PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Lei de Ashby

  • Pra Pensar

    Pra Pensar

    Nosso cérebro gosta de organização. Ele classifica, rotula e relaciona tudo o que decide guardar. Assim, o ato de lembrar fica mais econômico. Sofisticado como ele só, o cérebro é um recurso caro. Tem apenas 2% de nosso peso,  torra 20% de nossas energias. Por isso evoluímos obedecendo, pianinhos, a lei do menor esforço. Por isso carregamos por aí um sistema bem lerdo e preguiçoso, como mostra Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).

    Neurônios ligados disparam juntos¹. E quanto mais são acionados, mais ágeis e eficientes se tornam. É como aquela trilha que se destaca no gramado por ser muito usada.  O bom pensador é um colecionador de variadas trilhas. Ele cuida de sua especialidade. Mas apreende, com igual interesse, o que é essencial nas principais áreas do conhecimento.  

    O professor e psicólogo Edward De Bono – que nos deu, entre outras coisas, o Pensamento Lateral e o Método dos Seis Chapéus – vive reclamando a falta da disciplina PENSAMENTO. Ele tenta impulsionar uma área de conhecimento que nos ensine a pensar. Ela teria caráter técnico; Seria diferente da Filosofia e Psicologia. Nunca precisamos tanto de uma matéria assim: multidisciplinar, prática, sistêmica. É difícil dizer como ela seria estruturada. Mas é fácil chutar que ela nos ensinaria Modelos Mentais: ideias, padrões e heurísticas que agilizam e melhoram nossos pensamentos. 

    Modelos mentais são como apps para o nosso cérebro. Eles agregam funcionalidades. As possibilidades são tantas que é fácil criar confusão. Assim como bagunçamos nossos smartphones. Por isso é fundamental uma classificação dos modelos. Desconheço uma sugestão de taxonomia que tenha sido replicada em mais de um trabalho. Torço para que prevaleça uma organização baseada no tipo de pensamento que queremos provocar. É assim que está estruturada a aula Modelos para Pensar, com três partes: Curiosidade, Crítica e Criatividade. 

    Curiosidade

    “A curiosidade é a cura para o tédio;
    Não há cura para a curiosidade.”
    – Dorothy Parker


    A curiosidade nos empurra para novos conhecimentos. É ela que nos faz descobrir novos campos, oportunidades e ferramentas. Por isso a aula começa com um modelo sugerido por Warren Buffett², o Círculo das Competências. Proponho um autoexame enfileirando modelos. Minha intenção é mostrar como essas ideias funcionam em conjunto. Estou com Scott Page, em The Model Thinker (Basic Books, 2018): precisamos de diversos modelos para pensar melhor. Page não cita, mas está apenas respeitando a Lei de Ashby: só a variedade absorve variedade. 

    A mistura de ideias acaba virando um exemplo prático de outro modelo mental: Juros Compostos. “A maior força da natureza”, teria dito Einstein. Experimente: aplique a ideia de juros sobre juros em sua estratégia de estudos. 

    Opa! Não há uma estratégia? Você está confusa/o? Quem não está? Segundo Tom Peters, só não está um tanto perdido “quem não está prestando atenção”. Nosso cérebro, o mais complexo sistema conhecido, não está bem preparado para tanto ruído, desinformação e mentira. O que justifica o segundo bloco da aula: crítica. 

    Crítica

    “Cadê a sabedoria que perdemos com o conhecimento?
    Cadê o conhecimento que perdemos com a informação?”
    – T.S. Elliot (1934)

    Cadê a informação que perdemos com o big data? Porque “informação é a diferença que faz diferença”, avisou Gregory Bateson. Desses zilhões de bits que nos bombardeiam incessantemente, quantos de fato prestam? 

    Este hardware extraordinário que carregamos entre as orelhas tem bons filtros que vêm instalados de fábrica. Dos oito bilhões de bits que chegam aos nossos sentidos a cada segundo, ficamos com apenas algumas centenas. Todo o resto é ignorado. Depois, quando dormimos, outro filtro entra em ação. E faz uma faxina para eliminar tudo o que não deve nos fazer falta porque não lhes pagamos a devida atenção enquanto despertos. Há quem ache que a gente só dorme pra isto mesmo: limpar a cuca, rever e reforçar as boas relações entre neurônios. 

    A configuração dos filtros nos atendeu bem até pouco tempo atrás. Mas está falhando feio neste século da infobesidade. Tanto que está virando questão de saúde pública e prateleira de livros com títulos curiosos. Sim, precisamos de mais e melhores fodasses. Que não são uma arte nem precisam ser sutis. 

    Existem, por exemplo, as navalhas de Occam, Hanlon, Taleb e Caetano. O princípio de Pareto também é um tipo de navalha. Navalhas também são um tipo de modelo mental. Dos mais funcionais. Dispensam o manual de operação. O mesmo não pode ser dito do Facão de Bayes. Que não deixa de ser muito útil por causa disso. 

    Três dos nossos ativos mais valiosos são atenção, confiança e tempo. Se nós não os protegermos, ninguém o fará. Nós filtramos – nos liberamos – para ter tempo e espaço para exercer o que nos torna mais humanos: criar.

    Criatividade

    “Criatividade é a inteligência se divertindo.”
    – Albert Einstein

    Traiçoeiro terreno. Porque muita gente acha que criatividade é uma característica inata, um talento: ou você nasce com ele ou estaria condenada/o a uma vida sem sal nem graça. Outros tantos parecem defender que esse papo de criatividade é para quem faz arte; o atributo não teria muita utilidade no dia a dia nem no mundo sério – o do trabalho. Há uma frase anônima que incomoda por ilustrar bem esse preconceito: “o adulto criativo é a criança que sobreviveu”. 

    Tento driblar essas restrições lançando mão de um funil sugerido por Ken Robinson em Somos Todos Criativos (Benvirá, 2019): a inovação que todo mundo parece buscar – ainda que da boca pra fora – não é possível sem criatividade que, por sua vez, não existe sem uma imaginação bem solta. Não é mera coincidência o fato desta sequência ser muito parecida com o Funil do Conhecimento sugerido por Roger Martin em Design de Negócios (Alta Books, 2010). 

    Os modelos mentais apresentados nesta parte da aula não tentam provar a relevância da criatividade. Para isso bastam dois ou três empurrões/citações. Os modelos aqui apresentados tentam mostrar como é natural criar. Em trabalhos solitários ou em times; lidando com grandes ou pequenos problemas. A gente complicou bastante nos últimos séculos. Mas não é nada que a gente não consiga desaprender ou desfazer com um pouco de criatividade. 

    Conclusão

    Os três traços – Curiosidade, Crítica e Criatividade – foram escolhidos porque são atributos que ainda nos diferenciam das inteligências sem vida. Reforçá-los através de bons modelos pra pensar parece ser um bom investimento. 

    Notas

    1. Tradução mequetrefe de neurons that fire together wire together.
    2. Não é mera coincidência: Charlie Munger, sócio de Buffett, ajudou a impulsionar esse papo sobre Modelos Mentais. Em várias palestras e no seu Poor’s Charlie Almanack (Donning, 2005).
  • Grandes Times de Verdade

    Grandes Times de Verdade

    Há boa ciência por trás dos grandes times. Existem princípios que guiam o desenho e a evolução de times de verdade. É um trabalho sem atalhos. Passa longe da simples imitação de um modelo – seja o modelo Spotify ou qualquer outro. É um desafio que vale a pena porque times de verdade não enganam nem enrolam, eles entregam valor de verdade. 

    De Verdade

    “De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim. 

    O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time. 

    Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

    Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

    Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai. 

    Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito. 

    Princípios Fundamentais

    Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns4. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos5. Um time aumenta suas chances de sucesso se:

    1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
    2. For justo no rateio de benefícios e custos
    3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
    4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
    5. Aplicar sanções progressivas 
    6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
    7. Contar com autonomia local
    8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima

    Cada princípio será detalhado oportunamente6. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes. 

    Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
    Obrigado.

    Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas. 

    Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

    Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas. 

    Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições. 

    Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

    Notas

    1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
    2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
    3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
      Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
    4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
    5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
    6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
    7. Foto de Shane Rounce no Unsplash
  • A Lei de Durden

    A Lei de Durden

    Nós detestamos leis. Mas, quando é caso, falamos que elas estão em falta. Em outras tantas vezes, reclamamos do excesso. Ou dos autores. Que moral tem um legislativo lotado de foras da lei? Até gostaríamos que leis escritas por homens nos dessem um mínimo de tranquilidade. É triste descobrir que elas são frágeis como cascas de ovos. “Escrito em pedra”. Balela. Pedras rolam e perdem a memória. O mundo gira, muda e torna as leis dos homens obsoletas. Ainda bem. Quem gostaria de viver no mundo do “olho por olho, dente por dente”? Melhor não perguntar.

    Porque 33,33% da população mundial gosta da certeza e crê numa estabilidade. É o exato oposto do terço que sempre quer mudar alguma coisa. Esses dois lados brigam por fatias do ? restante. Aquele que, como Humpty Dumpty, adora um muro e vive de quebrar a cara por causa de sua indecisão. Ou por causa de suas decisões. Quem sabe?

    Feitas as contas, não é de se estranhar que apenas 0,01% da humanidade fique com os louros e dólares. E, consequentemente, com as leis dos homens.

    Ah, doce vingança: nem todo o ouro do mundo é capaz de fazer de um trilhardário um imortal. Nenhuma grana corrompe a segunda lei da termodinâmica. E o pedágio da lei da gravidade é caro e dura pouco. Em outras palavras: as leis da natureza são mais confiáveis. Elas valem aqui em Varginha, em New York, Hong Kong e nos novos confins do multiverso. Elas não distinguem o pobre do rico, a mortadela da coxinha. Para elas são indiferentes as cores, crenças e raças. Convém respeitá-las.

    No último artigo eu citei três leis naturais¹ com nomes de homens. Isso confunde.

    A Lei de Ashby diz que só a variedade absorve variedade. Quanto mais diversos os nossos interesses, maiores as nossas chances de sobreviver e prosperar na complexidade. Nosso corpo complexo agradece a variedade dos pratos que comemos. Um time uniforme será bem sucedido num “hello world” e olhe lá.

    A Lei do Conway diz que nossos produtos são nossos espelhos. Somos relaxados, egoístas, desorganizados ou mal estruturados? O produto é prova incontestável. Somos entrosados, equilibrados e bem motivados? O produto brilha. Os clientes agradecem. Oras, é só uma releitura da Regra de Ouro.

    A Lei de Brooks diz que em briga de marido e mulher não se mete a colher. Na verdade, ela fala que colocar mais gente em um projeto problemático é como tentar apagar um incêndio com gasolina. É a mesma coisa, o mesmo princípio. Mais gente, mais ruído, mais confusão.

    Ter o próprio nome numa lei vale quase um Nobel. Isso deve explicar algumas falcatruas. Como pegar “o que não me destrói me fortalece (ou engorda)” e transformar na verborragia de Antifragile. Ok, jogo jogado. Azar do Nietzsche. Assim como foram azarados Occam, Hanlon e Caetano: só batizaram navalhas.

    Mas triste, triste mesmo, é aquele que não pode clamar uma descoberta por não existir. É o caso de Tyler Durden² – uma ficção dentro de uma ficção. Se ele, assim como Vital³, pudesse escrever uma constituição, ela começaria assim: “Uma pena enfiada em sua bunda não faz de você uma galinha”.  A Lei de Durden. Clara como aquela que diz que “para bom entendedor, um pingo é letra.”

    Notas

    1. Confesso, abusei do termo natural. Com boas intenções.
    2. Personagem de Clube da Luta, livro de Chuck Palahniuk (1996) e filme de David Fincher (1999).
    3. Personagem de Dos Margaritas, música dos Paralamas do Sucesso lançada no ótimo e subestimado disco Severino (1994). Vital já havia surgido com uma moto em outro sucesso.
    4. A imagem de hoje, fight club, foi compartilhada por Brent humanartistvendingm no flickr.
    5. Mais leis, navalhas, princípios e teoremas podem ser vistos em Lex Animata – Uma Constituição não Promulgada.
  • Quem Escreve a Partitura?

    Quem Escreve a Partitura?

    Uma conversa sobre organização, times, alinhamento, autonomia e a nossa eterna busca pela batida perfeita.Estou me atualizando com os “novos modelos” :)))
    O cara do     Spotify explicando a cultura da empresa. Autonomy. Squads são equipes multifuncionais que funcionam em modo ágil. Aí ele agrupa os squads em tribes. E as tribes são alinhadas à infraestrutura, aplicações de suporte e de negócio. Hahaha. E você, num squad, se une aos seus pares de outros squads por capabilities. Hahaha. Incrível.
    Aí ele descreve o     squad como uma banda de jazz, onde cada um é autônomo no seu instrumento. Mas esqueceu de mencionar a partitura!!!!! Quem escreve a partitura nesse mundo novo??

    O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.

    Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.

    A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.

    Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?

    Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.

    Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?

    Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?

    O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².

    Autonomia X Alinhamento

    O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.

    Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?

    Há Partituras

    Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.

    Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.

    Os “Novos Modelos”

    Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.

    Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.

    Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!

    Notas

    1. WTF? What’s the Future and Why It’s Up to Us – Tim O’Reilly (HarperBusiness, 2017).
    2. Que ainda vou retomar. Não posso desconsiderar toda a proposta só porque não concordo com uma afirmação. Mas preciso deixar claro o seguinte: no meu entendimento, um super agente – seja ele um time, unidade, serviço, filial etc – é, necessariamente, um Sistema Aberto. Como tal, é claro que ele tem não apenas um mas vários canais de comunicação. Posso não entender como ele funciona – é uma caixa preta – mas sei me comunicar com ele, colocar meus pedidos e requisitos, chamar suas APIs, entender e negociar suas promessas. Não sei se entendi errado. Mas aquele “fantasma” me assustou.
    3. #Workout – Happy Melly Express, 2014
    4. “Online” Sheet (Tweet) Music é o criativo achado de John Dyer que ilustra este artigo.

    Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.

    A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.

    Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!

  • Quem Escreve a Partitura?

    Quem Escreve a Partitura?

    Uma conversa sobre organização, times, alinhamento, autonomia e a nossa eterna busca pela batida perfeita.Estou me atualizando com os “novos modelos” :)))
    O cara do     Spotify explicando a cultura da empresa. Autonomy. Squads são equipes multifuncionais que funcionam em modo ágil. Aí ele agrupa os squads em tribes. E as tribes são alinhadas à infraestrutura, aplicações de suporte e de negócio. Hahaha. E você, num squad, se une aos seus pares de outros squads por capabilities. Hahaha. Incrível.
    Aí ele descreve o     squad como uma banda de jazz, onde cada um é autônomo no seu instrumento. Mas esqueceu de mencionar a partitura!!!!! Quem escreve a partitura nesse mundo novo??

    O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.

    Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.

    A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.

    Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?

    Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.

    Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?

    Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?

    O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².

    Autonomia X Alinhamento

    O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.

    Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?

    Há Partituras

    Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.

    Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.

    Os “Novos Modelos”

    Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.

    Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.

    Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!

    Notas

    1. WTF? What’s the Future and Why It’s Up to Us – Tim O’Reilly (HarperBusiness, 2017).
    2. Que ainda vou retomar. Não posso desconsiderar toda a proposta só porque não concordo com uma afirmação. Mas preciso deixar claro o seguinte: no meu entendimento, um super agente – seja ele um time, unidade, serviço, filial etc – é, necessariamente, um Sistema Aberto. Como tal, é claro que ele tem não apenas um mas vários canais de comunicação. Posso não entender como ele funciona – é uma caixa preta – mas sei me comunicar com ele, colocar meus pedidos e requisitos, chamar suas APIs, entender e negociar suas promessas. Não sei se entendi errado. Mas aquele “fantasma” me assustou.
    3. #Workout – Happy Melly Express, 2014
    4. “Online” Sheet (Tweet) Music é o criativo achado de John Dyer que ilustra este artigo.

    Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.

    A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.

    Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!

  • Variedade

    Variedade

    Com o Tite ela sobra. No fatídico 7×1 não vestiu o uniforme canarinho.
    Na economia ela abunda. Mas insistem em administrar apenas três ou quatro variáveis. Um dia ela não fez muita diferença para você. Hoje é vital. Vira e mexe ela aparece em textos badalados e outros nem tanto. Se vai ficar corriqueira, é bom que saibamos sobre o que estamos falando. VARIEDADE é o termo chave de hoje.

    va.ri.e.da.de

    s.f. 1. qualidade ou estado do que possui diferentes formas ou tipos 2. conjunto de elementos diversificados. (Houaiss)

    Variedade, em termos cibernéticos, é uma unidade de medida. E o que ela mede não é nada trivial: a complexidade. A variedade indica o número de possíveis estados que um sistema pode exibir. Um interruptor de luz, por exemplo, só apresenta dois estados possíveis: ligado ou desligado. Já em um jogo de xadrez existem 318 bilhões de possibilidades apenas nos primeiros quatro movimentos.

    Você realmente acredita que a grande diferença entre os times de Tite, Felipão e Dunga é motivacional? Veja quantas variações de jogo, quantas posições diferentes os cinco jogadores mais avançados ocupam nessa nova fase. Se fosse só uma questão de motivação todos os jogos tenderiam ao empate. Triste como o lado técnico das coisas – as habilidades duras – anda desvalorizado.

    Mais triste e assustador é o crescimento do fundamentalismo. Não apenas o religioso, mas em todas as áreas. Veja, por exemplo, como a complexidade da economia é reduzida a apenas três ou quatro variáveis. Respostas simplistas a la Estado Islâmico, complexos vitamínicos, simpatias & rezas, Trump, Brexit e tantas outras proliferam. Fora da lei. Da Lei de Ashby.

    A Lei de Ashby

    Só a variedade absorve variedade. Pare e pense um pouco sobre isso.

    Agora compare a Alemanha com o time do Felipão. Lembre-se de uma infrutífera tentativa de comunicação com um atendente de help-desk. Sinta o frio na barriga ou mal estar que dá quando percebemos a variedade das demandas de nosso dia a dia – em casa e no trabalho, as coisas para aprender e fazer, os pedidos por atenção e a crônica falta de tempo. Falta balanço. Falta equilíbrio. Falta variedade em um dos lados.

    A Lei de Ashby, ou Lei da Variedade Requerida, está para a administração assim como E=MC2 está para a física¹. Demoramos para entender a lei da gravidade e a teoria da relatividade. Elas estão aqui desde sempre. Mas precisamos de Newton e Einstein para explicá-las. W. Ross Ashby registrou seu achado na década de 1950. Não está na hora de reconhecê-lo?

    Pura Ignorância

    O que fazemos com aquela variedade de assuntos e coisas que não conseguimos abraçar? Ignoramos. Às vezes, com muita má fé: culpando um apagão, apontando dedos, varrendo para debaixo do tapete. A pura ignorância, não é de hoje, tem sido o principal mecanismo utilizado para lidar com toda essa variedade (complexidade) que só faz crescer. Há outro modo?

    Claro que há! Já ouviu falar em Engenharia da Variedade?

    Pouco provável. Uma busca no Google, neste exato instante (18/11/2016 14:45), retornou apenas seis resultados. Mas não se preocupe. Não quero aumentar sua ansiedade: “mais uma coisa pra aprender?!?”. Façamos disso uma conversa bem prática e útil. Não hoje – é sexta. Ignoremos essa variedade toda até o próximo dia útil. Inté! Bom descanso.

    Notas

    1. A comparação – brilhante – é de Stafford Beer. Em The Heart of the Enterprise (Wiley, 1979).
    2. Está correto, 1979. Mas é bem provável que Beer a tenha cometido antes. Porque a Lei de Ashby está no núcleo de seu trabalho (que se inicia nos anos 1950).
    3. O que é curioso e legal é o fato de muitas ideias que se apresentam como novíssimas serem releituras – às vezes tortuosas e quase sempre incompletas – desses trabalhos pré-históricos. Veja, por exemplo, Antifrágil (Best Business, 2015), de Nassim Nicholas Taleb. O que é antifrágil é Viável. Bons termos para a próxima entrada em nosso Glossário.
    4. Finding #Balance in a Sea of Gravity é o nome da imagem de hoje. Frágil? Foi capturada por DeeAshley e compartilhada no flickr.