo, temos três tendências fortíssimas que estão conosco desde o início dos tempos (nossos tempos). Todas relacionadas com o aumento exponencial de : i) Poder de processamento; ii) Capacidade de armazenamento; e iii) Largura de banda. Delas derivaram vertentes do avanço tecnológico, como a virtualização, mobilidade, interatividade e convergência, dentre outras.

Mas será um grave erro a projeção de tendências que tome por base apenas os avanços tecnológicos. Peter Drucker, em Desafios Gerenciais para o Século XXI (Pioneira, 1999), fala sobre as “questões quentes de amanhã”. Seu escopo de análise é consideravelmente maior. Trata desde a globalização e o avanço de nações emergentes até a mudança no perfil de TI (do T para o I), passando pelo envelhecimento da população mundial e pela necessidade de um novo tipo de gestão e liderança. Drucker sempre foi um observador privilegiado. Por isso a precisão de suas previsões não surpreende.

Acho que eu poderia listar mais uma dezena de obras seminais sobre o amanhã. Não destacar A Vida Digital (Cia. das Letras, 1995), de Nicholas Negroponte, por exemplo, é quase um pecado. Mas ele, de certa forma, é profecia já realizada. Deve interessar, assim como os livros do Drucker, para que possamos aprender a antever. E é este o ponto. Aliás, é esta a tendência.

E o que nos ensina a antever? Há uma disciplina ou corpo de conhecimentos que ajude pessoas e organizações a antever e desenhar seu futuro?

Notas
1. A lista dos grandes escritores de ficção científica é imensa. Perdemos, no início deste mês, um dos maiores: Ray Bradbury. Poderia listar Julio Verne, Isaac Asimov e outros tantos. Me limitarei a destacar meu favorito, o maior porra-loca de todos: Philip K. Dick. Quem se limita a conhecê-lo através dos filmes inspirados por suas obras (Blade Runner, O Pagamento, O Vingador do Futuro etc) não faz ideia do que está perdendo.
2. Por razões óbvias, há uma provocação que mais me chamou a atenção. Diz mais ou menos assim: Agilidade é coisa da década ou do século passado. Hoje ela não basta. E pode até ser nociva. Hoje precisamos antever e evitar o desperdício de tempo e dinheiro. Mais que isso, precisamos fazer a próxima curva na frente da concorrência.
3. Não deixarei aquelas duas últimas questões sem respostas. Aguardarei seus palpites e um pouco mais de inspiração.
4. Crystal Ball, a fotografia que ilustra este artigo, é de Steve Weaver.
junho 29, 2012
Universos Paralelos: O Samba e o Bebop
É muito pouco provável que alguém do Universo Samba (Negócios) perca dois minutos de sono ou dois fios de cabelo por causa deste artigo proveniente do Universo Bebop (TI). As interfaces fraquinhas e o pouco interesse que um nutre pelo outro – apesar da mútua dependência – tendem a deixar tudo (caduco) como está. Como sou metido a besta e me sobrou um tempinho, vou jogar dois gravetos verdes nessa acanhada fogueira.

Não entendeu nada, né? Eu explico. O artigo em questão compila uma série de reclamações que Steve Denning, autor de The Leader’s Guide to Radical Management (Jossey-Bass, 2010), publicou na revista Forbes. Denning reclama de um certo conservadorismo por parte dos “gerentes” e da “tendência muito antiga de se ignorar ideias novas e ousadas”. Condena, no atacado, a relutância ou desconhecimento dos “gerentes” do que seria o movimento Agile.

Me surpreendi com uma das conclusões de Denning. A de que os “grandes avanços na área de gestão” obtidos através de métodos ágeis não pegaram no mundo dos negócios porque não foram pessoas ou acadêmicos “de negócio” que os criaram. Foram os nerds, segundo suas próprias palavras. Em outro trecho, uma derrapada comprometedora:

“O mundo gerencial continua em estado de negação sobre as descobertas dos métodos ágeis. Você pode explorar as páginas da Harvard Business Review e dificilmente encontrará quaisquer referências, mesmo que indiretas, para as soluções que a filosofia ágil oferece aos problemas gerenciais da atualidade.”

De onde Denning acha que brotaram 80% das ideias que compilamos e etiquetamos como agile, lean etc? Será que ele se lembra que o Scrum, por exemplo, é inspirado em um artigo da mesma Harvard Business Review de janeiro de 1996? E o que dizer dos artigos e do trabalho de Donald Reinertsen, autor de Managing the Design Factory¹ (The Free Press)? Ele aparece na mesma InfoQ e está na edição atual (maio/2012) da edição brasileira da HBR, com o artigo Seis Mitos do Desenvolvimento de Produtos. Qual é o problema? O fato de vários autores (de negócios) não revenderem a marca Agile, apesar de a influenciarem e serem influenciados por ela?

Eu só boto Bebop no meu Samba…

… quando Tio Sam tocar um tamborim”². Esta citação apareceu em um papo que rolou com o amigo Leandro Mendonça. Ele trabalha em outro universo: Publicidade. E tem como uma de suas diversões favoritas ver como a patota de TI reinventa a roda, registra patente e bebemora o feito. O artigo em questão, além de comprovar este ciclo, não contribui em nada para uma mudança da situação. Pelo contrário, parece fechar portas. Veja, por exemplo, as “dez objeções perenes da gestão” apresentadas:
1. “O Agile é apenas para estrelas – Ao ser confrontado com a escolha entre o alto desempenho e a mediocridade, a gerência tradicional escolhe a segunda”.
  pv: Existe mesmo algum gerente que, em sã consciência, faz opção pela mediocridade?
2. “O Agile não se enquadra em nossa cultura organizacional – No mercado dos dias atuais, ou as empresas mudam sua cultura ou morrem. A cultura das empresas deve ser ágil”.
  pv: Não sei de nada, mas desconfio de muitas coisas³. Desconfio, por exemplo, que mudanças impostas, arbitrárias (“deve ser ágil”), são mais efêmeras que bolas de sabão.
3. “O Agile apenas funciona para projetos pequenos – Já existem soluções óbvias para se lidar com projetos grandes…
  pv: Impressionante como “óbvio” constantemente se parece com álibi (“não tenho uma boa resposta”) ou falta de respeito (“você é burro e não perderei meu tempo contigo”).
4. “O Agile requer que as equipes estejam no mesmo lugar – … pode-se usar tecnologias para manter a comunicação aberta e contínua”.
  pv: Nenhum gerente sabe disso. Mal sabem que já inventaram o telégrafo!
5. “O Agile é fraco em processos gerenciais – A não ser que você escolha uma metodologia ágil que já atenda a todos os processos necessários, é importante juntá-la com outra que supra os processos não cobertos”.
  pv: Difícil imaginar resposta pior. Ou o Agile deixou de questionar os “processos necessários e não cobertos”?
6. “O sistema de recompensas individuais de nossa empresa não se encaixa no Agile – É o sistema de recompensas que está errado, não o Agile. Mude o sistema”.
  pv: Mude o sistema e tente explicar para o Zé, que rende quatro vezes mais que o João, porque ambos passarão a receber a mesmíssima recompensa. Em Management 3.0, Jurgen Appelo nos explica que “não há nada inerentemente errado com sistemas de recompensas individuais. Eles só se tornam um problema nas mãos de ingênuos que desconhecem seus riscos”.
7. “O Agile é algo passageiro – Não se trata de uma solução para todos os problemas… O Agile é a solução para um problema particular, ou seja, a reaproximação de uma execução disciplinada com a criatividade e a inovação”.
  pv: A questão, ou, usando os termos do artigo original, a “objeção perene” era outra. Agile é passageiro? Nada, em nenhum dos dois universos, que passe dos onze anos de vida pode ser classificado como “passageiro”. Ele veio para ficar? Meu caro, além da beleza da Catherine Deneuve, da estupidez humana e das embalagens de plástico, o que mais veio para ficar?
8. “Há ideias melhores que o Agile – Em vez de entrar nessa briga, prefira buscar os aspectos comuns entre estes movimentos e junte forças para obter um resultado mais efetivo”.
  pv: Santa saída estratégica pela direta, Batman! Sempre existirão ideias melhores que outras, dependendo do contexto. Como Agile também se apresenta como “cultura” e “filosofia”, talvez valha a pena “entrar na briga” ao invés de fugir ao primeiro desafio apresentado.
9. “Nada de novo aqui – Todos os componentes individuais do Agile já existem há algum tempo. O que é novo é juntar todos estes elementos de uma maneira coerente e integrada”.
  pv: Acho que fui mais corajoso ao afirmar anteriormente que 80% dos componentes do Agile já existiam. O que a resposta acima omitiu foi a origem desses componentes. Não estaria neste reconhecimento uma boa arma para vencer as “objeções perenes” dos gerentes?
10. “Não é uma comparação justa? – Introduzir Agile (de verdade) significa expor todos os truques encobertos que os gerentes, em hierarquias tradicionais, utilizam sobre seus subordinados para manter o poder”.
  pv: E assim Agile vira o sol que vai revelar todos os segredos dos gerentes e, de quebra, dar uma desinfetada no ambiente. Talvez esteja aqui, nesta ingênua acusação, a principal razão pela qual ainda temos muitos gerentes relutantes em relação ao Agile. Caramba, eles foram apontados como os inimigos desde o início. Appelo de novo: “Acredito que o desenvolvimento Agile negligenciou a importância da gestão. Se os gerentes não sabem o que fazer e o que esperar de uma organização Agile, como esperar que eles se envolvam na transição para o desenvolvimento Agile? Qual é a mensagem aqui? Se é apenas ‘não precisamos de gerentes’, então não surpreende o fato de estarmos conversando sobre ‘objeções perenes’”.
Não estou isentando os gerentes de nada. Quem sou eu para isentar alguém de qualquer coisa? Existem sim os gerentes relutantes e ignorantes e muitos deles seguirão existindo, não importa o que façamos ou quanto gritemos. Mas passou da hora da gente, dos que acreditam na proposta Agile, assimilarmos um velhíssimo dito chinês, aquele que ensina: “quando apontar o dedo para alguém, repare para onde apontam três dedos”. É de quem vende uma ideia, de quem propõe uma mudança, o ônus da prova. Show me the money!, dizem os caras de negócios. Enquanto não provarmos nossas teses com fatos, números e valores, estaremos apenas e simplesmente (simploriamente?) filosofando.

Os caras não colocarão bebop no samba deles enquanto não pegarmos nos tamborins, mora?

Notas
1. São raros os trabalhos do mundo Agile que souberam equilibrar, como Reinertsen neste livro, as preocupações com Organização, Processos e Produto (Arquitetura do). Uma honrosa exceção é Agile Project Management, de Jim Highsmith. Reparem como nossos papos andam monotemáticos: processo, processo, processo… Scrum, Kanban, baranga-dã… Outra diferença fundamental do trabalho de Reinertsen, já demonstrada anteriormente em Desenvolvendo Produtos na Metade do Tempo (Futura, 1997), é a preocupação com a Economia – com a grana que o produto pode gerar e com os custos que o projeto deve suportar.
2. Foi Jackson do Pandeiro quem escreveu “Chiclete com Banana” e desafiou Tio Sam a pegar um tamborim. Foram Leandro Mendonça e Pedro Braga que me deram esse presente. Ou será que surrupiei a ideia indevidamente?
3. Foi Guimarães Rosa quem originalmente disse não saber de nada mas desconfiar de muita coisa.
4. Tamborim, a imagem utilizada, é de Schröedinger’s Cat.
maio 31, 2012
TI: Mente Sã e o Corpo na Nuvem
Terceira e última parte de uma pequena série não planejada. As anteriores foram “TI: O Início do Meio do Fim” e “TI: Começando de Novo“. Tentei me concentrar nas perguntas mais relevantes e neste artigo procurarei responder a principal: quem são as pessoas que formam a Nova Organização de TI?

A lista de profecias da dupla Gartner/McKinsey comentada na primeira parte cravou que “não haverá mais espaço para o profissional eminentemente técnico. Quem quiser trilhar carreira técnica deverá trabalhar num fornecedor de tecnologia”. Será verdade? Será que um banco, seguradora ou varejista pode realmente abrir mão de desenvolvedores, administradores de bancos de dados e afins? Será que a codificação da inteligência do negócio pode ser 100% terceirizada?

David P. Feeny e Leslie P. Willcocks, acadêmicos da Universidade de Oxford na Inglaterra, há tempos escreveram que não. Eles listam em O Que Não Terceirizar, artigo publicado na HSM Management¹, nove competências essenciais que toda empresa deveria manter internamente. Em todas há demanda, média ou grande, pelo que os autores chamaram de “aptidões técnicas”. Está além do escopo deste artigo um debate sobre todas as competências. Vou me ater ao que julgo essencial.

Dependendo do modelo operacional e do ramo de atividade, uma organização pode ter algo entre 10% e 30% de processos de negócios onde ela realmente faz (ou tenta fazer) a diferença. Os chamarei de Processos Vitais. Como colocado no artigo anterior, todos os demais podem ser cozidos em um panelão ERP e periodicamente condicionados ao que o mercado convencionou chamar de melhores práticas. Não há o que (re)inventar aqui. Assim como não há justificativa para que uma organização siga torrando grana em algo que já deveria estar resolvido desde o final do século passado. Aquelas que seguem brigando com processos de apoio e processos básicos de gestão devem acionar o desconfiômetro. Sentiu um cheiro estranho? Xi, Brocotó²…

A quantidade e a complexidade dos processos vitais determinarão o porte da organização de TI. Novamente, não há receita. Mas como eu gostaria de chutar que uma pequena equipe com 7±2 pessoas por família de processos é a ideal. Não nos percamos nas complicadas (e custosas) questões quantitativas. O que interessa aqui é a formação do time de TI. Quais competências são necessárias?

Há quem cuide dos encanamentos para água e esgoto. Outro cuida da rede elétrica. Um olha a fundação enquanto outro ocupa-se do acabamento. Unindo a todos, um Arquiteto. Por que será que ainda é tão difícil pensar assim quando o assunto é TI? Lembra-se daquele (envergonhado) diagrama que traduzia a aparentemente indecifrável arquitetura corporativa? Bom, ele está aí do lado novamente. Não é factível supor que cada componente deste sanduíche teve um construtor diferente?

Mesmo a arquitetura tecnológica quando 100% evaporada para a Nuvem. Porque a empresa ainda precisa ter um mínimo de inteligência para dimensionar recursos, projetar consumo e saber quando o fornecedor de nuvens está furando seus olhos. No mínimo!

A arquitetura de informações precisa ser reconstruída. Pelo menos aquela que sustenta os processos vitais. Do ponto de vista tecnológico, não há camada mais defasada. Do ponto de vista do negócio, não há camada mais zoneada. Imaginar que fantásticos desenvolvedores e seus maravilhosos esquemas XML ou que os maravilhosos especialistas em BI e seus fantásticos cubos têm a resposta para a bagunça instalada depende de muita, mas muita boa vontade (e dose equivalente de ignorância).

Quantos bons sonhos não serão inspirados pela possibilidade de se reescrever do zero a arquitetura de aplicações que suporta os processos vitais de uma empresa? Quantos excepcionais desenvolvedores não gostariam de participar de tão desafiadora empreitada? Vimos surgir, nos últimos dez anos, uma pancada de teorias que, de uma maneira ou de outra, pedem por essa coragem. SOA e BPM, assim – de mãos dadas, só fazem sentido quando amparadas em iniciativas de tamanha grandeza³. DCI, um novo, controverso e promissor padrão arquitetônico, idem. À parte a sopa de letrinhas, o fundamental é entender que as funções (serviços) oferecidas por um sistema devem apoiar a execução de processos de negócio. E que esse apoio só será realmente eficaz se ele entender (e medir e monitorar) os processos. Um por um, de ponta a ponta.

Esse entendimento vem da cobertura que justifica e dá sentido à tudo – a arquitetura do negócio. E aqui surge outra grande pergunta: é TI quem a domina? Ou, colocando de outra maneira, é TI quem deve cuidar da arquitetura do negócio? NÃO! Se organizações de TI se meteram nisso foi porque: i) Tiveram muito senso de oportunidade e nenhum senso de ridículo; ou ii) Não souberam dizer “não, obrigado!” Embriagadas pela falsa impressão de poder, se meteram a inventar escritórios de processos, escritórios de análise de negócios e afin$. Como se os processos pudessem ser compreendidos e confinados em salas de 10m² ou em diagramas BPMN.

Analistas de negócios e de processos deveriam estar alocados nas próprias áreas de negócios – onde a ação de fato acontece. Onde o conhecimento de verdade é criado e utilizado. Como ainda contam-se nos dedos as organizações orientadas por processos, esses analistas residiriam nos departamentos. E se estruturariam para representar as atividades e processos de negócios. Desta forma, seriam a interface natural para a comunicação entre as áreas de negócios e a organização de TI. Não um canal imposto por TI, mas apoiado e, em certa medida, orientado por ela. Como eu espero trabalhar esta sugestão de forma mais detalhada em futuros artigos, a encerrarei por aqui.

Conclusão?

Escrevi mais de uma vez que esta pequena série é pretensiosa demais. Mal resvalei nas diversas questões que aporrinham as organizações de TI. Mas fui sincero na urgência – não dá mais para esperar uma grande revisão da estrutura e processos de TI – e nas sugestões. Acredito que a economia gerada através de uma terceirização bem pensada seria mais do que suficiente para financiar a reconstrução dos sistemas que atendem aos processos vitais de uma organização. E, se por ventura não ficou claro, insisto: esta reconstrução não deveria ser terceirizada de maneira alguma.

Ao atender com a devida atenção e seus melhores times os processos que de fato geram valor, a organização de TI se livrará dos questionamentos diários acerca de sua utilidade. TI, assim como um bom juiz de futebol, aparecerá menos. E agradecerá aos céus (e às nuvens) a graça de ser e ter uma mente sã.

Notas
1. O artigo também foi publicado em e-Business e Tecnologia – Autores e Conceitos Imprescindíveis (Coletânea HSM Management – Publifolha, 2001).
2. “Xi, brocotó…” era o único diagnóstico do Urubulino, um dos diversos tipos inesquecíveis criados pelo grande Chico Anysio.
3. Programação de férias, reembolso de despesas e registro de chamados foram alguns dos processos bestas que ajudaram a mostrar o valor de um tal Lotus Notes. Mais de uma década depois, estão sendo revistos em graciosos (e nada gratuitos) BPMS’s. Passa da hora de entender que tais “soluções” só serão levadas a sério quando toparem processos de negócio realmente sérios.
4. A imagem utilizada, sem título, é uma pintura de Stan Dominguez.
abril 3, 2012
TI: Começando de Novo
O artigo anterior deixou uma bela pergunta: se desenhássemos do zero uma nova organização de TI, como ela seria? Se dez pessoas topassem o desafio, teríamos dez propostas bem diferentes. A minha segue abaixo. Admito que se trata de muita pretensão embalada por uma certa ingenuidade. Resta torcer para que você extraia algo de útil.

Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

Evaporando Ativos

A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

Condensando Ativos

Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

Notas
1. As organizações de TI, por ação ou omissão, ajudaram a criar e propagar silos de informação. Soluções “jeitosas” que quase sempre geram redundância, retrabalho e muito mal entendido. A visão por processos – a atenção a cada processo de negócio de ponta a ponta – deveria ser item do código de ética de todos que trabalham com sistemas de informação. Segundo estudo do MIT Sloan Center for Information Systems Research, em organizações maduras, 15% do orçamento seria gasto com “aplicações locais”. Eu ainda acho o número um exagero, mas é melhor que os 36% que caracterizariam empresas mais “verdes”. Estes números, assim como o diagrama de Modelos Operacionais, podem ser encontrados no livro Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial, de Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson (M.Books, 2007).
2. Eu quero muito estar errado nesta afirmação, de que projetos de desenvolvimento são contabilizados como despesas. Mas parece que a tal Economia do Conhecimento ainda não gerou reflexos na pré-histórica disciplina que conhecemos como Contabilidade. Caso contrário, projetos e treinamentos seriam contabilizados como Investimentos que, vez por outra, geram Ativos. Os balanços seguem acusando despesas, indesejadas e temíveis despesas.
março 28, 2012
TI: O Início do Meio do Fim
Este artigo não estava em meus planos, assim como não estava o penúltimo. Aquele acidente gerou conversa boa a partir de sentimentos e colocações ruins. No fechamento daquele texto escrevi que “se a Análise de Negócios seguir submissa à TI, terá o mesmo triste fim“. A colega Cristina Belderrain interpretou que “o fim que aguarda TI é a passagem para a nuvem”. Não era o que eu sugeria. Confesso que, até a participação da Cris, não havia parado para pensar no “fim que aguarda TI”. Vou pensando enquanto escrevo – zeloso a la Veloso (ou não).

Na resposta onde prometi este artigo eu conclui que “TI já acabou”. E que já faz um tempão! Claro, não estou falando da Tecnologia da Informação de maneira geral, e sim dos departamentos de TI nas empresas que têm outros fins. Saca só esta breve cronologia de matérias de capa de algumas publicações tupiniquins:
- EXAME, 20/fev/2002: Tecnologia – Como Matar o Desperdício
- Info Corporate, Jul-Ago/2003: O CEO não manja de Tecnologia?
  Como convencê-lo de que TI é essencial para o negócio
- Info Corporate, Nov-Dez/2003: CIOs X Usuários: o que precisa mudar nessa histórica rixa
- EXAME, 4/fev/2004: Tecnologia da Informação – Dá para se livrar dela?
- Info Corporate, Set/2004: É o fim da TI como a conhecemos
  A área de tecnologia vai mudar para sobreviver. Como fica o CIO?
- Info Corporate, Mai/2005: A tecnologia perdeu poder?
  Só 20% dos CIOs brasileiros se reportam ao presidente. O que isso significa?
A Info Corporate não existe mais – e já foi tarde. A EXAME, quando fala de tecnologia, tem dois assuntos: gadgets da moda e “bilionários” fenomenais, não necessariamente nesta ordem. Não devo ser o único que sente saudades dos artigos do Helio Gurovitz. Mas o que quero ilustrar é que… desistiram. Falar que TI não funciona – não entrega, deixou de ser novidade. Deixou de vender revistas, se é que um dia o fez. E, pelo visto, deixou de motivar soluções milagrosas. Faz tempo que não aparece uma sigla de três letras prometendo mais que político em período eleitoral, não?

Lembrado pelo amigo Igor Couto, mostro ao lado a explicação do Jurgen Appelo para o estado atual das coisas. Seu alvo é o desenvolvedor de software, mas o modelo serve como uma luva para explicar como e porque os departamentos de TI chegaram onde estão.

Perdão, mas vou resumir: falta de disciplina e de competência detonam a qualidade e a produtividade. Baixas qualidade e produtividade deixam clientes e usuários muito insatisfeitos, P’s da vida mesmo. O que aumenta a pressão que eles exercem sobre TI. Uma pressão que só faz erodir a motivação e, consequentemente¹, a produtividade.

Assim, de tanto não entregar ou entregar soluções de péssima qualidade, TI perdeu o direito de dizer NÃO. Onde deveria haver motivação há medo, puro medo. Ciclo montado, circos incendiados diariamente em organizações dos mais diversos portes e ramos de atividades.

Perdemos muito tempo correndo atrás de extintores e mangueiras. E, preciso dizer, a contratação de analistas de negócios foi só o uso de um extintor diferente. Ferramenta inútil em incêndios de grandes proporções.

O CLD (Diagrama de Ciclos Causais) do Jurgen sugere três soluções de amplo espectro: Educação e, a partir dela, Competência e Disciplina. Nunca foi segredo para ninguém que qualidade e produtividade dependem desses fatores. Acontece que Educação é investimento de longo prazo. Pronto, consegui colocar em uma frase com oito palavras três termos aparentemente incompatíveis com muitas organizações de TI: Educação, Investimento e Longo Prazo.

Se Tudo tem que Terminar Assim

Que pelo menos seja até o fim, diz a letra do Herbert². As letras do Gartner e do McKinsey, traduzidas na Info Corporate de setembro de 2004, não alimentavam nenhuma esperança:
- O departamento de informática como o conhecemos desaparecerá;
- Algumas áreas de TI, como infraestrutura, vão mesmo virar commodities e serão inevitavelmente terceirizadas;
- A TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias unidades de negócio;
- Não haverá mais espaço para o profissional eminentemente técnico. Quem quiser trilhar carreira técnica deverá trabalhar num fornecedor de tecnologia;
- Nesse cenário, o CIO tem dois caminhos a seguir: ou se torna um executivo de processos de negócios ou continua a gerenciar ativos de TI, tornando-se, assim, um ser em extinção.
Dramática lista, não? Dramática, um tanto equivocada e, como este artigo até aqui, pouco construtiva. Não sei se tenho respostas (construtivas), mas meu balaio tá repleto de palpites:
- A Nuvem não curará aplicações bugadas e mal integradas. Acima de uma inchada camada de commodities residem dados e sistemas que pedem, há tempos, por drásticas revisões. A mesma metralhadora do Gartner já havia sugerido, no final do século passado, uma interessante solução: aposente algo entre 3 e 5 sistemas legados por ano. O remédio pode ser amargo e caro, mas parece ser a única alternativa.
- Serviços de manutenção de hardware, impressão, suporte ao uso de equipamentos e outros que não lidem nem dependam de conhecimentos do negócio já deveriam estar terceirizados desde mil novecentos e pedrinha. A Nuvem, se bem utilizada, pode tirar outros pesos das costas de TI. Desde que tal movimento não comprometa ainda mais os níveis de serviços atuais.
- Cogitar que áreas de negócios assumam responsabilidades sobre a administração de TI é ingenuidade que ignora três fatores: i) as soluções que realmente interessam ao negócio suportam processos, não departamentos. A pulverização sugerida só faria aumentar o caos instalado, nada mais; ii) Pouquíssimas organizações possuem uma arquitetura de negócios que não dependa de um mínimo nível de integração e padronização; e iii) unidades de negócio têm suas responsabilidades bem determinadas. Não sei de nenhuma que faça sua própria contabilidade ou limpeza ou folha de pagamentos. Por que assumiriam a gestão de TI?
- Aquele papo de CIO virando “executivo de processos” era conversa para BOI dormir. Bad trip provocada pela onda BPM que então surgia, nada mais.
Pois é, TI acabou. Mas, como disse Voltaire em outro contexto, precisaremos (re)inventá-la. Exercício para a próxima semana: se você pudesse desenhar um departamento de TI do zero, como ele seria?

Notas
1. Descrever diagramas já é um atentado contra a inteligência. Escrever “consequentemente” na descrição de um CLD deve resultar em uns 100 anos de cadeia e solidão, mais ou menos. Perdão!
2. “Caleidoscópio”, composição de Herbert Vianna gravada pelos Paralamas numa época em que existiam o Rock Nacional e os departamentos de TI.
março 21, 2012
11 Livros “Obrigatórios”

Desconfio que listas só são elaboradas para criar polêmicas. Falta de assunto? Talvez. Listas de melhores filmes, músicas ou discos, por exemplo, sempre conseguem mais discordâncias do que aprovação. Natural que seja assim, afinal cada um tem seus gostos e desgostos. Mas é muito difícil justificar ou explicar uma lista que se apresenta como “10 Livros Obrigatórios para Executivos“. O problema começa com o termo ‘obrigatório’. E termina com uma lista sem lógica e com alguns títulos no mínimo questionáveis. Não estou julgando o valor ou a qualidade dos textos sugeridos, mas sua ‘obrigatoriedade’. Qual era a intenção, afinal? Recomendar leituras básicas para executivos? Se sim, então peço licença para apresentar minhas sugestões.

Os Bruxos da Administração
John Micklethwait e Adrian Wooldridge (Campus, 1998).

O subtítulo diz tudo: “Como entender a Babel dos gurus empresariais”. Funciona como um guia para a leitura de livros de negócios, particularmente daqueles já apresentados como ‘clássicos’. Aqui você entende porque deve desconfiar das dicas e conselhos de recordistas de vendas como Tom Peters (de “Vencendo a Crise” e “Re-imagine”, dentre vários outros) e Stephen Covey (aquele dos “7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” e derivados). Os autores fazem parte do time de editores da revista The Economist, famosa por sua independência (de verdade, não a falsa imparcialidade de algumas famosas publicações tupiniquins).

Desafios Gerenciais para o Século XXI
Peter Drucker (Pioneira, 1999).

Como justificar uma lista de livros de negócios que não tenha um título do Mestre? Complicado. E não estou falando dos trabalhos clássicos (aka antigos) do Drucker. Ele nos deixou em 2005. Antes, publicou ensinamentos importantes para os novos tempos, particularmente neste “Desafios…” Gerência, estratégia, mudanças, produtividade do trabalhador do conhecimento e “gerenciar a si mesmo” são alguns dos temas. O subcapítulo chamado “Do ‘T’ para o ‘I’ em ‘TI’” é de particular interesse para todos que por aqui passeiam.

Reengenharia – Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy (Campus, 1994).

Como assim, “Reengenharia”? Livro, autores e proposta não foram considerados o grande desastre do mundo da administração no final do século XX? Sim. Cometeram uma carnificina escondidos na teoria da reengenharia. Mas a culpa dos autores foi exagerada. Não importa. Acontece que esta é a primeira obra a colocar processos de negócios em seu devido lugar (no topo da agenda de preocupações). Hoje, quando vemos tantos BP* por aí, vale a pena ler ou reler os conceitos originais de Hammer e Champy. E aplicá-los? Com moderação sim, por que não?

A Execução Premium
Robert Kaplan e David Norton (Campus, 2009).

Poderia citar três ou quatro trabalhos de Kaplan, do ABC (Custeio Baseado em Atividades) aos Mapas Estratégicos passando pelo BSc (Balanced Scorecard). Costumo dizer que ele ajudou a criar algumas das principais ferramentas administrativas dos últimos 20 ou 30 anos. Neste título temos a oportunidade de rever seus trabalhos. Não numa espécie de coletânea, mas mostrando como as operações podem ser guiadas por estratégias bem formuladas e muito bem comunicadas.

A Economia da Informação
Carl Shapiro e Hal R. Varian (Campus, 1999).

Título que já apareceu por aqui, em nossa biblioteca. Leitura essencial para a compreensão da (velha) economia dos novos tempos. Lê-se no subtítulo: “Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet”. Não serviu para evitar a bolha do ano 2000. Mas servirá para você não atuar como um bolha na hora de administrar e precificar seus ativos de conhecimento. Este livro ganhou por pouco de “Capital Intelectual“, de Thomas Stewart (Campus, 1999). Mas isso aqui não é corrida. Leia ambos!

O Novo Jogo dos Negócios
Shoshana Zuboff e James Maxmin (Campus, 2003).

O título original é “The Support Economy”. A Campus não deveria ter cometido esta infeliz ‘tropicalização’. A Sra. Zuboff, professora na Harvard Business School, e seu marido, ex-CEO da Volvo, escreveram um verdadeiro manifesto para um novo Capitalismo. Todos que queiram entender o mundo que se desenha deveriam folhear estas páginas. Com calma – são quase 500. E três grandes temas: i) Desafio: Novas Pessoas, Novos Mercados; ii) Crise: Velhas Organizações se encontram com novas pessoas; e iii) Surgimento: A nova lógica empresarial. Texto surpreendente e contundente.

O Futuro da Administração
Gary Hamel com Bill Breen (Campus, 2008).

Parece que Hamel quer se tornar o Peter Drucker do século XXI. Está no caminho certo. Neste livro ele fala especificamente sobre os processos de gestão e conta porque eles são a última fronteira da administração. Antenado, fugiu bem da perigosa palavrinha “governança”. Sabe que o buraco é mais embaixo. E se preocupa, por exemplo, com a criação de “comunidades de objetivos” e “democracia de inovação”. Não, a exemplo do título anterior, não se trata de uma obra neo-hippie. É administração moderna mesmo. A última do Hamel, não disponível ainda na forma de livro texto, é dizer que “colaboradores são mais importantes que os clientes”. Vem chumbo grosso por aí.

Virando a Própria Mesa
Ricardo Semler (Rocco, 2002).

E por falar em chumbo grosso… Pelo menos um autor tupiniquim merece um lugar na lista. E não poderia ser outro se não o Semler. Mês passado este título foi colocado em nossa biblioteca. Mais que merecido. Afinal, são pouquíssimos os autores realmente práticos e inovadores. Aqueles que fazem da própria empresa a base para estudos são mais raros ainda. É uma pena que Pindorama aproveite tão pouco o potencial desse cara. Lá fora eles sabem aproveitar. Por exemplo…

REWORK
Jason Fried e David Hansson (Crown Business, 2010)

Os autores citam e agradecem Semler neste livro. Não é por menos: suas ideias ‘radicais’ são muito inspiradas nas experiências e proposições do Ricardo. O que me deixa curioso em saber se um dia eles já se encontraram. O livro, o único desta lista ainda não disponível em PT-br, fala da vida, do universo e tudo mais. Falando sério: marketing, estratégia, produtividade, concorrência, pessoas e cultura, dentre outros assuntos. É uma REvisão do mundo da administração sob um ponto de vista ímpar e inovador. Trocando em miúdos, um sutil e necessário tapa na cara.

O Futuro não é mais o mesmo
Seth Godin (Campus, 2007).

Revendo a lista pensei – pô, falta um livro de marketing. Apesar do tema aparecer em alguns trabalhos relacionados, queria ter um título só de marketing. Vou fazer mais que isso e citar O Cara de marketing que mais admiro e cito, Seth Godin. Seu livro é sobre o futuro e “182 outros paradoxos do mundo dos negócios”. Não espere uma leitura natural e linear. O livro compila o resultado de seis anos de publicação em um blog. E Seth cometeu o disparate de colocar os “paradoxos” em ordem alfabética. Por isso ele alerta: “Não leia este livro de uma vez só”. Não faria muito sentido. Deve ser saboreado como uma boa cachaça mineira, com moderação e aos pequenos goles.

O Princípio Dilbert
Scott Adams (Ediouro, 1997)

E nenhuma lista é completa sem um item que a (con)teste ou renegue de alguma maneira. Feijoada sem a laranja não é completa. Se você vai listar discos, por exemplo, precisa contrapor Led Zep ao Clash. Cidadão Kane também não é o mesmo sem a oposição de Cães de Aluguel (ou Titanic, blergh!). Por isso nosso querido Dilbert encerra esta lista, com seu primeiro e principal título. Administração e negócios podem ser engraçados. Aliás, eles são engraçados! Mas não é todo mundo que sabe contar piadas. Scott Adams sabe e por isso o seu trabalho é tão duradouro (e necessário).

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Desde que vi a lista da EXAME fiquei ansioso para publicar a minha (juro, não por falta de assunto). E repito: não estou dizendo que os livros lá recomendados são ruins ou algo do tipo. Aliás, tem uns 2 ou 3 livros lá, como “Estratégia do Oceano Azul”, que quase ganharam a 2ª divisão aqui. Acontece que alguns trabalhos ficam mais que seis meses na lista de recomendações – não são voláteis como álcool ou etanol. Acredito que seja este o caso de todos que citei aqui (inclusive REWORK, que é deste ano).

O sumido Braga de Brotas vivia me dizendo que não via muito sentido nos livros sobre negócios e administração. Provavelmente ele baseava seu julgamento nos 99,75% de puro lixo e modismo que vemos na prateleira assim denominada. Aliás, êta prateleira bagunçada. Na Folha de São Paulo, por exemplo, é apresentada a lista dos mais vendidos em “Negócios e Auto-ajuda”. Pobre e infeliz aquele que não consegue separar as duas coisas. Inté!

outubro 18, 2010
Virando a Própria Mesa

Autor: Ricardo Semler. Paulistano nascido em 1959, formado em Direito pela USP e Administração em Harvard. Em 1980 assumiu a presidência da empresa do pai, atualmente conhecida como Semco. Em 1988 publicou este livro que se tornou um best-seller no Brasil.

Editora: Rocco, 2002.
Utilizei a capa clássica do livro para ilustrar esta entrada, da editora Best Seller (1988).

Do que se trata: Visão alternativa do mundo da administração e de tudo o que acontece em uma empresa.

Impressões: Passados 22 anos desde a publicação deste clássico, a impressão que se tem é que a Semco segue única em solo tupiniquim. Única em seus princípios, processos e (ausentes?) estruturas e regras. Semler virou uma referência lá fora, particularmente nos EUA. Suas palestras são concorridas e seus livros vendem bem, obrigado. Recentemente foi citado no livro “REWORK“, de Jason Fried e David H. Hansson. Enquanto isso, por aqui…

Nesta semana aconteceu um fato curioso, que acabou motivando esta entrada. Aparentemente a Info Corporate, da Editora Abril, retirou do ar sem mais nem porque uma entrevista com o Ricardo Semler. O título da matéria era “Cio pra quê?“. Fiquei sabendo do caso pelo bafafá gerado no Twitter. E como tudo que pinta na Internet fica registrado de uma maneira ou de outra, consegui ler o bate papo com o Semler. Ele não fala nada muito diferente do que já falava em 1988, neste “Virando a Própria Mesa“.

Semler 2010: “Há 15 anos eu gostava de dizer que um computador não passava de uma televisão em cima de uma máquina de escrever, e, hoje, 40 gigas depois, continuo achando algo parecido. Precisamos dele? Sem dúvida, para arquivar dados, compartilhá-los etc. Mas isso nós fazemos e é simples. O pessoal de TI é que complica. Duvido que existam empresas que se dão bem por causa da TI. As empresas se dão bem por causa dos seus produtos, de seus momentos. A TI vai de roldão.”

Semler 1988: “Se você ainda vive na aflição de saber se o PC-XT é melhor que o AT, se o Lotus 1-2-3 versão 2.0 está obsoletado pelo 2.1, e se o míni vai ser comido pelo supermicro, abra a janela e espante os fantasmas. Cuide de vender, fabricar e atender bem o cliente. Lembre-se que a informática é uma televizãosinha em cima de uma máquina de escrever e desencante de vez. Desapareça com os salários superdimensionados do pessoal de sistemas, e dê um emprego honesto para eles em vendas ou na produção. Ser uma empresa ‘informatizada’ é o mesmo que querer ser uma empresa ‘máquina-de-escreverzada’. Use o avanço tecnológico. Use tudo que há de novo (e há muito todos os meses), mas deixe a informática em seu devido lugar, que é afundada e esquecida dentro das operações do dia-a-dia da empresa. Feche os olhos e cante a receita do antídoto da Maga Patalógica:

Coruja peripática
Moscas no dedal
Faça a informática
Cair na real!”

Maga Patalógica?!? Hehe… É claro que o livro do Semler não é muito ‘normal’.

Indicações: Burocratice crônica, estressite aguda, hipertensão administral e hipertrofia organizacional.

Contra-indicações e reações adversas: Durante a leitura podem surgir crises de urticária, subidas abruptas de calor menopáusico, inchaço de olhos esbugalhados, insônia diurna, distúrbios gastrintestinais, taquicardia, palpitações sem palpites e, principalmente, dor de cabeça.

Indicações e contra-indicações redigidas pelo próprio autor na abertura do livro, onde ele alerta que “cada 0,1mg de sarcasmo contém meia verdade”.

Outras provocações:

“Copiar cultura de empresa bem-sucedida é grau 8,5 de miopia.”

“O crescimento não é finalidade – é meio.”

“Quem planeja é quem vai executar!”

“Nada é mais medieval na empresa de hoje do que as exigências da empresa em relação a roupa e conduta.”

“Se não há erros constantes, não há aprendizado e, provavelmente, não há muita decisão.”

“Para que um cliente tenha sempre razão é essencial que todo ser humano também tenha, sempre. Ou será que quando o ser humano se veste de cliente ele se transfigura num sábio defensor da justiça?”

“Dizer para um operário que a tarefa dele é produzir, e dizer para outra pessoa que a sua tarefa é verificar se o que foi feito tem qualidade é um contra-senso. Não existe sensatez em produzir por produzir. Só existe produzir com qualidade como meta. E quem é a pessoa melhor aparelhada para garantir a qualidade da produção? A pessoa que faz.”

“Não existe nada tão temporário quanto um programa permamente de redução de despesas.”

“Um sim é sempre um sim. Um não é um talvez.”

setembro 17, 2010
REWORK
Autores: Jason Fried e David Heinemeier Hansson, fundadores da 37signals, empresa que fornece soluções para gerenciamento de projetos, colaboração, CRM dentre outras.

Editora: Crown Business (2010).

Do que se trata: Negócios de uma maneira geral. Mas pertence à nobre categoria “Tapa na Cara”. Um safanão em todos que continuam fazendo negócios no século XXI com mentalidade de século XIX.

A quem se destina: Todo mundo, mas principalmente para quem tem ou pensa em ter seu próprio negócio.

Dê de presente para:
- Você, micro, pequeno, médio ou grande empresário
- Seu sócio “conservador” ou “medroso”
- Seu patrão “conservador” ou “medroso”. Neste caso, recomenda-se que o presente seja anônimo. E permaneça assim até que o chefão manifeste suas impressões sobre a obra.
Contra-indicações:
- Se o leitor for ultraconservador (bitolado), o livro será arremessado para bem longe. Mantenha uma distância segura.
- Entusiasmados podem gerar uma tsunami de mudanças (todas sugeridas no livro) que não conseguirão administrar. O livro não tem posologia, mas use-o com moderação. Particularmente se você e sua empresa estão muito distantes do que é sugerido ali.
Prós:
- Leitura agradável e fácil.
- Buzzwords e modismos só aparecem para ilustrar seu próprio lado nefasto e bobo.
- Não é todo livro de negócio que usa termos como “fuck” e “shit” com tanta naturalidade.
- Eddie Van Halen e John Bonham (Led Zeppelin) não são referências tradicionais em livros de negócios (tradicionais).
Contras:
- Perdão, mas sigo no entusiamo de uma leitura recém-terminada. Ainda não consigo apontar nenhum “contra”.
Alguns Trechos:

Todas empresas têm clientes. As sortudas têm fãs. Mas as mais felizardas têm uma audiência. E audiência pode ser sua arma secreta.
…
Ao invés de correr atrás de pessoas, você quer que as pessoas venham atrás de você. Uma audiência sempre retorna – por vontade própria – para saber o que você tem a dizer. E este é o mais receptivo grupo de clientes ou clientes potenciais que você vai ter.
…
Se eles gostarem do que você tem a dizer, muito provavelmente gostarão também do que você tem a vender.
…
Quando você constrói uma audiência, não tem que pagar pela atenção dela – ela a dá para você. E isso é uma baita vantagem.

Os trechos acima foram surrupiados do subcapítulo “Build an Audience” (pág. 170). Estou publicando outros 37 no Twitter, com a tag #REwork.

Inspiração:

É interessantíssima a lista de pessoas que mereceram um “thank you” no final do livro: Frank Lloyd Wright, Warren Buffett, Steve Jobs, Kent Beck, Seth Godin, Jeff Bezos, Thomas Jefferson e Kathy Sierra, dentre outros. E pinta ali um brasileiro, Ricardo Semler, empresário e autor de alguns livros que, com certeza, inspiraram a dupla da 37signals.

Obras Relacionadas:

Hoje não vou apontar uma trilha. Poderia citar alguns textos do Seth Godin e do Guy Kawasaki, por exemplo. Mas trocarei as indicações por algo que pretendo fazer: ler “REWORK” de novo. O livro é curto (279 páginas, sendo que dezenas são apenas imagens que abrem os capítulos e subcapítulos) e merece algumas REleituras.

Enquanto você aguarda a entrega do seu, leia um resumo publicado na forma de um manifesto no ChangeThis. E, claro, não deixe de seguir o blog dos caras, Signal vs. Noise.

ps: O preço de capa é US$ 22. Mas na Amazon consegui o meu (novo) por apenas US$ 12. Uma pechincha que se paga em segundos.
março 22, 2010