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GESTÃO* na Berlinda
Antes que eu perca a última oportunidade de escrever alguma coisa em julho. Antes que reclamem que há tempo não coloco nada de novo em nossa Biblioteca. E antes que a leitura dos livros abaixo me faça abandonar tudo e iniciar nova carreira, provavelmente cultivando milho orgânico e produzindo pamonhas, pamonhas, pamonhas…

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Um bom título alternativo para este artigo seria “Crise nas Infinitas Terras“. Porque o que vemos hoje, entre terras Exatas e Humanas, são crises que parecem não ter fim. “Infinitas Crises em nosso Mundinho” soaria melhor. Não importa. O que incomoda, ou deveria incomodar, é perceber que Economia, Administração, TI e vários outros “campos ou corpos de conhecimentos” passam por maus bocados. Arrisco dizer, com mínimo domínio de causa, que se trata de uma crise de meia idade. Não pretendo me aventurar pelo estranha situação da economia mundial. E, pelo menos nesta entrada, TI não interessa. Quero falar – na realidade, apresentar trabalhos que falam sobre a (triste porém estimulante) situação atual daquilo que conhecemos como GESTÃO (ou MANAGEMENT*).

Um Livro Bom, Pequeno e Acessível sobre Estudos Organizacionais (2ª Edição) – Chris Grey (com ótima tradução de Raul Rubenich). Bookman (2010).

Chris é professor de Comportamento Organizacional na Warwick Business School e resolveu, no início deste século (com a 1ª edição deste livro), jogar m… nos ventiladores do campo dos Estudos Organizacionais e da área que conhecemos como Administração. Jogou m…. com estilo, diga-se de passagem, com uma prosa limpa e livre de academicismos. Apesar de (ou justamente por) seu livro mirar, principalmente, os estudantes. Acho que consigo resumir sua “tese” através de um trecho surrupiado da página 65:

“… a ideia de uma organização burocrática – ou de qualquer outro tipo de organização – voltada simplesmente ao estabelecimento de meios apropriados para atingir determinados fins é fundamental, irremediável e irrevogavelmente defeituosa.”

Não espere explicações simples. Muito menos sugestões “aplicáveis”. Chris e poucos outros (dois deles apresentados abaixo) anunciam o início do fim reconhecendo humildemente sua incapacidade de desenhar o que viria depois. Conte, isso sim, com um livro bom, pequeno e acessível que: i) mostra zelo pela história da Administração, passando por Weber e Taylor até chegar em Tom Peters, autor (segundo Chris e para meu deleite) de um livro horrível (In Search of Excellence) “para jovenzinhos” (Drucker); ii) tem a imensa coragem de desafiar não um ou outro aspecto do ensino da administração, mas todo ele! (“O ensino da administração é movido para a produção do conformismo. Os imperativos da eficiência, da competição, das relações de mercado, etc. levam à conclusão de que as organizações têm, por necessidade, de manter-se da forma como se apresentam atualmente.”); e iii) dará um certo alívio para todos aqueles que, apesar dos estudos, diplomas e dedicação, seguem aturdidos (quando não perdidos) em seus esforços de GESTÃO e Administração. Alívio? Sim, porque apesar da infinidade de m… atirada ao vento, Chris é otimista: “Parece-me perfeitamente possível que o gerente ou candidato a gerente possa se preocupar com algo mais do que a racionalidade instrumental.”

Management NÃO É o que Você Pensa – Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Bookman (2011).

Tema e preocupação idênticos – forma totalmente diferente do livro acima. O trio fez uma compilação de artigos, provocações e “máximas” que tenta (e consegue) mostrar que GESTÃO não é o que costumamos pensar. Livro conciso (150 págs.) e eficaz na mira do ventilador. Tanto que, apesar dos destaques que saltam em praticamente todas as páginas, pérolas brotam dos curtos textos. Como, por exemplo, a colocação de que as superstições são diretamente proporcionais as incertezas. E de que elas, as superstições, “são o veículo pelo qual líderes carismáticos infundem sentimentos de certeza em tempos de incerteza.”

Os autores (compiladores?) foram felizes na organização dos recortes em sete capítulos, além do “Mosaico” introdutório. Foi particularmente curioso ler um artigo que pareceu muito atual (“O que a Gestão Diz e o que os Gestores Fazem”, de Albert Shapero) e descobrir depois que se tratava de um texto publicado originalmente em 1976 na revista Fortune. Saca só:

“Mais cedo ou mais tarde, a estranha cultura da GESTÃO baterá em retirada. A cada dia, centenas de milhares de gestores dedicam sua imensa boa vontade e aptidões naturais a compreender o enorme fosso existente entre a GESTÃO e a caótica realidade da vida cotidiana.”

Mintzberg é conhecido, além de seus tratados sobre estratégia e outros temas, pelas suas críticas ao ensino de Administração e GESTÃO. O livro inclui seu famoso artigo “MBA?, Não, Obrigado!”. É preciso dizer que o livro acaba funcionando como uma bela propaganda de seu “programa para desenvolvimento de gestores” conhecido como “Coaching Ourselves”. A propaganda (literalmente embutida na forma de um prospecto) não compromete.

Management 3.0 – Jurgen Appelo. Addison-Wesley (2011).

Ok, peço desculpas. Trata-se de uma entrada duplicada em nossa Biblioteca. Em fevereiro dediquei generosa resenha ao trabalho do Jurgen. Acontece que tenho duas boas justificativas para a redundância. A primeira, claro, é o fato deste livro ter tudo a ver com os outros dois apresentados acima. Mas, dos três, é o mais Construtivo (acho que deveria dizer “propositivo”). Jurgen apresenta sugestões organizadas em seis visões, todas amparadas em avaliações que reforçam as críticas descritas nos dois livros acima.

Ok, o subtítulo desta obra promete a “Liderança de Desenvolvedores Ágeis” e o “Desenvolvimento de Líderes Ágeis”. Talvez eu não tenha sido tão claro naquela resenha, mas engana-se quem acha que se trata de um livro dedicado exclusivamente ao Gerenciamento de Organizações que desenvolvem sistemas. Sim, enganou-se o editor e aquele que bolou a chamada da capa. Paciência. Leia com a mente um pouquinho aberta e você perceberá um livro que fala de GESTÃO para organizações do século XXI. Propondo um modelo “errado”, como reconhece Jurgen. Porque, afinal, TODOS estão errados. “Mas alguns são úteis!”.

Segunda justificativa para o repeteco: Jurgen Appelo estará no Brasil agora em agosto. Vai ministrar um treinamento na AdaptWorks e, graças aos esforços do grupo Rio Agile, apresentará uma palestra na Cidade Maravilhosa no dia 22/agosto. Trata-se de uma oportunidade única de conhecer as ideias deste cara que já é um dos mais requisitados palestrantes e instrutores do Mundo Ágil. Lembrando: não faça deste rótulo (“Ágil”) uma caixinha. E tente fazer o possível para assistir este evento único.

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Observações:
- Grafei GESTÃO assim colando Mintzberg. Parece contraditório, mas apela para uma GESTÃO de fato maiúscula. E mantive o termo ciente de que alguns colegas preferem que “Management” seja traduzido como “Gerenciamento” ou “Administração”.
- “Crisis!“, a imagem utilizada neste artigo, é de autoria de Richard “dipfan”.
- Milho orgânico? Pamonhas?!? Perdão, apelação idiota. O que estas obras conseguiram de verdade foi me dar novos ânimo e horizontes. Torço para que façam o mesmo por ti. Inté!
julho 25, 2011
Lean Architecture

Autores: James O. Coplien e Gertrud Bjørnvig. Gertrud tem mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas e é especialista em requisitos Ágeis. James é pioneiro em projetos OO, padrões de arquitetura e desenvolvimento Ágil de software. É autor, dentre outros títulos, de “Organizational Patterns of Agile Software Development” (Prentice-Hall, 2004).

Editora: Wiley (2010).

Site: LeanSoftwareArchitecture.com

Do que se trata: Arquitetura de Software, pensada e construída segundo princípios Lean e Agile.

Indicado para: Arquitetos, Desenvolvedores e afins. Sim, eu entrei de gaiato no navio (porque há tempos não arquiteto nem programo). Mas gostei do que vi, como testemunho abaixo.

Contra-indicações: Quem não conhecer o mínimo de OO, arquitetura de software e que tais sentirá uma certa dificuldade. Quem acha que arquitetura é burocracia, BDUF ou conversa pra boi dormir terá dois tipos de reação: espanto (positivo) ou um notável desconforto. Indiferente, acho que ninguém fica.

Breve resenha: Eu não pego um livro (técnico) que não fale sobre o que precisa ser feito e/ou gerenciamento desde os idos de 2005 e 2006, quando cismei de estudar e falar sobre SOA, Reuso e afins. Acontece que o choque do livro anterior, “Management 3.0“, foi forte demais. Vai demorar para outro livro sobre o tema me abalar tanto. Resolvi mudar de assunto. E decidi que era hora de ver o que o “outro lado” anda fazendo. Não pesquisei muito até decidir pelo livro do Coplien e da Gertrud. Mesmo sabendo que encontraria linhas de código (em Java, C++, Ruby e outras) e conceitos que talvez fossem grandes demais para minha cabecinha.

O que me chamou a atenção foi exatamente a presença da Gertrud como co-autora, dada sua especialização em requisitos. Desconfiei que não seria um livro tradicional sobre arquitetura de software. E estava certo. Vou arriscar um resumo em um parágrafo:

Se você é verdadeiramente Ágil, a arquitetura projetada por ti deve saber acomodar mudanças. Não só em tempo de projeto, mas durante todo o ciclo de vida de um sistema. Para tal, desde o início você deve saber distinguir coisas que mudam com menos frequência daquelas que mudam ‘quase todo dia’. Os autores sugerem uma divisão bem simples: O-que-o-Sistema-É é uma parte mais estável, é a forma – o pensamento do usuário; O-que-o-Sistema-Faz é a porção mais dinâmica, mais suscetível a mudanças, é o comportamento – a ação do usuário. O respeito pelo ‘modelo mental do usuário’ e a preocupação em fazer com que todos os elementos da arquitetura sejam representações fiéis deste modelo guiam todo o livro. Os letrados a antenados já devem ter desconfiado que esse papo todo desemboca no uso dos padrões MVC-U (Model-View-Controller-User. Não se incomode, é o mesmo velho MVC demonstrando simpatia pela parte mais importante do problema) e seu novo complemento chamado DCI (Data, Context and Interaction), duas crias de Trygve Reenskaug.

Resumo dado, tempo para outras considerações. Sim, esse papo de “representação fiel do modelo mental do usuário” rola, sem muito sucesso, desde a segunda metade da década de 1960 (quando surgiu OO). E sim, letrados e antenados não devem ver muito valor no livro. Como eles não são tantos assim, como atestam as aplicações que vemos por aí, o livro deve atrair um bom público. O público nerd, tratado exatamente desta maneira no texto, deve se satisfazer com as dezenas de páginas (de um total de 357) com puro código. Além de três capítulos nomeados “Coding it Up …”, o livro dispõe de seis apêndices tratando um mesmo exemplo em Scala, Python, C#, Ruby, Qi4j (segundo os autores, a melhor forma de implementar DCI em Java) e Squeak. E, como já coloquei, C++ e Java não são ignoradas. Se eu curti esse tanto de código? Olha, deu pra lembrar porque não programo mais. Mas, o código é bonito, elegante.

Aliás, a proposta como um todo é bonita (e ver Beleza em coisas assim é atestado inconteste de que um pouco de sangue nerd ainda corre nestas veias). Sempre avalio uma sugestão de arquitetura através da tríade vitruviana: firmitas (robustez), venustas (beleza) e utilitas (utilidade / funcionalidade). Os autores, pelo menos na teoria, passam no teste do Vitruvius. E insistem em nos lembrar, pelo menos uma dúzia de vezes, a Lei de Conway.

Para a turma d’o que precisa ser feito: Além do primeiro capítulo, uma Introdução, outros quatro ‘falam’ com a turma do negócio, analistas, donos de produtos e afins. São eles: “3 – Stakeholder Engagement“, “4 – Problem Definition“, “5 – What the System Is, Part I: Lean Architecture” e “7 – What the System Does: System Functionality“. Vou destacar os pontos que mais me chamaram a atenção.

Gostei muito da separação incondicional de o-que-o-sistema-É de o-que-o-sistema-FAZ. Quando estudamos um negócio, também devemos ter esse tipo de preocupação. Separamos a Visão da Estrutura da Visão dos Processos, cientes da maior complexidade e volatilidade da segunda. Costumo dizer em meus treinamentos que a Visão dos Processos ocupará, no mínimo, 70% do tempo de um analista de negócios. Acontece que a aplicação tradicional ou indisciplinada de conceitos OO, em determinado momento, mistura tudo. Através do padrão DCI essa separação é sempre respeitada. Entre a estrutura (Data, o D de DCI) e o-que-o-sistema-FAZ (Interaction), sempre há um Contexto. E um Contexto é uma representação fiel de… um Caso de Uso!

Qual não foi minha surpresa quando vi os autores ‘ressuscitando’ as Especificações de Casos de Uso. Segundo eles, de forma bem direta, o mundo Ágil reinventou a roda com as Histórias de Usuários e todos os seus ‘complementos’ (Mapas de Histórias, Dependências, Restrições, Test Cases etc). Casos de Uso oferecem, segundo os autores, consolidação de todas as informações necessárias para a construção d’o-que-o-sistema-FAZ. Há muito em comum entre a sugestão do livro e o modelo de casos de uso que aplico. Por exemplo: “O Fluxo Principal não deve ter mais que 7 passos!”; “Questões sobre interface do usuário e projeto do sistema são melhor representadas em outras ferramentas, não em casos de uso“. E por aí vai. E vai tão longe que merecerá um artigo específico.

Por ora, fica minha curiosidade em saber como os desenvolvedores tupiniquins estão vendo a proposta. Fiz uma breve pesquisa no Google e em alguns grupos de discussão e não vi uma única menção ao termo DCI. Como a comunidade Ruby só faz crescer por aqui, pensei que acharia algo. Mas talvez eu não tenha procurado direito. Lá fora as reações são variadas e algumas bem iradas, como mostra esta thread. Aliás, estou para ver o dia em que novas ideias de nossa área não virarão um Fla X Flu.

Enfim, duas coisinhas que me incomodaram: i) Não há um único diagrama UML no livro. Mesmo que os autores defendam fervorosamente a ‘modelagem com código’, deveriam entender que um ou outro diagraminha poderia facilitar a compreensão de alguns conceitos; ii) SOA morreu? Sinceramente, não esperava ler um livro sobre arquitetura de software escrito em 2010 que praticamente passa em branco pelo assunto. Os autores até justificaram no início do livro a ausência, mas não foram muito convincentes. Ou, de fato, SOA morreu?

março 24, 2011
11 Livros “Obrigatórios”

Desconfio que listas só são elaboradas para criar polêmicas. Falta de assunto? Talvez. Listas de melhores filmes, músicas ou discos, por exemplo, sempre conseguem mais discordâncias do que aprovação. Natural que seja assim, afinal cada um tem seus gostos e desgostos. Mas é muito difícil justificar ou explicar uma lista que se apresenta como “10 Livros Obrigatórios para Executivos“. O problema começa com o termo ‘obrigatório’. E termina com uma lista sem lógica e com alguns títulos no mínimo questionáveis. Não estou julgando o valor ou a qualidade dos textos sugeridos, mas sua ‘obrigatoriedade’. Qual era a intenção, afinal? Recomendar leituras básicas para executivos? Se sim, então peço licença para apresentar minhas sugestões.

Os Bruxos da Administração
John Micklethwait e Adrian Wooldridge (Campus, 1998).

O subtítulo diz tudo: “Como entender a Babel dos gurus empresariais”. Funciona como um guia para a leitura de livros de negócios, particularmente daqueles já apresentados como ‘clássicos’. Aqui você entende porque deve desconfiar das dicas e conselhos de recordistas de vendas como Tom Peters (de “Vencendo a Crise” e “Re-imagine”, dentre vários outros) e Stephen Covey (aquele dos “7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” e derivados). Os autores fazem parte do time de editores da revista The Economist, famosa por sua independência (de verdade, não a falsa imparcialidade de algumas famosas publicações tupiniquins).

Desafios Gerenciais para o Século XXI
Peter Drucker (Pioneira, 1999).

Como justificar uma lista de livros de negócios que não tenha um título do Mestre? Complicado. E não estou falando dos trabalhos clássicos (aka antigos) do Drucker. Ele nos deixou em 2005. Antes, publicou ensinamentos importantes para os novos tempos, particularmente neste “Desafios…” Gerência, estratégia, mudanças, produtividade do trabalhador do conhecimento e “gerenciar a si mesmo” são alguns dos temas. O subcapítulo chamado “Do ‘T’ para o ‘I’ em ‘TI’” é de particular interesse para todos que por aqui passeiam.

Reengenharia – Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy (Campus, 1994).

Como assim, “Reengenharia”? Livro, autores e proposta não foram considerados o grande desastre do mundo da administração no final do século XX? Sim. Cometeram uma carnificina escondidos na teoria da reengenharia. Mas a culpa dos autores foi exagerada. Não importa. Acontece que esta é a primeira obra a colocar processos de negócios em seu devido lugar (no topo da agenda de preocupações). Hoje, quando vemos tantos BP* por aí, vale a pena ler ou reler os conceitos originais de Hammer e Champy. E aplicá-los? Com moderação sim, por que não?

A Execução Premium
Robert Kaplan e David Norton (Campus, 2009).

Poderia citar três ou quatro trabalhos de Kaplan, do ABC (Custeio Baseado em Atividades) aos Mapas Estratégicos passando pelo BSc (Balanced Scorecard). Costumo dizer que ele ajudou a criar algumas das principais ferramentas administrativas dos últimos 20 ou 30 anos. Neste título temos a oportunidade de rever seus trabalhos. Não numa espécie de coletânea, mas mostrando como as operações podem ser guiadas por estratégias bem formuladas e muito bem comunicadas.

A Economia da Informação
Carl Shapiro e Hal R. Varian (Campus, 1999).

Título que já apareceu por aqui, em nossa biblioteca. Leitura essencial para a compreensão da (velha) economia dos novos tempos. Lê-se no subtítulo: “Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet”. Não serviu para evitar a bolha do ano 2000. Mas servirá para você não atuar como um bolha na hora de administrar e precificar seus ativos de conhecimento. Este livro ganhou por pouco de “Capital Intelectual“, de Thomas Stewart (Campus, 1999). Mas isso aqui não é corrida. Leia ambos!

O Novo Jogo dos Negócios
Shoshana Zuboff e James Maxmin (Campus, 2003).

O título original é “The Support Economy”. A Campus não deveria ter cometido esta infeliz ‘tropicalização’. A Sra. Zuboff, professora na Harvard Business School, e seu marido, ex-CEO da Volvo, escreveram um verdadeiro manifesto para um novo Capitalismo. Todos que queiram entender o mundo que se desenha deveriam folhear estas páginas. Com calma – são quase 500. E três grandes temas: i) Desafio: Novas Pessoas, Novos Mercados; ii) Crise: Velhas Organizações se encontram com novas pessoas; e iii) Surgimento: A nova lógica empresarial. Texto surpreendente e contundente.

O Futuro da Administração
Gary Hamel com Bill Breen (Campus, 2008).

Parece que Hamel quer se tornar o Peter Drucker do século XXI. Está no caminho certo. Neste livro ele fala especificamente sobre os processos de gestão e conta porque eles são a última fronteira da administração. Antenado, fugiu bem da perigosa palavrinha “governança”. Sabe que o buraco é mais embaixo. E se preocupa, por exemplo, com a criação de “comunidades de objetivos” e “democracia de inovação”. Não, a exemplo do título anterior, não se trata de uma obra neo-hippie. É administração moderna mesmo. A última do Hamel, não disponível ainda na forma de livro texto, é dizer que “colaboradores são mais importantes que os clientes”. Vem chumbo grosso por aí.

Virando a Própria Mesa
Ricardo Semler (Rocco, 2002).

E por falar em chumbo grosso… Pelo menos um autor tupiniquim merece um lugar na lista. E não poderia ser outro se não o Semler. Mês passado este título foi colocado em nossa biblioteca. Mais que merecido. Afinal, são pouquíssimos os autores realmente práticos e inovadores. Aqueles que fazem da própria empresa a base para estudos são mais raros ainda. É uma pena que Pindorama aproveite tão pouco o potencial desse cara. Lá fora eles sabem aproveitar. Por exemplo…

REWORK
Jason Fried e David Hansson (Crown Business, 2010)

Os autores citam e agradecem Semler neste livro. Não é por menos: suas ideias ‘radicais’ são muito inspiradas nas experiências e proposições do Ricardo. O que me deixa curioso em saber se um dia eles já se encontraram. O livro, o único desta lista ainda não disponível em PT-br, fala da vida, do universo e tudo mais. Falando sério: marketing, estratégia, produtividade, concorrência, pessoas e cultura, dentre outros assuntos. É uma REvisão do mundo da administração sob um ponto de vista ímpar e inovador. Trocando em miúdos, um sutil e necessário tapa na cara.

O Futuro não é mais o mesmo
Seth Godin (Campus, 2007).

Revendo a lista pensei – pô, falta um livro de marketing. Apesar do tema aparecer em alguns trabalhos relacionados, queria ter um título só de marketing. Vou fazer mais que isso e citar O Cara de marketing que mais admiro e cito, Seth Godin. Seu livro é sobre o futuro e “182 outros paradoxos do mundo dos negócios”. Não espere uma leitura natural e linear. O livro compila o resultado de seis anos de publicação em um blog. E Seth cometeu o disparate de colocar os “paradoxos” em ordem alfabética. Por isso ele alerta: “Não leia este livro de uma vez só”. Não faria muito sentido. Deve ser saboreado como uma boa cachaça mineira, com moderação e aos pequenos goles.

O Princípio Dilbert
Scott Adams (Ediouro, 1997)

E nenhuma lista é completa sem um item que a (con)teste ou renegue de alguma maneira. Feijoada sem a laranja não é completa. Se você vai listar discos, por exemplo, precisa contrapor Led Zep ao Clash. Cidadão Kane também não é o mesmo sem a oposição de Cães de Aluguel (ou Titanic, blergh!). Por isso nosso querido Dilbert encerra esta lista, com seu primeiro e principal título. Administração e negócios podem ser engraçados. Aliás, eles são engraçados! Mas não é todo mundo que sabe contar piadas. Scott Adams sabe e por isso o seu trabalho é tão duradouro (e necessário).

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Desde que vi a lista da EXAME fiquei ansioso para publicar a minha (juro, não por falta de assunto). E repito: não estou dizendo que os livros lá recomendados são ruins ou algo do tipo. Aliás, tem uns 2 ou 3 livros lá, como “Estratégia do Oceano Azul”, que quase ganharam a 2ª divisão aqui. Acontece que alguns trabalhos ficam mais que seis meses na lista de recomendações – não são voláteis como álcool ou etanol. Acredito que seja este o caso de todos que citei aqui (inclusive REWORK, que é deste ano).

O sumido Braga de Brotas vivia me dizendo que não via muito sentido nos livros sobre negócios e administração. Provavelmente ele baseava seu julgamento nos 99,75% de puro lixo e modismo que vemos na prateleira assim denominada. Aliás, êta prateleira bagunçada. Na Folha de São Paulo, por exemplo, é apresentada a lista dos mais vendidos em “Negócios e Auto-ajuda”. Pobre e infeliz aquele que não consegue separar as duas coisas. Inté!

outubro 18, 2010
Agile Project Management
Autor: Jim Highsmith é um consultor e escritor, especialista em engenharia de software e gerenciamento de projetos. Além do livro apresentado aqui, escreveu também “Adaptive Software Development” (Addison-Wesley, 2000), dentre outros. Foi co-autor do Manifesto Ágil.

Editora: Addison-Wesley | The Agile Software Development Series. Primeira edição de 2004. Esta entrada é sobre a segunda edição, publicada em 2010.

Do que se trata: Criação de produtos inovadores através do APM – Agile Project Management, ou Gerenciamento Ágil de Projetos. Apesar da intenção de atender um público mais amplo, é claro que Highsmith concentra-se no desenvolvimento de software.

O autor sugere um Agile Enterprise Framework composto por 4 camadas:
- Governança do Portfólio
- Gerenciamento de Projetos
- Gerenciamento de Iterações
- Práticas Técnicas
O livro só não cobre a última camada, que pode ser composta por práticas sugeridas em frameworks como XP (eXtreme Programming), OpenUP etc. Highsmith defende que a estrutura proposta “facilita a construção de métodos ágeis híbridos que atenderiam necessidades específicas de uma organização”.

O destaque para o Gerenciamento de Iterações não é novo, mas Highsmith coloca o tema em um novo patamar. O Planejamento Avançado de Releases é uma das principais atualizações desta segunda edição. As outras são: Valores Ágeis; Escalando Projetos Ágeis; Governança de Projetos; e Medição de Performance.

A quem se destina: Líderes de projetos.

Mas também pode ser muito útil para:
- Gerentes de projetos insatisfeitos com sua situação atual;
- Gerentes de produtos cobrados por inovação, qualidade, valor, agilidade…
- Qualquer um que queira conhecer o Mundo Ágil de maneira ampla e sem dogmas ou extremismos. É particularmente indicado para executivos e gerentes.
Prós:
- Isenção. Highsmith não defende nada específico como Scrum, XP ou FDD, por exemplo. E justifica sua posição lembrando que um dos princípios do desenvolvimento ágil é a adaptação para diferentes situações.
- É esta isenção que possibilita que Highsmith critique alguns caminhos e descaminhos do Mundo Ágil.
- O livro é muito bem estruturado e ilustrado. O que torna a leitura das 370+ páginas um estudo agradável.
Contras:
- As alterações em relação à primeira edição são muito grandes. Desconfio que o “segunda edição”, apresentado em letras garrafais na capa, faça com que muitos que conheceram a primeira edição ignorem este lançamento. Não deveriam.
- Aliás, que capinha mais feia, hem?
Destaques Aleatórios:
- “Qualquer um que pratique o desenvolvimento ad hoc sob o disfarce ‘ágil’ é um impostor.” (pág. 9)
- “Olhando de fora, um time gerenciado e um time liderado podem parecer a mesma coisa. Dentro eles são muito diferentes.” (pág. 48)
- “Princípios guiam práticas. Práticas instanciam princípios. Não dá para separá-los”. (pág. 86)
- “Todo projeto deve ter um time de desenvolvimento e um time de produto. O grupo de desenvolvimento deve ser liderado pelo líder do projeto e o grupo de produto pelo gerente do produto (que no Scrum é chamado Dono do Produto).” (pág. 119)
- “O reconhecimento de que a iteração 0 (zero) não entrega valor para o cliente pressiona o time a mantê-la breve”. (pág. 147)
- “… ‘Como você consegue estimar o desconhecido?’ A resposta é: ‘Você não consegue’. Quando há o desconhecido você está chutando, não estimando – e isso é o melhor que podemos fazer. É por isso que tempo e custo são vistos como restrições, e não estimativas, em projetos ágeis.” (pág. 153)
- “A falta de um bom planejamento de releases é endêmico em partes da comunidade ágil”. (pág. 157)
- “Existem duas estratégias fundamentais para o gerenciamento de mudanças – antecipação e adaptação – e o bom design leva ambas em consideração.” (pág. 218)
- “Muita gente, inclusive algumas da comunidade ágil, pensa que o gerenciamento ágil de projetos significa menos gerenciamento. Em minha experiência, o gerenciamento ágil pode ser diferente, mas com certeza não demanda menos tempo.” (pág. 225)
- “O intercâmbio de pessoas é muito mais eficaz que o intercâmbio de papelada.” (pág. 283)
- “Os relatórios do Standish Group NÃO são bons indicadores da pobre performance do desenvolvimento de software, eles SÃO bons indicadores das sistêmicas falhas de nossos métodos de planejamento e medição.” (pág. 334)
- “Quem nunca cancela projetos nunca corre riscos. Quem não corre riscos não sobrevive. não é fracasso, é bom gerenciamento.” (pág. 334)
- “Previsibilidade ou agilidade: escolha uma.” (pág. 336)
Trilha de Estudo:
- Como prometido, uma trilha curta (em número de títulos). Esta entrada completa a anterior, “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler. Diz aí, você precisa de 2 dias, 2 semanas ou 2 meses para estudar ‘isso tudo’? Inté!
julho 16, 2010
REWORK
Autores: Jason Fried e David Heinemeier Hansson, fundadores da 37signals, empresa que fornece soluções para gerenciamento de projetos, colaboração, CRM dentre outras.

Editora: Crown Business (2010).

Do que se trata: Negócios de uma maneira geral. Mas pertence à nobre categoria “Tapa na Cara”. Um safanão em todos que continuam fazendo negócios no século XXI com mentalidade de século XIX.

A quem se destina: Todo mundo, mas principalmente para quem tem ou pensa em ter seu próprio negócio.

Dê de presente para:
- Você, micro, pequeno, médio ou grande empresário
- Seu sócio “conservador” ou “medroso”
- Seu patrão “conservador” ou “medroso”. Neste caso, recomenda-se que o presente seja anônimo. E permaneça assim até que o chefão manifeste suas impressões sobre a obra.
Contra-indicações:
- Se o leitor for ultraconservador (bitolado), o livro será arremessado para bem longe. Mantenha uma distância segura.
- Entusiasmados podem gerar uma tsunami de mudanças (todas sugeridas no livro) que não conseguirão administrar. O livro não tem posologia, mas use-o com moderação. Particularmente se você e sua empresa estão muito distantes do que é sugerido ali.
Prós:
- Leitura agradável e fácil.
- Buzzwords e modismos só aparecem para ilustrar seu próprio lado nefasto e bobo.
- Não é todo livro de negócio que usa termos como “fuck” e “shit” com tanta naturalidade.
- Eddie Van Halen e John Bonham (Led Zeppelin) não são referências tradicionais em livros de negócios (tradicionais).
Contras:
- Perdão, mas sigo no entusiamo de uma leitura recém-terminada. Ainda não consigo apontar nenhum “contra”.
Alguns Trechos:

Todas empresas têm clientes. As sortudas têm fãs. Mas as mais felizardas têm uma audiência. E audiência pode ser sua arma secreta.
…
Ao invés de correr atrás de pessoas, você quer que as pessoas venham atrás de você. Uma audiência sempre retorna – por vontade própria – para saber o que você tem a dizer. E este é o mais receptivo grupo de clientes ou clientes potenciais que você vai ter.
…
Se eles gostarem do que você tem a dizer, muito provavelmente gostarão também do que você tem a vender.
…
Quando você constrói uma audiência, não tem que pagar pela atenção dela – ela a dá para você. E isso é uma baita vantagem.

Os trechos acima foram surrupiados do subcapítulo “Build an Audience” (pág. 170). Estou publicando outros 37 no Twitter, com a tag #REwork.

Inspiração:

É interessantíssima a lista de pessoas que mereceram um “thank you” no final do livro: Frank Lloyd Wright, Warren Buffett, Steve Jobs, Kent Beck, Seth Godin, Jeff Bezos, Thomas Jefferson e Kathy Sierra, dentre outros. E pinta ali um brasileiro, Ricardo Semler, empresário e autor de alguns livros que, com certeza, inspiraram a dupla da 37signals.

Obras Relacionadas:

Hoje não vou apontar uma trilha. Poderia citar alguns textos do Seth Godin e do Guy Kawasaki, por exemplo. Mas trocarei as indicações por algo que pretendo fazer: ler “REWORK” de novo. O livro é curto (279 páginas, sendo que dezenas são apenas imagens que abrem os capítulos e subcapítulos) e merece algumas REleituras.

Enquanto você aguarda a entrega do seu, leia um resumo publicado na forma de um manifesto no ChangeThis. E, claro, não deixe de seguir o blog dos caras, Signal vs. Noise.

ps: O preço de capa é US$ 22. Mas na Amazon consegui o meu (novo) por apenas US$ 12. Uma pechincha que se paga em segundos.
março 22, 2010
Obrigado pela Informação que Você NÃO me Deu!
Subtítulo: Relevância, Concisão e Simplicidade na Comunicação Empresarial

Autor: Normann Kestenbaum, pós-graduado em administração de empresas pela FGV. Sócio da Baumon, onde presta consultoria para grandes empresas.

Editora: Elsevier / Campus (2008).

Do que se trata: Comunicação empresarial. No popular, um pequeno (108 páginas) grande guia para todo tipo de conversa que rola em uma organização.

A quem se destina: Todo mundo. Claro, todo mundo que conviva de alguma forma em empresas e outros tipos de organizações.

Dê de presente para:
- Líderes e gerentes de projetos
- Analistas de Negócios
- Analistas de Sistemas
- Todos os chatos que não conseguem transmitir uma simples ideia em 5 minutos ou linhas
- CIO’s, gerentes e afins
Contra-indicações: Nenhuma.

Prós:
- Texto leve e agradável.
- Coerente – Conciso e objetivo.
- Bem fundamentado, apesar da curta bibliografia (apenas 9 títulos citados).
Contras:
- Como em praticamente todo título nacional, falta um índice remissivo.
- E alguns gráficos são muito ruins. Mereciam melhor trato.
Um trecho (escolhido aleatoriamente entre aqueles que destaquei com um marca-textos):

Outro ponto sobre a concisão que merece comentários é a percepção errônea de que apresentação é a parte mais importante de um encontrou ou o único elemento importante a preenchê-lo. Muitas vezes uma pessoa tem 30 minutos para fazer uma exibição, ocupa integralmente esse tempo e é obrigada a ir embora porque seu tempo expirou. E o que pensa o lado de lá? Quais são suas sugestões e contribuições? Para mim, é na troca de idéias que o encontro acontece de fato. Portanto a regra é ser o mais breve e objetivo possível na apresentação, de forma a deixar o máximo de espaço de tempo possível para uma saudável troca de ideías e opiniões.

Uma citação:

É importante ter distanciamento para olhar o jogo inteiro, uma visão panorâmica que permita traçar estratégias. Poucos conseguem virar esta chave.
Garry Kasparov, ex-campeão mundial de xadrez.

Uma piada:

Kestenbaum surrupiou o trecho a seguir de uma matéria da Exame (jul/2005), que por sua vez surrupiou o tema de “Por Que as Pessoas de Negócios Falam como Idiotas” (apresentado abaixo). Trata-se de um exemplo de como não falar nada usando muitas palavras:

Precisamos adotar as melhores práticas. Mas com foco no cliente? É claro! Sem isso perderíamos nossa vantagem competitiva, afetando o bottom line no longo prazo. Mas, se não nos alinharmos às stakeholders, vamos deixar de estar agregando valor ao negócio.

Trilha de estudo para quem quer mergulhar no tema:
1. Por Que as Pessoas de Negócios falam como Idiotas
  Brian Fugere, Chelsea Hardaway & Jon Warshawsky
  Editora BestSeller (2007).
2. The Back of the Napkin – Solving Problems and Selling Ideas with Pictures
  Dan Roam
  Portfolio (2008).
  Extensão: blog Digital Roam
3. Presentation Zen: Simple Ideas on Presentation Design and Delivery
  Garr Reynolds
  New Rider Press (2008).
  Extensão: blog Presentation Zen
Prováveis extensões da trilha (ainda não lidas / testadas):
- Blink – A Decisão num Piscar de Olhos
  Malcolm Gladwell
  Rocco (2005).
- Confessions of a Public Speaker
  Scott Berkun
  O’Reilly (2009).
  Extensão: blog do autor.
.:.

Observações:
- Como prometido, inicio aqui uma série de artigos sobre Biblioteca Básica e Trilhas de Estudos. Prometo a publicação de pelo menos uma trilha por mês.
- Os títulos citados na trilha ou como prováveis extensões merecerão artigos específicos. Só não seguirei uma ordem pré-fixada para não tornar a série muito chata ou repetitiva.
- As trilhas não são estáticas nem se pretendem fechadas. Qualquer sugestão será muito bem vinda. A única coisa que garanto é que só vou recomendar títulos que eu tenha lido e, quando for o caso, testado.
fevereiro 19, 2010
Fred Brooks no Brasil

Minha caixa postal amanheceu repleta de mensagens de amigos avisando: Brooks estará no Brasil na próxima quarta-feira, 21/out! A preocupação dos colegas tem uma única explicação: eles sabem que sou fanzaço do cara. Não só de sua obra prima, “O Mítico Homem-Mês” (lançada originalmente em 1975 e finalmente disponibilizada em PT-br), mas também de seus artigos que seguiram, particularmente “No Silver Bullet” (1987. Este e outros artigos aparecem na edição do livro lançada pela Elsevier-Campus).

Seguem os convites:

Se você quiser entender um pouquinho mais a importância do cara, veja a série de artigos que publiquei aqui no finito em 2006. Se gostar, não deixe de comprar o livro. Se comprar o livro, lembre-se de uma provocação do Brooks:

Eles falam que o livro é a Bíblia da Engenharia de Software… é por isso que todo mundo o lê mas ninguém o usa!

A gente se vê num dos dois eventos acima. Inté!

outubro 16, 2009
Modelagem de Negócios: A Encruzilhada
Se não vai no atacado, vai no varejo mesmo!¹ Há tempos ameaço retomar a publicação de artigos técnicos aqui no finito. Tardei. Espero não falhar.

Já comentei por aqui: a modelagem de negócios é, entre todas as disciplinas que dão forma para a engenharia de software, a menos compreendida. Consequentemente é pouco e mal utilizada. No entanto, surgem evidências e suspeitas de que esta situação deve mudar. Iniciativas SOA, BPM e de Arquitetura Corporativa, em níveis diferentes, exigem a existência ou a criação de modelos de negócios. Mas não se trata de outra demanda ‘falsa’, parida exclusivamente nos domínios de TI. O pessoal do mundo do negócio também começou a perceber os benefícios de bons modelos de negócios. O que nos traz para a encruzilhada do título. Neste artigo vou apresentar duas alternativas de modelagem, uma bem TI e outra bem “negócio”. Ambas foram apresentadas em livros lançados recentemente. E indicam um momento crítico para a evolução da disciplina.

Modelando Negócios, segundo TI

Acabou de sair, pela Morgan Kaufmann/OMG (Object Management Group), o livro “Business Modeling – A Practical Guide to Realizing Business Value“, de David M. Bridgeland e Ron Zahavi. Como obras que tratam exclusivamente a modelagem de negócios ainda são raríssimas, este lançamento merece destaque. E vai receber. Repare, não se trata de um livro sobre BPM e afins. O papo aqui é apenas sobre modelagem. Os autores, otimistas, começam mostrando que a tendência é de uma crescente adoção da disciplina. E apostam que por volta de 2011 ela atingirá “massa crítica”². Justificam suas apostas de forma simples: “a Modelagem de Negócios se tornou mais popular porque transformações em negócios se tornaram mais comuns“. E explicam que “modelos ajudam na implementação de mudanças. Se nada muda, você não precisa de modelos, assim como não precisa de mapas se não pretende viajar para lugar nenhum“.

Os autores mostram que a modelagem pode gerar valor para o negócio de oito maneiras: i) Comunicação entre pessoas; ii) Treinamento e Aprendizado; iii) Persuasão e Vendas; iv) Análise de alguma situação do negócio; v) Gestão de Conformidade; vi) Desenvolvimento de Requisitos de Software; vii) Execução direta dos modelos através de mecanismos de software; e viii) Gestão do Conhecimento e Reuso.

A lista, apesar de extensa, me parece incompleta. Neste ponto os autores não citaram a possibilidade de simulação e experimentação de novas ideias e a identificação de oportunidades de outsourcing de processos (BPO), por exemplo. Mas as omissões são relativamente pequenas. O que me preocupa de verdade são as sugestões apresentadas no livro.

Bridgeland e Zahavi partem do princípio de que não há um padrão completo para a modelagem de negócios. E não deixam de reclamar em diversos momentos do texto a total ausência de ferramentas que contemplem uma “completa” modelagem. Eles apresentam a modelagem como um conjunto de 4 disciplinas: Modelagem da Motivação do Negócio, da Organização, dos Processos e das Regras. Completo, na visão deles, seria um padrão que possibilitasse a criação de modelos das 4 disciplinas. Eu acredito que o problema foi criado pelos próprios autores, no “quebra-cabeças” de padrões que eles selecionaram.

Para a modelagem da motivação do negócio eles optaram por um novíssimo e único padrão existente, o BMM (Business Motivation Model), um trabalho do BRG (Business Rules Group) aceito pelo OMG em agosto de 2008. Como os próprios autores acusam, o OMG cometeu grave pecado ao aceitar e liberar o padrão antes de definir seu perfil visual – um padrão para os diagramas. O BMM cuida da visão (fim) e da missão (meios) de um negócio, de maneira abrangente e consistente. Mas parece uma ilha isolada do resto do mundo. Não se relaciona com nenhum padrão existente. Talvez o OMG tente incorporá-lo futuramente a algum metamodelo. No entanto, quando o assunto é o OMG e seus constituintes, tudo é incerto.

Há tempos eu joguei todas as minhas fichas na EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). E sempre reconheci que a forma como essa extensão trata dos objetivos (motivações) do negócio é fraca. Por isso apresento mapas estratégicos e BSC’s (Balanced Scorecards) como complementos. Como a EPBE é extensível como sua base, a UML, não tive nenhuma dificuldade em incorporar a ela o BMM. Oportunamente eu falo mais sobre BMM e EPBE. Mas se você não aguenta de curiosidade, relembre aqui o metamodelo EPBE e obtenha aqui uma visão geral (bem alto nível) do BMM.

O problema dos autores aumenta quando eles entram em sua segunda disciplina, a Modelagem da Organização. Eles afimam que não haveria um padrão para a construção desses modelos. Quem diria, nossos velhos e bons organogramas carecem de um padrão. Mas a questão não é só essa. Bridgeland e Zahavi ignoram outros recursos, outros elementos da estrutura de um negócio. Não citam, por exemplo, a necessidade de modelagem de produtos, serviços etc. A EPBE fala em Visão da Estrutura, não de Modelagem da Organização. A EPBE contempla, portanto, a modelagem de qualquer tipo de recurso.

É fácil entender a omissão ao vermos o padrão que eles selecionaram para a Modelagem de Processos. Sim, eles optaram pela BPMN. Um padrão cheio de promessas e com um futuro promissor, mas que entrega muito pouco quando o assunto é *Modelagem de Negócios*.Sigo aguardando ansioso pelo dia em que uma boa alma apareça dizendo: “gente, BPMN é só um fluxograma 3.0 – um falso padrão³ sacaneado por ilustres fornecedores que deveriam defendê-lo. Um falso padrão que tem pouco ou nenhum valor quando nossa preocupação é entender um negócio“.

Os autores justificam sua não opção pela UML dizendo que esta é muito ‘complicada’ para usuários finais. Concordo. Mas, apesar deles citarem o trabalho de Eriksson e Penker, “Business Modeling with UML“, ignoram por completo a EPBE. Ao relacionarem UML exclusivamente com o diagrama de atividades, demonstram desconhecer todas as outras opções de diagramas apresentadas no trabalho da dupla escandinava. Sigo desconfiado de que é este pequeno detalhe geográfico que segue fazendo da EPBE uma ilustre desconhecida.

Problema dos autores, que tiveram que se revirar ainda mais no momento de fixar um padrão para sua última disciplina, a Modelagem de Regras. Acertam na escolha do SBVR (Semantics of Business Vocabulary and Business Rules), outro padrão adotado pelo OMG em 2008. Mas não conseguem deixar de mostrar a fragilidade das ligações desta com as outras 3 disciplinas que formam sua proposta. Eles reclamam muito da deficiência de ferramentas. O buraco é mais embaixo: os 4 padrões sugeridos pelos autores carecem de um alicerce único, de um metamodelo. Ao jogarem todas as suas fichas em padrões do OMG, implicitamente os autores apostam que esta entidade será capaz de suprir essa imensa necessidade. Ao ver os probleminhas que o OMG tem enfrentado só com a BPMN 2.0, sou obrigado a ‘mineiramente’ desconfiar. Com seus passos de cágado, talvez lá em 2037 o OMG apresente uma bela sugestão de metamodelo para uma completa modelagem de negócios. Vamos esperar sentados?

O Negócio pelo Negócio

Aí vem aquele “velho” cara de negócios e pergunta: “meu caro, diz aí, o tal OMG entende de negócios?” Antes que uma resposta (ou desculpa) pinte em nossas cabeças, o velho saca de sua estante um estranho livro quadrado: “The Back of the Napkin“, de Dan Roam (Portfolio – 2008). O velho nos diz: “Parece que o tal do Dan aí entende de negócios, e presta serviços de consultoria para empresas como Google, eBay, GE, Wal-Mart…”

Se o livro de Dan Roam usou o termo “modelagem” em algum momento passou despercebido. Ele prefere o termo “Pensamento Visual”. Mas seu livro é só sobre isso: Modelagem de Negócios. Saca só o subtítulo: “Resolvendo Problemas e Vendendo Ideias com Figuras”. Não espere ver nada sobre UML, BPMN e coisinhas afins. Dan é um cara de negócios. E, por isso mesmo, insiste que devemos fugir de ferramentas informatizadas: “mão, caneta e guardanapos são suficientes para resolvermos qualquer problema de negócio!” Radical? Não, prático e pragmático mesmo. E, preciso dizer, ágil!

Dan apresenta uma metodologia completa, formada por 4 elementos. Ele a apresenta como um “canivete suiço”. Sua primeira parte é formada por “3 ferramentas básicas para o pensamento visual”: nossos olhos, mente e mãos. Na sequência ele apresenta as 4 fases do pensamento visual: Ver, Observar, Imaginar e Mostrar⁴.Aí vem o SQVID⁵, uma série de 5 perguntas que “nos ajuda a abrir os olhos da mente: simples ou elaborado, qualitativo ou quantitativo, visão ou execução, individual ou comparações, mudança ou ‘as-is’?” Por fim as 6 formas como enxergamos que também são as formas como deveríamos mostrar, os 6W’s: “Who/what, hoW much, Where, When, hoW e Why”. Parece bobinho, não? Se você não reparou, até a sequência como o “canivete” é apresentado é “simplificadora”: 3 (ferramentas básicas), 4 (passos), 5 (perguntas) e 6 (formas de ver/mostrar).

Parece bobinho, mas Dan escora suas sugestões em bases muitos fortes, como pesquisas muito recentes no campo da neurobiologia. Os 6 W’s, por exemplo, realmente representam a sequência pela qual nossos olhos passam informações para o cérebro. Por isso seriam intuitivas, naturais. Logo no início do livro o autor se preocupa em “escorar” suas sugestões. Em três páginas quase consecutivas ele nos convida a visitar o apêndice A, “A Ciência do Pensamento Visual”. Justamente para derrubar nossas possíveis desconfianças e mostrar que, apesar de simples, suas propostas são sérias. Aliás, a simplicidade é uma grande qualidade de seu trabalho. Porém, mais que o alicerce científico, são os casos reais apresentados que atestam a utilidade e força de seu método.

Acontece que, a primeira vista, as sugestões de Dan Roam parecem totalmente incompatíveis com a disciplina que conhecemos como Modelagem de Negócios. Em nenhum momento ele cita o OMG ou coisinhas mais ‘pop’, como BPMN. Trata-se realmente de outro mundo.

O diagrama acima mostra do “CODEX” do Pensamento Visual, uma grade que cruza os 6 W’s com as 5 decisões que tomamos no SQVID. Repare que, para cada W, Dan sugere apenas um tipo de desenho: retrato para o “quem/o que”; gráfico de barras para o “quanto”; mapas para o “onde”; cronograma ou linha de tempo para o “quando”; fluxograma para o “como”; e um gráfico comparativo (plot) para o “porque”. O SQVID ajuda a definir uma versão diferente para cada tipo de desenho.A única sugestão de Dan que se aproxima minimamente de nosso mundo é o fluxograma. Todos os outros desenhos parecem distantes de tudo que conhecemos para a modelagem de negócios: retratos, mapas, gráficos de barras…

Precisa ser assim? Digo, TI e negócio precisam ser tão distantes até nisso, numa disciplina que deveria ajudar um a compreender melhor o outro? O mundo de TI precisa seguir insistindo em padrões lentamente definidos e sistematicamente desrespeitados?

Como a Modelagem de Negócios é uma disciplina ainda em fase de definição, acho que é hora de revermos alguns caminhos, particularmente aqueles trilhados pelo OMG e fornecedores de ferramentas como SAP, IBM e Oracle.

Em paralelo, os Analistas de Negócios, principais usuários da Modelagem de Negócios, devem procurar uma base que combine o melhor dos dois mundos. No próximo artigo apresentarei uma sugestão, um ‘remix’ das ideias de Dan executado na vitrola da EPBE/UML. Inté!

Notas:
1. O “atacado” seria o livro, que já toca neste assunto (com outras palavras. Aliás, muito mais palavras e figuras). Mas, como eu já disse em um pequeno post-agenda, não se trata apenas de um livro, mas também de um novo negócio e um sistema. Adiei o lançamento para costurar melhor todas as partes. Conto com a compreensão e paciência de todos.
2. Em dinâmica social, massa crítica é a mentalidade de um grupo que é suficiente para, em quantidade e qualidade, permitir, propiciar e sustentar determinada ação ou comportamento. (Wikipedia).
3. Digo que BPMN é um falso padrão porque ele não é respeitado por quase ninguém. Grandes fornecedores, como IBM, Oracle e SAP, insistem em ter seu “sabor” do padrão. Claro, assim eles dificultam a debandada de clientes insatisfeitos. Nada de novo no front de TI: SQL, HTML, COBOL e várias outras coisinhas também nasceram um dia para serem “padrões”.
4. Minha tradução livre para Look, See, Imagine e Show.
5. SQVID é uma sigla estranha mas de fácil compreensão: Simple, Quality, Vision, Individual e Change (D é de delta, mudança). O SQVID é apresentado como um seletor ou equalizador. O nome indica as primeiras opções. O contraponto, na mesma sequência, é: Elaborate, Quantity, Execution, Comparison e As-is. Como o gráfico acima ilustra, para cada um dos 6 W’s escolhemos um lado do SQVID. Simples ou Elaborado, por exemplo.
A foto utilizada neste artigo é de Kevin Slavin (Flickr). Aliás, vale a pena olhar o curioso jogo “Crossroads” que ele montou com GPS, usando Manhatan como tabuleiro.
março 16, 2009
Você não pode julgar um livro pela capa
Título surrupiado / traduzido de “You Can’t Judge a Book by its Cover”, de Willie Dixon. Um blusão gravado originalmente por Bo Diddley, em 1962. Pura verdade. Não fosse, eu nunca teria conhecido aquele que citei no último artigo como o melhor livro de TI e gerenciamento de projetos que já li, “The Art of Project Management“, de Scott Berkun. Saca só a capinha aí do lado: mais feia e enigmática impossível, não?

Mas a frase do Willie não deve servir de desculpa para que a capa e toda a programação visual de um livro sejam relegados ao 2º plano. Estética, beleza – são preocupações que devemos ter em tudo o que fazemos. Não sou bom nisso, mas sei apreciar um trabalho bonito. E criticar a feiúra alheia…

Há tempos contatei uma empresa de design “maluca”, que participa do SP Fashion Week, decorou alguns dos principais restaurantes de Sampa e tem um espírito criativo sadiamente distante do nosso insípido e gelado mundinho de TI. Meu único requisito: não quero que meu livro se pareça com um livro de TI, particularmente os tupiniquins. Tem bobo aí que vai dizer que isso é papo de boiola e coisa e tal. Breve e única resposta para eles: a forma deve refletir e valorizar o conteúdo. Não é só uma questão de linhas e cores, mas de conceito, de integridade. Mas eu não quero falar só de programação visual, e sim de tudo que gira em torno do formato de um livro.

O livro impresso é uma das invenções mais longevas da humanidade – de Gutenberg pra cá já se foram 572 anos! A tecnologia de impressão mudou bastante, mas o produto final quase nada. E nenhuma edição digital conseguiu nos dar a manuseabilidade de um livro ‘normal’. Uma leitura de verdade se faz com um livro em mãos, passando suas páginas de uma forma que para outros olhos parece ser uma coisa aleatória e desprovida de lógica. Um livro ‘de verdade’ pode ser marcado, rabiscado, anotado. Um livro de fato lido fica gasto, meio manchado. E não raro tem memória: costuma abrir exatamente naquelas páginas mais necessárias em determinados momentos. Ok, meu papo soou um tanto romântico. Mas quem lê de verdade sabe do que estou falando. E apronta com seus livros algo parecido com o que faço com os meus. Meus livros não recebem o mesmo cuidado que os discos e DVDs. Mas sua valorização, por visitas e amigos, é realmente inversa. Os mais surrados são aqueles de maior valor. Meus amigos sabem. E os livros não me deixam mentir.

Durante o projeto do livro fui confrontado com duas questões que, a princípio, estavam totalmente fora do meu escopo. A primeira referia-se ao modelo do negócio, a forma como eu esperava comercializar e distribuir o livro. Dela brotou o projeto Rendiconti, cujo lançamento obedece ao mesmo cronograma do livro: lançamento em 25 de março do ano que vem.Sobre isso eu já falei em duas ocasiões:
- Rendiconti: O Negócio
- Rendiconti: O Projeto
Nos últimos meses, já prestes a entrar na última curva do projeto, outra questão passou a me incomodar: o formato do livro. Desde o início trato este projeto como se fosse um projeto de software. Aí, quando vislumbrei o produto final, algumas dúvidas surgiram como baldes d’água morna: como se atualiza um livro texto? Caso sejam necessárias as publicações de patches e service packs, como elas seriam? Daqui derivei outras dúvidas, e delas requisitos.

Todos os livros que tenho morrem em si: apesar da possiblidade de erratas e extensões mais modernas, como web sites, aquele produto é fechado. O leitor pode rabiscar e corrigir. Mas o autor não consegue fazer mais nada com sua própria obra. Normalmente os autores lançam novas edições. Scott Berkun, por exemplo, chegou a trocar até o título na última edição de “The Art of Project Management”. Agora sua obra-prima se chama “Making Things Happen“. Que baita service pack, não? Acontece que os dois volumes que tenho aqui comigo não podem ser atualizados…

Mergulhei nessas questões e fui aumentando o ‘espaço do problema’. Meu livro é de fato um guia, um guia de referência. Quero que ele esteja sempre à disposição do Analista de Negócios, para consultas pontuais. Daí imaginei que o AN queira fazer suas intervenções no próprio livro. Ao invés dos famigerados (e temporários) post-its, por que não um espaço para notas e observações? Melhor: e se o AN puder inserir páginas inteiras em seu livro texto (da mesma forma como ele pode customizar um bom software)? Se este requisito for atendido, ele facilita demais a realização de outro: a possiblidade de atualizar trechos do livro. Saca só o caso de uso: o chato autor aqui resolver atualizar o capítulo sobre Desenvolvimento de Requisitos. Ele publica a atualização (na loja Rendiconti. lógico) e a deixa disponível para todos que já adquiriram o livro. O cliente pode baixar a versão digital (gratuitamente) ou adquirir a versão impressa (daquele único capítulo). O próprio cliente encaderna o novo capítulo, substituindo a versão que ficou defasada. Jóia, não? Puxa, como eu gostaria de ter tal alternativa em meus livros. Mas… como realizar tal requisito?

É claro que a encadernação tinha que ser totamente diferente. Nova? Quem conhece a IOB sabe que isso tá resolvido há muito, muito tempo. Não consegui descobrir, mas acho que as “pastas Z” têm quase 100 anos. Mas, por favor, não pensem naquelas pastas antiquadas e feiosas que você vê no escritório do seu contador. Dê uma olhada na pastinha ao lado. Que tal?

E se ela for também a capa das apostilas? Assim, todos os participantes dos cursos e oficinas, caso se interessem, compram só o miolo do livro. E aquele espaço ali para um DVD… e se tiver uma edição com uma versão integral de uma palestra ou curso? E se… Ok, as possibilidades são várias.

Mas, é claro, tanta conveniência tem um preço. E eu não posso simplesmente ignorar aquele público que quer a opção de um livro “normal”. O jóia é que na loja virtual Rendiconti ele poderá escolher a encadernação que mais lhe agrade.

Entendem agora como um projeto atrasa tanto? Olha como o escopo mudou. Será que eu conseguiria pensar nisso tudo lá no início, quando estava só preocupado em escrever o livro? Não sei. Mas não me arrependo de nenhuma decisão. O atraso de (quase) um ano será compensado com um produto muito, muito melhor. Ops… bom, quem vai dizer isso são os leitores. Ops.. leitores não, Usuários do Livro.
dezembro 4, 2008
É o Negócio, Beócio!
Todos os participantes de meus eventos se defrontaram com o título acima. Como era o penúltimo slide e pintava lá no finalzinho do dia, nunca mereceu muita atenção. Pouquíssimos sabiam o que significa beócio. Também foram poucos os que ficaram curiosos. Segundo o Houaiss:

be.ó.cio adj.s.m. 1. que(m) é natural ou habitante da Beócia, região da antiga Grécia. 2. p.ext. infrm.pej. (indivíduo) grosseiro, ignorante ou ingênuo.

Não sei se dei sorte ou realmente não fui mal interpretado, mas nunca ninguém se sentiu ofendido com o título. Realmente os participantes de meus eventos nunca foram alvo da exclamação. Pelo contrário, minha intenção era dar-lhes de presente um clichê: É o negócio, beócio! Uma frase-projétil útil toda vez que alguém se esquece quem paga a dolorosa de nossos projetos. Resolvi hoje contar as origens e explicar o codinome do meu livro.

Bill Clinton, em um dos últimos debates contra Bush pai, bofeteou-o: É a Economia, Estúpido! Saiu vitorioso e construiu um superávit inédito na história daquele país. Bush filho assumiria a mesma cadeira tempos depois e deixaria como legado o maior déficit que aquela nação já viu. Mas essa é outra história…

Desde que criei coragem para escrever meu primeiro livro já tinha claro quem seria o maior homenageado: meu pai, Paulo Fernando Nogueira, que nos deixou há 12 anos, quando tinha só 49 anos de idade. Contador, foi o cara que me colocou na carreira de TI e a influenciou em diversos momentos chave. Qualquer dia falo mais sobre ele. Hoje nos interessa o beócio. O “velho” era meio erudito. Herdei dele a paixão pela leitura – de jornais (de papel), livros policiais e nossos quase sempre chatos tratados técnicos. Mas ele não gastava sua erudição em papos sérios. Não, usava-a apenas como pequenas alegorias em seus papos divertidos e xingamentos. Insulto favorito: beócio! Era dirigido, principalmente, contra jogadores perna-de-pau, juízes pouco honestos e motoristas barbeiros.

Quando defini o tema do livro, um Guia para a Formação de Analistas de Negócios, surgiu quase que imediatamente a frase-arma: “É o Negócio, Beócio!”. Tente pronunciá-la em voz alta;jogue-a na cara dos caras que começam projetos de software pelos ferros, caixinhas e código, hehe. É de fato um belo presente que ganhei e repasso. Sem custos!

Mas, obviamente, “É o negócio, beócio” não ficaria muito bem como título de um livro para analistas de negócios. Aliás, seria de certa forma um desperdício. Penso em utilizá-la como título de uma série! Sim, uma série de livros que terá um tema em comum: a eliminação da distância entre TI e o negócio. Ou, para usar uma casa do ‘embromation bingo’ , uma série sobre “Alinhamento Estratégico”. Qual será, então, o nome do livro? Por mim ficaria “Guia para a Formação de Analistas de Negócios”. Mas uma consulta ao nosso grupo de discussão deve ser feita antes do fechamento da questão.

Ok, Mas Cadê o Livro?

Quero crer que minha arrogância nunca foi tão longe: logo no início do trampo de escrever o primeiro livro fui lá e cravei um prazo: 27/mar/2008. O divulguei aqui e em todos os eventos que apresentei até o final do ano passado. Influência dos processos ágeis, onde prazos e custos são “imexíveis”? hehe.. Não importa, o fato é que foi realmente um grande erro. Trata-se de um tipo de projeto que enfrento pela primeira vez. Pior: falando de um tema que ainda está em fase de ebulição / definição. Que não sirva como desculpa, mas o próprio BABoK V2 já apresenta aproximadamente 1 ano de atraso. E olha que o trabalho deles é feito a n mãos! Mas, como eu disse, não é desculpa.

Agora sim eu consigo trabalhar com um prazo definitivo: 25 de março de 2009. É uma quarta-feira e um pequeno evento acontecerá em Sampa. Para quem gosta de curiosidades: é dia de São Dimas, o “Bom Ladrão”. Achei coerente com um texto que ‘rouba’ boas idéias de diversos autores (também ladrões). E fica a 2 dias de completar exatamente 1 ano de atraso! Mas eu quero compartilhar um pouco da experiência de se escrever um livro, agora e em futuros artigos.

Desde o início decidi que utilizaria um processo iterativo e incremental. Tinha a intenção de tratar o projeto do livro como se deve tratar um projeto de software. Como eu não tinha um cliente pré-definido, com o tempo criei uma comunidade de clientes para o meu ‘software’. Todos os participantes dos eventos foram convidados a participar de um grupo de discussão. Hoje somos 357 pessoas de praticamente todo o Brasil. Tem até um ilustre participante em GMT -11. Quase todos os debates ali servem como feedback direto ou indireto ao meu trampo. Tanto que até acho a troca um tanto injusta… mas o grupo não reclama. No entanto, o retorno não vem da forma como eu esperava. Não vem tão mastigado, tão diretamente relacionado ao livro, que o grupo já conhece em uma versão bastante preliminar. Mas, é claro, não posso reclamar.

Reclamo só de mim: já escrevi o livro 3 vezes! Escrevi mesmo, do zero. Uma das versões, a 0.7, saiu do computador direto para o lixo.Não á fácil achar um ponto de equilíbrio. Explico: o texto é técnico. Mas não precisa ser chato. Minha principal referência neste ponto é “A Arte do Gerenciamento de Projetos“, de Scott Berkun. É um texto moderno, sério mas leve. Digo sem medo de errar que é o livro de TI que mais gostei de ler. E, claro, gostaria que o meu tivesse o mesmo tom e utilidade. É quase uma arte, e equilíbrio é a palavra-chave. Por exemplo: a tentação de mergulhar um pouco mais em uma parte ou técnica que mais me agrada é muito grande. Mas assim eu deixaria o texto ‘cambeta’. Quem já viu meus eventos sabe que defendo (teimosamente! hehe) alguns pontos de vista (leia-se conceitos, processos, práticas e ferramentas). Mantenho o tom (teimoso!) no livro. Mas não me esqueço que equilíbrio é a palavra-chave. Aliás, esqueço e lembro, esqueço e lembro, de uma forma iterativa e incremental. É o próprio Berkun quem diz: “Planeje voltar – escrever é editar.”

Pois bem, início agora a última etapa do processo. Liberarei os capítulos individualmente para o grupo, até meados de fevereiro. É a versão 0.9, que também está sendo chamada de “release candidate”. Haverá um prazo para críticas e sugestões. As revisões ortográfica e gramatical, a cargo do mano jornalista Luiz Gustavo, acontecerão em paralelo. A única coisa que não será revelada nesta versão é a programação visual . Uma surpresa que só será revelada na versão 1.0, no próximo dia de São Dimas, 25/mar/09.

Notas:
1. Para quem não viu, o ‘embromation bingo’ é tema de uma hilária e provocativa campanha publicitária da IBM. Está no ar em alguns canais pagos, inclusive ESPN Brasil.
2. Diversos participantes do grupo deram uma contribuição danada ao meu trabalho. Sem demagoria, considero-os co-autores. É claro que compartilharei com eles a responsabilidade de escolher um nome para meu (nosso!) primogênito.
3. Além do conteúdo, a forma do livro me incomodou bastante. Se ele está sendo tratado como um software, como seriam realizadas as atualizações? Como aplicar patches e service packs em um livro texto? Apresento as respostas no próximo artigo. Amanhã! Inté!
dezembro 3, 2008