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Tag: Job Stories

  • A Caixa de Ferramentas do PO

    A Caixa de Ferramentas do PO

    Não são poucos nem triviais os trabalhos do PO. Para inspirar e orientar o desenvolvimento de produtos ele precisa de boas ferramentas. Estamos cheios delas. E isso não é necessariamente bom. Sobram sobreposições e redundâncias. Faltam interfaces para que as ferramentas se comuniquem e possibilitem a construção de uma narrativa lógica e coesa. A organização da caixa de ferramentas do PO dá trabalho¹.Uma caixa de ferramentas bagunçada é uma contradição. Ferramentas devem nos tornar mais produtivos – ágeis de fato. O problema é que vivemos numa era de grandes ideias isoladas e quase herméticas. JTBD, OKR, canvases mil, jornadas de clientes e usuários, User Stories, Job Stories, Value Stories e por aí vai. Existem diversos livros, artigos ou cursos sobre cada uma delas. Mas não são comuns os trabalhos que proponham um conjunto ou, melhor dizendo, um sistema.

    Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

    Mapa Rico

    São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

    Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

    Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

    Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

    O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

    As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

    Notas

    1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
    2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
    3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
    4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.
  • Histórias de Valor e Outros Contos

    Histórias de Valor e Outros Contos

    Bons produtos e projetos não começam com hipóteses. Sua pedra fundamental é o correto entendimento dos objetivos – do valor que devem gerar. Histórias de Valor ajudam a descobrir e descrever essas informações. Elas dão sentido ao roteiro de trabalho (roadmap e backlogs) e facilitam a contagem das realizações e de outras histórias.As Histórias de Valor, como vimos no artigo anterior, usam o formato clássico das Histórias de Usuários:

    Como <organização> precisamos <criar algo> para <realizar tais objetivos>

    Como finito eu preciso retomar as conversas com a comunidade Ágil para viabilizar algumas turmas da oficina FDP³.

    Histórias de Valor tapam um buraco meio desconcertante dos métodos ágeis. Nessas propostas utilizamos dois catalisadores de informações nas interações com clientes e usuários: Histórias de Usuários e Épicos. Recentemente começamos a falar sobre Job Stories. Suas diferenças estão fora do escopo deste artigo¹. O que essas ferramentas não explicam é a motivação para aquele projeto ou produto. Afinal, mirando o todo, qual e quanto valor pretendemos gerar?

    Você pode dizer que estamos reinventando rodas. Afinal, já temos ferramentas com esse fim: Business Cases, Project Charters, Documentos de Visão e por aí vai. O grande problema é que esses documentos são de outra era. Repare, são documentos. Por simpáticos que sejam, trazem consigo a pesada bagagem do mundo cascata. É o mesmo problema do termo requisito, por exemplo. Agregar o sobrenome “Ágil” não anula seu histórico. Quando o Scrum chegou com novos nomes – Product Owner, ScrumMaster, Sprints – foi exatamente para evitar qualquer mínimo vínculo com os métodos e modelos que pretendíamos abandonar.

    História de Valor não é um documento. É um catalisador. Repito o termo. É importante explicá-lo. Catalisador, segundo nosso dicionário, é “o que estimula ou dinamiza”. Histórias, em métodos ágeis, têm essa finalidade. São o exato oposto dos documentos. Estes servem para encerrar discussões. Histórias estimulam discussões. São dinâmicas. Se prometemos receber mudanças de braços abertos, é importante que nossas ferramentas incentivem e facilitem isso.

    Mapa e Bússola

    Joi Ito e Jeff Howe, no excelente Whiplash², colocam que nesses novos tempos a bússola é mais importante que os mapas. O mapa é um plano. A bússola, direção. O Manifesto Ágil, em outras palavras, afirma o mesmo desde 2001: “Responder a mudanças mais do que seguir um plano”. Mas as nossas respostas não podem variar como uma biruta. Qual é a nossa bússola? As motivações expressas em cada História de Valor.

    Não dispensamos os mapas. Eles seguem importantes. Mas não fazem muito sentido sem a bússola. Jeff Patton presta um serviço ímpar em User Story Mapping (O’Reilly, 2014). Ele repete, sempre que necessário, que um bom mapa de histórias é orientado por resultados. O único defeito do livro é não definir uma forma para a representação desses resultados. Histórias de Valor servem para isso. Com a vantagem de respeitar o padrão utilizado em todo o mapa.

    Na Prática

    A primeira coisa é não confundir Histórias de Valor com Épicos. Estes são histórias aguardando detalhamento e a inevitável quebra em mais histórias. Épicos podem representar módulos de um sistema ou funções extensas. Histórias de Valor, por outro lado, representam o negócio. Ou, melhor dizendo, um resultado esperado pelo negócio. Se esse resultado depende de uma ou mais funcionalidades – de uma ou mais histórias de usuários ou épicos – não interessa. Aliás, uma história de usuário pode colaborar em diversas Histórias de Valor. Mas ela só pode pertencer a um épico.

    Histórias de Valor são o ponto de partida de qualquer produto ou projeto. Pegamos a bússola, descobrimos a direção e só então desenhamos um mapa (ou roteiro – roadmaps, Mapas de Histórias e backlogs). Por óbvio que isso soe, quantas vezes você testemunhou um projeto sendo iniciado a partir de Histórias de Usuários? Essa carroça bem adiante dos bois, infelizmente, é um mal recorrente. E causa principal de nossos problemas.

    Histórias de Valor não são atômicas. Elas podem ser quebradas de forma a representar uma hierarquia de objetivos e metas. É normal que um projeto tenha algo entre cinco e dez Histórias de Valor. Essa organização facilita a elaboração de um Mapa de Histórias. Mais que isso: facilita o monitoramento dos resultados obtidos. E também pode ser registrada na forma de OKRs ou LogFrames. Pense na possibilidade: o Mapa de Histórias é o detalhamento de um ou mais OKRs. Cada entrada no OKR é uma História de Valor.

    Hipóteses, de novo…

    No artigo anterior critiquei a definição de Valor para o Negócio apresentada por Mark Schwartz em The Art of Business Value (IT Revolution Press, 2016). Ele escreveu que o Valor para o Negócio é “uma hipótese formulada pela liderança sobre a melhor maneira de realizar os grandes objetivos da organização”. A História de Valor nos livra dessa armadilha. O que escrevemos na frente do para não é uma hipótese. É um objetivo claro e devidamente quantificado³. É o Valor para o Negócio. A hipótese existe, mas está em outro lugar: na descrição do que nós precisamos.

    Essas confusões entre o QUE e o COMO e a perigosa mania de tratar tudo como hipótese vão merecer mais conversas. No próximo artigo, a segunda parte de nosso Checkup Ágil, volto a puxar o assunto.

    Notas

    1. Neste artigo do Fabrício Teixeira há uma bela comparação entre User Stories e Job Stories.
    2. Em pt-br esse livro mereceu o terrível título “Disrupção e Inovação” (Alta Books, 2017). Por isso temo pela qualidade da tradução. Falo um pouco mais sobre ele neste artigo.
    3. O exemplo com a FDP³ não representa um bom uso da História de Valor porque não se compromete com números. “Algumas turmas” é ambíguo demais para ser aceito em qualquer contexto ou projeto. O exemplo é interesseiro – vendi meu peixe sem meias palavras.
    4. A foto utilizada neste artigo foi compartilhada por Martin P. Szymczak no flickr.