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Tag: Managing the Design Factory

  • ferramentas, FERRAMENTAS

    ferramentas, FERRAMENTAS

    Nossa era da ansiedade é, em grande parte, o resultado de tentarmos fazer o trabalho de hoje com as ferramentas de ontem – com os conceitos de ontem.
    – Marshall McLuhan

    Que tal começar com uma autoanálise? Pense em quantas ferramentas você conheceu nos últimos tempos. Quantas você experimentou? Quais foram incorporadas ao seu dia a dia? Considere tanto aquelas que só demandam papel e caneta quanto os brilhantes apps que inundam seu smartphone. Quais o tornaram um profissional melhor, mais produtivo e eficaz?

    Há muita conversa sobre ferramentas e respectivos guias de seleção e uso, os métodos. Que parte desse papo se concretiza? Quantos trabalhos se tornaram mais eficazes, rápidos e até prazerosos por causa de novas ferramentas? Temo que poucos, muito poucos.

    Participando de reuniões variadas em empresas idem, o que mais vejo é o puro improviso. Não há ordem nem um mínimo sistema dando sentido aos debates. De vez em quando alguém rabisca algumas ideias. Mas a solução do problema em questão, se acontece, é fruto de muito trabalho (e retrabalho) ou do acaso. Quem está ali conhece uma série de ferramentas. Talvez até desconfie que algumas seriam úteis naquele momento. Mas, por algum motivo, abre mão de aplicá-las. Qual motivo? Ou melhor, quais motivos?

    Hábitos, Vícios e Preconceitos

    Velhos hábitos e vícios são duros de matar. Desaprender é mais difícil do que aprender. Se pretendemos aplicar novos conceitos e ferramentas, antes de mais nada, precisamos abrir espaço para eles. Não é algo que ocorre do dia para a noite. Por nítidas que sejam as vantagens de uma nova técnica, o conforto do que é conhecido parece maior. E exerce uma atração irresistível. Na pressa, também comum, optamos pelo caminho que dominamos. Fazendo vista grossa para o fato dele ser o caminho mais longo e, não raro, mais acidentado.

    Outro motivo é confessado em algumas fichas de avaliação de meus treinamentos: “isso não vai funcionar na minha empresa”; “isso não é compatível com a cultura de minha empresa”; “minha empresa não está pronta para isso”; e por aí vai. Não há nem a chance ou curiosidade de experimentar um novo jeito de pensar e trabalhar. Porque regras nunca escritas seriam intransponíveis. Quem, em sã consciência, impediria ganhos de produtividade? Como pode uma ferramenta não testada ser incompatível por natureza? Tente imaginar uma carpintaria incompatível com um martelo, por exemplo. Coisa estranha.

    Assim como são estranhos alguns preconceitos. Adjetivos como “metódico” e “sistemático” são mais frequentes em tom pejorativo. Raramente aparecem como um elogio. O que é metódico e sistemático é invariavelmente chato e indesejado? De onde vem isso? Não é dos dicionários, que relacionam os termos com o perfil de alguém “que procede com método” ou “que segue ou observa um sistema”. Ou seja, são predicados de quem pensa o próprio trabalho. São características necessárias se pretendemos vencer as barreiras colocadas nos dois parágrafos anteriores.

    Voltemos ao McLuhan, citado lá em cima. Até quando insistiremos em ferramentas e conceitos de ontem? O que falta para que você faça um upgrade em seus ativos – no seu cinto de utilidades?

    Transição

    A entrevista de Jeffrey Immelt, presidente do conselho de administração da GE, para a EXAME (edição 1145 de 13/09/17) pode surpreender. A GE de Jack Welch serviu como modelo para muita gente. A cultura de controle e ferramentas como o Seis Sigma já foram coisas invejadas. Aquela GE não existe mais. Nas palavras de Immelt:

    “O Seis Sigma elimina a experimentação. O FastWorks (método ágil e enxuto desenvolvido pela GE) gira em torno da experimentação. O Seis Sigma visa eliminar falhas. No FastWorks, as falhas são endêmicas. Empresas burocráticas perdem rapidez.”

    Immelt não está fazendo nada mais do que seguir um conselho do próprio Jack Welch: “Mude antes de ser obrigado a fazê-lo”. A transição não é pequena. Uma nova cultura está nascendo. E, com ela, novos conjuntos de ferramentas.

    Para Pensar e Agir

    Donald Reinertsen, em Managing the Design Factory (Free Press, 1997), classifica as ferramentas em dois grupos¹:

    • Ferramentas para Pensar: nos ajudam a delimitar, relacionar, estruturar e avaliar determinado problema ou situação. Pensamento Sistêmico, Teoria da Informação, Teoria das Filas, Pensamento Lean e Pensamento Visual são alguns exemplos
    • Ferramentas para Agir: apoiam a execução de determinado trabalho. Diagramas de Efeitos e de Processos, cerimônias, canvases e quadros mil entram nessa categoria. 

    Trabalhos recentes – alguns livros de Design Thinking e o famoso Gamestorming (Alta Books, 2014), por exemplo – desfilam dezenas de ferramentas para agir sem o alicerce de uma teoria unificadora. Isso, por si só, não é um problema. Boas ferramentas provam o seu valor de forma pontual, sem dependências ou requisitos. No entanto, um bom profissional não vive desprovido de métodos e conceitos – sem Ferramentas para Pensar.

    Temos aqui outra tendência difícil de explicar e justificar: o desprezo pelas teorias. Entender o contexto que levou à criação de uma ferramenta – conhecer o seu porquê – é condição para sua aplicação eficaz. Não é por acaso que vemos tantos debates estéreis sobre métodos e ferramentas por aí: falta educação. Para detonar o preconceito (contra teorias e teóricos), Kurt Lewin tem uma boa provocação: “Não há nada mais prático do que uma boa teoria”.

    Assim como não há nada mais eficaz do que boas ferramentas se a nossa intenção é ganhar produtividade. Jurgen Appelo, autor de Management 3.0 (Addison-Wesley, 2011), faz uma aposta ainda maior: boas ferramentas podem nos ajudar a mudar ou implantar culturas. Essa é a proposta de seu novo projeto, Agility Scales².

    Plano de Ação

    Um plano para a reciclagem contínua de seu cinto de utilidades:

    1. Seja teimoso: experimente a ferramenta em três ou mais situações diferentes. Não desanime nem fale mal de uma coisa que você mal conhece. É possível e esperado que sua produtividade caia nas primeiras tentativas. Afinal, você está aprendendo. Lembre-se de como aprendeu a nadar ou andar de bicicleta. Tombos, água e sapos engolidos fazem parte do processo.
    2. Seja desobediente: afinal, a cultura de sua empresa não está escrita em pedra. Teste a ferramenta. Se você for bem sucedido, a empresa ganhou. Mostre os dados, fatos e ganhos. Se ainda assim você for proibido de usar a ferramenta, talvez seja hora de amarrar seu burrinho em outro lugar. Se você for mal sucedido, não desconsidere o que acabou de aprender. Pelo contrário, compartilhe!
    3. Seja aberto: e não perca tempo em debates bobinhos sobre ferramentas e métodos. Lembre-se sempre de que a quantidade de ferramentas dominadas é tão importante quanto a qualidade delas. É lógico que você terá as suas preferências. Por isso mesmo saberá quando um contexto não for favorável a elas. Você não quer queimar o filme de seus xodós, quer?
    4. Seja humilde: e não perca nunca a mentalidade de iniciante e a disposição para aprender. Immelt, na entrevista citada, diz que a resiliência (seu principal aprendizado) só se tornou possível quando ficou mais humilde. 
    5. Invista: As ferramentas formam parte considerável de seus ativos (tema do artigo anterior). Ativo largado é ativo depreciado. Faz quanto tempo que você não aprende e de fato aplica uma ferramenta nova? Se quiser alguma ajuda, consulte minha agenda acima, considere o investimento e volte ao passo #1.

    Notas

    1. Craig Larman e Bas Vodde pegaram carona nessa categorização. E chegaram a estruturar livros assim: Scaling Lean & Agile Development – Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum e Practices for Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2009 e 2010, respectivamente).
    2. Cito este projeto com uma ponta de orgulho e outra de inveja. Há semelhanças com o flit, ideia que apresentei há pouco mais de um ano. A grande diferença talvez esteja na minha ênfase nos Trabalhos a Executar (JTBD – Jobs to be Done) e em Ferramentas para Pensar, particularmente no Pensamento Sistêmico. Não tenho dúvidas de que o Agility Scales vingará. Daí a inveja. E gás novo para insistir nesse papo.
    3. Tool board, de Dean Wiles, ilusta este artigo.
  • Pensando Negócios – Referências

    Pensando Negócios – Referências

    A série que se encerra aqui mal arranhou os temas arquitetura de negócios, pensamento sistêmico, complexidade etc. Se este trabalho tem algum valor, ele está exatamente na combinação desses temas. Iniciativa ainda rara, particularmente em terras tupiniquins. Ainda…

    As ideias compiladas neste trabalho vêm de um grande número de cabeças. Recomendo abaixo apenas as obras fundamentais. Porque acredito que quem gostou dos temas da série e pretende aprofundar seus estudos quer: i) dar passos seguros neste novo e traiçoeiro terreno; ii) ter contato com os exemplos que não consegui construir;  e iii) ser provocado a pensar e construir seus próprios modelos e exemplos.

    Thinking in Systems

    Donella Meadows, assim como Russell Ackoff e Jay Forrester, dedicou toda a sua vida ao estudo (e ensino) de sistemas complexos. Ficou famosa ao publicar, em 1972, o livro The Limits to Growth. Há quarenta anos ela já demonstrava a preocupação com a sustentabilidade de nosso planeta. E apresentava sua tese utilizando lentes de sistemas.

    Thinking in Systems: A Primer é um livro póstumo, publicado em 2008 pela Chelsea Green Publishing. Donella trabalhava neste livro desde o início da década de 1990. Era um projeto xodó, concebido para sintetizar mais de três décadas de experiência com sistemas complexos em uma linguagem acessível.

    Texto básico e fundamental para o entendimento de sistemas. Donella ilustra dezenas de exemplos (um “Zoológico de Sistemas”) através de diagramas de estoque e fluxo. E nos ensina a lidar com sistemas relacionando cinco dicas principais:

    1. Observe o comportamento do sistema;
    2. Aprenda a sua história;
    3. Dirija seu pensamento para a dinâmica,
      não para a análise estática;
    4. Não se limite a entender o que está errado.
      Descubra como chegamos até aqui; e
    5. Busque o por quê: por que o sistema se comporta assim?

    Se o pensamento sistêmico é novo para ti, então este livro é o ponto de partida ideal.

    Systems Thinking – Managing Chaos and Complexity

    Jamshid Gharajedaghi foi aluno e parceiro de Russell Ackoff. Seu livro, publicado em 2011 pela Elsevier/Morgan Kaufmann, é um dos primeiros a combinar pensamento sistêmico e arquitetura de negócios. Na capa é prometida “uma plataforma para o desenho da arquitetura de negócios”.

    Jamshid começa praticamente do zero, revendo conceitos básicos sobre sistemas. Não é didático como Donella, mas entrega o que promete. O livro é organizado em quatro partes:

    1. Filosofia de Sistemas: O Nome do Diabo
    2. Teoria de Sistemas: A Natureza da Besta
    3. Metodologia de Sistemas: A Lógica da Insanidade
    4. Prática de Sistemas: Os Poucos Corajosos

    Títulos fortes e irônicos. O texto é mais sisudo, mas não deixa de ser claro. Não concordei com todas as sugestões apresentadas, mas elas me fizeram pensar. Surrupiei descaradamente de Jamshid sua visão das cinco dimensões de um sistema sociocultural.

    Se sua intenção é aprender a desenhar ou redesenhar negócios sob a ótica de sistemas, este é o livro. E não apenas porque ainda é o único a propor tal combinação.

    O Que Importa Agora

    Gary Hamel não utiliza a linguagem de sistemas. Mas a compreensão da complexidade que nos cerca e as sugestões apresentadas neste livro não são apenas compatíveis com as ideias apresentadas acima. São complementos mais que necessários. Gary é um dos principais pensadores do mundo dos negócios e da administração do século 21.

    O Que Importa Agora (Elsevier/Campus, 2012) dedica cinco capítulos para cada item que importa agora. São eles:

    1. Valores
    2. Inovação
    3. Adaptabilidade
    4. Paixão
    5. Ideologia

    Hamel confessa desconhecer uma única empresa que seja exemplar em todos os critérios listados. Mas conta histórias reais que ilustram de forma bastante objetiva os bons e os  maus exemplos. Os sopapos nos gananciosos de Wall Street e em mercadores de modas gerenciais são particularmente saborosos.

    Por falar em sabor, Gary escreve no prefácio que seu livro é “apenas um tira-gosto num pé-sujo”. Pode até ser, mas é daquele tipo de tira-gosto que merece cada centavo.

    Ao término do livro, Hamel dispara 25 tiros à lua elaborados por um grupo chamado MiX – Management Innovation Exchange. Fonte perene de boas ideias para tempos bicudos.

    Outras Fontes

    Quantas vezes mais vou surrupiar e citar Management 3.0, de Jurgen Appelo? Até a chegada da versão 4.0, você diria. Não se deixe enganar por esse tipo de numeração. E não superestime nossa capacidade de evolução. Acho que não estaremos mais aqui – eu com certeza não estarei – quando as ideias sugeridas neste livro virarem arroz com feijão. Sou um otimista incurável, por isso acho que levaremos só meio século para desfazer as cagadas cometidas durante todo o século passado. Um bom resumo das propostas de Jurgen pode ser visto nesta apresentação.

    Appelo é cofundador de um grupo que, a exemplo do MiX citado acima, se propõe a debater (questionar!) liderança e gerenciamento de uma maneira geral. É o Stoos Network, que tem um satélite em formação na cidade de São Paulo. Interessados naqueeeele clube que sugeri em maio passado devem gostar desta iniciativa.

    Seria uma imensa injustiça não citar Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Afinal, são dele diversos guias apresentados nesta série. Só não vou detalhar mais a obra porque ela merecerá uma entrada específica na biblioteca {finito}.

    Chopps

    Parte de minha meia dúzia de leitores fez contato off-blog durante a elaboração da série. Para tirar dúvidas, debater sugestões ou simplesmente jogar conversa fora. Um papo em especial merece registro. Teve o carioca Igor Couto como interlocutor e durou pouco mais de duas horas. Aconteceu logo após a publicação da quinta parte, aquela sobre cultura.

    Igor (que pelo silêncio não deve ter curtido o tabuleiro), queria uma ajuda para “visualizar” as dimensões culturais. Guiamos a conversa da mesma forma que sugeri na série: trabalhando exclusivamente com uma das cinco dimensões (pra lembrar: riqueza, conhecimento, poder, valores e beleza). Escolhemos conhecimento para começar. No meu ponto de vista, a mais visível (ou visualizável). 

    O carioca me ajudou muito quando pediu para ver um processo de desenvolvimento (de software) sob o prisma sugerido. Eu disse: Scrum! Veja como o Scrum tem resposta para os três tipos de aprendizado (geração e disseminação de conhecimento) sugeridos na parte V: Ele nos leva a aprender a aprender (através das retrospectivas) e também a aprender a fazer (através das revisões e encontros diários). E a experiência do trabalho conjunto ensinam time e indivíduos a ser. As duas primeiras respostas são intencionais – ativa e explicitamente almejadas pelo método – enquanto a última é efeito do uso (correto e prolongado) daquele  framework.

    Agora, uma provocação: quantas vezes você se deparou com um processo de negócio  equipado de forma a intencionalmente promover a geração e disseminação de conhecimento?

    Lógico que a conversa com o Igor foi muito mais extensa. Lá pelo final sugeri que ele visse as dimensões soft como se fossem o ESB (Enterprise Service Bus) da arquitetura de negócios. Como o Igor, entre outras coisas, é um arquiteto de software, a analogia caiu como um chope gelado goela abaixo em um fim de tarde no Rio 40°.

    Espero que este resumo o ajude também. E, principalmente, que o incentive a puxar conversa. Vai um chopps aí?

     

  • Universos Paralelos: O Samba e o Bebop

    Universos Paralelos: O Samba e o Bebop

    É muito pouco provável que alguém do Universo Samba (Negócios) perca dois minutos de sono ou dois fios de cabelo por causa deste artigo proveniente do Universo Bebop (TI). As interfaces fraquinhas e o pouco interesse que um nutre pelo outro – apesar da mútua dependência – tendem a deixar tudo (caduco) como está. Como sou metido a besta e me sobrou um tempinho, vou jogar dois gravetos verdes nessa acanhada fogueira.

    Não entendeu nada, né? Eu explico. O artigo em questão compila uma série de reclamações que Steve Denning, autor de The Leader’s Guide to Radical Management (Jossey-Bass, 2010), publicou na revista Forbes. Denning reclama de um certo conservadorismo por parte dos “gerentes” e da “tendência muito antiga de se ignorar ideias novas e ousadas”. Condena, no atacado, a relutância ou desconhecimento dos “gerentes” do que seria o movimento Agile.

    Me surpreendi com uma das conclusões de Denning. A de que os “grandes avanços na área de gestão” obtidos através de métodos ágeis não pegaram no mundo dos negócios porque não foram pessoas ou acadêmicos “de negócio” que os criaram. Foram os nerds, segundo suas próprias palavras. Em outro trecho, uma derrapada comprometedora:

    “O mundo gerencial continua em estado de negação sobre as descobertas dos métodos ágeis. Você pode explorar as páginas da Harvard Business Review e dificilmente encontrará quaisquer referências, mesmo que indiretas, para as soluções que a filosofia ágil oferece aos problemas gerenciais da atualidade.”

    De onde Denning acha que brotaram 80% das ideias que compilamos e etiquetamos como agile, lean etc? Será que ele se lembra que o Scrum, por exemplo, é inspirado em um artigo da mesma Harvard Business Review de janeiro de 1996? E o que dizer dos artigos e do trabalho de Donald Reinertsen, autor de Managing the Design Factory¹ (The Free Press)? Ele aparece na mesma InfoQ e está na edição atual (maio/2012) da edição brasileira da HBR, com o artigo Seis Mitos do Desenvolvimento de Produtos. Qual é o problema? O fato de vários autores (de negócios) não revenderem a marca Agile, apesar de a influenciarem e serem influenciados por ela?

    Eu só boto Bebop no meu Samba…

    … quando Tio Sam tocar um tamborim”². Esta citação apareceu em um papo que rolou com o amigo Leandro Mendonça. Ele trabalha em outro universo: Publicidade. E tem como uma de suas diversões favoritas ver como a patota de TI reinventa a roda, registra patente e bebemora o feito. O artigo em questão, além de comprovar este ciclo, não contribui em nada para uma mudança da situação. Pelo contrário, parece fechar portas. Veja, por exemplo, as “dez objeções perenes da gestão” apresentadas:

    1. “O Agile é apenas para estrelas – Ao ser confrontado com a escolha entre o alto desempenho e a mediocridade, a gerência tradicional escolhe a segunda”.
      pv: Existe mesmo algum gerente que, em sã consciência, faz opção pela mediocridade?
    2. “O Agile não se enquadra em nossa cultura organizacional – No mercado dos dias atuais, ou as empresas mudam sua cultura ou morrem. A cultura das empresas deve ser ágil”.
      pv: Não sei de nada, mas desconfio de muitas coisas³. Desconfio, por exemplo, que mudanças impostas, arbitrárias (“deve ser ágil”), são mais efêmeras que bolas de sabão.
    3. “O Agile apenas funciona para projetos pequenos – Já existem soluções óbvias para se lidar com projetos grandes…
      pv: Impressionante como “óbvio” constantemente se parece com álibi (“não tenho uma boa resposta”) ou falta de respeito (“você é burro e não perderei meu tempo contigo”).
    4. “O Agile requer que as equipes estejam no mesmo lugar – … pode-se usar tecnologias para manter a comunicação aberta e contínua”.
      pv: Nenhum gerente sabe disso. Mal sabem que já inventaram o telégrafo!
    5. “O Agile é fraco em processos gerenciais – A não ser que você escolha uma metodologia ágil que já atenda a todos os processos necessários, é importante juntá-la com outra que supra os processos não cobertos”.
      pv: Difícil imaginar resposta pior. Ou o Agile deixou de questionar os “processos necessários e não cobertos”?
    6. “O sistema de recompensas individuais de nossa empresa não se encaixa no Agile – É o sistema de recompensas que está errado, não o Agile. Mude o sistema”.
      pv:  Mude o sistema e tente explicar para o Zé, que rende quatro vezes mais que o João, porque ambos passarão a receber a mesmíssima recompensa. Em Management 3.0, Jurgen Appelo nos explica que “não há nada inerentemente errado com sistemas de recompensas individuais. Eles só se tornam um problema nas mãos de ingênuos que desconhecem seus riscos”.
    7. “O Agile é algo passageiro – Não se trata de uma solução para todos os problemas… O Agile é a solução para um problema particular, ou seja, a reaproximação de uma execução disciplinada com a criatividade e a inovação”.
      pv: A questão, ou, usando os termos do artigo original, a “objeção perene” era outra. Agile é passageiro? Nada, em nenhum dos dois universos, que passe dos onze anos de vida pode ser classificado como “passageiro”. Ele veio para ficar? Meu caro, além da beleza da Catherine Deneuve, da estupidez humana e das embalagens de plástico, o que mais veio para ficar?
    8. “Há ideias melhores que o Agile – Em vez de entrar nessa briga, prefira buscar os aspectos comuns entre estes movimentos e junte forças para obter um resultado mais efetivo”.
      pv: Santa saída estratégica pela direta, Batman! Sempre existirão ideias melhores que outras, dependendo do contexto. Como Agile também se apresenta como “cultura” e “filosofia”, talvez valha a pena “entrar na briga” ao invés de fugir ao primeiro desafio apresentado.
    9. “Nada de novo aqui – Todos os componentes individuais do Agile já existem há algum tempo. O que é novo é juntar todos estes elementos de uma maneira coerente e integrada”.
      pv: Acho que fui mais corajoso ao afirmar anteriormente que 80% dos componentes do Agile já existiam. O que a resposta acima omitiu foi a origem desses componentes. Não estaria neste reconhecimento uma boa arma para vencer as “objeções perenes” dos gerentes?
    10. “Não é uma comparação justa? – Introduzir Agile (de verdade) significa expor todos os truques encobertos que os gerentes, em hierarquias tradicionais, utilizam sobre seus subordinados para manter o poder”.
      pv: E assim Agile vira o sol que vai revelar todos os segredos dos gerentes e, de quebra, dar uma desinfetada no ambiente. Talvez esteja aqui, nesta ingênua acusação, a principal razão pela qual ainda temos muitos gerentes relutantes em relação ao Agile. Caramba, eles foram apontados como os inimigos desde o início. Appelo de novo: “Acredito que o desenvolvimento Agile negligenciou a importância da gestão. Se os gerentes não sabem o que fazer e o que esperar de uma organização Agile, como esperar que eles se envolvam na transição para o desenvolvimento Agile? Qual é a mensagem aqui? Se é apenas ‘não precisamos de gerentes’, então não surpreende o fato de estarmos conversando sobre ‘objeções perenes’”.

    Não estou isentando os gerentes de nada. Quem sou eu para isentar alguém de qualquer coisa? Existem sim os gerentes relutantes e ignorantes e muitos deles seguirão existindo, não importa o que façamos ou quanto gritemos. Mas passou da hora da gente, dos que acreditam na proposta Agile, assimilarmos um velhíssimo dito chinês, aquele que ensina: “quando apontar o dedo para alguém, repare para onde apontam três dedos”. É de quem vende uma ideia, de quem propõe uma mudança, o ônus da prova. Show me the money!, dizem os caras de negócios. Enquanto não provarmos nossas teses com fatos, números e valores, estaremos apenas e simplesmente (simploriamente?) filosofando.

    Os caras não colocarão bebop no samba deles enquanto não pegarmos nos tamborins, mora?

     

    Notas

    1. São raros os trabalhos do mundo Agile que souberam equilibrar, como Reinertsen neste livro, as preocupações com Organização, Processos e Produto (Arquitetura do). Uma honrosa exceção é Agile Project Management, de Jim Highsmith. Reparem como nossos papos andam monotemáticos: processo, processo, processo… Scrum, Kanban, baranga-dã… Outra diferença fundamental do trabalho de Reinertsen, já demonstrada anteriormente em Desenvolvendo Produtos na Metade do Tempo (Futura, 1997), é a preocupação com a Economia – com a grana que o produto pode gerar e com os custos que o projeto deve suportar.
    2. Foi Jackson do Pandeiro quem escreveu “Chiclete com Banana” e desafiou Tio Sam a pegar um tamborim. Foram Leandro Mendonça e Pedro Braga que me deram esse presente. Ou será que surrupiei a ideia indevidamente?
    3. Foi Guimarães Rosa quem originalmente disse não saber de nada mas desconfiar de muita coisa.
    4. Tamborim, a imagem utilizada, é de Schröedinger’s Cat.