A Roda da Fortuna

(The Hudsucker Proxy – Irmãos Coen, 1994)

Um filme para ver e rever. Tim Robbins mostra como uma inovação pode catapultá-lo para o alto escalão de uma empresa. Paul Newman está impagável no papel de um executivo. Comédia nota 10. De quebra, você aprende um pouco sobre modelagem de negócios.

Também é dos irmãos Coen uma das mais hilárias histórias de projetos já filmada, Matadores de Velhinha (The Ladykillers, 2004). Tom Hanks faz uma boa caricatura de um gerente de projetos. Nunca foi tão fácil colocar a culpa pelos fracassos em um time. Que time!

O Sucesso a Qualquer Preço

(Glengarry Glen Ross – James Foley, 1992)

Contraponto para as comédias acima. Mostra como é o ambiente de uma empresa que estimula a concorrência interna de maneira doentia. Al Pacino, Jack Lemmon, Kevin Spacey, Alec Baldwin e Ed Harris dão show de interpretação.

Amor sem Escalas

(Up in the Air – Jason Reitman, 2009)

O trabalho de Ryan Bringham (George Clooney) é viajar e demitir. O bom do filme é o quanto ele nos faz refletir. Tem uma ou outra pitada de comédia e romantismo. Mas é sombrio e ilustra bem uma história recente do “primeiro mundo”.

E por falar no Clooney. Ele participa de uma das melhores comédias dos últimos anos, Os Homens que Encaravam Cabras (The Men Who Stare at Goats – Grant Heslov, 2009). Ok, é sobre o exército, não sobre negócios. Mas assista e me diga se aqueles gurus não têm tudo a ver com alguns “consultores” de negócios que vemos por aí. Ah, os métodos e remédios dos “consultores”…

Trabalho Interno

(Inside Job – Charles Ferguson, 2010)

A crise de 2008 (ainda sem fim) tem rendido bons filmes. O mais didático deles é este documentário narrado por Matt Damon (da Trilogia Bourne). Ilustra bem como a banca internacional e os governos criaram a mais séria crise do capitalismo depois da grande quebra de 1929. Outra utilidade: aprender a contar uma história pra lá de complexa de forma simples e objetiva.

Sobre o mesmo tema merecem destaque outros três filmes. Grande Demais para Quebrar (Too Big to Fail – Curtis Hanson, 2011) foi feito para a TV mas tem jeitão de cinema. E conta com atuações impecáveis de William Hurt e James Woods. Mostra como grandes bancos e o governo americano lidaram com a crise logo que ela estourou.

Uma perspectiva diferente do mesmo fato é mostrada em O Dia Antes do Fim (Margin Call – J.C. Chandor, 2011). O título em português é divertido, entrega todo o suspense da trama. Trata-se de uma dramatização do que teria ocorrido em um grande banco de investimentos na noite em que um analista de riscos descobriu o tamanho do rombo que eles criaram. A primeira cena com Kevin Spacey é estarrecedora. A sinceridade do CEO interpretado por Jeremy Irons (“Não estou aqui por causa de minha inteligência”) é desconcertante.

Oliver Stone não perderia a chance de aproveitar a crise para retomar uma história iniciada em 1987. Produziu e dirigiu Wall Street: O Dinheiro Nunca Dorme (Wall Street: Money Never Sleeps, 2010). É inferior aos três anteriores, mas vale pelas atuações de Michael Douglas e Shia LaBeouf.

Contei agora, nove sugestões. Quero crer que para todos os gostos. Mas falta um para a lista ficar redonda. Que tal um clássico, pioneiro ao levar o mundo dos negócios para o cinema? Tempos Modernos (Modern Times – Charles Chaplin, 1936) dispensa comentários.

E suas dicas, quais são?

Weinberg nos ensinou que, se não conseguirmos encontrar três coisas que podem estar erradas com nosso entendimento de um problema, é porque não entendemos o problema. Acho que o teste é válido para qualquer tipo de ideia. Seguem os bugs que encontrei, particularmente no tabuleiro sugerido.

O Tabuleiro não Mostra o Comportamento do Sistema

Grave omissão, ainda mais se nos lembrarmos de dois guias apresentados:

• Guia #14: A real complexidade de um sistema é produto de seu comportamento;
• Guia #17: Um sistema só é de fato compreendido quando enxergamos os relacionamentos entre estrutura e comportamento.

O tabuleiro atende parcialmente o guia #17. Mas é pouquíssimo útil no outro caso (de uso). O problema não está no tabuleiro mas na forma como o apresentei. Eu deveria ter sugerido que sua elaboração faz muito mais sentido quando acompanhada de um diagrama causal ou de um diagrama de estoque e fluxo. Na realidade, nas poucas experiências que fiz, tabuleiro e diagrama que captura comportamento brotam simultaneamente, com um auxiliando a elaboração do outro. Como os diagramas que capturam a dinâmica nascem em uma folha em branco, o tabuleiro acaba funcionando como um conjunto de lembretes. Ao lado dos guias sugeridos, pode funcionar como um “acelerador” do entendimento de um sistema-negócio.

Vale destacar uma relação direta entre o tabuleiro e diagramas de estoque e fluxo. Os estoques referenciados devem aparecer em alguma das três estruturas do tabuleiro ou no espaço reservado para a visão (estruturado como um Balanced Scorecard). Sejam os estoques físicos ou de informação, não importa. E os fluxos seriam derivações ou referências diretas de um dos três tipos de processos de negócio inventariados no tabuleiro (primários, de apoio ou de gestão).

A Série ignora a História do Sistema-Negócio

E o segundo passo para entendimento de um sistema sugerido por Donella Meadows é justamente “aprender a história do sistema”. Este bug deve (ou deveria) ter falado mais alto para o colega Leandro Mendonça. Ele já havia criticado a ausência das técnicas para “ouvir, contar e criar” histórias no programa {FAN}. Esta série como um todo e o tabuleiro em particular parecem não dar espaço para o registro da história do negócio ou de seus fragmentos mais relevantes.

Sinceramente, não sei como o tabuleiro – que é uma fotografia do negócio como ele é (as-is) ou como deve ser (to-be) – poderia acomodar a história de um sistema-negócio. Duvido que versões em pontos de uma linha de tempo sejam a resposta. Enfim, torno público o bug na esperança de que existam sugestões. Antes, cabe um alerta: o processo de contar a história não tem preço; sua explicitação, seja em que formato for, vale uns dois reais. Mas o bug não deixa de ser relevante por causa disso.

O Tabuleiro é pouco atencioso com as Relações com Clientes

Realmente, a caixinha “canais” é de uma frieza congelante (sic – haha). Ainda bem que o tabuleiro ainda está na versão rabisco-alpha e o engano pode ser facilmente corrigido. Não sei se é o caso de diferenciar canais de vendas dos canais de relacionamentos, a exemplo do que faz o canvas original. O fato é que processos e respectivos canais dedicados ao relacionamento com clientes merecem um pouco mais de espaço e atenção.

E já que o tabuleiro deve ganhar uma versão mais caprichada, onde mais ele pode ser melhorado? Já pensei em fazer com que os processos de gestão (governança) “cubram” os outros dois tipos de processos. Não é um efeito simplesmente cosmético. O redesenho da área da visão já está na fila. Quais alterações você faria?

Cadê o Gabarito?

Tenho o péssimo costume de esconder pequenos testes nas notas de rodapé dos artigos. Pior ainda é a mania de nunca publicar as respostas. O teste escondido na parte VI merece repeteco e gabarito.

Direcionei a pergunta para analistas de negócios mas creio que ela interesse a qualquer um que aturou o papo até aqui. De todas as coloridas caixinhas do tabuleiro, uma concentrará todos os requisitos principais de todos os projetos de determinado negócio. Qual?

Já? A última das quatro perspectivas de um Balanced Scorecard apresenta tudo o que um negócio precisa Aprender & Desenvolver de forma a realizar as mudanças necessárias. Ficam ali os grandes requisitos de todos os (bons) projetos que uma organização pretende disparar. Bons projetos? Pois é, porque ainda existem projetos que brotam do nada e pelo negócio fazem exatamente o mesmo nada. Tristes projetos…

Grandes requisitos? Pretendo voltar ao tema em breve. Inté!

As ideias compiladas neste trabalho vêm de um grande número de cabeças. Recomendo abaixo apenas as obras fundamentais. Porque acredito que quem gostou dos temas da série e pretende aprofundar seus estudos quer: i) dar passos seguros neste novo e traiçoeiro terreno; ii) ter contato com os exemplos que não consegui construir;  e iii) ser provocado a pensar e construir seus próprios modelos e exemplos.

Thinking in Systems

Donella Meadows, assim como Russell Ackoff e Jay Forrester, dedicou toda a sua vida ao estudo (e ensino) de sistemas complexos. Ficou famosa ao publicar, em 1972, o livro The Limits to Growth. Há quarenta anos ela já demonstrava a preocupação com a sustentabilidade de nosso planeta. E apresentava sua tese utilizando lentes de sistemas.

Thinking in Systems: A Primer é um livro póstumo, publicado em 2008 pela Chelsea Green Publishing. Donella trabalhava neste livro desde o início da década de 1990. Era um projeto xodó, concebido para sintetizar mais de três décadas de experiência com sistemas complexos em uma linguagem acessível.

Texto básico e fundamental para o entendimento de sistemas. Donella ilustra dezenas de exemplos (um “Zoológico de Sistemas”) através de diagramas de estoque e fluxo. E nos ensina a lidar com sistemas relacionando cinco dicas principais:

1. Observe o comportamento do sistema;
2. Aprenda a sua história;
3. Dirija seu pensamento para a dinâmica,
   não para a análise estática;
4. Não se limite a entender o que está errado.
   Descubra como chegamos até aqui; e
5. Busque o por quê: por que o sistema se comporta assim?

Se o pensamento sistêmico é novo para ti, então este livro é o ponto de partida ideal.

Systems Thinking – Managing Chaos and Complexity

Jamshid Gharajedaghi foi aluno e parceiro de Russell Ackoff. Seu livro, publicado em 2011 pela Elsevier/Morgan Kaufmann, é um dos primeiros a combinar pensamento sistêmico e arquitetura de negócios. Na capa é prometida “uma plataforma para o desenho da arquitetura de negócios”.

Jamshid começa praticamente do zero, revendo conceitos básicos sobre sistemas. Não é didático como Donella, mas entrega o que promete. O livro é organizado em quatro partes:

1. Filosofia de Sistemas: O Nome do Diabo
2. Teoria de Sistemas: A Natureza da Besta
3. Metodologia de Sistemas: A Lógica da Insanidade
4. Prática de Sistemas: Os Poucos Corajosos

Títulos fortes e irônicos. O texto é mais sisudo, mas não deixa de ser claro. Não concordei com todas as sugestões apresentadas, mas elas me fizeram pensar. Surrupiei descaradamente de Jamshid sua visão das cinco dimensões de um sistema sociocultural.

Se sua intenção é aprender a desenhar ou redesenhar negócios sob a ótica de sistemas, este é o livro. E não apenas porque ainda é o único a propor tal combinação.

O Que Importa Agora

Gary Hamel não utiliza a linguagem de sistemas. Mas a compreensão da complexidade que nos cerca e as sugestões apresentadas neste livro não são apenas compatíveis com as ideias apresentadas acima. São complementos mais que necessários. Gary é um dos principais pensadores do mundo dos negócios e da administração do século 21.

O Que Importa Agora (Elsevier/Campus, 2012) dedica cinco capítulos para cada item que importa agora. São eles:

1. Valores
2. Inovação
3. Adaptabilidade
4. Paixão
5. Ideologia

Hamel confessa desconhecer uma única empresa que seja exemplar em todos os critérios listados. Mas conta histórias reais que ilustram de forma bastante objetiva os bons e os  maus exemplos. Os sopapos nos gananciosos de Wall Street e em mercadores de modas gerenciais são particularmente saborosos.

Por falar em sabor, Gary escreve no prefácio que seu livro é “apenas um tira-gosto num pé-sujo”. Pode até ser, mas é daquele tipo de tira-gosto que merece cada centavo.

Ao término do livro, Hamel dispara 25 tiros à lua elaborados por um grupo chamado MiX – Management Innovation Exchange. Fonte perene de boas ideias para tempos bicudos.

Outras Fontes

Quantas vezes mais vou surrupiar e citar Management 3.0, de Jurgen Appelo? Até a chegada da versão 4.0, você diria. Não se deixe enganar por esse tipo de numeração. E não superestime nossa capacidade de evolução. Acho que não estaremos mais aqui – eu com certeza não estarei – quando as ideias sugeridas neste livro virarem arroz com feijão. Sou um otimista incurável, por isso acho que levaremos só meio século para desfazer as cagadas cometidas durante todo o século passado. Um bom resumo das propostas de Jurgen pode ser visto nesta apresentação.

Appelo é cofundador de um grupo que, a exemplo do MiX citado acima, se propõe a debater (questionar!) liderança e gerenciamento de uma maneira geral. É o Stoos Network, que tem um satélite em formação na cidade de São Paulo. Interessados naqueeeele clube que sugeri em maio passado devem gostar desta iniciativa.

Seria uma imensa injustiça não citar Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Afinal, são dele diversos guias apresentados nesta série. Só não vou detalhar mais a obra porque ela merecerá uma entrada específica na biblioteca {finito}.

Chopps

Parte de minha meia dúzia de leitores fez contato off-blog durante a elaboração da série. Para tirar dúvidas, debater sugestões ou simplesmente jogar conversa fora. Um papo em especial merece registro. Teve o carioca Igor Couto como interlocutor e durou pouco mais de duas horas. Aconteceu logo após a publicação da quinta parte, aquela sobre cultura.

Igor (que pelo silêncio não deve ter curtido o tabuleiro), queria uma ajuda para “visualizar” as dimensões culturais. Guiamos a conversa da mesma forma que sugeri na série: trabalhando exclusivamente com uma das cinco dimensões (pra lembrar: riqueza, conhecimento, poder, valores e beleza). Escolhemos conhecimento para começar. No meu ponto de vista, a mais visível (ou visualizável). 

O carioca me ajudou muito quando pediu para ver um processo de desenvolvimento (de software) sob o prisma sugerido. Eu disse: Scrum! Veja como o Scrum tem resposta para os três tipos de aprendizado (geração e disseminação de conhecimento) sugeridos na parte V: Ele nos leva a aprender a aprender (através das retrospectivas) e também a aprender a fazer (através das revisões e encontros diários). E a experiência do trabalho conjunto ensinam time e indivíduos a ser. As duas primeiras respostas são intencionais – ativa e explicitamente almejadas pelo método – enquanto a última é efeito do uso (correto e prolongado) daquele  framework.

Agora, uma provocação: quantas vezes você se deparou com um processo de negócio  equipado de forma a intencionalmente promover a geração e disseminação de conhecimento?

Lógico que a conversa com o Igor foi muito mais extensa. Lá pelo final sugeri que ele visse as dimensões soft como se fossem o ESB (Enterprise Service Bus) da arquitetura de negócios. Como o Igor, entre outras coisas, é um arquiteto de software, a analogia caiu como um chope gelado goela abaixo em um fim de tarde no Rio 40°.

Espero que este resumo o ajude também. E, principalmente, que o incentive a puxar conversa. Vai um chopps aí?

Modelos

Não canso de repetir: “todos os modelos estão errados. Mas alguns são úteis…”¹. Um modelo é simplesmente a representação de algo real. Nenhum modelo consegue capturar todos os aspectos e detalhes daquilo que está representando. Por isso a quantidade de modelos, o número de pontos de vista capturados, é muito relevante quando falamos sobre arquitetura ou análise de negócios, projetos de sistemas de negócios etc.

Desde o início da série tento capturar as principais ideias na forma de um único modelo. Minha intenção é que este modelo sirva como uma boa revisão do que foi visto anteriormente. Portanto, sua primeira intenção é didática. Mas eu também queria uma ferramenta, algo que ilustrasse o que os participantes de meus treinamentos conheceram como fotografia 2km (de extensão) X 2cm (de profundidade).

De uns tempos para cá ficou bastante popular um modelo conhecido como canvas, proposto por Alexander Osterwalder em Business Model Generation (Inovação em Modelos de Negócios – Alta Books, 2011). É um modelo simples e bastante flexível – permite diversos tipos de uso. Mas, como todos os outros, está errado.

Levando-se em conta apenas o que foi apresentado nesta série, o canvas é bastante incompleto e carente de uma visão sistêmica.

Por isso comecei um novo desenho do zero. Não, não estou reinventando a roda. Como tentarei mostrar até o final deste artigo, o modelo que proponho aproveita ideias consagradas em outros modelos (isso quando não os copia descaradamente).

Antes preciso alertar que se trata de uma versão pré-alfa do modelo. Ele precisa passar alguns dias pendurado no varal, sofrendo com sol, chuva e vento, para aprender alguma coisa com a vida².

Tabuleiro

Tenho uma queda por nomes feios e este modelo herdará o apelido que eu havia cedido ao canvas. Gosto do nome tabuleiro porque ele nos faz lembrar de jogos.

Nosso jogo tem início quando um sistema-negócio é criado declarando sua função-missão. Neste momento fronteiras são delimitadas, criando um contexto (o ambiente transacional daquele negócio). Destaca-se de imediato o perfil dos clientes que o negócio pretende atender.

O fundo branco representa o negócio e seu interior. Ali dentro percebemos o uso de três cores. Cada uma representa uma parte fundamental do sistema-negócio: função (azul); estrutura (amarelo) e processos (cinza). Para aproveitar bem o que vem a seguir, é importante que você tenha lido os capítulos dedicados a cada uma delas: Função, Estrutura e Processos. E não se esqueça dos aspectos culturais.
Segue o jogo…

Definimos quais são nossas ofertas (produtos e serviços) e os canais que serão disponibilizados aos clientes. Inicialmente listamos os canais de venda, promoção e entrega. O mesmo espaço pode ser utilizado para canais de relacionamento (quando estes são específicos).

Vimos anteriormente que todas as ações que tocam direta ou indiretamente os clientes são chamadas de processos primários. É através deles que criamos, produzimos e comercializamos as ofertas. E o toque no ou do cliente se dá através dos canais estabelecidos. Daí a distribuição horizontal e consecutiva destes três elementos.

Aos recursos que suportam exclusivamente os processos primários chamamos, por falta de um termo mais adequado, estrutura I. Sua separação (inclusive física) da estrutura II que dá sustentação aos processos de apoio foi justificada em capítulos anteriores. Em resumo: a estrutura II representa “só despesa, só despesa”. Ela deve ser concebida e administrada de uma forma totalmente diferente. Em um cenário ideal ela seria totalmente terceirizada. Sugestão esta que nos apresenta novos atores no palco transacional (contexto), os parceiros.

Deve ter ficado fácil antecipar que as áreas cinza e amarela restantes estão reservadas para os processos de gestão e respectiva estrutura III. Menores em espaço e quantidade mas não menos relevantes, afinal é esta parte do sistema-negócio que trata do planejamento e controle de tudo o que foi visto até aqui. E mais…

É a parte gerencial que configura o lado explícito da cultura corporativa, representada no diagrama pelo quadro valores. O que foi feito das outras dimensões (riqueza, poder, conhecimento e beleza)? Falaremos sobre isso mais tarde.

Repare que agora o contexto foi completado com dois novos integrantes: governo, agências reguladoras, CVM etc. na parte superior e no lado esquerdo os concorrentes. Ali, para ficarem bem distantes dos clientes. A apresentação desses elementos agora sugere que a principal interface com eles está nos processos de gestão. Mas, claro, os processos de apoio e os primários também obedecem e respondem ao que vem da parte superior do tabuleiro (pagando impostos, por exemplo).

Apesar de incompleto, o tabuleiro já permite algumas brincadeiras (extensões do jogo básico). Repare nos post-its amarelos. Pois é, a análise SWOT acha seu espaço no tabuleiro.

Ameaças são externas e vêm dos concorrentes ou do governo (e suas malucas regulações). As fraquezas são internas e devem ser conhecidas pela gestão. Assim como as forças, que devem se concentrar na parte do tabuleiro onde um negócio faz diferença de fato. Por fim, as oportunidades, externas e relativamente próximas aos clientes.

Uma proposta de valor sincera e eficaz é baseada no conjunto de informações desenvolvido até aqui. Ela enaltece os pontos fortes, sejam eles relativos aos produtos e serviços, atendimento, uso eficiente da estrutura etc.

Resta apenas o preenchimento do grande quadro azul onde até agora temos apenas as ofertas e canais. Ele representa o que geralmente é chamado de visão. Começamos pelas receitas. Afinal, se no outro extremo do tabuleiro temos custos, é necessária uma contrapartida. Na sequência vemos os dois últimos compartimentos, mudanças e aprendizado & desenvolvimento. O leitor atento já deve ter antecipado a presença do modelo Balanced Scorecard (BSc) no tabuleiro. Sim, este modelo é um dos melhores já inventados para representar a visão de uma empresa.

Neste grande quadro temos o sistema-negócio projetando seu futuro. Considerando as oportunidades, ele define o que deve aprender & desenvolver para implantar as mudanças necessárias. Mudanças que serão refletidas nas ofertas e/ou canais, provocando os clientes para que eles comprem mais. Gerem mais receitas.

Múltiplas Dimensões, Múltiplos Usos

Preciso dizer que o modelo sugerido acima está errado? Esta é minha única certeza. Mas, claro, acredito em sua utilidade. E não apenas para fins didáticos.

O Guia #1 declarava: em um sistema, o todo é maior que a soma das partes. Tentei elaborar um modelo que permitisse a ilustração do todo no nível de detalhamento adequado. Uma grande diferença em relação ao canvas, por exemplo, é a preocupação com o contexto e com as interfaces internas e externas. Porque o Guia #6 diz que as fontes primárias de valor e complexidade de um sistema residem em suas interfaces. Na realidade, testei o modelo contra os 17 guias apresentados nesta série. É um teste que eu sugiro que você faça caso queira rever os conceitos apresentados e validar o uso do tabuleiro.

Antes de encerrar, preciso pagar uma dívida que deixei acima: a representação das dimensões culturais. Valores, aqueles que são explicitamente colocados por um sistema-negócio, mereceram sua caixinha. Mas, e sua porção implícita? E a resolução de conflitos? Onde entram? E onde se encaixa a beleza ou o poder? Convido-o para outro teste.

Cada dimensão merece um modelo próprio. Você pegaria um template do tabuleiro e registraria apenas aquilo que é relativo à geração e disseminação de uma dimensão específica. Conhecimento, por exemplo. Como os processos primários geram conhecimento? E como este conhecimento é disseminado?

Devo confessar que neste teste só travei na dimensão beleza. Sua geração e disseminação, apesar de bastante perceptíveis, são difíceis (se não impossíveis) de implementação neste ou em qualquer outro modelo conhecido. Além de subjetiva (e estar nos olhos de quem vê), a beleza é produto do todo. Ela pode ser sintetizada em um produto, com certeza. Mas não é disso que estamos falando aqui.

Se você fizer os testes ou quiser simplesmente conversar sobre as sugestões apresentadas nesta série não hesite em me contatar. Se não quiser utilizar a área de comentários, use seu meio preferido. Conto com nossos papos e desde já agradeço. Na próxima semana, como prometido, a bibliografia recomendada (e comentada). Inté!

Notas

1. Depois de Jurgen Appelo, em Management 3.0
2. O papo de pendurar ideias, no caso um livro, no varal para que elas “aprendam com a vida” vem do tortuoso e fantástico 2666, de Roberto Bolaño.
3. Esta bateria de avaliação pública me dará (ou não) a confiança para liberar duas versões melhor desenhadas dos modelos, em formatos A3 e A4. Com elas pretendo reativar a área de downloads do {finito}.
4. Um teste para analistas de negócios: se o tabuleiro for bem utilizado, apenas uma caixinha representará os requisitos mais importantes de um projeto. Qual?

Antes de começar, preciso fazer um mea culpa. Meus artigos e trabalhos anteriores sobre o tema nunca deram a devida atenção aos aspectos culturais da arquitetura corporativa. Dada sua subjetividade, nunca vislumbrei a possibilidade de modelá-los e considerá-los como parte indissociável da arquitetura do negócio. Talvez amenize a minha pena o fato de pouquíssimos autores o terem feito. Ao enxergar negócios como sistemas socioculturais complexos e adaptáveis, se torna impossível não contemplar seu lado soft, invisível e, por que não dizer, humano.

Há uma boa analogia para a ilustração desses dois lados da arquitetura de negócios. Estrutura e processos são o hardware – a parte dura e visível¹. Função e cultura são o software, o sistema operacional de uma empresa.
É sobre ele a conversa de hoje.

Cultura

Segundo o Houaiss, cultura significa, entre outras coisas, um “conjunto de padrões de comportamento, crenças, costumes, atividades etc. de um grupo social”. Todo e qualquer negócio tem a sua cultura – uma imagem compartilhada por todos os seus membros. Essa imagem tem um lado cognitivo – aprendido na convivência e através de exemplos – e um lado normativo – declarado explicitamente através de valores, crenças e contratos sociais. São lados de uma mesma moeda e o tempo (ou a hipocrisia) trata de filtrar eventuais discrepâncias entre o que é dito e aquilo que é feito.

Uma cultura se consolida com o tempo. O que não significa que a resistência à mudanças é produto dessa consolidação. Uma empresa pode ter uma cultura dinâmica (adaptável às realidades emergentes) devidamente consolidada. Mas é correto entender que a cultura pode ser e é, na grande maioria das empresas, um dos maiores entraves aos processos de mudanças. No entanto, ao contrário do que muitos acreditam, é possível mudar uma cultura. É difícil, muito difícil, mas é possível.

Para tanto, antes de mais nada, é preciso entender o que é cultura e como ela é formada no contexto de um negócio. O primeiro capítulo adiantou que negócios, como sistemas socioculturais, possuem cinco dimensões: Riqueza, Conhecimento, Valores, Poder e Beleza. É este conjunto de dimensões interdependentes que forma o que chamamos de cultura corporativa.

Riqueza

Vimos na parte anterior que são chamados de processos primários todos aqueles que cuidam da geração e disseminação de riqueza. Ou seja, esta dimensão está diretamente relacionada com os processos e, consequentemente, com o comportamento do sistema-negócio. Onde está a cultura aqui? Na interpretação dada por uma organização aos verbos gerar e disseminar.

Nos habituamos a interpretar esses verbos como se fossem mutuamente exclusivos. Quem é de direita enxergaria apenas a geração de riqueza como propósito fundamental de uma entidade com fins lucrativos. Já os de esquerda enfatizariam a disseminação, a distribuição de riqueza. Nos anos 1970, um ministro da economia tupiniquim teria dito que era preciso “aumentar o bolo antes de distribui-lo”. Postergação que parece vigorar até hoje. A dicotomia – gerar X disseminar – é falsa. Sem a geração não há o que distribuir. E a não disseminação esgotará a população com capacidade de consumir o que é gerado.

Henry Ford, lá nos primórdios do capitalismo, sabia da necessidade de balanceamento entre geração e disseminação. E fez com que seus colaborares – então os mais bem remunerados na indústria automobilística – consumissem parcela considerável de sua própria produção. Mas a questão vai muito além dos bons salários ou da distribuição de lucros.

Porque a riqueza gerada não precisa ser contabilizada apenas em termos financeiros. Você percebe valor quando utiliza os serviços da Google, por exemplo. E este valor não é monetário. Você valoriza aquela empresa que o atende bem. Você tende a atribuir maior valor para organizações éticas e socialmente responsáveis. Enfim, nem toda riqueza é quantificável. Mas toda riqueza é percebida. Quando a sociedade é favorecida, mesmo que indiretamente, riqueza foi disseminada². E só se dissemina aquilo que é gerado.

Conhecimento

Conhecimento sempre foi um tipo de riqueza. Um tipo muito especial, diferente daquela baseada em recursos finitos (grana e outros ativos físicos). Porque o conhecimento tem seu valor aumentado na medida em que é distribuído. Enquanto dimensão de um sistema sociocultural, conhecimento refere-se a forma como uma empresa aprende. Uma organização verdadeiramente preocupada com a geração e disseminação de conhecimento é, dentre várias outras coisas, mais resiliente. Ela sofre menos em tempos de instabilidade caduca e hipercompetitividade. Porque aprende mais, melhor e de maneira mais rápida. Aprende o quê?

• Aprende a Aprender: desenvolve habilidades para aprender, desaprender e reaprender. Enriquece seus processos com feedback loops que visam à melhoria contínua, ou seja, ao constante aprendizado.
• Aprende a Ser: desenvolvimento contínuo da identidade da organização (visão, valores) e de todos os indivíduos que a compõem.
• Aprende a Fazer: ou seja, desenvolve competência – que é produto de duas variáveis: disciplina e habilidade.

Ainda há quem acredite que todo conhecimento desenvolvido por uma organização é passível de explicitação (ser registrado em algum lugar). Oitenta porcento do conhecimento desenvolvido nas três dimensões acima é tácito – residirá só nas cabeças das pessoas. O que torna o conhecimento um ativo não apenas intangível, mas também volátil e instável, que tem dor de barriga e ressaca de vez em quando e que vai embora todo dia lá pelas cinco ou seis da tarde.

Valores

Dimensão-terreno fértil para uma plantação de abobrinhas. Se uma empresa lista, entre seus valores, a honestidade e o respeito ao próximo, alguém vai discordar? Claro que não. Mas uma organização é ingênua quando apresenta uma lista com meia dúzia de valores e acredita que ela, por si só, gerará unidade e senso de direção. Cada pessoa desenvolve durante a vida a sua própria lista de valores. A empresa tentará desenvolver um denominador comum, mas nunca conseguirá abranger todas as aspirações e guias de seus colaboradores. Por isso ela estará continuamente envolvida com a resolução de conflitos. Conflitos entre áreas ou indivíduos.

Um conflito indica a não concordância tanto em relação aos meios quanto aos fins. Sua resolução plena, cujos diversos caminhos estão além do escopo desta série, leva os envolvidos para um trabalho cooperativo (acordo total sobre meios e fins). Mas existem situações – como a busca por criatividade e inovação, por exemplo – em que a não concordância em relação aos meios ou aos fins é desejada. Quando há compatibilidade em relação aos meios temos uma coalização. E uma concordância quanto aos fins gera uma competição. A organização gerencia e direciona essas resoluções.

Em tempos em que se fala tanto sobre ética, dada sua aparente escassez, esta dimensão ganha relevância que vai além, muito além daqueles belos posteres com uma listinha de valores. Deveria ser tópico obrigatório, por exemplo, em qualquer processo de seleção ou de contratação de terceiros. A Apple que o diga.

Poder

Centralizar ou descentralizar? A auto-organização, característica indissociável dos sistemas complexos, significa perda de poder? O empoderamento (empowerment) significa transferência de poder?

É curioso como a dimensão poder ainda é comumente percebida como um jogo de soma zero – eu ganho, você perde. O poder, assim como o conhecimento, aumenta quando é disseminado. Quando um gerente dá autonomia para determinado grupo tomar decisões, ele não perde nem autoridade, nem força e nem conhecimento para influenciar ou tomar aquelas decisões. Se abriu caminho para que outros o façam, é porque confia no próprio taco (selecionou, ensinou e orientou bem). O que se ensina (neste ponto específico) e serve como orientação são os critérios de decisão. É isto que se compartilha, não o poder. O poder é simplesmente disseminado.

Beleza

A tríade vitruviana que inspirou os primeiros desenvolvimentos da disciplina que conhecemos como arquitetura era: firmitas (robustez, estabilidade), utilitas (utilidade, funcionalidade) e venustas (beleza). Toda arquitetura, seja de uma casa, de um software ou de um negócio, deveria ser testada contra esta simples porém exigente lista. Mas o que significa beleza no contexto dos negócios? Como uma empresa pode gerar e disseminar beleza?

O grande Lenine cantou que “o que é bonito | é o que persegue o infinito”. E nessa toada a gente invade o transcendental, passando dos limites das coisas físicas, dos recursos, processos, regras, funções… É impossível falar sobre cultura – mesmo que seja uma tal cultura corporativa – e não falar de emoções. Beleza, neste sentido, é a emoção e o orgulho de fazer parte de um grande time em uma grande empresa. Grande, insisto, não em termos físicos. Mas em suas aspirações e realizações. Quero crer que todo mundo um dia já sentiu muito orgulho de vestir uma camisa; de falar com a boca cheia e os olhos brilhando: “eu trabalho na <xpto>!”

Se é difícil tratar de tema tão subjetivo ao falar sobre arquitetura de negócios, por outro lado é impossível não considerar a relevância desta dimensão na formação da cultura de uma organização. A beleza é simplesmente a variável mais importante na integração social.

Dimensões Interdependentes

Todas as cinco dimensões apresentadas acima são interdependentes e fortemente acopladas. É difícil, por exemplo, achar beleza em uma organização mesquinha (na disseminação de riqueza) é excessivamente centralizadora (na distribuição de poder).

E a relação entre este grande sistema operacional e o hardware (a estrutura e os processos) também é íntima e forte. O desenho da estrutura, por exemplo, é consequência da forma como a empresa pensa a geração e disseminação de poder.

Portanto, quando queremos entender ou mesmo conceber um negócio, é de suma importância que o todo seja visto e apreciado. Nesta série vimos que o todo é formado por: Contexto (ambiente transacional), Função (missão), Estrutura (distribuição de recursos), Processos e Cultura. O próximo capítulo, o último, tentará sintetizar tudo o que vimos até aqui. Tentará! Até lá!

Notas

1. Para evitar qualquer confusão: um processo não é visível, mas o resultado de sua execução sim. Também podemos ver componentes da estrutura trabalhando, sendo alterados, consumidos ou criados durante a execução de um processo. Por isso ele é citado, na analogia, como parte do hardware de um negócio.
2. Alguns autores, como Kaplan e Norton por exemplo, classificam processos regulatórios e sociais como processos primários. A coleta seletiva de lixo, por exemplo, seria um processo primário. Porque a sociedade se beneficia dela.

Ao lidar com sistemas é importante saber diferenciar o que é complexo daquilo que é apenas complicado. A estrutura – todas as pessoas e demais recursos-componentes que formam um negócio – desafia nossa capacidade de compreendê-la. Sendo assim, uma estrutura pode ser simples ou complicada.

Já o comportamento de um sistema desafia nossa capacidade de antevê-lo. Chamamos o mais previsível de ordenado. O de difícil previsão de complexo. E aquele que é totalmente imprevisível de caótico. Um belo relógio analógico, por exemplo, tem uma estrutura complicada. Mas seu comportamento é totalmente previsível, ou seja, é ordenado. Negócios, assim como cidades, têm uma estrutura em geral complicada e um comportamento que flutua entre o complexo e o caótico. Guia #14: A real complexidade de um sistema é produto de seu comportamento.

O comportamento de um sistema-negócio resulta da execução dos processos de negócio. Processo de negócio é uma sequência de atividades ou tarefas que, quando (bem) encerrada, gera uma saída que tem valor para alguém. Todo processo tem um propósito principal, como vender, entregar, cobrar, demitir, contratar etc.

Quando um negócio é criado, seus processos são concebidos para funcionar da maneira mais ordenada possível. Ninguém em sã consciência busca a complexidade pela complexidade. Mas os processos sofrem pressão por mudanças com frequência cada vez maior. Novas leis e alterações em tributos; novos concorrentes e modalidades de comercialização; maneiras mais eficientes de realizar o mesmo trabalho. São inúmeras as razões para mudanças.

Os processos vão sendo adaptados – um puxadinho aqui e outro acolá. Em relativo pouco tempo, um processo que nasceu como uma linha reta vira um mapa repleto de desvios, loops, trevos, pedágios e postos de fiscalização. Como colocado no capítulo anterior, empresas não costumam ter programas para atualização (ordenação¹) sistemática de processos. Os processos envelhecem mal, se aproximando gradativamente do estado caótico.

Tipos de Processos

Foi antecipado na primeira parte que um negócio, como qualquer outro sistema sociocultural, possui cinco dimensões. Hora de explicar a primeira delas, a Riqueza. Todo sistema-negócio tem a responsabilidade (e necessidade) de gerar e disseminar riqueza (valor). Quando o faz, está cumprindo sua função-missão. Os processos que contribuem para a geração de riqueza são chamados de Processos Primários. Há outra forma de identificá-los: todo processo de negócio que toque direta ou indiretamente o cliente final é um processo primário. Venda, entrega, cobrança e atendimento são exemplos de processos primários.

Processos que não contribuem para a geração e disseminação de riqueza mas são necessários para tocar o negócio são denominados Processos de Apoio. Eles não são notados pelos clientes finais e não são fator de diferenciação. Aos olhos dos donos do negócio são “só despesa, só despesa”; o que é a pura verdade. Não por acaso, foram estes os primeiros processos informatizados ou terceirizados. Exemplos: fechamento da folha de pagamentos, fechamento da contabilidade e livros fiscais, manutenção das instalações, limpeza, segurança etc. Curiosidade: grande parte dos processos de TI se encaixa aqui.

Por fim, existem os Processos de Gestão ou Governança. São todos aqueles que cuidam do planejamento e controle dos outros dois tipos de processos. A elaboração de orçamentos e o controle contábil são exemplos clássicos de processos de gestão. Tem pegadinha aqui? Aguarde pelo próximo capítulo.

Enxergando Processos

Quando conversamos sobre processos de negócios é natural que visualizemos, mentalmente, um fluxograma. Porque esta é a representação gráfica mais antiga, natural e comum de uma sequência de atividades. A questão é: este modelo nos permite enxergar e entender toda a dinâmica de um processo e suas diversas interações?

Ferramentas de caráter analítico (mecanicista, reducionista), como o fluxograma², nos levam a estudar um todo a partir de suas diversas partes. Reduzimos (ou quebramos) um problema na esperança de assim resolvê-lo. Problemas de fato complexos exigem outro enfoque.

Ao interpretar processos de negócio como (ou a partir de) o comportamento de um sistema, nos lembramos que:

• Em um sistema, o todo é maior que a soma das partes (Guia #1);
• Um sistema perde suas propriedades essenciais quando desmontado (Guia #15);
• A melhoria de partes isoladas nunca resultará na melhoria do todo (Guia #16);
• Um sistema só é de fato compreendido quando enxergamos os relacionamentos entre estrutura e comportamento (Guia #17).

Um processo, quando executado, utiliza, consome, transforma e cria recursos. O fluxograma não foi inventado para ilustrar estes tipos de relacionamentos. Quando observamos o comportamento de um sistema ou processo devemos nos preocupar, entre outras coisas, com as diversas mudanças de estado as quais os recursos estão sujeitos.

Proponentes do Pensamento Sistêmico nos deram duas ferramentas³ que permitem enxergar um negócio, processo ou conjunto de processos como um todo. A primeira é o Diagrama de Ciclos (Enlaces) Causais (ou simplesmente Diagrama Causal). O simplório exemplo ao lado ilustra três variáveis referentes ao processo de vendas em um ciclo de balanceamento. Se o Volume de Vendas aumentar, o Prazo de Entrega também será maior. Fato que terá impacto negativo na Satisfação do Cliente e, consequentemente, no Volume de Vendas.

O mesmo exemplo é utilizado para ilustrar a segunda ferramenta, o Diagrama de Estoque e Fluxo. Agora as ações (processos ou atividades) são destacadas como fluxos (Vendas e Entregas). O estoque (Capacidade de Entrega) pode representar qualquer tipo de recurso. O ciclo é de balanceamento (identificado pela letra B no centro do diagrama) e duas variáveis (Prazo de Entrega e Satisfação do Cliente) são avaliadas.

É importante frisar que as ferramentas sistêmicas não substituem ferramentas analíticas como o fluxograma, as complementam. Cada uma tem sua utilidade em atividades de estudo, desenho ou melhoria de processos de negócios. Outra observação: os Diagramas de Estoque e Fluxo normalmente são acompanhados de um gráfico que mostra a evolução do(s) estoque(s) em determinada linha de tempo. Eles são particularmente úteis em simulações automatizadas.

Feedback Loops

Quase passa da hora de apresentar outro componente fundamental dos sistemas, os ciclos (ou enlaces) de retro-alimentação (termo que fica bem melhor em inglês: Feedback Loops). Se o sistema-você sente frio, uma informação chega ao subsistema que o fará tremer e assim aquecer o corpo. Se sente calor, outro subsistema receberá o feedback e você vai transpirar. Assim como em nosso corpo, tudo em um sistema-negócio é regido através de ciclos de feedback. Mas o Guia #2 nos lembra que, como em qualquer sistema sociocultural, os ciclos de feedback de um negócio baseiam-se (ou são formados) exclusivamente em informações.

Voltemos ao exemplo acima. Tanto o estoque (Capacidade de Entrega) quanto as duas variáveis envolvidas (Prazo de Entrega e Satisfação do Cliente) são informações. Assim como as interações entre estes componentes. Se, por exemplo, a capacidade de entrega for aumentada – através da contratação de pessoal, aquisição de veículos ou terceirização – o prazo de entrega será reduzido, o que deve afetar positivamente a satisfação dos clientes. Clientes satisfeitos tendem a comprar mais e incentivar novos clientes, impactando novamente a capacidade de entrega e assim por diante. Por isso este ciclo é chamado de ciclo de balanceamento – ele leva à estabilização do sistema.

Diversas operadoras de telefonia móvel fecharam ouvidos e olhos para o feedback loop que informava que sua capacidade de entrega e atendimento estava pra lá de subdimensionada dada a vazão. Foi necessário o fechamento forçado da torneirinha do fluxo de entrada (vendas) através da intervenção de um subsistema externo (a agência reguladora Anatel) para que o sistema maior  redescobrisse a necessidade de balanceamento.

Há um segundo tipo de ciclo de feedback, chamado Ciclo de Reforço. Uma metáfora relativamente comum para explicá-lo é o efeito bola de neve. Ilustra o fato deste ciclo levar a um crescimento exponencial de determinado estoque. Quando o efeito deste crescimento é positivo, dizemos que se trata de um ciclo virtuoso. Pense numa gorda conta de investimentos que só faz aumentar (no país com as mais altas taxas de juros do mundo). O efeito negativo é denominado ciclo vicioso. Você deve encontrar diversos exemplos ao seu redor. Lembre-se do trânsito. Ou de seus cronogramas. Ou do aquecimento global… Você consegue destacar três ou quatro variáveis que, nestes exemplos, demonstram um ciclo vicioso?

A Forma segue a Função

Este foi o Guia #13 que encerrou o capítulo anterior. Ele sugere que a estrutura organizacional (forma) seria desenhada para atender a função a ser realizada. A frase – a forma segue a função – vem da arquitetura tradicional e lá encontra defensores e detratores. No universo dos sistemas existiria embate semelhante entre estruturalistas e funcionalistas. Ao olhar negócios através da lente dos sistemas complexos, percebemos que: i) Na grande maioria das empresas, as estruturas ainda são muito rígidas, pouco resilientes; mas ii) Mesmo assim, é possível perceber que os processos forçam algumas mudanças nas estruturas.

Se a resiliência (em poucas palavras, a capacidade de se adaptar às mudanças) é uma característica fundamental dos sistemas complexos (e é, ao lado da hierarquia e da auto-organização), então por que não acreditar que a forma deve seguir e continuamente se adaptar à função?

O problema é que esta questão aparentemente besta condena 99% das organizações atuais, que seguem funcionando como um conjunto de silos de especialistas (em finanças, marketing, produção, vendas etc) pseudo-autônomos e acoplados na marra.

Haveria alguma alternativa? Se existisse uma resposta simples para esta questão (que muitos ainda não entendem como sendo um problema), ela seria mais ou menos assim:

• Cada processo primário é executado por equipes multidisciplinares que têm ampla autonomia. Quando a demanda justifica, novas equipes são formadas (scaling out). O acoplamento entre os membros das equipes é forte. Já em relação ao restante da organização ele é o mais fraco possível (o que significa dizer que o número de conexões deve ser pequeno).
• Processos de apoio são tocados por prestadores de serviços, internos ou externos. Existe uma economia de mercado e as equipes autônomas (dos processos primários) têm liberdade para contratar o serviço onde lhes for mais conveniente. Desta forma são eliminados os monopólios internos (TI, por exemplo) e é instituída uma política orçamentária baseada no mérito. Quem faz mais dinheiro tem mais dinheiro para gastar e investir. Simples assim.
• Feedback loops muito bem arquitetados municiam os sistemas gerenciais e, consequentemente, todos os responsáveis pelos processos de governança. Este grupo, como será melhor detalhado na próxima parte, administra fronteiras, desenha a visão e gerencia as interconexões (e não as ações, os processos). Não descuida da produtividade e estabilidade, mas gerencia também para a resiliência do sistema-negócio.

Ah, se as respostas simples para problemas complexos não fossem equivocadas. Ah, se todos os modelos não estivessem errados (apesar de alguns serem úteis). Chega de lamentações. A próxima parte falará de cultura corporativa, processos organizacionais e de gestão. Até lá!

Notas

1. Apesar de ser uma meta, a ordenação de processos nem sempre (ou quase nunca) é possível. Porque isso não depende apenas da organização que os executa. São inúmeras as regras e variáveis externas que podem tornar um processo complexo ou até mesmo caótico (totalmente imprevisível). Ainda mais em uma terra com marcos regulatórios draconianos, frágeis e movediços.
   Fatos que não isentam as empresas da necessidade de uma revisão periódica de seus processos. Todo processo é passível de melhoria. Sempre.
2. Cada nova ferramenta de caráter analítico para estudo de processos parece apresentar um simples upgrade do velho e bom fluxograma. Veja a notação BPMN, por exemplo. Posso não ter procurado direito ou nos lugares corretos, mas nunca vi uma tentativa de combinação dos fluxogramas com ferramentas sistêmicas. Acho que seria muito bem vinda.
3. Existem outras ferramentas, algumas adaptadas de outras searas (TOC – Teoria das Restrições, por exemplo). As duas citadas, o Diagrama Causal (Causal Loop Diagram) e o Diagrama de Estoque e Fluxo (Stock-and-Flow Diagram) são as mais comuns e relevantes. Não por acaso, são comumente tratadas como “linguagem” dos sistemas, e não simplesmente como ferramentas.

Das três partes que compõem qualquer negócio, a estrutura é a mais visível e inteligível. Afinal, ela é composta apenas por pessoas e coisas. É muito mais fácil ver os componentes de um sistema do que suas interdependências e processos. Talvez por isso as organizações e seus sistemas gerenciais se ocupem quase que exclusivamente da estrutura – do planejamento e controle dos recursos corporativos. Eles sabem tudo e mais um pouco sobre seu patrimônio e verbas. E quase nada sobre seus próprios verbos. Contam centavos de cada centro de custos. Mas ficam abobados ou horrorizados quando questionados sobre os custos de suas atividades (ABC)¹.

Isso parece ser uma questão cultural com raízes profundas. As línguas ocidentais, por exemplo, privilegiam pessoas e coisas – sujeito e objeto – em detrimento do verbo. Valorizamos a posse mais que a ação. Vários exemplos ilustram nossa preferência:

• Poder parece sinônimo de posse (de verbas, recursos, informações etc);
• Organizações vivem em ondas consecutivas de reestruturação
  (eufemismo para redistribuição e cortes de pessoas e coisas);
• Governos e prensa que se diz entendida vivem falando de reformas estruturais;
• Empresas têm políticas de upgrade da sua estrutura (computadores, veículos, equipamentos e até pessoas!).
  Já reparou que raramente se ouve falar em atualização sistemática e programada de processos?;
• Um dos mais poderosos e conhecidos paradigmas para o desenvolvimento de sistemas de informação atende pelo nome de OO – Orientação a Objetos. Um de seus conceitos básicos prega que métodos (verbos) sejam encapsulados nos objetos²;
• Muitos sistemas – particularmente pessoas, departamentos e empresas – se autodefinem pelo que possuem e não por suas funções, pelo que de fato realizam.

Um sistema-negócio possui apenas quatro tipos de componentes-recursos:

• Pessoas: a verdadeira alma do negócio. Aliás, sem um pingo de demagogia, alma, corpo, cérebro, suor, sangue, lágrimas…
• Recursos Físicos: entra aqui tudo o que é visível mas não é gente. São as instalações, veículos, máquinas, equipamentos etc.
• Recursos de Informação: toda e qualquer informação gerada e/ou registrada pela organização, seja em que formato for (do papel de pão ao pacotão ERP).
• Recursos Abstratos: conceitos e ideias que pertencem àquela organização ou ramo de atividades. Uma apólice, por exemplo, é um conceito chave da área de seguros.

Os recursos são distribuídos e estruturados de maneira que permita que o sistema-negócio execute processos e realize sua função. Qual é a base dessa estruturação?

Hierarquias

Parece que é moda detonar hierarquia – a ideia – e sugerir a possibilidade de organizações 100% horizontais. Este tipo de organização nunca existiu e é pouco provável que um dia exista. Quem a propõe, quase sempre com a melhor das intenções, ignora o fato de que desde que o mundo é mundo – desde que um ser vivo se entediou com sua condição unicelular – nos organizamos em hierarquias. Nosso corpo, por exemplo, é um engenhoso conjunto de subsistemas organizados de maneira hierárquica. Células formam o subsistema estômago que por sua vez forma o subsistema aparelho digestivo e assim por diante. Não há nada de errado com a ideia de hierarquias, muito pelo contrário; Guia #10: Hierarquias são imprescindíveis porque i) dão estabilidade ao sistema; ii) garantem resiliência; e iii) reduzem a quantidade de informações que cada componente precisa trabalhar.

Bilhões de anos depois de aquele entediado ser unicelular decidir evoluir, foram inventados clãs, tribos, cidades, nações, exércitos, igrejas e empresas. Todos são exemplos de sistemas socioculturais baseados na ideia da organização hierárquica. Se é da nossa natureza, por que a hierarquia é tão debatida e combatida? Alguns motivos:

• A primeira mensagem que um organograma passa é a de que pouquíssimos alcançarão o topo.
  Para cada vencedor existirão centenas ou milhares de perdedores.
• A segunda mensagem diz que os vizinhos no organograma são seus inimigos ou, no mínimo, concorrentes.
  Existem empresas que incentivam explicitamente este entendimento.
• Da maneira como foi adotado pelas organizações, o modelo hierárquico cria uma divisão bem nítida entre cérebro (aqueles que pensam) e mãos (os que fazem). Parida no início do século passado no advento da administração científica, esta divisão sobrevive até hoje na grande maioria das empresas.
• Negócios, assim como as universidades, caracterizam-se pelas fronteiras internas rígidas e quase intransponíveis. Áreas de negócios, assim como disciplinas em uma escola, são silos bem fechados. Quando se relacionam, o fazem na marra e com má vontade.
• Este desenho funcional (sic) – que valoriza especializações – é outro produto da administração científica. Por ter feito (muito) sentido em linhas de montagem, foi replicado automaticamente por toda a organização. Marketing, Produção, Vendas e Contabilidade são exemplos clássicos de fronteiras muito bem definidas (e equivocadamente cimentadas).
• Não raro este modelo traz de maneira intrínseca a desconfiança e o medo (que são diretamente proporcionais à quantidade de mecanismos para comando e controle). Preguiça, alienação  e  politicagem também se apresentam como efeitos colaterais relativamente comuns.

Se hierarquias são naturais e imprescindíveis, como colocado anteriormente, qual é ou quais são as respostas para seus diversos efeitos negativos?

Anarquias

Se negócios são sistemas complexos – e nesta altura do campeonato eu espero que você já tenha concordado com isso – então outro imenso pecado de seus formuladores e arquitetos foi ignorar uma propriedade fundamental deste tipo de sistema: a auto-organização. Em poucas palavras, auto-organização é a habilidade de criar sua própria estrutura, de aprender e evoluir. Guia #11: A auto-organização é a norma, o comportamento default de um sistema complexo e dinâmico. A revolta daquele ser unicelular, 3.6 bilhões de anos atrás, foi a primeira manifestação desta propriedade (em solo terráqueo, obviamente).

Guia #12: O único requisito para que a auto-organização aconteça é um contexto – uma fronteira que a restrinja e direcione. Vimos na primeira parte desta série que um negócio se autodefine e se posiciona em um contexto, delimitando fronteiras. O que é comumente ignorado é o fato da auto-organização ocorrer também dentro do próprio negócio, diariamente, em cada mínima área ou subsistema. Quanto menos uma empresa regula, através de suas políticas e normas, mais espaço ela abre para a auto-organização. Se não há um código de vestimenta, por exemplo, os colaboradores, na base da tentativa e erro (isso pode ser engraçado), concordarão com um padrão.

Parece que estamos finalmente descobrindo que a melhor maneira de se controlar um sistema complexo é deixando que seus subsistemas sejam responsáveis pela grande maioria das decisões. Porque é natural que seja assim. Pense em seu corpo, por exemplo. Repare como o funcionamento do subsistema coração é autônomo. Ele não depende que o cérebro o comande: bate! acelera! agora para porque eu quero descer!!

No entanto, ainda não são nada desprezíveis as barreiras para adoção desta linha de pensamento. Em um artigo anterior comentei algumas dessas restrições (culturais). Voltarei ao tema na parte 5 desta série. Até lá, insisto, leia Marco Regulatório da Silva.

Novos Modelos de Estrutura

A hierarquia é inevitável. A anarquia³ – produto desejado da auto-organização – é imprescindível. Que tipo de modelo nasce desta combinação? Propostas muito recentes falam sobre hierarquias dinâmicas, organizações fractais e que tais. Qualquer resposta simples ou desenho que se pretenda definitivo devem ser recebidos com desconfiança. Ao pensar negócios como sistemas complexos, devemos nos lembrar de alguns fatos e características. Por exemplo:

• Sistemas gigantescos (pense naquele pacotão ERP ou em um elefante, tanto faz) são lentos e pouco resilientes.
• Sistemas que escalam lateralmente (scaling out) são mais ágeis e adaptáveis que aqueles que escalam na vertical (scaling up). Na lata: um grande departamento com 200 colaboradores ou 10 times com 20? Ou 20 times com 10?
• Hierarquias são necessárias para autorização. Mas a comunicação ocorre nas redes (formais e informais).
• Quanto maior o número de conexões em um sistema, maior será o número de barreiras e restrições.
  Ops… esta colocação não contradiz o segundo item acima?
• Por que uma organização acata as leis de mercado em seus relacionamentos externos e aceita conviver com inflexíveis monopólios internos?
• Faz sentido que um verbo (ex: Vender) seja esquartejado e distribuído entre diversos sujeitos (ex: Vendas, Finanças, Logística…)?

Arquitetos (de verdade) conhecem (e aceitam ou não) o Guia #13: A forma segue a função. Apele para sua memória e tente se lembrar de uma única empresa que atenda este guia. Repare como departamentos de contabilidade, finanças, marketing e afins fazem pouco ou nenhum sentido quando confrontados com a função-missão do sistema-negócio. Não causa espanto o fato de tantas organizações, sejam públicas ou privadas, parecerem tão disfuncionais. O tema é quente (e controverso) e seguirá na próxima parte. Inté!

Notas

1. O Custeio Baseado em Atividades (ABC) existirá, talvez com outro nome, no dia em que uma organização for desenhada e gerenciada a partir de seus processos.
2. Um padrão arquitetônico relativamente recente propõe a declaração de independência dos verbos, questionando de maneira consistente (aos olhos deste que aqui rabisca) um dos fundamentos da programação orientada a objetos. O padrão é o DCI (Data-Context-Interaction) e seu inventor é Trygve Reenskaug, o cara que nos deu o MVC.
   Este é o melhor livro sobre o tema, caso te interesse.
3. Anarquia não é (apenas) sinônimo de baderna. O termo também significa “um sistema de governança que evita a coerção, violência, força e autoridade e ainda assim promove uma sociedade produtiva e desejável” (trecho extraído da Wikipedia).
   Entendo que o termo nunca vingará no mundo dos negócios. Mas é aquele que melhor expressa a realização ideal da auto-organização.
4. Este é o primeiro artigo que escrevo praticamente deitado (sigo em repouso absoluto por causa da coluna). Espero que ele não reflita meu estado físico atual.

Razão Social = Missão

Exemplo #1: “Organizar todas as informações do mundo e facilitar o acesso a elas” – Google
Exemplo #2: “Refrescar o mundo” – Coca-Cola

Ficaria feliz se um professor de história ou um pesquisador menos preguiçoso que eu contasse a origem do termo Razão Social. Desconfio que ele venha lá dos tempos do império, de quando a maioria dos empreendimentos eram projetos, ou seja, tinham data para fechar as portas. Se assim fosse, “Construir o Colégio Pedro II “ seria um belo exemplo de “razão social”. Porque nenhuma parte interessada faria muito esforço para entender o propósito daquela iniciativa.

Nossos tempos são outros e um tanto insanos. Não é raro encontrar trabalhadores que não sabem a real motivação de seus projetos. Terrivelmente mais comum é a total alienação (ignorância) em relação aos objetivos da empresa. Isso parece ser resultado, na maioria dos casos, de uma infeliz combinação de conveniências. Para os donos, que acham que funcionário não tem que se meter nesse papo. E para os funcionários, que parecem ser motivados exclusivamente pelo dinheirinho que pinta até o quinto dia útil de cada mês. As partes (des)interessadas não parecem perceber que as razões de tantos problemas e de tanta insatisfação brotam dessa alineação consentida ou imposta. Pena.

Mas é apenas um reflexo natural. Guia #7: Todos os sistemas vivos compartilham uma mesma função primordial: sobreviver. Quando não há conhecimento ou comprometimento com uma função mais específica, os subsistemas (as pessoas) e o próprio sistema (negócio) trabalham no sentido de realizar somente sua função default: sobreviver. Quando muito, crescer e multiplicar¹. Pena.

Porque todo negócio tem uma missão maior e mais nobre a realizar. Quando alguém abre uma empresa, recebe uma licença da sociedade para realizar determinada função. Acho que ninguém ainda teve a coragem de registrar como razão social: Preciso garantir o leitinho das crianças e Cia. Ltda. ou Quero ficar rico e f0ð@-$€ S/A! Não é assim que funciona. Se a sociedade não perceber valor em um negócio, ele definhará.

Há tempo o termo Razão Social perdeu seu sentido original. Hoje vemos uma combinação quase ilegível de palavras (muitas em outras línguas) que nunca expressam a motivação para aquela empresa existir em nossa sociedade. Daí aos consultores que ajudam a “definir missões” foi um pulinho. Dos “consultores” às declarações de missão genéricas, insípidas e/ou hilárias foi um salto ainda menor. Diz aí, você conhece alguém que saia da cama de manhã, neste frio, e vá trabalhar energizado porque a declaração de missão de seu empregador diz que²: “Faremos produtos diferenciados de classe mundial usando equipes motivadas num novo paradigma de Qualidade Total até nos tornamos os líderes da indústria”?

Em um sistema social ideal, uma pessoa física empresta seu tempo, esforço e inteligência para uma pessoa jurídica porque acredita em sua missão. Este é o primeiro e mais importante fator de alinhamento entre um sistema-negócio e todos os seus subsistemas e componentes. Mas não é o único, como veremos na sequência desta série.

Missão <> Visão

É através de sua função-missão que um sistema-negócio tenta realizar seus objetivos. Um conjunto de objetivos, posicionados em um momento futuro, é o que chamamos de Visão. Esses objetivos, se e quando realizados, darão uma nova cara ao negócio – uma nova visão. Portanto, missão é o meio e a visão representa os fins.

Outra diferença fundamental está no aspecto temporário da visão. Enquanto a missão é perene, existem algumas com mais de 300 anos de vida³, a visão precisa ser renovada de tempos em tempos. Algumas empresas, como a Petrobras, precisam trabalhar com horizontes de 10 ou 20 anos. Outras, em tempos de infinitas crises, parecem redesenhar sua visão a cada trimestre.

Se nosso Guia #2 nos lembra que os componentes de um sistema-negócio são interligados por informações, está nos poucos elementos ilustrados acima o conjunto de informações mais crítico para uma empresa. Está colocado ali o que o negócio busca (objetivos e visão), como ele fará o trabalho (estratégia) e por quê (missão). Um pequeno exemplo:

• Visão e Objetivos: ter participação relevante (>30%) nos mercados de dispositivos móveis e de navegadores (browsers) Web de uso geral em um prazo de X anos;
• Estratégia: adquirindo, desenvolvendo e distribuindo gratuitamente um sistema operacional para dispositivos móveis e um navegador multiplataforma;
• Missão: porque nossa missão, além de organizar todas as informações do mundo, é facilitar o acesso a elas. As opções atuais de acesso não atendem nossos propósitos porque, além de outros fatores, são lentas, inseguras e/ou fechadas.

Imagine como a Google poderia ser uma empresa bastante diferente se sua missão fosse outra, como por exemplo: “Ser líder do mercado global de publicidade on-line”; ou ainda “Ser o maior e melhor mecanismo de buscas do mundo“. Visão e estratégia permaneceriam as mesmas do exemplo acima? É pouco provável.

Proposta de Valor

Um sistema-negócio apresenta sua função-missão embalada em uma proposta de valor. Essa proposta representa um posicionamento, um fator de diferenciação. É um grande como, a base de todas as estratégias e decisões. Existem apenas três modelos dos quais derivam todas as propostas de valor. Eles se baseiam em:

• Inovação: em tecnologia, produtos e/ou serviços. Exemplos tupiniquins: Embraer e Natura. Estrangeiras: Apple, 3M, Virgin America (aviação), Whole Foods Market (varejista) e Starbucks.
• Clientes: empresas que usam este modelo dependem da manutenção de relacionamentos estáveis e duradouros com clientes. Existem duas variações:
  • Soluções Completas: lembre-se de nossos bancos, com suas ofertas de investimentos, seguros, financiamentos etc. IBM e HP são outros bons exemplos.
  • Aprisionamento: de imediato pensamos nos draconianos contratos das empresas de telecomunicações. Mas é interessante notar que Microsoft, Google e Sony (Playstation) – cada uma a sua maneira – também são exemplos da proposta de aprisionamento (feito através de plataformas, não de contratos).
• Preço: por último, a proposta que parece onipresente em solo tupiniquim. Empresas que utilizam este modelo caracterizam-se por oferecer baixo custo total e/ou facilidade nas transações. Casas Bahia e Extra são exemplos evidentes. Lá fora: Southwest Airlines, Wal Mart e McDonalds.

É preciso ressaltar que os modelos acima não são e não precisam ser mutuamente exclusivos. O fato de uma organização orientar sua atuação por um modelo não a impede de utilizar outro. Um bom exemplo é a Apple, notória por inovar mas que usa com extrema eficácia o modelo do aprisionamento. Um sistema sociocultural verdadeiramente ativo, com autonomia sobre meios e fins, não se prende a modelos unidimensionais. A classificação acima representa outro conjunto artificial de fronteiras que deve ter feito sentido em algum momento do século passado. Os negócios dos novos tempos serão cobrados por sua capacidade de inovar, por apoiar seus clientes e por precificar produtos e serviços de maneira justa e coerente.

A proposta de valor é intencional e muitas vezes escrachada (“mais barato, mais barato… Extra!”). A percepção de valor pelo mercado e, principalmente, pelos clientes, pode confirmá-la ou não. É o comportamento do sistema-negócio que atesta sua proposta de valor, não os slogans, jingles e blablablás retóricos. Guia #8: O propósito de um sistema é deduzido de seu comportamento, do que ele de fato faz e como o faz, não do que promete fazer.

Sinceras ou não, missão, visão e proposta de valor influenciam ou definem todos os outros componentes de um sistema-negócio. Na próxima semana conversaremos sobre o mais visível deles, a estrutura. Até lá!

Notas

1. Crescimento e multiplicação não significam desenvolvimento e amadurecimento. Pense em nossas cidades ou no câncer, por exemplo. Quase escondo aqui o Guia #9: Todo sistema é finito e nem todo crescimento é saudável ou desejável. Quando pensamos assim, nos perguntamos porque governos e mídia especializada só sabem falar sobre crescimento do PIB.
2. Adaptado de um dos vários exemplos detonados por Scott Adams, criador do Dilbert.
3. O grupo francês Saint-Gobain, por exemplo, tem a mesma missão desde 1665.

1. Negócios vistos como sistemas complexos;
2. A função-missão do sistema-negócio, objetivos e visão;
3. A estrutura de um negócio, seus componentes e interdependências;
4. O comportamento e os processos de negócios;
5. Uma conversa sobre cultura e as cinco dimensões de um sistema sociocultural; e
6. Inovação e redesenho de negócios.

Contemplo ainda um apêndice com uma bibliografia comentada. Escrevi que a série deve ter seis partes porque o plano pode mudar. Sua participação pode sugerir rotas alternativas e maiores esclarecimentos. Conto com isso e desde já agradeço.

Negócio = Sistema

Todo negócio é um sistema. Um sistema classificado como complexo, assim como nosso corpo, um formigueiro e uma cidade. Um sistema é um conjunto de dois ou mais componentes interdependentes. Os componentes e suas inter-relações são a estrutura do sistema. Os componentes se relacionam de forma a realizar uma ou mais funções. A esta realização chamamos comportamento ou processo. Por fim, um sistema sempre tem, no mínimo, uma função (propósito ou missão).

Em qualquer sistema, o todo é maior que a soma das partes. Nenhum componente de um negócio pode, por si só, realizar a missão (função). Pense em uma bicicleta, por exemplo. A roda ou o mecanismo com 300 marchas, se isolados, não podem levá-la(o) a lugar nenhum. Guia #1: Em um sistema, o todo é maior que a soma das partes.

Entre o negócio e o formigueiro há um universo de diferenças. Por isso precisamos de uma classificação mais específica. Negócios são criações humanas. São sistemas socioculturais. Eles possuem cinco dimensões bastante específicas: Riqueza; Conhecimento; Valores; Poder e Beleza. Não se preocupe com elas agora.

Outra diferença fundamental entre sistemas socioculturais e os demais sistemas está no que lhes dá liga. Guia #2: Os componentes de um negócio são interligados por informações.

Como Nascem os Negócios

Uma necessidade é percebida. Uma pessoa jurídica é criada com a intenção de sanar aquela carência. E, espera-se, com as competências necessárias para tal. A certidão de nascimento dessa pessoa exibe sua Razão Social, o motivo que levou aquela organização a ser fundada. É curioso como este termo, Razão Social, perdeu sentido¹. Está aqui a função do sistema que acaba de nascer, sua missão.

Guia #3: É a função que dá forma e sentido para todos os outros componentes do sistema-negócio.
Guia #4: Uma mudança na função resulta em mudanças drásticas de todo o sistema. Por isso é tão raro vermos empresas alterando seu propósito original.

Quando um negócio nasce duas fronteiras são definidas. Aquela que delimita o próprio negócio e outra que restringe seu mercado (escopo, nicho ou ambiente transacional). O termo “fronteiras definidas” não é muito adequado. Porque essas fronteiras são abstratas, artificiais e dinâmicas. Um novo produto ou serviço, por exemplo, pode expandir consideravelmente um mercado. Assim como um novo concorrente ou uma nova tecnologia podem restringi-lo. De qualquer maneira, o sistema-negócio deve ser percebido como um componente (ou subsistema) de dois sistemas maiores, o mercado e a sociedade como um todo.

Essa hierarquia existe em qualquer tipo de sistema. Ao tratar de negócios, ela nos permite observar um princípio básico: abertura. Negócios são sistemas abertos. E mantêm três tipos de relacionamentos. Dentro de seus próprios limites ele, o negócio, encontra as únicas variáveis passíveis de controle. É importante adiantar que vários componentes de um negócio (como departamentos e pessoas) também são sistemas e possuem propósitos. Muitos dos problemas que enfrentamos em empresas vêm das diferenças entre intenções. Por isso tanto se fala sobre alinhamento estratégico. Adianto isso para dizer que em um sistema-negócio o controle é sempre parcial. Mesmo em seu interior, existem variáveis que não podem ser controladas, apenas influenciadas. Na parte que tratará de estrutura, veremos com mais detalhes outra característica fundamental dos sistemas: a auto-organização.

Aquilo que não pode ser controlado talvez possa ser influenciado. Um negócio exerce influência sobre componentes de sua própria estrutura e também de seu ambiente transacional (clientes, parceiros, concorrentes, agências reguladoras, governos etc). Essa influência pode ser exercida de diversas maneiras: plano de cargos e incentivos; ciclo de atualização de produtos; política de preços; ações de responsabilidade social; campanhas publicitárias etc. Se um negócio tem uma mínima relevância em determinado mercado, seu comportamento é percebido e reconfigura partes daquele ambiente – do sistema maior chamado mercado.

Por fim, existe um terceiro nível de relação que limita o negócio à observação, à apreciação de eventos e tendências. Como o lançamento de uma nova tecnologia ou mudanças no marco regulatório, por exemplo. Eles partem de sistemas que estão além do círculo de influência de um negócio.

As fronteiras delimitadas por um negócio são abstrações que devem ser frequentemente debatidas e revistas. Já cansou o chavão que diz “pense fora da caixa”. Mas o fato é que um negócio sinceramente preocupado com seu desenvolvimento constantemente questiona seus limites e a configuração de seu mercado. Se não fosse assim, a Apple nunca teria se tornado a maior vendedora de músicas do mundo. Guia #5: Tudo faz parte de um único sistema. Fronteiras são desenhadas apenas para atender o propósito de uma discussão.

Personalidades dos Negócios

Espera-se que todo sistema sociocultural, particularmente um negócio, mantenha um relacionamento ativo com seu ambiente transacional. Ou seja, que ele não apenas reaja ou responda às mudanças no contexto mas também crie e influencie. Um sistema ativo tem poder para escolher meios e fins. Por isso esperamos que ele seja inovador por natureza. Sabemos que não é bem assim e por isso temos uma escala de personalidades, uma classificação de sistemas-negócios derivada de seu comportamento² (de sua relação com o ambiente):

• Passivo: não creio que exista um sistema-negócio realmente passivo. Não existe negócio 100% paradão, existe?
• Reativo: limita-se à auto-manutenção (sobrevivência), reagindo e não aprendendo.
• Responsivo: tem autonomia sobre os meios e acerca deles desenvolve conhecimento (aprende). Eficiência é uma palavra-chave aqui.
• Ativo: tem autonomia sobre meios e fins. Por isso é criativo, inovador.

O gerenciamento de fronteiras (parcialmente estudado em matérias como gestão da cadeia de valor, gestão de clientes, de parcerias etc) é crítico para qualquer negócio. Porque em qualquer sistema a complexidade reside nas interfaces, nas inter-relações entre componentes, e não nos componentes isolados. Guia #6: As fontes primárias de valor e de complexidade de um sistema residem em suas interfaces.

Confirmando ou contradizendo sua personalidade como percebida pelo mercado, um negócio coloca sua Proposta de Valor. É sua função principal, destilada e apresentada de forma a exercer influência eficaz sobre o mercado. Este será o tema da próxima parte. Inté!

Notas

1. Mais curioso é o fato de algumas empresas contratarem consultores para ajudá-las a definir algo (missão) que deveria justificar sua própria existência. Coisa de louco ou de negócio com séria crise existencial. Na próxima parte veremos um pouco mais sobre missão, visão e as diferenças (enormes) entre elas.
2. Como a classificação de personalidades pode ser aplicada a qualquer tipo de sistema, faça um exercício: como se encaixa ali sua equipe de projetos? E seu departamento? Eles são reativos, responsivos ou ativos? E você, em relação à equipe, ao departamento e ao negócio como um todo? Repare como fronteiras de sistemas maiores podem significar liberdade ou camisas de força. Se quiser, compartilhe seus achados (ou perdidos) aqui. Com certeza enriquecerá o papo.
3. Por desacoplada que pareça, esta série é sim uma (con)sequência dos últimos artigos.