PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Lean

  • Precisamos Aposentar o Requisito

    Precisamos Aposentar o Requisito

    Re.qui.si.to s.m. 1 condição necessária para alcançar certo fim; quesito

    Com pequenas variações, é assim que nossos dicionários definem Requisito. A engenharia, segundo a Wikipédia, entende requisito como uma “definição documentada de uma propriedade ou comportamento que um produto ou serviço deve atender.” Daí para entregável (sic) foi um pulinho. Um entregável inegociável, veja bem. Porque a explicação diz que o produto ou serviço “DEVE atender” aquela condição. 

    Requisito nunca foi o nome ideal para embalar as necessidades, vontades e restrições de nossos clientes e usuários, muito pelo contrário. É um termo ruim pelo que significa – uma condição – que piorou com o uso. Passamos décadas culpando os requisitos e quem os verbaliza (e muda!) pelos problemas e fracassos em nossos projetos. Enfim, se palavra tivesse ficha corrida, a do requisito seria tão extensa quanto a especificação funcional dos infernos. O que nos impede de aposentá-la?

    Substantivo Ruim atrai Verbos Horrorosos

    Requisito é campeão neste quesito. Por exemplo: COLETAR REQUISITOS. Nós coletamos lixo; coletamos material para exames clínicos. Pra que colocar requisitos na mesma cumbuca? Além disso, o verbo coletar dá a entender que requisitos são como frutos maduros no pé. Coitados. Eles despencam de velhos. Maduros, nunca estão.

    LEVANTAR REQUISITOS nos leva para um caminho diferente e igualmente mentiroso. Dos 15 (!) significados do verbo levantar apresentados no Houaiss, apenas um nos atenderia parcialmente: listar como resultado de pesquisa. Pesquisar ou investigar (inquiry) fariam melhor serviço do que listar. Quem lista parece estar tirando pedidos. Alguém tira requisitos?

    Dados os mal entendidos e usos, uma turma legal daqui do Brasil achou por bem tropicalizar o verbo to elicit e assim ganhamos o ELICITAR (sic) REQUISITOS. Elicit significa tirar, extrair. A gente tira dentes e extrai leite de pedra. Mas não conseguimos arrancar requisitos não. Ou seja, abrasileirado ou não, o verbo é ruinzinho também. 

    Não é curioso que a gente ignore a sugestão apresentada no título de um dos melhores livros sobre requisitos já escrito¹, EXPLORAR REQUISITOS? 

    Eu costumo sugerir o DESENVOLVER REQUISITOS. Mas não adianta não. Porque requisito, na cabeça de muita gente, continua sendo um entregável inegociável.

    Repare: uma disciplina com tantos anos de vida ainda busca por um verbo para chamar de seu. Dá uma certa vergonha, não dá? Insisto: o que nos impede de aposentar o termo requisito e seus verbos desajeitados?

    Substantivo Ruim Não Funciona, Complica

    Não funciona porque não explica. Ruim que é, acaba ganhando complementos igualmente ininteligíveis. 

    Para descrever tudo o que um produto ou serviço deve fazer usamos a combinação REQUISITO FUNCIONAL. Teria sido bem mais simples falar FUNÇÃO. Mas houve um tempo em que as pessoas eram pagas pelo número de letras digitadas. Houve? Sei lá, é uma explicação plausível para tamanha complicação (19 toques ao invés de 6). Piora!

    Porque todo produto ou serviço é repleto de ATRIBUTOS. Como a gente chama essas coisas? De REQUISITOS NÃO-FUNCIONAIS!?  

    Se a Ideia Ágil nasceu para combater as complicações, e nasceu, então é questão de coerência a eliminação incondicional dessas aberrações. Elas são de outro tempo. 

    Substantivo Ruim é imune aos bons Adjetivos

    Não adianta apelar para REQUISITO ÁGIL. Imagina: REQUISITO ÁGIL NÃO-FUNCIONAL. Se esta foi uma tentativa de gerar um oximoro, tipo silêncio ensurdecedor, não funcionou; E não teve graça também não. Aliás, esse artifício de anexar o adjetivo ÁGIL quase sempre depõe contra o substantivo e todo o seu passado. Se bobear, compromete o seu futuro também. 

    Enfim, parece que não há adjetivo que renove e dê esperanças para a palavra requisito. Requisito merece o mesmo destino do disquete, um museu. Ou o mesmo castigo do termo requerimento, ficar restrito ao uso por juízes e advogados. Precisamos aposentá-la. Neste caso, qual seria a melhor substituta?

    HISTÓRIA

    Kent Beck queria só assim mesmo: HISTÓRIA. Esse negócio de história de usuário veio depois. Desnecessariamente. 

    Mas, por favor, entenda: História não é sinônimo de requisito. Não há uma relação 1:1 entre eles. Uma história pode conter ou esconder diversos requisitos. O que não faz dela um épico – outro engano comum. Uma história pode ser uma pequena crônica, um conto ou um grande romance. 

    Requisitos nos dão a impressão de algo estático. São documentos entregáveis. São condições para a realização de um objetivo. Ponto.

    Histórias são dinâmicas. Você não as levanta, não coleta e nem elicita. Histórias se desenvolvem. Elas são contadas. São feitas de personagens, ação e contexto. Histórias têm sentido!

    Contamos histórias desde que a gente é gente. De certa forma, para o bem ou para o mal, elas nos ajudaram a chegar até aqui. Ainda bem!

    Já pensou se a nossa evolução dependesse de requisitos ágeis não-funcionais misturados com regras de negócios em uma especificação funcional? 

    Notas

    1. Explorando Requerimentos do Sistema foi como essa obra prima se chamou aqui no Brasil. De Donald Gause e Gerald Weinberg (Makron Books, 1991).
    2. Foto de Viktor Talashuk no Unsplash
  • Sprint Ideal

    Sprint Ideal

    O sprint ou A sprint? Nunca sei. Uso a segunda opção para combinar com a tradução mais comum: A iteração. Escrevendo ou falando, nem sempre me lembro disso. Mas, quem dera nosso maior problema com as sprints fosse determinar seu gênero na versão aportuguesada. A sprint, conceito que está no núcleo da proposta Scrum, é vítima e causa de muitos mal entendidos. Este artigo tenta esclarecê-los enquanto rabisca sugestões para uma Sprint Ideal.Para começar, uma sprint ideal não se chamaria sprint. Porque o termo é ruim. Sprint significa uma corrida curta executada em velocidade máxima. Em corridas de longa distância, a sprint ocorre apenas no último trecho. Ou seja, o nome parece fazer muito mais sentido em trabalhos guiados pela mentalidade cascata. É neles que vemos uma correria que fica cada vez mais insana na medida em que nos aproximamos da linha de chegada. 

    O desenvolvimento de produtos e projetos é, em boa parte das vezes, um empreendimento de prazo indeterminado ou longo. Fazer com que cada pequeno trecho seja executado como se fosse uma sprint – uma disparada na maior velocidade possível – é comprometer seriamente um dos princípios da Ideia Ágil: o desenvolvimento sustentável. Nenhum sistema, seja ele humano ou não, consegue operar de forma constante perto dos 100% de sua capacidade. E todos os sistemas, biológicos ou não, merecem folgas de vez em quando.

    Folgas

    Problema apenas resvalado em artigo anterior: a nossa mania de emendar uma sprint atrás da outra sem um mínimo intervalo entre elas. Não precisa ser assim. Aliás, se a preocupação com a sustentabilidade é real, então não pode ser assim. Ou abrimos um intervalo de tempo entre sprints ou alocamos algo entre 25% e 35% de folga dentro das sprints. Pensando bem: uma sprint Ideal deveria contemplar as duas possibilidades. Explico.

    A folga interior é o que a gente já chamou de buffer, slack time, gordurinha e afins. Trata-se de uma reserva – uma margem de segurança. Desconfio que todo mundo, instintivamente, já faz algo parecido. Seria apenas questão de formalizar. Porque o que é ágil de verdade é transparente de verdade. Incertezas ou riscos assumidos justificariam flutuações no percentual aplicado. O time vai aprender e fazer ajustes a cada sprint. Também não deveríamos nos preocupar com a subutilização deste recurso. É muito pouco provável que isso aconteça.

    O intervalo entre sprints tem outra utilidade: é só para descanso mesmo. E deveria ser formalizado assim: DESCANSO. 

    Descanso não quer dizer, necessariamente, dois ou três dias inteiros na praia ou em campeonatos de videogame. Já vi times descansando e se divertindo enquanto faziam spikes (pequenos experimentos) e até refatoração. Coisas que clientes e POs não veem com bons olhos quando não são bem instruídos.  

    Enfim, o descanso pretendido aqui é uma folga dos prazos, das cobranças, da dívida (backlog). O time descobrirá a melhor maneira de aproveitá-lo . Se for com uma maratona de videogames e séries, que seja. Se isso renovar o pique para a próxima sprint, o descanso estará muito bem pago. 

    Qual deveria ser o tamanho da folga? É outra variável que pode ser negociada dependendo de quão estressante tenha sido a sprint anterior. O esquema Brasília-DF – folga na segunda E na sexta – é um bom ponto de partida. 

    As Cerimônias

    Uma sprint tradicional é delimitada por cerimônias: uma na abertura (planejamento) e duas no fechamento (revisão e retrospectiva). Não são raros os casos em que os três eventos são enfileirados em um único dia. Por conveniência. Porque isso evitaria deslocamentos, por exemplo. Não sei dizer até que ponto a imposição do trabalho remoto mudou isso. De uma forma ou de outra, uma sprint Ideal não espreme suas cerimônias em um único dia / encontro. A separação fica muito lógica quando adotamos a sugestão anterior, de um intervalo entre sprints. O planning só ocorreria após o descanso, aproveitando a cuca fresca de todo mundo. 

    Há um outro tipo de evento que vem sendo confundido com cerimônias: é o refinamento, antigo grooming. A confusão é tão grave que talvez mereça um artigo só para ela. Por enquanto, apenas uma provocação¹: o refinamento ocorre diariamente durante uma sprint Ideal. Aliás, deveria ser assim em qualquer sprint, ideal ou não.

    As Entregas

    Um engano tão danoso quanto o da sprint vista como uma carreta sem freios é o entendimento de que as entregas ocorrem apenas uma vez a cada sprint. Isso quer dizer que um item que está pronto para entrar em produção e gerar valor fica esperando porque a sprint está longe do final? De onde veio essa ideia? O que compensa o atraso? 

    As entregas congestionadas no término de uma sprint podem esconder outros problemas. Dentre eles, eventuais deficiências nos trabalhos de entendimento, quebra e priorização das histórias, o que nos leva de volta à conversa sobre o refinamento. Parece que a gente não vai escapar de conversar sobre isso. Outra hora. Porque, agora…

    Por que Sprints?

    Afinal, se as sprints não servem para forçar as entregas, então qual é o sentido delas²? 

    A duração fixa de uma sprint é uma das poucas certezas, se não a única, que podemos oferecer aos clientes, usuários e times. Não é absoluta – pequenas variações podem acontecer. Mas, ainda assim, uma certeza. A pergunta seria: por que não?

    Os encontros regulares, margeados por cerimônias bem definidas, podem nos oferecer benefícios que tendem a ficar mais caros e menos prováveis quando buscados por outros meios. Por exemplo:

    • É mais fácil destacar o que funcionou e o que não funcionou dentro de um intervalo limitado de tempo (retro!). Se os intervalos são regulares, a aprendizagem fica cadenciada. Ao que tudo indica, nossos cérebros gostam disto: organização, ritmo e alguma previsibilidade³.
    • Clientes costumam gostar dessas coisas também. E pagar por elas. Por isso faz sentido falar em uma prestação de contas formal (review!) atrelada ao término de cada sprint. 
    • O trabalho criativo fica caótico ou muito bagunçado quando ocorre sem nenhum tipo de restrição. Além das limitações orçamentárias e tecnológicas, calendários e relógios podem ajudar bastante.
    • Por fim, mas não menos importante: Sprints facilitam a definição do que seriam pequenas vitórias, a sua eventual comemoração e a consequente recarga motivacional. Que não sejam fakes nem as vitórias e nem as recargas! E que as ressacas sempre caibam nas folgas.

    A Duração

    Somos humanos. Além das certezas da morte e dos impostos que a antecedem, temos outra que justifica essa verborragia toda: nós vamos errar. Muito! 

    Por isso não faz muito sentido falar em sprints com duração maior que duas semanas. O volume de cagadas pode ser assustador. Lembre-se: a Ideia Ágil “é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos”. A sprint pode representar o mais longo ciclo de feedback em uma iniciativa Ágil. Defina sua duração com obcecada moderação.

    A Orientação

    Não é porque a jornada é curta que ela pode ser feita sem o apoio de bússolas e mapas. Dada a alta nebulosidade de quase todos os empreendimentos que valem a pena, a navegação sem rumo – uma sprint sem objetivo claro – é um contrassenso total. Inexplicavelmente comum.

    Um time deve se comprometer com a realização de um ou mais objetivos do negócio a cada sprint, não com a entrega de n pontos, tarefas ou itens do backlog. É isto que a gente celebra: o gol, não o número de passes trocados.

    A reincidência do aviso acima deveria nos preocupar mais. Qual é a raiz desse problema tão estranho, aparentemente bobo e muito comprometedor?

    A Sua Sprint Ideal

    Pode ser que a sua sprint Ideal não contemple nenhuma das sugestões acima. Talvez você nem use ou finja não usar sprints. E daí? Seja como for, já que você chegou até aqui, considere o seguinte:

    1. O time já está na segunda ou terceira sprint e o cliente ainda está a ver navios. Como ele não comprou nenhum tipo de embarcação, essa canoa furada pode ser tudo, mas ágil ela não é não.
    2. O time já está na segunda ou terceira sprint e ainda não mudou uma vírgula em seu jeito de trabalhar. Como perfeição não existe, a única conclusão possível é a de que o time não está aprendendo nada. E se não aprende, ágil não é.
    3. O time ainda está na segunda ou terceira sprint e já está cansado e/ou desmotivado e/ou zangado. Se está assim, ágil não está. Se não mudar, ágil não ficará.

    Notas

    1. Também reservo um tempo para conversar sobre o refinamento e respectivos mal entendidos na Aula de Histórias.
    2. A reincidência desta pergunta é curiosa: se não é para forçar entregas, para que servem as sprints?
    3. Veja, por exemplo, A Mente Organizada de Daniel Levitin (Objetiva, 2015).
    4. Foto de Clark Gu no Unsplash
  • Agile, pra que te quero?

    Agile, pra que te quero?

    Te quero para fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Topo tudo por eficiência$ – para fazer bem mais com muito menos. Para seguir retorcendo e esticando a corda colocada por Taylor e Ford lá no início do século passado. 

    Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!

    Nosso rocambole é pós-moderno. Vou provar através de uma matriz 2×2 que não pode ser chamada de matriz 2×2 com um buraco no meio – saca Magritte? – que a nossa metodologia é o única que está pronta para lidar com essa tal complexidade. Prontinha: Out-of-the-box!

    Ah, $cara agilidade, te quero como sombrinha e sombreiro. Faça chuva ou faça sol, seja qual for a pergunta, você será a resposta. Devidamente embrulhada num pacote de jargões, nomes esquisitos e anglicismos que vão separar nitidamente os fortes dos fracos, os verdadeiros agilistas dos céticos e patéticos cascateiros. Que venham os épicos!

    Terra Arrasada

    Não é por acaso que Kent Beck, um dos pais dessa ideia sem mãe, recentemente disse¹ que o Ágil “virou terra arrasada. A vida foi toda sugada para fora dele. Virou um conjunto de rituais religiosos realizado por gente que não entende o propósito original desses rituais”. 

    Não é de hoje que os signatários do Manifesto Ágil lamentam o estado deplorável de sua cria. Assim como acontece com o rock’n’roll, pela enésima vez vão anunciar a morte do Agile². Só para confirmar, pela enésima vez, sua teimosia. Apesar de todos os sopapos e mal entendidos. Apesar do marketing desastrado/desastroso que o acompanha desde o berço.

    Anarquistas, graças ao marketing

    Dezessete caras pançudos de meia idade se reuniram em um resort para “esquiar, relaxar, colocar o papo em dia e encontrar pontos comuns em suas ideias sobre o desenvolvimento de software”. O processo durou três dias e gerou um documento de duas páginas. Em agosto de 2001 a Software Development anunciou a boa nova com a capa ao lado. O artigo, de onde surrupiei as aspas anteriores, foi escrito por Jim Highsmith e Martin Fowler, dois dos dezessete barrigudos. O que nos permite entender que eles não se incomodaram com a tag anarquistas nem com a mensagem da capa. 

    Hoje, quase vinte anos depois, o manifesto segue sendo mal apresentado pra chuchu. Há poucos dias a revista EXAME colocou na conta da pandemia um crescente interesse por uma metodologia ágil. Dá a entender, por exemplo, que a adoção do modelo Spotify, algo que nem a empresa sueca faz, seria condição para a agilidade. A sucessão de mal entendidos não é exclusividade nossa. Saca só um recorte da Harvard Business Review:

    Pois é, creditam Sutherland como grande liderança por trás da “invenção” da ideia ágil. Sutherland é o mesmo que promete na capa de um livro “a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. O faz porque parece estar apostando corrida contra o cara que pegou um time CMMI nível 5 na Índia e aumentou sua produtividade em 200%! 

    Quem resiste a tanto apelo? Que pessoa de negócios em sã consciência pode se dar ao luxo de ignorar propostas tão ambiciosas? 

    Só tem um probleminha: o Ágil nunca prometeu nada disso. 

    Agilidade, para que serves?

    Ao priorizar a gente e as nossas conversas, o resultado concreto de nosso trabalho e respostas rápidas – ciclos bem curtos de feedback, o Manifesto Ágil aponta para uma grande inimiga: a Complicação.

    Nossos negócios ficaram 35 vezes mais complicados nos últimos cinquenta anos³. Esta foi a nossa resposta inconsequente à crescente complexidade: Inventamos departamentos, seções, funções, tribos, capítulos, guildas, escritórios disso e daquilo; Desenhamos processos cada vez mais prescritivos, minuciosos e paranóicos; Despejamos um sem número de políticas e regras que são cada vez mais efêmeras e frágeis; Impusemos uma enxurrada de indicadores que atestam um único fato: a nossa insegurança. Enfim, bagunçamos o coreto do negócio dificultando a convivência interna e comprometendo todas as relações que existem da porta para fora. 

    A “ideia Ágil” não foi a primeira nem será nossa última invenção para combater as burocracias que emperram nossas organizações e nos dão tanta canseira. Cedo ou tarde ela merecerá uma lápide bonitinha no museu de grandes novidades onde descansam a Reengenharia, TQM, BPM, SOA, KM…

    Até lá – até que se invente algo melhor – faz sentido que a gente tente tirar o melhor possível da ideia. As exigências são mínimas: 1) alinhamento: saber o que precisa ser feito e por que; e 2) autonomia: para definir a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Repare, há apenas uma condição para a realização dos dois fatores: confiança. E como saber se podemos confiar nas pessoas? Oras, como ensinou o ágil Papa Hemingway, confiando nelas.

    PS

    Se a velha guarda pançuda estivesse mesmo abandonando sua cria, por que então se preocuparia em escrever e receber tão bem um trabalho como Clean Agile – Back to Basics (Robert Martin – Pearson, 2020)? É claro que a Ideia Ágil merece uma nova chance. Porque, quando bem entendida, ela é muito boa. 

    Curioso é vê-la muito bem entendida e aplicada numa seara que não tem nada a ver com software nem com negócios. É o que documenta Zaid Hassan no livro The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) sem disfarçar seu entusiasmo: “o Ágil come cisnes negros no café da manhã”. 

    Notas

    1. Nesta entrevista publicada pela Built In no último dia 18/08/2020.
    2. Há uma extensa coletânea de obituários neste artigo publicado no LinkedIn.
    3. Segundo pesquisa do Boston Consulting Group apresentada em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014 – p. 7).
    4. Foto de Kelly Sikkema no Unsplash
  • Times Líquidos, Parte 2

    Times Líquidos, Parte 2

    Como uma organização pode promover fluidez entre seus times sem comprometer a coesão interna das equipes, as relações com clientes, a qualidade e o ritmo das entregas? O post anterior tentou explicar a motivação para este movimento. É hora de conversar sobre como ele pode ser feito.Que o profissional possa conhecer todas as alternativas e escolher o projeto, processo ou produto onde trabalhar é requisito tanto óbvio quanto raro, particularmente em terras tupiniquins. Normalmente contratamos para uma posição pré-determinada. Quase sempre para apagar incêndios. A inexistência de testes – de um onboarding minimamente planejado – explica boa parte dos problemas que testemunhamos desde sempre. Essa mentalidade mecanicista – a peça que deve porque deve se encaixar em dado mecanismo – tem poucas chances de sucesso em trabalhos criativos. E este é só o começo da história.

    Porque, nos atos seguintes, trabalhamos pela manutenção daquela estrutura. Não vou negar o que escrevi no artigo anterior: devemos premiar as equipes duradouras. Faltou alertar: desde que tenhamos ciência e antídotos para os riscos que elas representam. 

    Um time com estrutura estável tende a ter uma forte coesão interna (bonding). Se essa estrutura for pouco porosa – de poucas trocas com outras equipes (baixo building) – ela se torna um silo. Pois é, uma estrutura moderna – multidisciplinar, autônoma e bem alinhada – está sujeita ao mesmo mal que aflige as unidades funcionais das organizações tradicionais: se transformar num silo que pouco colabora e não raro atua como se fosse o fim e não apenas um meio¹. 

    O alto nível de building – de convivência e trocas constantes entre times – é a principal condição para o desenho de uma organização flexível. Se o building é alto, os profissionais vão transitar com mais facilidade entre os diversos times². 

    Guildas e Capítulos

    Não é por outra razão que não seja a promoção do building a presença de guildas e capítulos no modelo Spotify. Essas formações visam a troca de experiências e conhecimentos. São releituras pouco criativas das Comunidades de Prática, outra ideia elegante, simples e pouco eficaz na promoção de trocas entre times. Essas propostas são fracas para o building porque:

    • seus encontros são esporádicos (os ciclos de feedback são longos);
    • geralmente envolvem muita gente (12+ é muita gente);
    • têm sérias restrições de tempo;
    • favorecem temas amplos visando atender o maior número possível de colegas, o que aumenta o risco de papos superficiais e pouco práticos;
    • muitos usam os formatos de palestra, aula ou demonstração. Leia-se: há grande risco de tédio, alienação, papos paralelos etc. 

    Ou seja, essas estruturas são caras, de difícil implantação e com resultados no mínimo duvidosos. Apesar do início promissor, da motivação natural que vem das coisas novas, esses grupos tendem ao esvaziamento em poucos meses. O building pede por desenhos mais criativos e ambiciosos.

    Desenhando o Intercâmbio entre Times

    Uma das receitas mais enxutas e promissoras é o Pareamento Promíscuo³ ou Pareamento Cruzado. É simples pra chuchu.

    Ingrediente: Um par, sendo cada membro de um time diferente

    Modo de uso

    1. A dupla se encontra diariamente
    2. O encontro dura entre uma e duas horas
      (Claro, a dupla tem autonomia para definir o melhor momento)
    3. A cada dia ou semana eles atuam em um dos dois projetos
    4. Eles paream, ou seja, trabalham juntos em uma mesma história ou item do backlog
    5. Este casamento deve durar pelo menos um mês. E não mais do que dois ou três meses, dependendo da complexidade dos domínios envolvidos.

    O trabalho em pares, uma prática essencial da XP (eXtreme Programming), não é uma exclusividade dos desenvolvedores. Designers, analistas e zagueiros também podem trabalhar em duplas. Por que não? Como não?

    Preciso me distanciar da ideia para fazer uma avaliação mais isenta. Porque, neste momento, vejo só benefícios: o potencial do olhar de fora para descobrir novas possibilidades; o refresco da troca de contexto; a possibilidade de trabalhar em outro domínio e/ou com outras tecnologias e ferramentas; além, claro, da intenção original da polinização cruzada. Tudo isso a custo zero? Pois é, parece bom demais para ser verdade. O que estou ignorando?

    Uma estrutura tão promissora e rica mas não tão econômica quanto a sugerida acima é o Time Plugin4.

    Ingredientes

    • O time Plugin formado por 2+ profissionais que não estejam alocados em nenhum projeto específico.
    • Se envolver um processo de onboarding, então os integrantes do Plugin são um tutor (coach não, tutor! – alguém que senta, ensina pareando e entrega) e pelo menos um novato (na organização, não necessariamente na profissão)
    • Um time hospedeiro. A equipe ideal deve ter pelo menos uma das seguintes características:
      – Um ou mais membros prestes a sair do time em caráter temporário (férias ou licença programada) ou permanente
      – Código relativamente antigo (2+ anos)
      – Um cliente que há tempo (12+ meses) só demanda mais do mesmo

    Modo de Uso

    1. Conecte o time Plugin ao time hospedeiro
    2. O acoplamento deve ser muito suave. Leia-se: os hábitos e rotinas do time hospedeiro não devem ser alterados
    3. O time Plugin pode ou não participar das cerimônias (dailys, retros, reviews etc). A palavra final é do time hospedeiro ou de seu cliente
    4. Se o objetivo é uma substituição, então
    5. Após 15~30 dias de conexão, espera-se que o membro novato tenha condições de assumir uma posição, qualquer posição, no time principal
    6. Isso é possível porque o novato realmente trabalhou naquele projeto, orientado inicialmente pelo tutor e depois por membros do time principal com quem pareou
    7. No início da conexão, pelo menos por duas semanas, é indicado que o novato atue exclusivamente em refatoração. Depois, oportunamente, ele pode se aventurar em itens novos ou até mesmo participando de alguns experimentos (spikes).

    Casos de Uso

    Um time plugin pode oferecer diversas funcionalidades para uma organização:

    • Cobertura de férias e licenças.
    • Substituição permanente de membros.
    • Área de onboarding: região segura onde um novo colaborador pode ser acomodado para entender o que é trabalhar naquela organização (cultura, métodos, ferramentas etc). Neste caso, a estrutura deve ser plugada nos diversos times existentes. Recomenda-se conexões com duração mínima de uma semana. Claro, desde que isso não resulte em meses e meses de onboarding.
    • Refatoração Oportunista: todas as refatorações são oportunistas de alguma forma. Aqui a intenção parece ser outra: a cobertura de férias, por exemplo. A usamos como desculpa para dar um belo tapa (por 15 ou 30 dias!) no código. O cliente fica duplamente agradecido: pela manutenção da estrutura do time e pelo código que ganhou um banho de loja a custo zero.
    • Spikes Interesseiros: há tempo o cliente não desafia o time principal. O relacionamento caiu na rotina. Há o risco do cliente cancelar ou pedir pela redução do contrato. É chegada a hora do código vendedor. Que o time plugin faça pesquisas e experimentos (spikes) na esperança de descobrir novas oportunidades de negócio para aquele cliente. Esta proatividade tende a render, no mínimo, uma boa surpresa e ótima impressão. 

    Quanto maior a rotatividade no time plugin, maior o nível de building alcançado. Quanto ele custa? Cerca de 10% de sua folha de pagamento atual, se houver a intenção de cobrir férias. Não é uma estrutura barata. Por isso é importante que ela seja rica em termos de funcionalidades oferecidas. 

    Nada impede que você mantenha as guildas e capítulos enquanto testa as duas sugestões acima. Não há conflito. E você ganha a possibilidade de fazer uma comparação mais objetiva dos benefícios e custos de cada estrutura. Se você o fizer, por favor, não deixe de compartilhar. Os desenhos sugeridos acima foram testados em apenas uma organização. Há outras referências (veja notas abaixo), mas nada substitui a validação no mundo real, com times de verdade. Se você quer conversar mais sobre as ideias e não gosta do formato assíncrono, considere a participação em uma edição da aula sobre Grandes TIMES Pequenos. Se pretende colocar as ideias para rodar e quer alguma orientação, conte comigo.

    Notas

    1. Um mal muito bem documentado em The Silo Effect, de Gillian Tett (Simon & Schuster, 2016).
    2. Bonding (coesão entre membros de um time), Building (desenvolvimento de parcerias com outros times) e Believing (confiança na organização) são os três tipos de Capital Social apresentados por Robert Bruce Shaw em Extreme Teams (Amacom, 2017). A matriz sugerida acima não é de Shaw. Sua elaboração é possível através de pesquisas internas. O building pode ser capturado através de duas perguntas: 1) Com que frequência você aprende coisas com outros times; e 2) Com que frequência você tem a oportunidade de ensinar coisas para membros de outros times.
    3. Na versão original, citada por Scott Ambler em Beautiful Teams (O’Reilly, 2009), a promiscuidade é total: os casais são trocados todo santo dia. A diferença é que todos atuam no mesmo produto / projeto. Na versão aqui sugerida os participantes são necessariamente de times diferentes. E o par não é trocado diariamente. Caso contrário, não há building. A versão aqui apresentada recebeu colaborações inestimáveis de Altieres Lopes, Will Marcondes, Klaus Wuestefeld e grande elenco.
    4. Pode ser confundido com os times capacitadores (enabling) propostos por Matthew Skelton e Manuel Pais em Team Topologies (IT Revolution Press, 2019). A versão aqui sugerida é um tanto mais ambiciosa em termos de funcionalidades oferecidas.
    5. Foto de Karim Ghantous no Unsplash
  • Times Líquidos, Parte 2

    Times Líquidos, Parte 2

    Como uma organização pode promover fluidez entre seus times sem comprometer a coesão interna das equipes, as relações com clientes, a qualidade e o ritmo das entregas? O post anterior tentou explicar a motivação para este movimento. É hora de conversar sobre como ele pode ser feito.Que o profissional possa conhecer todas as alternativas e escolher o projeto, processo ou produto onde trabalhar é requisito tanto óbvio quanto raro, particularmente em terras tupiniquins. Normalmente contratamos para uma posição pré-determinada. Quase sempre para apagar incêndios. A inexistência de testes – de um onboarding minimamente planejado – explica boa parte dos problemas que testemunhamos desde sempre. Essa mentalidade mecanicista – a peça que deve porque deve se encaixar em dado mecanismo – tem poucas chances de sucesso em trabalhos criativos. E este é só o começo da história.

    Porque, nos atos seguintes, trabalhamos pela manutenção daquela estrutura. Não vou negar o que escrevi no artigo anterior: devemos premiar as equipes duradouras. Faltou alertar: desde que tenhamos ciência e antídotos para os riscos que elas representam. 

    Um time com estrutura estável tende a ter uma forte coesão interna (bonding). Se essa estrutura for pouco porosa – de poucas trocas com outras equipes (baixo building) – ela se torna um silo. Pois é, uma estrutura moderna – multidisciplinar, autônoma e bem alinhada – está sujeita ao mesmo mal que aflige as unidades funcionais das organizações tradicionais: se transformar num silo que pouco colabora e não raro atua como se fosse o fim e não apenas um meio¹. 

    O alto nível de building – de convivência e trocas constantes entre times – é a principal condição para o desenho de uma organização flexível. Se o building é alto, os profissionais vão transitar com mais facilidade entre os diversos times². 

    Guildas e Capítulos

    Não é por outra razão que não seja a promoção do building a presença de guildas e capítulos no modelo Spotify. Essas formações visam a troca de experiências e conhecimentos. São releituras pouco criativas das Comunidades de Prática, outra ideia elegante, simples e pouco eficaz na promoção de trocas entre times. Essas propostas são fracas para o building porque:

    • seus encontros são esporádicos (os ciclos de feedback são longos);
    • geralmente envolvem muita gente (12+ é muita gente);
    • têm sérias restrições de tempo;
    • favorecem temas amplos visando atender o maior número possível de colegas, o que aumenta o risco de papos superficiais e pouco práticos;
    • muitos usam os formatos de palestra, aula ou demonstração. Leia-se: há grande risco de tédio, alienação, papos paralelos etc. 

    Ou seja, essas estruturas são caras, de difícil implantação e com resultados no mínimo duvidosos. Apesar do início promissor, da motivação natural que vem das coisas novas, esses grupos tendem ao esvaziamento em poucos meses. O building pede por desenhos mais criativos e ambiciosos.

    Desenhando o Intercâmbio entre Times

    Uma das receitas mais enxutas e promissoras é o Pareamento Promíscuo³ ou Pareamento Cruzado. É simples pra chuchu.

    Ingrediente: Um par, sendo cada membro de um time diferente

    Modo de uso

    1. A dupla se encontra diariamente
    2. O encontro dura entre uma e duas horas
      (Claro, a dupla tem autonomia para definir o melhor momento)
    3. A cada dia ou semana eles atuam em um dos dois projetos
    4. Eles paream, ou seja, trabalham juntos em uma mesma história ou item do backlog
    5. Este casamento deve durar pelo menos um mês. E não mais do que dois ou três meses, dependendo da complexidade dos domínios envolvidos.

    O trabalho em pares, uma prática essencial da XP (eXtreme Programming), não é uma exclusividade dos desenvolvedores. Designers, analistas e zagueiros também podem trabalhar em duplas. Por que não? Como não?

    Preciso me distanciar da ideia para fazer uma avaliação mais isenta. Porque, neste momento, vejo só benefícios: o potencial do olhar de fora para descobrir novas possibilidades; o refresco da troca de contexto; a possibilidade de trabalhar em outro domínio e/ou com outras tecnologias e ferramentas; além, claro, da intenção original da polinização cruzada. Tudo isso a custo zero? Pois é, parece bom demais para ser verdade. O que estou ignorando?

    Uma estrutura tão promissora e rica mas não tão econômica quanto a sugerida acima é o Time Plugin4.

    Ingredientes

    • O time Plugin formado por 2+ profissionais que não estejam alocados em nenhum projeto específico.
    • Se envolver um processo de onboarding, então os integrantes do Plugin são um tutor (coach não, tutor! – alguém que senta, ensina pareando e entrega) e pelo menos um novato (na organização, não necessariamente na profissão)
    • Um time hospedeiro. A equipe ideal deve ter pelo menos uma das seguintes características:
      – Um ou mais membros prestes a sair do time em caráter temporário (férias ou licença programada) ou permanente
      – Código relativamente antigo (2+ anos)
      – Um cliente que há tempo (12+ meses) só demanda mais do mesmo

    Modo de Uso

    1. Conecte o time Plugin ao time hospedeiro
    2. O acoplamento deve ser muito suave. Leia-se: os hábitos e rotinas do time hospedeiro não devem ser alterados
    3. O time Plugin pode ou não participar das cerimônias (dailys, retros, reviews etc). A palavra final é do time hospedeiro ou de seu cliente
    4. Se o objetivo é uma substituição, então
    5. Após 15~30 dias de conexão, espera-se que o membro novato tenha condições de assumir uma posição, qualquer posição, no time principal
    6. Isso é possível porque o novato realmente trabalhou naquele projeto, orientado inicialmente pelo tutor e depois por membros do time principal com quem pareou
    7. No início da conexão, pelo menos por duas semanas, é indicado que o novato atue exclusivamente em refatoração. Depois, oportunamente, ele pode se aventurar em itens novos ou até mesmo participando de alguns experimentos (spikes).

    Casos de Uso

    Um time plugin pode oferecer diversas funcionalidades para uma organização:

    • Cobertura de férias e licenças.
    • Substituição permanente de membros.
    • Área de onboarding: região segura onde um novo colaborador pode ser acomodado para entender o que é trabalhar naquela organização (cultura, métodos, ferramentas etc). Neste caso, a estrutura deve ser plugada nos diversos times existentes. Recomenda-se conexões com duração mínima de uma semana. Claro, desde que isso não resulte em meses e meses de onboarding.
    • Refatoração Oportunista: todas as refatorações são oportunistas de alguma forma. Aqui a intenção parece ser outra: a cobertura de férias, por exemplo. A usamos como desculpa para dar um belo tapa (por 15 ou 30 dias!) no código. O cliente fica duplamente agradecido: pela manutenção da estrutura do time e pelo código que ganhou um banho de loja a custo zero.
    • Spikes Interesseiros: há tempo o cliente não desafia o time principal. O relacionamento caiu na rotina. Há o risco do cliente cancelar ou pedir pela redução do contrato. É chegada a hora do código vendedor. Que o time plugin faça pesquisas e experimentos (spikes) na esperança de descobrir novas oportunidades de negócio para aquele cliente. Esta proatividade tende a render, no mínimo, uma boa surpresa e ótima impressão. 

    Quanto maior a rotatividade no time plugin, maior o nível de building alcançado. Quanto ele custa? Cerca de 10% de sua folha de pagamento atual, se houver a intenção de cobrir férias. Não é uma estrutura barata. Por isso é importante que ela seja rica em termos de funcionalidades oferecidas. 

    Nada impede que você mantenha as guildas e capítulos enquanto testa as duas sugestões acima. Não há conflito. E você ganha a possibilidade de fazer uma comparação mais objetiva dos benefícios e custos de cada estrutura. Se você o fizer, por favor, não deixe de compartilhar. Os desenhos sugeridos acima foram testados em apenas uma organização. Há outras referências (veja notas abaixo), mas nada substitui a validação no mundo real, com times de verdade. Se você quer conversar mais sobre as ideias e não gosta do formato assíncrono, considere a participação em uma edição da aula sobre Grandes TIMES Pequenos. Se pretende colocar as ideias para rodar e quer alguma orientação, conte comigo.

    Notas

    1. Um mal muito bem documentado em The Silo Effect, de Gillian Tett (Simon & Schuster, 2016).
    2. Bonding (coesão entre membros de um time), Building (desenvolvimento de parcerias com outros times) e Believing (confiança na organização) são os três tipos de Capital Social apresentados por Robert Bruce Shaw em Extreme Teams (Amacom, 2017). A matriz sugerida acima não é de Shaw. Sua elaboração é possível através de pesquisas internas. O building pode ser capturado através de duas perguntas: 1) Com que frequência você aprende coisas com outros times; e 2) Com que frequência você tem a oportunidade de ensinar coisas para membros de outros times.
    3. Na versão original, citada por Scott Ambler em Beautiful Teams (O’Reilly, 2009), a promiscuidade é total: os casais são trocados todo santo dia. A diferença é que todos atuam no mesmo produto / projeto. Na versão aqui sugerida os participantes são necessariamente de times diferentes. E o par não é trocado diariamente. Caso contrário, não há building. A versão aqui apresentada recebeu colaborações inestimáveis de Altieres Lopes, Will Marcondes, Klaus Wuestefeld e grande elenco.
    4. Pode ser confundido com os times capacitadores (enabling) propostos por Matthew Skelton e Manuel Pais em Team Topologies (IT Revolution Press, 2019). A versão aqui sugerida é um tanto mais ambiciosa em termos de funcionalidades oferecidas.
    5. Foto de Karim Ghantous no Unsplash
  • Grandes Times Maduros

    Grandes Times Maduros

    Encerrei o post anterior afirmando que um time de verdade exala maturidade. Não porque algum cartório garante isso através de um caro certificado, longe disso. Acontece que é fácil distinguir um time maduro. Tanto quanto é relativamente simples identificar uma pessoa madura. Basta a convivência por algum tempo. Um time, assim como uma pessoa madura, tem forte presença / identidade, autoconhecimento e “a esperteza que só tem quem está cansado de apanhar”¹. 

    Um time maduro sabe o que quer e se garante. Ele é necessariamente viável – capaz de sobreviver e prosperar de forma autônoma. O que não faz dele uma bolha. Porque um time verdadeiramente maduro sabe que é um sistema aberto e entende que não tem utilidade fora de seu ambiente ou deslocado de seu propósito. Um time de verdade não é apenas reativo – orgânico – na má interpretação dada a essa palavra. Um time maduro exerce influência e coevolui com seu meio. Ele experimenta, aprende e propõe mudanças. Um time maduro não copia, rouba.

    Grandes Times Roubam

    Pablo Picasso: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam”. Eles não roubam o produto final, a obra prima. Isso dá cadeia e não tem graça nenhuma. Assim como não tem graça chamar times de squads porque isso parece moderno ou bonitinho. Esquadrão nunca foi um sinônimo simpático para TIME. 

    Grandes times, assim como os grandes artistas, roubam a inspiração que levou àquela obra ou produto. Chamar time de squad é só perfumaria. Aliás, a cópia do modelo Spotify entra no rol dos problemas que causamos porque estávamos apressados demais para acionar o nosso senso crítico². Os chapters e guildas – outros termos vendedores porque diferentes – nada mais são do que releituras das antigas Comunidades de Prática³. Pequenas adaptações que foram apresentadas de forma a justificar ou disfarçar uma organização matricial4. Quem copia sabe que o modelo não funcionou nem no Spotify?

    Escalar a agilidade – um dos objetivos originais do modelo Spotify – é um problema que já mereceu zilhões de palavras escritas e algumas berradas. Não tenho a menor pretensão de apresentar uma visão alternativa. Até porque nunca fui além de alguns poucos times e dezenas de pessoas sob minha responsabilidade. Entretanto, depois de trinta e tantos anos de carreira, posso falar sobre times maduros e suas ideias roubadas.

    Por  Exemplo

    Guildas e chapters são soluções para qual ou quais  problemas? O assunto me é particularmente caro porque ele justificou a criação deste finito há dezesseis anos. Criei este espaço para desenvolver e apresentar um trabalho sobre o Aprendizado inter-projetos. Em suma:

    • Como fazer com que os times troquem experiências e evitem a reincidência de erros e problemas?
    • É possível promover uma evolução homogênea dos times ao mesmo tempo em que lhes é oferecida a máxima autonomia?

    As comunidades de prática e todas as suas versões pós-modernas – guildas, chapters etc – correm o mesmo risco. Passado o entusiasmo inicial, muito rapidamente elas podem ficar irrelevantes e vazias. Há um motivo bem quente para isso: o inferno nosso de cada dia. A correria tende a matar tudo o que não tenha aplicação imediata, promissora e barata. 

    Na melhor versão dessas comunidades a participação é voluntária. O que tende a aumentar o interesse e a qualidade das conversas. No entanto, a participação é voluntária… Já me deparei com gente que deixou de ir aos encontros quinzenais por medo de ser percebido como alguém com a agenda folgada.

    Conclusão: esses mecanismos de incentivo ao aprendizado são elegantes e cheios de boas intenções. O problema é que raramente encontram um ambiente que os favoreça. Insistimos em variações da mesma ideia desde o início dos anos 1990. Chamar encontros ou reuniões de lean coffee e ser generoso nos comes e bebes não adiantou muita coisa. Passa da hora de tentarmos coisas diferentes.

    Por exemplo: 

    • Pense em uma dupla ou time que você pode plugar em um time fixo de forma a oferecer funcionalidades adicionais por um certo período. 
    • Pode oferecer, por exemplo, o necessário olhar de gente “de fora” em busca de oportunidades de melhoria. Se estamos falando de um time de desenvolvimento de software, temos aqui um plugin para a Refatoração Oportunista. Além do potencial ganho de qualidade, podemos esperar:
      • Polinização cruzada – difusão mais rápida e ampla de conhecimentos
      • Mais gente com condições de participar daquele projeto/produto
      • Treinamento com a finalidade de cobrir férias, licenças ou qualquer outra ausência minimamente previsível
    • Na correria do dia a dia, quantos times têm tempo e recursos para fazer pesquisas e experiências? Falando novamente de software, quantos spikes em média os times realizam a cada sprint? Um time plugável pode oferecer tal possibilidade sem comprometer o que já foi combinado com clientes e usuários. 
    • Em um prestador de serviços, esses spikes podem ser utilizados para a descoberta de novas oportunidades de negócio. Se tornam Spikes Interesseiros. Criam argumentos de vendas que vão muito além do blablablá “somos ágeis f*ckin’ black belt acreditados pra chuchu etc”.
    • Pense nisso: times livres e plugáveis, sem formação ou propósito fixos, podem fortalecer os times fixos ao mesmo tempo em que promovem a troca de conhecimentos e experiências. Com a mão na massa, não em auditórios ou cafés.
    • Por fim, mas não menos importante: os times livres parecem ser bastante adequados para os processos de on-boarding, para a acolhida e preparação de novos colaboradores.

    Um time ou organização exala maturidade ao explorar alternativas e criar soluções. Os exemplos acima não sanam todas as questões colocadas. Não era essa a intenção. Assim como a originalidade absoluta não é meta de ninguém, nem dos artistas mais picassos. Porque ela, a originalidade total, não existe. Já a maturidade, seja de um time ou organização, não só existe como é fácil de ser percebida.

    Assim como é fácil de ser destruída. DeMarco e Lister5 criaram até um nome para isso: Timecídio. Tema do próximo post. Até lá!

    Notas

    1. Trecho da música Selvagem dos Paralamas do Sucesso (Selvagem?, 1986).
    2. Há tempo sapateamos nessa calçada infame. Em 1970, por exemplo,  interpretamos muito mal um artigo de Winston W. Royce e glorificamos o modelo Waterfall. Agora, apesar dos inúmeros avisos (compilados neste artigo, em inglês), fizemos o mesmo com o modelo Spotify.
    3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Comunidade_de_pr%C3%A1tica
    4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_matricial
    5. Peopleware: Productive Projects and Teams (Dorset House, 1987|2013).
    6. Foto de Anna Samoylova no Unsplash
  • Por Querer

    Por Querer

    De propósito; Com intenção; De caso pensado; By design.

    Porque alguém nos vendeu a ideia de que, dada a complexidade galopante, só restaria o improviso just in time. Aquela gambiarra embelezada pelo adjetivo “orgânico”. Quem foi que disse que o que é orgânico não foi pensando nem planejado? Caraca, pra que serve o DNA? 

    O Por Querer aparece na nova assinatura deste finito para não deixar dúvidas: pensar e planejar são verbos que não perderam utilidade no século 21, muito pelo contrário. Estão recuperando seu status. 

    Status que teria sido perdido por causa do Agile. Que bobagem. Nada ali diz: não tenha planos, mapas nem bússolas. Tudo ali ensina: use laços de feedback bem curtos. E seja humilde. Que belo filtro faz essa última frase, não?

    Filtro é tudo o que promete o Lean. Para que a gente possa se concentrar no que é essencial. E só. Como seremos ágeis se não formos enxutos?

    E o que adianta ser enxuto e ágil em um mundo que não existe mais ou que nunca existiu? Ser Sistêmico é ver e entender o mundo da forma como ele realmente funciona. É entender a complexidade e saber usá-la a nosso favor. Até porque não há outra opção: ela é inevitável e invencível. 

    finito: sistêmico, enxuto e ágil. Por querer!

    Porque a gente não vai sair dessa sem querer…

    Nota

    Photo by Tim Graf on Unsplash

  • RenDanHeYi

    RenDanHeYi

    Um pouco antes de morrer, Taiichi Ohno — o pai do Sistema Toyota de Produção — foi perguntado: o que você está fazendo? Ele respondeu: pensando em formas de reduzir o tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrada do dinheiro¹.

    Do Sistema Toyota derivamos o Lean e muito do que vemos no mundo Agile. A grande constante — obsessão? — é o tempo. Por isso falamos tanto sobre fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, otimizar fluxos, entregar continuamente etc. Talvez tenha chegado a hora da China nos sugerir um modelo — um sistema. A obsessão é outra: espaço. E isso pode mudar bastante as nossas conversas.

    Rén d?n hé y? (????), segundo o Google Translate, significa um único. Se Ohno brigava para reduzir o tempo entre o pedido e a grana embolsada, a proposta chinesa visa eliminar a distância entre o cliente e o negócio. Gary Hamel e Michele Zanini explicam assim²: “transmite a ideia de uma relação estreita entre o valor criado para o cliente e o valor recebido pelos funcionários.” É provável que aqui no ocidente a gente comece a falar em Distância Zero. A conversa já começou³.

    E vem de uma maneira muito diferente da forma como iniciamos o movimento Ágil. Porque tudo na China parece superdimensionado. O RenDanHeYi nasceu grande. Hamel e Zanini estudaram a Haier, a maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Ela tem 75 mil funcionários. Todos organizados em microempresas que têm entre 10 e 15 pessoas. Ou seja, aquele imenso dragão é um emaranhado com mais de 4 mil microempresas (MEs).

    Existem apenas três tipos de MEs: usuária (200), incubação (50) e junção (3800). As primeiras estão na linha de frente, voltadas para o mercado. Em incubação ficam as novas ideias e apostas (startups, como queira). As junções (nodes) são contratadas — e demitidas — pelas outras duas. Elas representam todo o resto da organização: vendas, design, manufatura, apoio (RH, contabilidade, TI etc). O artigo de Hamel e Zanini detalha os sete fatores que fazem o modelo funcionar. Não vou chover no molhado².

    Coincidências Felizes

    O modelo, por querer, lembra a Web. São diversas partes pequenas fracamente acopladas e organizadas em plataformas. Existem apenas dois níveis hierárquicos entre as MEs e o CEO. O que sugere bastante autonomia e alinhamento. A organização é fractal e a existência de um sistema 4 de verdade — as MEs de incubação — deixaria Stafford Beer feliz da vida. Não apenas por isso, mas principalmente porque parece que a Haier entende e aplica a Lei de Ashby: “Só a Variedade absorve Variedade”.

    Preciso repetir a primeira frase acima: o modelo da Haier copia a Web. É uma grande fábrica que não se vê em uma cadeia de valor e sim numa Rede de Valor. Tom Stewart, que inspirou este velho post, deve ter dado um sorriso sarcástico: uma fábrica funcionando como rede de valor! Dave Gray, de A Empresa Conectada (Novatec, 2013), rabiscou a diferença e riu junto.

    Não há monopólios internos. As MEs usuárias nunca se tornam reféns de junções que não entregam. Elas têm total autonomia para contratar alternativas, estejam elas dentro ou fora da Haier, num desenho que deixaria Russell Ackoff muito satisfeito. Porque ele escreveu, há muito tempo, que essa seria uma característica fundamental de uma organização do século 21. Oras, se realmente acreditamos na economia de mercado, o que justifica a existência de monopólios dentro das nossas empresas?

    Talvez os links dos três parágrafos anteriores apenas dedurem um viés de confirmação. Eu desconfio que eles apontam padrões que a Haier, em uma década, descobriu ou desenhou de forma empírica.

    Seja como for, o fato é que a Haier não é apenas uma colcha de ideias e padrões relativamente raros. O que dá cola e sentido para todo o modelo é a sua diretriz principal, a Distância Zero. E isso é novo.

    Ainda é muito cedo para dizer se este modelo será tão influente quanto o Sistema Toyota. Mas vale a pena prestar atenção³.

    Notas

    1. Citação encontrada em Freedom from Command and Control, de John Seddon (Productivity Press, 2005). Se você quer ter uma visão mais prática do que significa Lean na área de serviços, este é o livro. Que apresenta outra possível coincidência: Seddon insiste bastante na proximidade com os clientes. Sua leitura do que é ser Lean, se devidamente espalhada no mundo ágil, nos teria poupado de alguns mal entendidos. Como algumas brigas contra a variedade, por exemplo.
    2. Em artigo de capa da edição de nov/18 da Harvard Business Review. A versão em inglês está disponível para leitura. Hamel e Zanini vão detalhar a proposta em Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them(programado para jan/2020).
    3. Em 9/mar uma busca no Google por rendanheyi retornou 7.410 resultados. Hoje (23/mar) já são 43.300.
    4. O Six Sigma abre espaço para o Rendanheyi na GE. Artigo da Bloomberg, de 8/2/19. (Obrigado Cattai!)
    5. Ilustrei aqueles artigos de cinco anos atrás com imagens do QThomas Bower. Faz sentido manter o padrão com a bela Lemon Lime — Fractal Mosaic.
  • O Problema do Cliente

    O Problema do Cliente

    Hoje o problema não é nosso. Mas a gente quer que seja. Pretendemos desenhar um produto ou serviço que melhore a vida de um cliente. Por onde devemos começar? Quais ferramentas podem nos ajudar? Quais hábitos e mal entendidos colocam em risco a nossa empreitada?Ideias não faltam. Estamos cheios de hipóteses. Mas elas não são um bom ponto de partida para o desenho de um novo produto ou serviço. Por estranho que pareça, é preciso dizer: antes da solução deve haver um problema. A formulação de boas hipóteses requer o entendimento e a definição do problema. Necessidades, tendências e ofertas concorrentes são estopins tradicionais. O mundo está cheio de exemplos de como essas fontes de inspiração podem ser frágeis e traiçoeiras. Microsoft Zune, os óculos do Google, Segway e a Antarctica Sub Zero não me deixam mentir sozinho. Lá se vão vinte e cinco anos desde que a Teoria JTBD (Jobs to be Done – Trabalhos a Executar) foi apresentada¹. Parece que agora ela pegou. Em que ela é diferente dos estopins tradicionais? No olhar de fora para dentro. Na preocupação com o entendimento de um contexto, causas e motivações. Entender o porquê, num primeiro momento, é mais importante do que elucidar quem e o quê. JTBD não são inventados. Nós os descobrimos. Nesta sequência de artigos mal acoplados eu tenho insistido na palavra descoberta. Na conversa anterior eu mostrei como a ferramenta enxuta 5 Porquês, devidamente amparada em modelos sistêmicos, nos ajuda a descobrir a verdadeira raiz de um problema. JTBD é uma teoria e ferramenta mais específica. Mas parte do mesmo princípio: precisamos descobrir – esclarecer, revelar uma situação.

    Lavar roupa em casa.
    Tornar menos desagradável a espera no consultório médico.
    Ir do endereço A para o endereço B com conforto, rapidez e sem gastar muito.
    Comunicar o estado de um projeto respeitando o tempo e a inteligência de todos os envolvidos.
    Afastar a filha do smartphone por duas horas consecutivas.

    Ao apreciar um JTBD devemos considerar três dimensões:

    • Funcional: qual é, de fato, o trabalho a ser feito. Aqui sempre temos um verbo – uma ação devidamente contextualizada.
    • Emocional: como a pessoa espera se sentir ao executar aquele trabalho. Ou ao se ver livre dele.
    • Social: como a pessoa quer aparecer. Não leve em conta apenas as questões narcisísticas. Mas não as ignore.

    Completamos o quadro ao listar as principais coisas que o cliente quer e aquilo que ele não quer (receber, sentir, arcar) ao executar aquele trabalho. Essas informações podem ser capturadas na forma de um Mapa de Expectativas. Uma ferramenta que permite que o negócio também descubra o que ele quer e não quer quando fornece determinada solução.Essas fotografias nos ajudam a entender por que um cliente contrata determinada solução e demite outra(s). Repare nesse jeito de pensar: o cliente não compra produtos ou serviços, ele contrata soluções para se livrar de problemas. Nem sempre essas decisões estão relacionadas com aspectos funcionais. Aliás, dependendo do JTBD, a dimensão funcional pode ser a menos importante.

    Isso basta? JTBD é uma varinha mágica que nos leva para o mundo da solução perfeita? Longe disso. Agora é que o trabalho de análise começa a ficar divertido.

    O Mapa de Transformações

    JTBD bem capturados nos mostram o que precisa ser feito. No mapa ao lado eles aparecem no eixo vertical. A dimensão horizontal nos permite brincar com o como: COMO o trabalho será realizado, contratado, precificado, distribuído e suportado. Enfim, neste eixo nós começamos a cogitar alternativas de solução. Vamos conhecer melhor o mapa. Sua origem é um diagrama apresentado no livro Dual Transformation, de Scott Anthony, Clark Gilbert e Mark Johnson (HBR, 2017). Na falta de um nome, o batizei Mapa de Transformações. Ele é composto por quatro áreas.

    A primeira, no canto inferior esquerdo, representa o Core Business – no caso de uma empresa já existente, está aqui o JTBD que ela atende. A segunda área é representada pela seta ADJACÊNCIAS. Ela acomoda outros JTBD. Repare: todos eles compartilham o modus operandi, ou seja, o COMO. Pense na Amazon vendendo livros, brinquedos ou roupas. O JTBD muda. O COMO é praticamente o mesmo.

    A terceira área do mapa é chamada de Transformação A (seta horizontal). Aqui brincamos de reinventar o hoje. Formulamos hipóteses sobre como criar, entregar, precificar, cobrar e suportar determinada solução para um JTBD. A Netflix mudou dos átomos (DVDs) para os bits (streaming). O JTBD é o mesmo: curtir filmes e séries no conforto de nossas casas. A forma de realizá-lo ficou radicalmente diferente.

    Na quarta e última área do mapa somos convidados a criar o amanhã. É a seta diagonal, a Transformação B. Nela contemplamos novos JTBD e novos modelos de operação, comercialização e suporte. Sua intenção é nítida: resolver o que Clayton Christensen chamou de O Dilema da Inovação (MBooks, 2011). Quem fica bitolado, se iludindo com melhorias incrementais numa zona confortável (Transformação A), pode ser surpreendido por um sanguinário e impiedoso cisne negro. A Transformação B, combinada ao jeito Ágil de pensar, come cisnes negros no café da manhã². A Amazon Web Services é um bom exemplo desse tipo de transformação.

    Conclusão

    Essa combinação de três ferramentas (JTBD, Mapa de Expectativas e Mapa de Transformações) nos ajuda a dar os primeiros passos no sentido de descobrir um problema. O Mapa de Transformações facilita a descoberta e classificação de hipóteses. E nos joga na cara a importância de tratar simultaneamente o hoje e o amanhã. Pense em como essa classificação pode ser útil na elaboração de um portfólio e de roadmaps de produtos, por exemplo.

    Quando comecei esta série falei que deveríamos compreender e diferenciar o VALOR PARA O CLIENTE, o VALOR PARA O TIME e o VALOR PARA O NEGÓCIO. Scott Anthony, em outro trabalho (The First Mile – HBR, 2014), fala da tríade da primeira milha. São três perguntas que precisamos responder:

    1. Há um Trabalho a Executar? A quem ele interessa?
    2. A gente dá conta de criar uma solução viável? Esse trabalho nos motiva?
    3. Essa solução cria valor para o nosso negócio? Quanto?

    O próximo artigo, a terceira parte de nosso Checkup Ágil, vai tratar do segundo ponto acima e explicar o que chamo de VALOR PARA O TIME. Na sequência, eu acho que devo sintetizar as ideias apresentadas nesses nove artigos em um modelo.

    Notas

    1. Anthony  Ulwick é o pai e explorador da criança. Clayton Christensen a popularizou através de seus artigos e livros. Do primeiro há este livro gratuito e um Canvas JTBD. Pois é, mais um canvas…
      Do Christensen eu sugiro a leitura de Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), que trata só da Teoria JTBD e suas aplicações.
    2. É muito legal ver como o Movimento Ágil é percebido em situações muito distantes do desenvolvimento de software. Em The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) Zaid Hassan escreve que “O Ágil come cisnes negros no café da manhã”. Ele mostra como o Scrum ajuda ONGs e similares a resolver problemas realmente complexos, como desnutrição, doenças e analfabetismo em regiões paupérrimas ao redor do mundo. São exemplos que ajudam a rebater alguns mal entendidos que pipocam aqui e ali no mundo Ágil. Mais que isso: mostram como o Movimento ficou grande e maduro por causa e apesar da gente de TI.
    3. Apple of StickyNotes é o título da imagem acima. Compartilhada por StephenMitchell no flickr
  • Se Apaixone pelo Problema

    Se Apaixone pelo Problema

    Nos dois artigos anteriores (1 | 2) tentei mostrar a necessidade de uma maior preocupação com o Domínio do Problema. Eles se concentraram no porquê. O texto de hoje ilustra como podemos nos apaixonar por problemas. A correta definição de um problema é parte do problema¹. Não é uma definição simples. Porque as diversas partes interessadas não enxergam o mesmo problema. Ou não o veem da mesma maneira. Talvez algumas nem reconheçam o problema. Isso pode ser consequência de uma organização meio biruta – sem noção do que quer. Porque o ambiente é cada vez mais incerto e dinâmico. O mais provável é que seja uma mistura disso tudo.

    É certo que o jeito Ágil de pensar – com iterações curtas e feedback rápido – nos ajuda a compreender e delimitar melhor o problema enquanto desenvolvemos e entregamos a solução. Mas qual é o marco zero? Qual deve ser o nosso ponto de partida? Se a gente soubesse o quanto esse primeiro passo influencia o desenho da solução seríamos um tanto mais cuidadosos.

    Qual é o problema? Por que é um problema? Quem é afetado por ele? O que está envolvido? O que pode acontecer se a gente não resolver o problema?

    Desenvolver o sistema X ou o app Y; Aumentar o market share; Reduzir os custos do processo Z; Melhorar a nossa imagem; Aumentar o faturamento em tantos milhões. Nada disso é problema.

    Todas as frases acima sinalizam possíveis soluções. Mas dizem muito pouco ou nada sobre o problema. Foi por isso que o pessoal da Toyota inventou o 5 Porquês. Porque geralmente precisamos de cinco enxadadas para alcançar a raiz do problema.

    Tratar a ferramenta 5 Porquês como guia para uma entrevista 1:1 é um desperdício e tanto. Porque ela só prova todo o seu potencial quando é combinada com outras ferramentas em uma Investigação Sistêmica². Este processo de descoberta deve envolver o maior número possível de interessados, interesseiros e encrenqueiros. Todos juntos no mesmo lugar. As respostas para cada porquê se desdobram em potenciais componentes do verdadeiro problema.

    É um engano relativamente comum entender o Pensamento Sistêmico como uma forma de “ver o todo”. Ver o todo é só uma PARTE desse jeito de pensar. Se vemos só essa parte, perdemos o TODO do Pensamento Sistêmico.
    (A recursividade é intencional. Na dúvida, releia o parágrafo).

    Uma Rica Fotografia

    Orientados pela ferramenta 5 Porquês podemos desenvolver uma Rica Fotografia (Rich Picture, no original em inglês). Esse modelo vem de uma das diversas propostas do Pensamento Sistêmico, a Soft Systems Methodology (SSM), de Peter Checkland. A fotografia é rica porque apresenta o contexto em toda a sua riqueza de diversidade, estrutura, relacionamentos e pontos de vista. DSRP: Distinções | Sistemas | Relacionamentos | Perspectivas. São as quatro regras que, em conjunto, nos ajudam a enxergar e compreender o mundo como ele realmente funciona. Ou seja, nos ajudam a pensar sistemicamente.

    Devemos evitar a definição prévia do tipo de fotografia que queremos. Processos ou cadeias de valor não são indicados porque restringem, logo de partida, a forma como vemos o problema. Além disso, passa da hora da gente entender que esse jeito linear de criação de valor não é onipresente, muito pelo contrário. Enfim, a Fotografia Rica deve nascer sem moldura, grades ou guias. As fronteiras e a lógica do modelo devem emergir. Partimos do problema como apresentado na primeira vez – mesmo que seja um simples “precisamos de um app” – e perguntamos: Por que precisamos de um app?

    As discussões em torno das respostas nos permitem identificar as partes envolvidas e as relações entre elas. A classificação dos relacionamentos – forte, fraco, direto, indireto, entrada, saída, colaborativo, conflituoso, rápido, devagar etc – enriquece a fotografia. Parte da fotografia pode ser capturada na forma de um Mapa Causal (CLD – Causal Loop Diagram). Assim o modelo fica com um jeito de filme – ganha dinâmica.

    Como essa fotografia é produto de um processo colaborativo, é de se esperar que ela capture diversos pontos de vista. Condenamos o processo e o ambiente se alguma perspectiva for favorecida ou ignorada. Se uma pessoa chave não puder participar, adie o encontro. Aliás, a falta de agenda pode ser um sinal de que o problema não é assim tão relevante. Pelo menos, não para aquela pessoa.

    Um subproduto desejável da elaboração da Rica Fotografia é uma igualmente rica análise dos stakeholders (ou partes interessadas). Em uma única reunião somos apresentados não apenas às pessoas envolvidas (holders) mas também ao seu grau de envolvimento, aos seus pontos de vista e interesses (stakes). Isso é de suma importância em qualquer iniciativa porque, como ensinou Gerald Weinberg em The Secrets of Consulting (McGraw-Hill, 1985), “a despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema. Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas”.

    A bola chega redonda para DeMarco e Lister, que em Peopleware (Makron Books, 1990) emendam: “os principais problemas de nosso trabalho não são de natureza tecnológica mas sim sociológica”.

    Conclusão

    Vale a pena repetir sempre: não é o modelo; não se trata do entregável (sic). É o processo de elaboração que nos interessa. São as conversas que importam. É a criação de uma visão compartilhada do problema o que buscamos. Isso, por si só, fará você se apaixonar pelo problema? Talvez não. A sugestão aqui apresentada deve te deixar mais íntimo do problema. E problemas, assim como as pessoas, podem nos decepcionar quando desnudados. O que fazer com essa desilusão é outra conversa.

    Que não será a próxima. Se hoje apresentei uma sugestão para tratar de um problema interno e específico, no próximo artigo eu pretendo falar sobre problemas externos e gerais – problemas que nos motivam a criar produtos ou serviços. Desconfio que eles sejam um tanto mais atraentes. Veremos.

    Notas

    1. Gerald Weinberg? Russell Ackoff? Tantos já falaram sobre isso que fica difícil decidir a quem creditar aquela frase.
    2. Como eu queria que a gente tivesse adotado em português um termo bastante comum entre os pensadores sistêmicos: Inquiry – investigação, pesquisa. É bem melhor que análise, descoberta e exploração. Porque explica melhor o trabalho que realizamos.
    3. Heart-it foi compartilhada por The ReflexMan no flickr.