Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!

Nosso rocambole é pós-moderno. Vou provar através de uma matriz 2×2 que não pode ser chamada de matriz 2×2 com um buraco no meio – saca Magritte? – que a nossa metodologia é o única que está pronta para lidar com essa tal complexidade. Prontinha: Out-of-the-box!

Ah, $cara agilidade, te quero como sombrinha e sombreiro. Faça chuva ou faça sol, seja qual for a pergunta, você será a resposta. Devidamente embrulhada num pacote de jargões, nomes esquisitos e anglicismos que vão separar nitidamente os fortes dos fracos, os verdadeiros agilistas dos céticos e patéticos cascateiros. Que venham os épicos!

Terra Arrasada

Não é por acaso que Kent Beck, um dos pais dessa ideia sem mãe, recentemente disse¹ que o Ágil “virou terra arrasada. A vida foi toda sugada para fora dele. Virou um conjunto de rituais religiosos realizado por gente que não entende o propósito original desses rituais”. 

Não é de hoje que os signatários do Manifesto Ágil lamentam o estado deplorável de sua cria. Assim como acontece com o rock’n’roll, pela enésima vez vão anunciar a morte do Agile². Só para confirmar, pela enésima vez, sua teimosia. Apesar de todos os sopapos e mal entendidos. Apesar do marketing desastrado/desastroso que o acompanha desde o berço.

Anarquistas, graças ao marketing

Dezessete caras pançudos de meia idade se reuniram em um resort para “esquiar, relaxar, colocar o papo em dia e encontrar pontos comuns em suas ideias sobre o desenvolvimento de software”. O processo durou três dias e gerou um documento de duas páginas. Em agosto de 2001 a Software Development anunciou a boa nova com a capa ao lado. O artigo, de onde surrupiei as aspas anteriores, foi escrito por Jim Highsmith e Martin Fowler, dois dos dezessete barrigudos. O que nos permite entender que eles não se incomodaram com a tag anarquistas nem com a mensagem da capa. 

Hoje, quase vinte anos depois, o manifesto segue sendo mal apresentado pra chuchu. Há poucos dias a revista EXAME colocou na conta da pandemia um crescente interesse por uma metodologia ágil. Dá a entender, por exemplo, que a adoção do modelo Spotify, algo que nem a empresa sueca faz, seria condição para a agilidade. A sucessão de mal entendidos não é exclusividade nossa. Saca só um recorte da Harvard Business Review:

Pois é, creditam Sutherland como grande liderança por trás da “invenção” da ideia ágil. Sutherland é o mesmo que promete na capa de um livro “a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. O faz porque parece estar apostando corrida contra o cara que pegou um time CMMI nível 5 na Índia e aumentou sua produtividade em 200%! 

Quem resiste a tanto apelo? Que pessoa de negócios em sã consciência pode se dar ao luxo de ignorar propostas tão ambiciosas? 

Só tem um probleminha: o Ágil nunca prometeu nada disso. 

Agilidade, para que serves?

Ao priorizar a gente e as nossas conversas, o resultado concreto de nosso trabalho e respostas rápidas – ciclos bem curtos de feedback, o Manifesto Ágil aponta para uma grande inimiga: a Complicação.

Nossos negócios ficaram 35 vezes mais complicados nos últimos cinquenta anos³. Esta foi a nossa resposta inconsequente à crescente complexidade: Inventamos departamentos, seções, funções, tribos, capítulos, guildas, escritórios disso e daquilo; Desenhamos processos cada vez mais prescritivos, minuciosos e paranóicos; Despejamos um sem número de políticas e regras que são cada vez mais efêmeras e frágeis; Impusemos uma enxurrada de indicadores que atestam um único fato: a nossa insegurança. Enfim, bagunçamos o coreto do negócio dificultando a convivência interna e comprometendo todas as relações que existem da porta para fora. 

A “ideia Ágil” não foi a primeira nem será nossa última invenção para combater as burocracias que emperram nossas organizações e nos dão tanta canseira. Cedo ou tarde ela merecerá uma lápide bonitinha no museu de grandes novidades onde descansam a Reengenharia, TQM, BPM, SOA, KM…

Até lá – até que se invente algo melhor – faz sentido que a gente tente tirar o melhor possível da ideia. As exigências são mínimas: 1) alinhamento: saber o que precisa ser feito e por que; e 2) autonomia: para definir a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Repare, há apenas uma condição para a realização dos dois fatores: confiança. E como saber se podemos confiar nas pessoas? Oras, como ensinou o ágil Papa Hemingway, confiando nelas.

PS

Se a velha guarda pançuda estivesse mesmo abandonando sua cria, por que então se preocuparia em escrever e receber tão bem um trabalho como Clean Agile – Back to Basics (Robert Martin – Pearson, 2020)? É claro que a Ideia Ágil merece uma nova chance. Porque, quando bem entendida, ela é muito boa. 

Curioso é vê-la muito bem entendida e aplicada numa seara que não tem nada a ver com software nem com negócios. É o que documenta Zaid Hassan no livro The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) sem disfarçar seu entusiasmo: “o Ágil come cisnes negros no café da manhã”. 

Notas

1. Nesta entrevista publicada pela Built In no último dia 18/08/2020.
2. Há uma extensa coletânea de obituários neste artigo publicado no LinkedIn.
3. Segundo pesquisa do Boston Consulting Group apresentada em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014 – p. 7).
4. Foto de Kelly Sikkema no Unsplash

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O Scrum foi provocado pelo artigo “The New New Product Development Game” publicado na edição de Jan-Fev/1986 da Harvard Business Review (HBR). Escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, o artigo descreve o sucesso de empresas como Fuji-Xerox, Honda e Canon no desenvolvimento de novos produtos. Os autores descobriram que as empresas analisadas compartilhavam seis características fundamentais:

1. Instabilidade intencional: os times de projetos recebem apenas uma diretriz geral, normalmente uma metáfora indicando o tipo de produto que a organização espera receber. Não existem especificações detalhadas ou plano de projeto. Tensão, pressão, ambiguidade e outros efeitos colaterais da prática são compensadas por tolerância aos erros e pela autonomia concedida ao time.
2. Times auto-organizados: a autonomia, citada acima, é uma das três condições para a criação de um time auto-organizado. Auto-transcendência (equipe parece buscar algo além de seu limite normal) e fertilização cruzada (time é multifuncional e todos aprendem com todos) são as outras duas.
3. Fases sobrepostas de desenvolvimento: como em um jogo de rúgbi, onde todos correm juntos e passam a bola lateralmente. A metáfora oposta é a corrida de revezamento (desenvolvimento sequencial ou linear), com um participante aguardando a passagem do bastão por outro.
4. “Multi-aprendizado”: ocorre o aprendizado multiníveis (indivíduo, time e empresa aprendem) e o aprendizado multifuncional (fruto da fertilização cruzada, citada acima. Um especialista é provocado a aprender coisas de outras áreas).
5. Controle sutil: a autonomia de um time não significa falta de controle, apenas um tipo diferente de gerenciamento.
6. Transferência do aprendizado: o item 4 acima trata do aprendizado que ocorre entre as partes interessadas de um projeto específico. Aqui se trata do aprendizado interprojetos e também da transferência da e para a organização.

A derivação da lista acima que hoje conhecemos como Scrum, criada por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, parece dar ênfase aos itens 2~5 em detrimento do primeiro e último tópicos. Jim Highsmith, mesmo sem dar nome ao boi, sugere algumas correções (ou avanços) no já comentado “Agile Project Management“. Craig Larman e Bas Vodde, em “Scaling Lean & Agile Development” (Addison-Wesley, 2009) tentam o mesmo. Apesar de valiosas, essas colaborações não são suficientes.

Enquanto o Scrum era gestado, Takeuchi e Nonaka prosseguiram com suas pesquisas no campo da Gestão do Conhecimento¹. Do segundo a mesma HBR publicou, na edição Nov-Dez/1991, “The Knowledge-Creating Company“. Em 1995 a dupla voltou com outro artigo seminal, “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation“. Por mais que a estagnação da economia japonesa – que já dura duas décadas – tente provar o contrário, esses artigos não poderiam ter sido ignorados como aparentemente foram (pelos “criadores” do Scrum e demais envolvidos com métodos ágeis). Porque eles recolocam e evoluem os temas tratados no trabalho original de 1986.

A crítica sem rodeios nem meias palavras ao jeito ocidental – cartesiano e taylorista – de ver as organizações talvez explique o fato desses artigos terem passado em branco. Mas é exatamente nesta crítica que está seu grande valor. O tal ‘jeito ocidental’ vê as empresas como “mecanismos para processamento de informações”. Nonaka explica:

“De acordo com essa visão, o único conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático – dados difíceis² (leia-se quantificáveis), procedimentos codificados, princípios universais. E as métricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento são similarmente difíceis e quantificáveis – crescente eficiência, custos mais baixos, melhor retorno do investimento (ROI).”

Por outro lado, no modo oriental (ou japonês):

1. Há reconhecimento e valorização do conhecimento tático;
2. A questão não se limita a “gerenciar conhecimentos” mas, principalmente CRIAR conhecimentos;
3. Entende que todos os colaboradores, e não apenas os gerentes e diretores, são potenciais criadores de novos conhecimentos; e
4. Recursos e atividades são organizados e desenhados de forma a facilitar a criação e transferência de conhecimentos.

Voltemos a um ponto chave que deixei um tanto solto acima: a área de especialização de Takeuchi e Nonaka é a Gestão (ou Criação) de Conhecimentos. Eles entendem que cada projeto é uma oportunidade única para criação de conhecimentos (leia-se Inovação). Por isso depositam boa parte de suas sugestões nas trocas e transformações de conhecimentos. O Scrum, até certo ponto, reflete bem a mesma preocupação. Através de suas reuniões diárias, de revisão (de iterações ou sprints) e retrospectivas. Mas ele peca ao desconsiderar ou dar pouca importância ao que existe fora do time de projeto.

Takeuchi e Nonaka descobriram um tipo de organização que chamaram “hipertexto”. Convivência, confronto e troca entre a estrutura hierárquica (sistemas de negócios) e times de projetos (forças-tarefa) dão forma a uma “hiper-rede”. Uma rede que não se desliga nunca! Por que isso é importante e muito diferente do que vemos no Scrum?

O Scrum instituiu um e apenas um ponto de contato (ou interface) entre negócio (estrutura hierárquica) e time de projeto: o Dono do Produto. Se por um lado esse “mecanismo” simplificou o processo de comunicação, por outro ele destruiu a permeabilidade e transparência que existem na proposta original da dupla japonesa. Repare no diagrama ao lado. Times de projetos e o negócio se comunicam constantemente. E essa comunicação não se dá através de um “ponto focal”. Acontece que os times são de fato multidisciplinares, compostos por pessoas de todas as áreas de negócio envolvidas. Takeuchi e Nonaka chegam a falar de times com 20~30 pessoas e um “núcleo duro” de 5 integrantes. Essas 15~25 pessoas “extras” são gente do negócio atuando na força tarefa. Gente que “leva e traz”, no bom sentido, o conhecimento necessário.

Por favor, não estou sugerindo que a figura do Dono do Produto é desnecessária e muito menos que ela seja redondamente equivocada. Mas precisamos aceitar que ela é um “ponto único de falha” nesse sistema chamado Scrum. Suas vantagens (particularmente a esperada agilidade na tomada de decisões) não a livra de um risco potencial: a falta de conhecimento.

Existem ainda outros dois fatores que diferenciam essa proposta do Scrum. Os times, apesar de levemente acoplados, mantêm comunicação constante. Sei que isso começou a ser tratado quando pipocaram questionamentos sobre a escalabilidade do Scrum. Aquele papo sobre “Scrum de Scrums” e coisa e tal. O fato é que esse patch não seria necessário se o desenho original³ fosse preservado. O segundo fator é a “Base de Conhecimentos”: aqui temos todo o conhecimento explícito acumulado a cada projeto. A ênfase no conhecimento tácito (e na comunicação direta entre times de projetos e o negócio) não significa o desmerecimento de tudo o que pode e deve ser explicitado (e documentado).

Resumindo, eu vejo dois grandes problemas no Scrum que não existiriam caso seguíssemos acompanhando os trabalhos de Takeuchi e Nonaka:

1. O “sistema” original é completo. Ele entende que quem cria conhecimentos são os indivíduos mas quem os amplifica é a organização. Times de projetos são sintetizadores desse conhecimento. O Scrum não pode ignorar ou tratar de forma simplista essas trocas;
2. A ênfase em dados “duros” e conhecimento explícito (e mensurável) é a prorrogação de uma mentalidade herdada do século XX, de Taylor, Ford e afins. Um pensamento que desemboca em um absurdo que vi na forma de um cartaz no último Agile Vale realizado em São José dos Campos: “Se o miojo fosse ágil ficaria pronto em um minuto e meio”. O Scrum, lá na sua raiz, nunca prometeu a agilidade pela agilidade. Nunca foi uma questão de fazer de maneira ultra-rápida o mesmo trabalho. A busca cega por eficiência está nos desviando de forma muito preocupante do que é fundamental: fazer a coisa certa!

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Observações:

1. Os dois artigos citados, de 1991 e 95, podem ser encontrados em “Gestão do Conhecimento“, de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (Bookman, 2008). Aproveito a deixa para recomendar outro livro, mais completo, que apresenta a versão original (em inglês) do segundo artigo: “Knowledge Management: Classic and Contemporary Works“, editado por Daryl Morey, Mark Maybury e Bhavani Thuraisingham (The MIT Press, 2000).
2. Ana Thorell, tradutora do primeiro livro acima, optou por “difícil” ao traduzir “hard”. Mantive a tradução original mas, logo abaixo, falei de “dados ‘duros'”. Não sei qual ficou pior.
3. Assim como não sei se Takeuchi e Nonaka têm noção do belo monstro que ajudaram a criar, o tal de Scrum. É importante lembrar, antes que levem a culpa por alguma coisa, que eles não tinham a intenção de criar um framework para gerenciamento de projetos ágeis. Miravam a lua. É importante que nossos tiros, a partir do momento que são cópias ou derivações, não se contentem em atingir apenas o topo da montanha.
4. “Tree-in-Pot” é o nome do cartoon de hoje. Pra variar, do HikingArtist.

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Tivemos cinquenta participantes. Me lembrei das primeiras edições do FAN. Já chegamos a atender setenta pessoas, um número pra lá de exagerado em eventos desta natureza. Mas a quantidade de pessoas não comprometeu em nada o curso, pelo contrário. Criou um clima de trabalho onde todos pareciam realmente motivados. E mesmo aqueles que tradicionalmente gostam de ficar quietos em seu canto colocaram a mão na massa. Grupos de 6~8 pessoas emulavam times Scrum. E em um time Scrum é difícil alguém fingir que está trabalhando.

Comecei o evento confessando um ‘frio na barriga’ mais gelado que o normal. Era uma estreia. De um programa que fez algumas apostas arriscadas: i) ‘Esticar’ o framework Scrum de forma a contemplar as etapas de Visualização e Especulação (criação da Visão do Produto; planejamento de Releases; definição da primeira versão do Backlog do Produto); e ii) Reapresentar componentes básicos do Scrum, criticando alguns pontos dos checklists oficiais.

Não eram pré-requisitos para participar do evento o conhecimento ou experiência com o Scrum. Pouco mais da metade da plateia já trabalhava com o Scrum. Foi de parte deles que ouvi alguns “ah’s!”. Tipo: “não foi bem assim que nos ensinaram, mas acho que é disso mesmo que a gente tá sentindo falta”. Como coloquei na revisão anterior, os trabalhos clássicos sobre o Scrum partem de uma Visão pré-estabelecida. Apesar dos alertas (que não são poucos), muitos acreditam que o trabalho começa ali, traçando histórias e empilhando-as em um backlog. É preciso reforçar que um backlog frouxo, fruto de uma visão embaçada, é um dos principais suspeitos em implementações Scrum que “não vingam”.

Mas eu errei na segunda aposta. Não na reapresentação (dos componentes básicos do Scrum), mas no momento. Segundo avaliação da própria turma – ao vivo e tête-à-tête – eu deveria ter concentrado tal apresentação no início do curso, quando optei por um simples “Scrum em 15 minutos” Ao salpicar estas revisões no decorrer do curso e, principalmente, por acumular boa parte delas no finalzinho do dia, acabei quebrando o ritmo (e o clima). A turma vinha quente de três atividades consecutivas, com a mente centrada no projeto e, de repente, vê seu pique freado por uma sequência de “blá-blá-blás”. Insisto: bla-blá-blá necessário, porém mal posicionado. Mensagem que não esquecerei nunca mais: coloque toda a parte “chata” do evento no período da manhã – o pessoal prefere “chatice” concentrada do que diluída. Mas não abrem mão dela, da tal “teoria”.

Assim como não abrem mão de exemplos. Alguns participantes sugeriram a apresentação de resultados pré-elaborados. Não curto isso, porque eles são naturalmente artificiais (hehe!). Mas entendo a necessidade. E tentarei saciá-la através da demonstração dos resultados pelos próprios grupos. Contribuo mais criticando os resultados do que apresentando um só meu. O problema é o cronograma…

A outra dica / reclamação principal eu já esperava: um dia é muito pouco! Praticamente não tivemos atropelos – cancelamos apenas uma atividade prática – e todo o programa (“teórico”) foi cumprido. Eram 17h55 quando a turma foi “dispensada”. Mas ficou – se não em todos, na grande maioria – a sensação de “quero mais”. Eles queriam tempo para debater cada exercício, ver exemplos e trocar experiências entre os grupos. Apenas estes pequenos reviews exigiriam algo em torno de duas horas adicionais. Por um único motivo (custos!), meu parceiro e eu gostaríamos de manter o FDP com carga de 7 horas. Somos voto vencido. Precisarei de um tempinho para redesenhar a oficina – não gostaria de repetir a fórmula dos dois dias consecutivos já consagrada no FAN. Sei lá porque mas não gostaria.

Um ponto chamou a atenção de quem já tinha mais experiência com Scrum: a preocupação com a definição e medição do *Valor*. Em uma pequena grande série de artigos, publicada no meio do ano, eu já havia adiantado parte de minhas ideias. Surrupiei sugestões do Jim Highsmith e as misturei com técnicas que já utilizava (particularmente com a Matriz hiper-mega-super Simples de Priorização). A montagem e priorização do backlog do produto não é uma atividade trivial. Tentei mostrar como a definição do Valor e o debate sobre a complexidade ou riscos técnicos podem (ou devem) acontecer no mesmo momento e com envolvimento de todos – DP, ScrumMaster e Time – inclusive de outros representantes das áreas usuárias. Aquela tal matriz nasce neste encontro. E facilita demais a montagem de um Backlog.

Por incrível que possa parecer, a percepção do *Valor* (do que o negócio ganhará com aquele produto) parece ser difícil. A impressão que fica é que as pessoas não têm o costume de falar sobre isso. Muito menos de tratar tal definição como O fator crítico de sucesso para um projeto. Aliás, a própria definição de sucesso ou fracasso depende desta definição. Eu até tentava compreender quando notava essa dificuldade em Analistas de Negócios. Agora, falando com Donos de Produtos, a luz vermelha piscou e a sirene berrou.

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A estreia do FDP ficou muito acima de minhas expectativas. Com certeza foi “sorte de estreiante”. E não tenho dúvidas de que a turma destoou: era muito boa e muito participativa. Já encontrei várias assim no FAN. E é pela experiência com ele que sei que encontrarei turmas mais arredias, selvagens, sonolentas ou simplesmente meio-desligadas. Só espero que elas não apareçam logo na segunda ou terceira edições. Prefiro encontrá-las quando a oficina estiver um pouquinho menos verde.

Assim como aconteceu com o FAN, tentarei registrar aqui todo o processo de maturação. Transparência ingênua? Não! A certeza de que só o seu feedback pode fazer o FDP amadurecer de fato. Aos que já participaram e seguirão participando meu sincero agradecimento. Inté!

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Observações:

1. Cometi uma injustiça danada na lista de referências bibliográficas publicada na primeira revisão. Me esqueci de mencionar o livro “Scrum Product Ownership“, de Bob Galen (RGCG, 2009). Foram os seus escritos que motivaram e inspiraram boa parte das “licenças poéticas” do FDP. Forma, com”Agile Project Management“, de Jim Highsmith, e “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler, a base para a Formação de Donos de Produtos. Ou seja, a base (teórica) do FDP.
2. Todas as fotos publicadas neste artigo foram tiradas pelo fiel escudeiro e parceiro Anderson Oliveira, da Tempo Real Eventos. O cara tá ficando bom nisso! Outras fotos podem ser vistas no Flickr.

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Um treinamento sobre Scrum ou fortemente baseado nele, como é o caso do FDP, deveria ser planejado, construído e apresentado como produto de um esforço guiado pelo próprio Scrum. Sem artimanhas ou enfeites baratos – ou até com alguns deles, como mostrarei na sequência – mas preocupando-se e ocupando-se com a experiência e a contínua melhoria do produto. Daí a necessidade de aparição aqui e das possíveis conversas que virão. Daí o fato da última atividade prevista, de um total de sete, ser uma revisão informal do próprio evento. As fichas de avaliação, por exigência do parceiro, seguirão existindo. Mas todos os participantes serão convidados para um Sprint Review no final do dia. Papo informal que deve escorregar para um etílico happy-hour. Mas é papo sério!

Ainda são poucos os trabalhos, livros e eventos dirigidos especificamente para os Donos de Produtos (DP’s). Meu trabalho de exploração, além das experiências práticas, se baseou principalmente em dez títulos (apresentados no final deste artigo). Como adiantei no programa e em outros lugares, esta oficina está repleta de “licenças poéticas”. Explico: apesar de respeitar integralmente as diretrizes do Scrum e práticas mais aceitas (ou comuns), precisei adaptar e incluir várias coisinhas que são ignoradas pela gramática oficial do framework.

Dediquei especial atenção ao momento inicial de um projeto. E incorporei elementos do framework APM (Agile Project Management) apresentado por Jim Highsmith no livro homônimo. As etapas de Visualização (Envision) e Especulação (Speculate) são cruciais para o DP. Mas elas são ignoradas em trabalhos clássicos sobre métodos ágeis ou mesmo sobre Scrum. A grande maioria deles parte de uma Visão já existente e não se preocupa em mostrar como ela é construída. Por isso dediquei dois “capítulos” do programa só para isso, “O Produto” e “Roadmaps, Releases, Sprints…”. Os participantes vão elaborar a Visão de um produto e derivar dela o Backlog do Produto. Das seis atividades práticas, quatro têm esta finalidade.

Outro relativo “buraco negro” da gramática oficial do Scrum é a definição do Valor: a relevância de determinada funcionalidade, requisito, história ou tarefa para o negócio ou para a realização do produto. Incorporei parte do método que sugiro no FAN, mas o temperei com o algoritmo de definição de Pontos de Valor também sugerido por Jim Highsmith. Gostei tanto da brincadeira que adaptei o Planning Poker para o debate sobre o Valor de cada item do Backlog. Os participantes ganharão um jogo de cartas personalizado. Para a definição de pontos de valor utilizamos um conjunto menor da escala de Fibonacci. Mas, como já estava com a mão na massa mesmo, fiz um baralho que pode ser utilizado no Planning Poker tradicional.

Aliás, o baralho é um dos “enfeites baratos” que citei acima. Aquilo que chamei de “Kit do DP Moderno” também é composto por fichas para anotação de Histórias de Usuários, um modelinho para especificação de Casos de Uso (mesmo utilizado no FAN), um Risque & Rabisque com um Quadro Scrum e, claro, post-it’s.

Os enfeites, que pra falar a verdade não são assim tão baratos, evitam improvisos e perda de tempo. E são ferramentas que o DP utilizará em seu dia a dia. Mas ai de quem aparecer na oficina só para ganhar brinquedinhos.

Não é fácil consolidar em um evento com sete horas de duração uma boa simulação da vida de um DP em um projeto. Só a primeira execução me dará uma boa noção da distribuição do tempo, mas eu estimo que teremos algo entre 2h30 e 3 horas de atividades práticas. É pouco, eu reconheço. E está aqui o principal ponto de extensão (para uma possível versão com carga horária maior).

Já sei que estamos com sala praticamente lotada (40+ inscritos). Levarei também alguns convidados – gente que não pisa em cascas de ovos quando vai me criticar. É um feedback mais que necessário para um evento totalmente novo. Resta torcer para que eu não tenha cometido muitos erros. Na próxima semana eu conto o resultado. Inté!

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Os Principais Livros Utilizados:

• Agile Project Management – Second Edition
  Jim Highsmith | Addison-Wesley (2010)
• Agile Product Management with Scrum
  Roman Pichler | Addison-Wesley (2010)
• Kanban e Scrum – Obtendo o Melhor de Ambos
  Henrik Knibert e Mattias Skarin | InfoQ (2009)
• Succeeding with Agile
  Mike Cohn | Addison-Wesley (2010)
• Agile Estimating and Planning
  Mike Cohn | Prentice-Hall (2006)
• Coaching Agile Teams
  Lyssa Adkins | Addison-Wesley (2010)
• Subject to Change
  Peter Merholz et al | O’Reilly (2008)
• REWORK
  Jason Fried e David H. Hansson | Crown Business (2010)
• Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos
  James M. Morgan e Jeffrey K. Liker | Bookman (2006)

A imagem utilizada neste artigo, “Walking in Circles“, é de HikingArtist.com.

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O dono do produto é O Cara. O cara que deve gerenciar o escopo de um projeto e garantir que o produto criado realmente gerará valor para o negócio. Do glossário oficial não consta o termo “escopo do projeto” e sim “Product Backlog”. Aqui, para desagradar a gregos e troianos, vamos chamar esse trem de Pauta. Antes que você tenhas ideias criativas e/ou nocivas, retomemos o fio da meada. O dono do produto, como o próprio nome confessa, tem a palavra final sobre funcionalidades, características e formato da obra gerada pelo projeto. E, acima de tudo, ele deve garantir que o produto atenda os objetivos pré-estabelecidos, ou seja, que ele gere valor. Peço sua atenção para o termo “pré-estabelecidos”. Obrigado. Já já conversaremos sobre isso.

O dono do produto (DP daqui pra frente) deve ser do negócio. Aqui temos duas possibilidades. Se o produto destina-se para uso interno, então o DP será um representante de todos os usuários. Dele será exigido domínio do problema que o produto ajudará a resolver. Ele será escolhido não só pelo (amplo e profundo) conhecimento que detém, mas também pelo bom relacionamento com todas as outras partes interessadas. Deve ser reconhecido e merecedor da autonomia que receberá.

Quando o produto é dirigido para o público externo, então o DP pode ser o próprio gerente do produto, quando existir, ou então um representante da área de marketing da empresa. É interessante notar que neste contexto o DP, na maioria das vezes, não cuidará de apenas um projeto mas de todo o ciclo de vida de um produto. Desconfio que seja uma possibilidade pouco aproveitada em solo tupiniquim.

Do DP espera-se autoridade e autonomia em todas as decisões sobre o escopo do produto e as prioridades do projeto. Dele será cobrada disponibilidade para atender os demais membros da equipe do projeto. Recomenda-se que ele dedique, no mínimo, uma hora por dia ao projeto.

Um DP por Projeto – Um Projeto por DP

Por óbvio que pareça, é preciso dizer que cada projeto, cada produto tem um e apenas um dono. Invertendo a equação pisamos em terreno não tão óbvio: um DP deveria cuidar de apenas um projeto. Dois, no máximo. E desde que sejam pequenos. As empresas de Pindorama têm a péssima mania de jogar em seus profissionais uma carga de trabalho exagerada. Os profissionais de Pindorama têm o péssimo costume de tentar equilibrar em seus ombros uma carga de trabalho muito além de sua capacidade de entrega. Daí a relevância deste parágrafo.

Um ponto não tão claro que só agora ganha a devida relevância é a solidão do DP. Segundo algumas interpretações, esta seria função de uma só pessoa. Uma visão mais prática e pragmática nos abre outras possibilidades. O DP pode ser uma pessoa sem disponibilidade para entrevistar n usuários, detalhar n cenários, responder n dúvidas do time etc. Pode ser muito n para uma pessoa só. Por isso autores como Jim Highsmith e Roman Pichler sugerem a existência ou necessidade de um Time do Produto³. Este time, como já foi apresentado aqui no finito, pode ser composto por analistas de negócios, consultores, especialistas no domínio e outros usuários ou partes interessadas. Cabe ao DP manifestar a necessidade de apoio. E ele não pode ser constrangido por dogmas bobos. Ele é o *dono* e, como tal, deve saber do que precisa para fazer seu trabalho bem feito.

Colocado e Falante

De boa que é, merece repeteco uma afirmação que fiz em artigo recente: “é o olho do dono que engorda o boi”. Colocando de outra forma: não há DP distante ou remoto. No mundo ideal ele ocupa a mesma sala dos outros integrantes do time. No mundo real ele deve visitar esta sala pelo menos uma vez por dia. E permanecer lá, à disposição e sem interrupções (celular desligado, please!), por pelo menos uma hora.

Quando apostamos na figura de um DP estamos fazendo uma aposta bem maior: no valor do conhecimento tácito, na eficácia das conversas. Ou, como colocou um freguês, “estamos trocando 10 páginas de documentação por 10 minutos de prosa”. Se o DP não tiver disponibilidade e não for onde o time está não há conversas. Se elas não ocorrem então perdemos a aposta. Simples assim.

O Passo Esquecido

Este é o título de um dos capítulos do FAN. Descreve aquele fundamental e mal tratado momento que ocorre entre o entendimento de um problema e o desenvolvimento de sua solução. Aqui ele ganha escopo mais amplo. Trabalhos clássicos que ajudaram a criar e definir o papel do DP – como “Agile Project Management with Scrum“, de Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004) – partem de uma visão do produto já definida. Sim, agora estou falando sobre aqueles “objetivos pré-estabelecidos” para os quais chamei sua atenção lá no início do artigo. É razoável supor que o DP participará da criação da visão do produto do qual é *dono*, não? Não me pergunte porque aqueles trabalhos ignoram este momento. Eu não saberia responder. Não sem uma considerável dose de veneno.

Os conhecimentos do DP são mais exigidos nos momentos iniciais do projeto. Será um sinal de sanidade do projeto a decrescente dependência dos outros membros do time em relação ao DP. Significará que o conhecimento realmente se espalhou pela equipe. Todos passarão a demonstrar de razoável a impecável domínio do problema que tentam resolver. O que não pode significar, de forma alguma, o afastamento ou distanciamento do DP. Ele sempre terá responsabilidade pela manutenção e priorização da Pauta do projeto, do primeiro ao último dia do projeto. E, claro, é ele quem aceita ou não o resultado de cada iteração (ou sprint).

Os Passos Executados

Como já vimos, o DP tem duas grandes responsabilidades em um projeto: i) Definir a Visão do Produto e respectiva Pauta – funcionalidades e características de um produto. Fica subentendido aqui que a Pauta é formada por itens devidamente priorizados e que a priorização também é responsabilidade exclusiva do DP; e ii) Garantir que o produto em gestação está definitivamente a caminho de realizar os objetivos do negócio. Cada responsabilidade compreende um conjunto de atividades que fica a cargo do DP.

A Pauta (lembre-se, o Product Backlog segundo gramáticas oficiais) deriva da Visão do Produto. A criação de ambas é responsabilidade do DP. Espera-se que a Visão, normalmente de alto nível (2km X 2cm…), seja estável durante todo o projeto. Ela explica funcionalidades e características gerais do produto, além de oficializar restrições (escopo, prazos e custos). A visão deve mostrar, principalmente, como o produto gerará valor para o negócio.

Já a Pauta será desenvolvida de maneira iterativa e incremental. O DP e o time se preocuparão em detalhar apenas os itens necessários no horizonte pré-fixado (da iteração ou sprint). Uma iteração geralmente dura duas ou quatro semanas. Projetos estressados (complexos em sua porção negócio ou tecnologia ou ambas) devem utilizar a primeira opção. Projetos tranquilos se contentam com a calmaria dos ciclos de trinta dias. Espera-se que o DP (e seu opcional Time de Produto) esteja trabalhando no entendimento e detalhamento dos itens que comporão a pauta da iteração imediatamente posterior. Particularidades do projeto, da organização ou a velocidade do time podem pedir que o DP trabalhe com duas ou até três iterações de antecedência. É importante notar que isso não pode significar, em hipótese nenhuma, o não atendimento do time na iteração atual – dirimindo dúvidas e verificando a realização do produto, principalmente.

Praticamente todos os proponentes de métodos que utilizam a figura do DP sugerem que os itens que compõem a Pauta sejam redigidos na forma de Histórias de Usuários (ou User Stories). Este padrão “força” a realização de conversas. É importante que o DP saiba que existem alternativas (casos de uso, por exemplo) e que ele deve optar pelo formato que lhe deixe mais confortável. Algumas organizações precisam de um pouco mais de formalidade (aka Documentação), por razões mil (sendo que 989 são bullshitagem/burocracia pura). Dependendo de suas exigências, parte do time pode ser destacado para atendê-las. Colocando de outra maneira: da porta (da sala do time de projetos) pra fora é oferecida uma documentação mais formal; Da porta para dentro o time pode optar por um padrão de conversas mais informal e leve. Um bom DP saberá lidar com as duas modalidades de comunicação.

Em inglês fala-se que o DP é responsável por “grooming the product backlog”. Em tradução literal o verbo groom significa preparar, arrumar (ou adestrar cavalos). Acho que, em português, devemos nos contentar com o termo “manutenção da Pauta”. É crucial que o DP saiba que a Pauta é um (documento? artefato? ferramenta? – são tantos termos detestados, tantas emoções desperdiçadas…) Começando de novo: É crucial que o DP saiba que a Pauta é um trem vivo – um negócio que exigirá sua atenção diária. Itens da Pauta (requisitos, histórias ou casos ou…) ganharão ou perderão prioridade; mudanças surgirão (e não serão tratadas como más notícias); erros serão cometidos (e não significarão pena de morte aos seus causadores). Se o DP não administrar (!) diariamente todas as ocorrências as quais estão sujeitas a sua Pauta, me diga: que p%&R@ o cara está fazendo lá?

Aos Donos com Carinho

Por tudo isso e mais um tanto é que se diz que a função do DP é a mais crítica e complexa em um projeto guiado pelo framework Scrum. A vida de um DP não é nada fácil. Mas pode ser muito gratificante e edificante (Houaiss: que conduz à virtude). Quem já entregou projetos e viu os olhos dos usuários brilharem (e seus respectivos negócios lucrarem) sabe do que estou falando. A entrega de um produto pelo DP guarda uma satisfação ainda maior, exatamente porque foi ele quem desenhou e de certa maneira conduziu aquela realização. O bom DP sabe que o sucesso deve ser compartilhado por todos que participaram do projeto. Mas lá no fundo ele guarda algo que não confessará: a impressão digital mais notável deixada no produto é sua. Para o bem ou para o mal.

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Observações:

1. Foi em um belo boteco de Copacabana, bem servido de chopps, que consegui convencer meu parceiro de que a sigla FDP é filhadaputamente excepcional para uma oficina que se propõe a Formar Donos de Produtos. Além do apelo pop, serve também para peneirar e manter chatos ultrasensíveis bem distantes. Quem não güenta o leve tranco d’uma brincadeira boba demonstra não possuir um requisito mínimo que todo DP deve apresentar: bom humor!
2. Faço questão de frisar na divulgação do FDP que todo o material didático utilizado está liberado para uso. As restrições são mínimas: i) Agradeça publicamente o autor; ii) Compartilhe o material utilizando a mesma licença; e iii) Se você pretende ganhar algum $ com o material, combine antes a comissão que irá me pagar. Preciso salientar isso porque sei que muitos vão querer replicar o treinamento em suas empresas. Em breve vou mostrar aqui no finito alguns dos itens que vão compor aquilo que estou chamando de “Kit do PO moderno” e que você poderá reutilizar.
3. De longe já são os dois livros mais citados aqui no finito: “Agile Project Management – Second Edition“, de Jim Highsmith (Addison-Wesley, 2010) e “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler (Addison-Wesley, 2010). Se eu seguir referenciando-os assim periga eu te dispensar de estudá-los. Hehe.. brincadeira.
4. Aproveitei o artigo para experimentar mais um pouquinho o método do Pensamento Visual. A sequência utilizada para apresentação do DP – quem, quanto, onde, quando, como e porque – obedece as regrinhas dos 6 W’s propostas por Dan Roam em “The Back of the Napkin” (Portfolio, 2008).
5. A foto utilizada no topo, “Home Market: 1941 in Worthington, Ohio“, é do Don O’Brien.

Faltou dizer:

Caramba, ainda estás por aqui? Este artigo está com o dobro do tamanho padrão (2200 palavras!). Mas faltou dizer… Que o DP não é uma exclusividade dos projetos que são guiados pelo framework Scrum. Aliás, não precisa ser uma exclusividade. Ele é uma adaptação, por exemplo, do Engenheiro-Chefe utilizado pela Toyota há décadas. Pode ser visto também como uma exótica e criativa remixagem das funções do gerente de produtos e do gerente de projetos.

É claro que, apesar das “licenças poéticas”, baseio boa parte de minhas sugestões no DP conforme definido na gramática oficial do Scrum. Mas preciso dizer que a idéia do DP, de boa que é, não deve ficar limitada ao uso do Scrum. Pronto, disse. Inté!

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O Scrum, pequeno e simples que é, não deveria ter significados diferentes para as pessoas. Quando alguém me diz que está adotando o Scrum, minha primeira pergunta é: “Scrum e?…” Muitos interlocutores não entendem a questão. Ignoram o fato de o Scrum orientar apenas o processo de gestão de um projeto. Uma parte deles está de fato adotando derivações ou até mesmo o XisPê (eXtreme Programming). Outra parte descobre depois de um tempinho que “tá faltando um monte de definição”. Alguns deixam que a equipe técnica selecione suas práticas favoritas ou que trabalhem como os Allman Brothers, em puros e longuíssimos improvisos. Nada disso se configura um problema se combinado previamente. No entanto, no mínimo para não falar besteiras, é bom saber o que vem do Scrum e o que foi importado de outros lugares.

Um dos exemplos de “práticas importadas” são as User Stories (ou histórias de usuários). O Scrum não diz como deve ser explicitado o backlog do produto nem como devem ser redigidas as necessidades dos usuários. Autores como Jim Highsmith, Mike Cohn e Roman Pichler² manifestam sua preferência pelo padrão User Story. Sua natureza evolutiva “combina” melhor com o Scrum e com métodos ágeis em geral. Acontece que muitos acreditam que esta seria a única maneira de registrar os requisitos do negócio ou dos usuários, o que não é verdadeiro.

Mas o que realmente importa é a necessidade de *completar* o Scrum com práticas de engenharia. E aqui deveríamos ver variações mil. Por quê? Oras, organizações, equipes e projetos têm necessidades e restrições bastante específicas. O chapéu Scrum, largo e leve que é, pode caber em qualquer cabeça. Mas seu complemento demanda cuidado. Um zelo que tem faltado em algumas implementações.

E por falar em implementação. Qual a melhor estratégia? Implantar o Scrum em toda a organização em uma tacada só ou, como um bom e legítimo mineiro, promover uma adoção gradual (comendo quieto e pelas beiradas)? Sou mineiro. E quanto mais conservador ou desestruturado for o ambiente, mais lento é o ritmo que recomendo. Aposto nos hábitos e gostos que são desenvolvidos de maneira natural e orgânica, sem imposições. Deveríamos acreditar mais no potencial das boas ideias que são incorporadas – aprendidas de verdade – através de bons exemplos. Mesmo em organizações que precisam ou merecem radicais safanões, é complicada a implantação do tipo big-bang. Só o exorcismo do espírito Waterfall (cascata), que assombra por anos ou décadas, já é um trabalho e tanto. Representa uma mudança que raríssimas vezes pode ser classificada como simples ou sem traumas. Resumindo: é mais fácil adotar o Scrum de maneira gradual. Poucos casos, como o da Salesforce.com documentado por Mike Cohn em “Succeeding with Agile” (Addison-Wesley, 2010), justificam outra estratégia.

E por falar em cascata. Não é que tem gente que fala que tá usando o Scrum mas manda um analista lá no cliente para “levantar *todos* os requisitos”? Gente que depois compila isso tudo numa proposta com escopo, preço e prazo fechados? Isso sim pode ser julgado como pecado mortal – um crime premeditado. Mas, guarda o fósforo menino! Não é questão de jogar hereges na fogueira. Uma das perguntas mais frequentes que ouço é exatamente sobre isso: como um prestador de serviços vende um projeto baseado no Scrum? O assunto é tão espinhoso e controverso que merecerá um artigo (ou série) só para ele.

Outro ponto que facilmente se converte em discussão é o autogerenciamento pelo time do projeto. Existem duas interpretações principais: i) o time cuida de tudo e decide tudo; ii) “autogerenciamento não significa falta de liderança mas um estilo diferente de liderança”, escreveu Jim Highsmith na segunda edição de “Agile Project Management“ (Addison-Wesley, 2010). Sou ignorante pra burro (hehe) e conheço pouquíssimos casos da história da humanidade que comprovem a viabilidade da primeira opção. Pra citar assim, de cabeça, só o caso da Democracia Corinthiana, que durou cerca de dois anos (1982-83). Ainda assim, garanto que a leitura da última frase lhe trouxe lembranças do Dr. Sócrates, Casagrande e Vladimir.

Henrik Kniberg e Mattias Skarin colocam em “Scrum e Kanban – Obtendo o Melhor de Ambos” (InfoQ, 2009) que “o Scrum é suficientemente minimalista tal como é, se você remover coisas e continuar chamando isso de Scrum a palavra ficará sem sentido e confusa”. Porém, nada nos impede de “colocar coisas” no Scrum. Parece ser o que fez Jim Highsmith no livro  já citado. Ele coloca a figura de um líder de projetos. Estranhamente, sem usar o termo Scrum. Sei lá se por respeito ou qualquer outro motivo. Também precisamos considerar um aspecto cultural: o brasileiro parece gostar de líderes e de ser liderado. Não é o caso de discutir se isso se dá por preguiça, submissão ou letargia (que é a preguiça chique). Ou é (o caso de discutir isso)? Sei lá.

Outra pergunta de meu informal check-list: “Você confia em seu PO? Ele tem a palavra final sobre o escopo do projeto?” Espanta o número de vezes que ouço um “não” como resposta. Um “não” que algumas vezes nem tem noção do tamanho de engano que representa. Se há um termo muito feliz³ criado no Scrum é Product Owner (PO) – *Dono do Produto*. “Dono” dispensa explicações. Quando um dono não tem palavra final então ele não é dono de nada. Não existe meio dono.

Existe um dito popular que ensina que é “o olho do dono que engorda o boi”. Adaptado para nosso caso, podemos dizer que é “o olho do PO que garante a entrega do produto”. E o que dizer dos PO’s indisponíveis, daqueles que não têm tempo para olhar o boi?

E que dizer dos PO’s que não são do negócio? O que dizer dos PO’s?

Outro dia eu digo. Inté!

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Observações:

1. Sigo firme na tradição dos títulos ridículos. Mas desta vez escondi ali uma provocação. Se surtiu efeito eu não vi. Chamei o artigo anterior de “Scrum praticundum burugundum”. A rima (!) só é possível se a pronúncia estiver errada. É  que eu ouço “ScrUm” com mais frequência que  “ScrÃm” (ou “Scrammm”). Fecho a provocação (mas não a tradição dos títulos ridículos) com o “Scrum kanbanbanban balangandã” de hoje.
   E não, (ainda) não tenho a intenção ou condição de falar sobre o Kanban. Dele só aproveitei a rima mesmo. Se o tema lhe interessa, aquele livro aberto e gratuito citado é uma boa dica.
2. No próprio texto já referenciei os trabalhos de Highsmith e Cohn. Faltou citar o livro do Roman Pichler, “Agile Product Management with Scrum” (Addison-Wesley, 2010). Um dos poucos dirigidos especificamente para PO’s.
3. Não sei se você sabe, mas os termos criados para o Scrum são intencionalmente “infelizes” ou “ruins”. Ruins no sentido de serem bastante diferentes daqueles utilizados tradicionalmente: Product Backlog, ScrumMaster, Product Owner, Sprint Backlog… A sacada do vocabulário original e radical é boa porque evita confusões. Bom, deveria evitá-las…
4. “Battle against Time”, a bela foto que ilustra o artigo, é do Joakim Jardenberg.

Editora: Addison-Wesley | The Agile Software Development Series. Primeira edição de 2004. Esta entrada é sobre a segunda edição, publicada em 2010.

Do que se trata: Criação de produtos inovadores através do APM – Agile Project Management, ou Gerenciamento Ágil de Projetos. Apesar da intenção de atender um público mais amplo, é claro que Highsmith concentra-se no desenvolvimento de software.

O autor sugere um Agile Enterprise Framework composto por 4 camadas:

• Governança do Portfólio
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Iterações
• Práticas Técnicas

O livro só não cobre a última camada, que pode ser composta por práticas sugeridas em frameworks como XP (eXtreme Programming), OpenUP etc.  Highsmith defende que a estrutura proposta “facilita a construção de métodos ágeis híbridos que atenderiam necessidades específicas de uma organização”.

O destaque para o Gerenciamento de Iterações não é novo, mas Highsmith coloca o tema em um novo patamar. O Planejamento Avançado de Releases é uma das principais atualizações desta segunda edição. As outras são: Valores Ágeis; Escalando Projetos Ágeis; Governança de Projetos; e Medição de Performance.

A quem se destina: Líderes de projetos.

Mas também pode ser muito útil para:

• Gerentes de projetos insatisfeitos com sua situação atual;
• Gerentes de produtos cobrados por inovação, qualidade, valor, agilidade…
• Qualquer um que queira conhecer o Mundo Ágil de maneira ampla e sem dogmas ou extremismos. É particularmente indicado para executivos e gerentes.

Prós:

• Isenção. Highsmith não defende nada específico como Scrum, XP ou FDD, por exemplo. E justifica sua posição lembrando que um dos princípios  do desenvolvimento ágil é a adaptação para diferentes situações.
• É esta isenção que possibilita que Highsmith critique alguns caminhos e descaminhos do Mundo Ágil.
• O livro é muito bem estruturado e ilustrado. O que torna a leitura das 370+ páginas um estudo agradável.

Contras:

• As alterações em relação à primeira edição são muito grandes. Desconfio que o “segunda edição”, apresentado em letras garrafais na capa, faça com que muitos que conheceram a primeira edição ignorem este lançamento. Não deveriam.
• Aliás, que capinha mais feia, hem?

Destaques Aleatórios:

• “Qualquer um que pratique o desenvolvimento ad hoc sob o disfarce ‘ágil’ é um impostor.” (pág. 9)
• “Olhando de fora, um time gerenciado e um time liderado podem parecer a mesma coisa. Dentro eles são muito diferentes.” (pág. 48)
• “Princípios guiam práticas. Práticas instanciam princípios. Não dá para separá-los”. (pág. 86)
• “Todo projeto deve ter um time de desenvolvimento e um time de produto. O grupo de desenvolvimento deve ser liderado pelo líder do projeto e o grupo de produto pelo gerente do produto (que no Scrum é chamado Dono do Produto).” (pág. 119)
• “O reconhecimento de que a iteração 0 (zero) não entrega valor para o cliente pressiona o time a mantê-la breve”. (pág. 147)
• “… ‘Como você consegue estimar o desconhecido?’ A resposta é: ‘Você não consegue’. Quando há o desconhecido você está chutando, não estimando – e isso é o melhor que podemos fazer. É por isso que tempo e custo são vistos como restrições, e não estimativas, em projetos ágeis.” (pág. 153)
• “A falta de um bom planejamento de releases é endêmico em partes da comunidade ágil”. (pág. 157)
• “Existem duas estratégias fundamentais para o gerenciamento de mudanças – antecipação e adaptação – e o bom design leva ambas em consideração.” (pág. 218)
• “Muita gente, inclusive algumas da comunidade ágil, pensa que o gerenciamento ágil de projetos significa menos gerenciamento. Em minha experiência, o gerenciamento ágil pode ser diferente, mas com certeza não demanda menos tempo.” (pág. 225)
• “O intercâmbio de pessoas é muito mais eficaz que o intercâmbio de papelada.” (pág. 283)
• “Os relatórios do Standish Group NÃO são bons indicadores da pobre performance do desenvolvimento de software, eles SÃO bons indicadores das sistêmicas falhas de nossos métodos de planejamento e medição.” (pág. 334)
• “Quem nunca cancela projetos nunca corre riscos. Quem não corre riscos não sobrevive. não é fracasso, é bom gerenciamento.” (pág. 334)
• “Previsibilidade ou agilidade: escolha uma.” (pág. 336)

Trilha de Estudo:

• Como prometido, uma trilha curta (em número de títulos). Esta entrada completa a anterior, “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler. Diz aí, você precisa de 2 dias, 2 semanas ou 2 meses para estudar ‘isso tudo’? Inté!

Ciência porque é preciso conhecer o projeto, as partes interessadas, as habilidades requeridas – tanto sociais quanto técnicas, e o desenho sócio-técnico mais adequado. O bom senso delineia fronteiras, particularmente em relação aos selecionáveis. O tato é exigido tanto na convocação quanto na exclusão de integrantes da equipe. Por fim, a intuição, subjetiva qualidade que permite perceber que aquele improvável jogador pode render bastante em determinado momento do projeto.

Este artigo trata exclusivamente o primeiro componente, a ciência. E, claro, não falará sobre seleções de futebol. Apesar de sua possível utilidade em outros tipos de iniciativas, o alvo aqui são os projetos para desenvolvimento de sistemas.

Até pouco tempo atrás eu me gabava de ter feito apenas uma pequena alteração em um metamodelo sócio-técnico que tinha uns 10 anos de idade. Vendia-o como um modelo para um Dream Team, ignorando alguns padrões emergentes que exigiam outro nível de abstração. A ficha só caiu depois de uns tabefes na cara, particularmente os proferidos por Jim Highsmith em “Agile Project Management – 2nd Edition” (Addison-Wesley, 2010). Roman Pichler, em seu “Agile Product Management with Scrum“ (Addison-Wesley, 2010), deu o bofetão de misericórdia.

O Líder do Projeto

O Movimento Ágil colocou o auto-gerenciamento no topo da agenda de todos que estavam formando times seguindo seus princípios. “Indivíduos e interações são mais importantes que processos e ferramentas”, é o que diz o primeiro verso do Manifesto Ágil. Dele derivaram os conceitos de auto-direção, auto-organização, auto-disciplina, respeito pelos indivíduos, igualitarismo e um bom ambiente de trabalho.

Highsmith diz com todas as letras que “times auto-organizados não se caracterizam pela falta de liderança, mas por um estilo de liderança”. Reforça a mensagem citando Larson e LaFasto (“Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong”. Sage Publications, 1989): “bons líderes são o principal ingrediente de projetos e organizações de sucesso”.

Highsmith ataca frontalmente,  resguardando os nomes dos santos, as propostas de auto-direção. Estas sim se caracterizariam pela ausência de um líder único. Os integrantes se revezariam nesta função dependendo de determinada situação em um projeto. Parece claro que ele dirige suas críticas para algumas práticas sugeridas em frameworks como o Scrum e a XP (Extreme Programming). Critica as práticas ou algumas interpretações delas, preciso dizer.

Déjà vu? Pois é, já falei um tanto sobre o líder aqui no finito, na seguinte série:

• O Novo Gerente de Projetos
• Fracasso 2.0
• O Mundo Mudou

O Time de Produto

Residem aqui todos os que ajudam a definir e priorizar o que precisa ser feito. Sim, é aqui que fica o Product Owner (PO – Dono do Produto) em um projeto guiado pelo Scrum. Uma coisa que precisa ser mais reconhecida e divulgada é que o PO, normalmente um usuário ou especialista no domínio, raramente terá disponibilidade para executar e entregar tudo o que está sob sua responsabilidade. Para muitos não fará sentido, por exemplo, a execução de várias tarefas operacionais para desenvolvimento e manutenção da Pauta (ou Product Backlog, como queiram).

Além do PO ou gerente do produto, o time de produto pode ser formado por: analistas de negócios, especialistas no produto / domínio e parte do pessoal de controle de qualidade (QA). Highsmith reconhece que “a formação deste time, com as pessoas mais adequadas e com tempo suficiente, pode ser um complicado desafio para muitas organizações porque o comprometimento exigido é bem maior do que em projetos tocados de maneira tradicional”.

É por isso que teimo tanto com a Formação de Analistas de Negócios. Por entender que os bons analistas podem compensar a indisponibilidade de usuários e clientes que mal têm tempo para cuidar de seus afazeres cotidianos. Que fique claro: eles compensam, mas não substituem nunca os usuários e especialistas.

O curioso é que até hoje vemos equipes sendo formadas sem um único representante disso que chamo (depois do Highsmith) de Time de Produto¹. Gerentes de projetos e analistas-programadores normalmente se revezam na posse dessas atribuições. O (imenso) problema com este enfoque é um só: gerentes e analistas-programadores não percebem o “levantamento de requisitos” (sic) como sua responsabilidade principal: “a gente não foi contratado pra isso”. Eles querem é gerenciar e programar. “Requisitos”, vejam só, é um tipo de impedimento para que eles executem seu trabalho real. Uma amolação.

O Time de Desenvolvimento

Gerentes de projetos, analistas-programadores (é melhor Desenvolvedores, não?) e afins moram aqui. Se o Time de Produto define o que precisa ser feito, este é o grupo responsável pelo como será feito e pela construção propriamente dita. Apesar de vivermos em tempos de massificação simplista e beócia – formando e contratando “analistas-programadores” como se tudo fosse a mesma coisa – não custa insistir que este time também é multidisciplinar. Que, dependendo do projeto, vários especialistas podem ser requeridos. Um profissional que saiba desenvolver para o Android ou iPhone, por exemplo.

Gosto de ver, de forma macro, uma estrutura com um mínimo de 4 células: interfaces, serviços, dados e infraestrutura. Isso não significa hierarquização nem divisão excessiva do trampo, mas sim a aceitação de que existem conhecimentos específicos. Não é “linha de montagem”, mas o reconhecimento do fator humano e da impossibilidade de contratar gente que saiba tudo sobre tudo. Estão distantes os tempos dos monoblocos cobolísticos.

Juntando Tudo

Se há um projeto então existe um objetivo ou conjunto de objetivos bem definido. Se o Líder, o Time de Produto e o Time de Desenvolvimento trabalham no sentido de alcançar o mesmo objetivo, então eles formam um único time. Este deveria ser o único critério para definir um time de verdade, não as eventuais divisões internas que só existem para organizar o conhecimento e as responsabilidades de cada um.

É muito sadia a divisão entre a turma do “que” e do “como”:

• Falando como um usuário: “Eu realmente participo do projeto, faço parte do time. E quando não posso participar de algum encontro, fico tranquilo porque tenho um representante que defende meu ponto de vista. Isso, mais as entregas regulares que um processo iterativo e incremental garante, torna o projeto um trabalho agradável e estimulante, ao contrário do calvário que caracterizava nossos projetos anteriores.”
• Falando como um desenvolvedor: “Finalmente inventamos uma maneira de ter o usuário bem perto da gente sem aquela sensação de ‘nós contra eles’, de dormir com o inimigo. Somos um time só e o que nos une são os objetivos do projeto.”

Divisão sadia, mas naturalmente conflituosa. Sempre foi, independente da arquitetura social ou processo de desenvolvimento utilizado. E sempre será. Os conflitos podem gerar uma tensão criativa, desejável ou até mesmo fundamental dependendo da natureza do projeto. Uma hora é um time que apresenta sua caixa – suas restrições e condições. Outra hora a outra divisão o faz. E todos trabalham, como diz Scott Berkun², “pensando dentro da caixa, debaixo dela, fora dela, quebrando-a e fazendo uma bela fogueira”. É nesta hora que a presença de um líder pode fazer diferença. Quando o “que” e o “como” demoram para atingir um consenso, transformando a caixa numa solução criativa, nada melhor que um olhar isento mas igualmente comprometido com os mesmos objetivos. E com 3 votos nunca teremos empates, certo?

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Observações:

1. Já usei o termo “Time do Dono do Produto”, traduzindo literalmente Roman Pichler no livro já citado. “Time de Produto”, conforme sugerido por Jim Highsmith, é bem melhor. Mas confesso que não sei como ficará de forma definitiva em português. Aliás, nem sei se vingará como conceito!!
2. Em “A Arte do Gerenciamento de Projetos” (Bookman, 2008).
3. A ilustração utilizada neste artigo, “Chain of People”, foi legalmente surrupiada de HikingArtist.

O mundo mudou. E não me lembro qual foi a última vez que utilizei um título tão “fraquinho”. Como o antecipei nas duas partes anteriores, seguirei com ele.

O mundo muda todo dia. Em negócios e TI a impressão que temos e deixamos é de uma dinâmica quase caótica. Uma volatilidade que, segundo experts, gera uma população repleta de pessoas inseguras, ansiosas e desconfiadas. Não raro, exageramos os possíveis impactos de determinado acontecimento. Outras tantas vezes subestimamos tendências. Como a imensa maioria das pessoas é desprovida de dons proféticos e bolas de cristal, é natural que seja assim. Como é normal que indivíduos apresentem reações muito diferentes quando defrontados com uma mesma mudança. Mas o papo aqui é ou deveria ser sobre projetos e seus gerentes.

Projeto é mudança. Talvez esta seja a verdade absoluta mais ignorada ou desprezada. Quando uma organização dispara um projeto ela está implementando uma mudança. Aqueles que foram selecionados para o trabalho devem estar preparados para lidar com todos os reflexos gerados por ela. Esses reflexos, com maior ou menor intensidade, fazem com que os projetos sejam naturalmente instáveis. Ainda bem que eles têm data para acabar, não é mesmo?

Porque é natural do ser humano o gosto ou necessidade de estabilidade. Mesmo aqueles viciados em adrenalina, como os praticantes de esportes radicais, valorizam muito os períodos de calmaria. O fato é que estabilidade perene apenas é possível em processos – em ações que repetimos ad infinitum. Projetos são únicos em seus objetivos e restrições. Eles sempre são inéditos de alguma maneira. Por isso é estranha uma certa obsessão por projetos estáveis. Surrupiando um dito de Michael Hammer¹, “projeto instável” é um oxímoro em vias de se tornar um pleonasmo. Por isso é equivocada a crença em planos. Ou, melhor dizendo, a crença na certeza dos planos. Mas, antes de “atacar” os planos (se é que vou fazê-lo), vamos falar sobre a crença. De onde ela vem? O que a alimenta?

Durante muito tempo jogamos praticamente todas as nossas fichas em padrões e metodologias que, de uma forma ou de outra, prometem estabilidade e previsibilidade. Apesar das promessas raramente cumpridas, particularmente em projetos de TI, essas propostas se espalharam como notícia ruim. As falhas, quando reconhecidas, raramente eram atribuídas aos padrões e metodologias adotados. Quase sempre a culpa é de quem os implementou. Mercados foram criados em torno dessas propostas. E elas se solidificaram. No mau sentido.

Temos hoje um imenso “sistema legado” de processos de gerenciamento e desenvolvimento. Usei o termo “sistema legado” exatamente porque ele nos remete aos nossos legados mais famosos – igualmente caros e não muito “simpáticos” a mudanças. O “sistema” que aqui trato é composto por treinamentos, certificações, ferramentas, corpos de conhecimento e, principalmente, cultura. Ou, para voltar ao termo utilizado anteriormente, crença.

Em determinado momento da história alguns componentes do “sistema” se iludiram com sua pretensa estabilidade. Algumas palavrinhas que guiam os tempos modernos, como inovação e criatividade, são simplesmente ignoradas pelo “sistema”. O próprio sentido de mudança e o entendimento de que não se trata de algo indesejável, mas necessário e inevitável, não encontra respaldo real em algumas das peças mais relevantes do “sistema legado” de processos de gerenciamento e desenvolvimento.

Seria então o caso de jogar todo o “sistema” no lixo? Claro que não. Sugestões assim são ingênuas (mas pouco inocentes). Ingênuas por não perceberem que o “legado” criado, assim como seus pares, é complexo e caro, mas não deixa de ter seu valor. Acredito que, de todos os seus componentes, o primeiro a ser questionado deveria ser a crença ou cultura. Questão de coerência: como um gerente de projetos – um profissional especializado na implementação de mudanças – pode resistir tanto em mudar?

Ao questionar a crença, ao adotar um perfil mais cético, o profissional tomará os outros componentes do sistema com outros olhos. Ele tenderá a ser mais cuidadoso e desconfiado. Mas será também mais curioso.

Não se iluda. Mudar cultura ou questionar a crença não é nada fácil. Também não é algo que possa ser implementado como um projeto. Mas é fácil apontar a trilha. Aliás, é até meio besta: 1) Aceitar que mudanças são inevitáveis; 2) Questionar certezas absolutas; e 3) Não ter medo do novo e muito menos de aprendê-lo.

O Argumento Derradeiro

Há poucos dias, Scott Berkun, autor de “A Arte do Gerenciamento de Projetos” (Bookman, 2008), retomou um tema que vou traduzir da seguinte maneira: Gerenciamento de projetos é chato? Berkun responde que “o gerenciamento de projetos é tão chato quanto a coisa que está sendo gerenciada”. Por favor, me desculpe a chatice, mas releia a frase negritada.

Em um artigo anterior Berkun já havia comentado sua impressão de que o Gerenciamento de Projetos não é muito respeitado. E, em outras palavras, não é uma função ou profissão sexy, atraente. Você não vê nenhuma criança ou adolescente dizendo: “Quando eu crescer quero ser gerente de projetos”. Mas Berkun argumenta que diretores de cinema, técnicos de futebol, produtores de discos e várias outras profissões são variações de gerentes de projetos. A diferença é que eles usam outros termos. Nomes que tornam explícita a coisa que gerenciam. E fazem daquela função algo mais atraente, com certeza.

Me lembro quando chegou a hora de definir minha profissão. Meu velho, como de costume, deu um conselho rápido e nada rasteiro: “Escolhe qualquer coisa, menos contabilidade”. Ele era contador. Dos bons, diga-se de passagem. Trabalhava 30 horas por semana e fazia de tudo para tornar sua rotina menos chata. Mas ele sabia que estava aprisionado em uma função que é, por natureza, 90% do tempo enfadonha.

Gerenciamento de projetos pode ser tudo, menos chato. Mas, por incrível que pareça, conseguimos torná-la uma profissão dura e carrancuda. Quadrada mesmo. E me parece claro que os ângulos retos de todos os componentes do nosso “sistema legado” são os maiores responsáveis por isso.

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Nome aos Bois e Pingos nos ‘is’

Ao bom entendedor que por aqui navega ficou claro que dentre os componentes do “sistema legado” tratado acima figuram: PMBoK, CMMI, Prince2, MPS.br, ITIL, afins e derivados. Manada devidamente nomeada, resta agora esclarecer alguns pontos:

• PMBoK e BABoK não tratam de nenhum tipo específico de projeto. Então, pode parecer equivocada uma crítica que considere apenas projetos de TI. Não na minha opinião. Ainda avalio se vale a pena um artigo sobre “O Problema com os BoK’s”. Vale a pena ou a espada?
• Não estarei aqui para ver a aposentadoria do “sistema legado”. Ele resistirá e sobreviverá por um bom tempo. A torcida, de certa forma otimista, é para que ele encontre e beba de um tipo de fonte da juventude. O tipo de ‘service pack’ que o BABoK receberá, por exemplo², é uma de várias possibilidades de rejuvenescimento. Os únicos pré-requisitos são humildade e olhos e ouvidos abertos.
• Por ser longevo, o “sistema legado” não pode ser ignorado por nenhum profissional razoavelmente sério. Há muito conhecimento ali.
  Mas é um pecado iniciar a profissão pelo lado quadrado da força. Quem quer iniciar uma carreira em gerenciamento de projetos deveria, antes de qualquer coisa, estudar alguns documentos que ainda são meio “apócrifos”. Eu iniciaria por “A Arte do Gerenciamento de Projetos” (Scott Berkun. Bookman, 2008) e “Agile Project Management – Second Edition” (Jim Highsmith. Addison-Wesley, 2010). Necessariamente nesta ordem. Eu não tive essa sorte. Mas também não virei contador³.

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Observações

1. Michael Hammer utilizou aquela frase para falar sobre mudanças corporativas. A original é: “Mudança corporativa é um oxímoro em vias de se tornar um pleonasmo“.
2. Em dezembro fiquei sabendo que o IIBA está preparando uma “Extensão Ágil” para o BABoK. Quem viu a “Leitura Crítica” que fiz já sabia que era uma correção mais que necessária. Apesar da tentativa da versão 2.0 em atender os mundos “Plan-Driven” e “Change-Driven”. Mais do que qualquer coisa, devemos elogiar a humildade e iniciativa do IIBA.
3. Por favor, prezados contadores, não me levem a mal. Além do meu velho, tenho vários outros parentes que assumiram e gostam desta honrosa profissão. Só não dá para discutir o fato dela ser  90% do tempo chatinha. Sabem o que meu velho fazia quando queria um pouco de diversão? Pegava a contabilidade de uma empresa pra lá de enrolada com fisco e afins. Ou então contratava o filho para desenvolver o sistema de contabilidade daquela empresa encrencada. Pois é, eu não estaria aqui se não fosse a contabilidade.
4. O desenho utilizado neste artigo, flikr0675, é do flikr.

Em todas as turmas do FAN, quando mostrando como todos os requisitos devem derivar dos objetivos do negócio, sempre comentei o seguinte: meu currículo apresenta projetos que tiveram problemas com prazos e orçamentos. Alguns maiores, outros nem tanto. Só me sentiria envergonhado se apresentasse ali algum projeto que tivesse falhado na realização dos objetivos do negócio.

A comunidade de gerenciamento de projetos tem demonstrado maior preocupação com o Valor gerado para os negócios. Dentre vários artigos e outros trabalhos distingue-se, por exemplo, “Diferenciando os Alinhamentos Estratégicos de Projetos“, de Ana Helena Moreira e Fabio Medeiros, publicado na MundoPM de Abr/Mai de 2009. Eles demonstram como a Proposição de Valor de uma organização, da qual derivam as estratégias, deve direcionar “o foco e o conteúdo dos elementos do gerenciamento de projetos”. Aliás, o título do editorial da mesma edição, assinado por Zózimo, é “Valor“.

O PMBoK¹ não dá margens para dúvidas quando registra que “projetos são meios para a realização de metas ou objetivos da organização”. Nem quando afirma que o gerente “entrega projetos balanceando requisitos de escopo, prazos, qualidade e custos”. Ele falha, em minha opinião, quando não explicita que tal “balanceamento” deveria ser orientado pelos objetivos do negócio. Na realidade, o grande problema do PMBoK é não fazer refletir em seus processos a devida preocupação com a satisfação das metas e objetivos da organização.

Alinha-se ao PMBoK o Chaos Report, relatório publicado pelo Standish Group desde 1994. Alinha-se? Sim, ao considerar que um projeto *falha* quando atrasa e/ou estoura orçamento e/ou não entrega todo o escopo *planejado*. Ambos os trabalhos ainda apresentam em seu “espírito” uma preocupação exagerada com o plano. Contra desvios são recomendadas “ações corretivas”, o que deixa entender que o plano está sempre correto; Equivocada seria a execução.

Apesar da qualidade aparecer entre itens que precisam ser “balanceados”, tanto PMBoK quanto o Chaos Report nos remetem ao velho “Triângulo de Ferro” do gerenciamento de projetos: Escopo, Prazos e Custo. Esses três itens configuram as principais preocupações de um gerente de projetos. E elas estão explicitamente refletidas nas várias práticas e processos sugeridos não só nos dois trabalhos mas em vários outros que tratam o gerenciamento de projetos.

O primeiro dos 12 princípios do Manifesto Ágil diz que: “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega antecipada e contínua de software valioso”. Valioso no sentido de que o produto entregue realmente representa um meio eficaz para a busca dos objetivos do negócio. Vários métodos, frameworks e práticas derivados do Manifesto Ágil atestam tal preocupação. Mas alguns parecem limitar a percepção de valor à medição do ROI (Retorno sobre o Investimento). É suficiente?

O Novo Triângulo

Jim Highsmith, em “Agile Project Management – Second Edition²“, sugere a adoção de um “novo triângulo”, de algo que de fato represente as principais preocupações de um novo gerente ou líder de projetos. Para ele, as três pontas deste novo triângulo são: Valor, Qualidade e Restrições. Segue uma breve explicação sobre cada uma:

• Valor: representa diretamente a contribuição para a realização dos objetivos do negócio. Quando tratamos de um sistema para uso próprio, avaliamos e valorizamos a eficácia com a qual ele ajudará a empresa na busca pelos seus objetivos.
  Quando a principal saída de um projeto é um produto ou serviço para uso de terceiros, o Valor indica tanto a satisfação destes quanto a realização das estratégias comerciais.
  Aqui é importante destacar que o Valor também representa a Qualidade Extrínseca ou externa do produto ou serviço. Essa qualidade é imediatamente percebida pelo cliente e não é a mesma citada como segunda ponta do triângulo.
• Qualidade: esta é a Qualidade Intrínseca ou interna do produto, e refere-se principalmente à sua confiabilidade e capacidade de adaptação. Por exemplo: um produto pode ser muito bem recebido por um cliente no primeiro momento – seu Valor foi percebido pelo cliente. No entanto, quando mudanças são necessárias mas de difícil e cara implementação, consideramos que a qualidade do produto é baixa, sofrível ou inexistente.
• Restrições: e quem disse que o velho triângulo deveria ir para o lixo? Muito pelo contrário. É aqui, formando a terceira ponta do novo triângulo, que manifestamos nossa preocupação com Escopo, Prazos e Custos. Como reforça Jim, utilizando o mesmo padrão de apresentação dos valores do Manifesto Ágil, a colocação das restrições como apenas uma ponta do novo triângulo não significa dizer que elas não são importantes. Mas é considerável o impacto na crença de que a realização sem desvios do escopo, prazos e custos previstos seriam suficientes para determinar o sucesso de um projeto.
  E esta não é a única mudança. Além do livro de Jim, um outro trabalho a ser publicado em 2010, “Agile Product Management with Scrum³“, sugere um interessante tratamento das restrições. Das três – escopo, prazos e custos – uma é mais relevante para a realização dos objetivos do negócio. Apenas ela deveria ser fixada. As outras duas seriam tratadas com certa flexibilidade. Por exemplo: o prazo, o time-to-market, é considerado crucial para o sucesso de determinado produto. Sendo assim, tanto o escopo quanto os custos poderiam variar. É claro que não se trata de flexibilização total (e insana). Mas o cliente ou patrocinador aceitaria a flutuação dentro de uma faixa pré-estabelecida. Os custos ficariam entre $ 80 e $ 120, por exemplo. Também seria aceitável o possível corte de algumas funcionalidades opcionais (ou secundárias). Tudo para que o prazo, neste exemplo a restrição mais importante para o negócio, fosse atendido plenamente.

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Me parece inevitável uma revisão da definição de fracasso pelo Standish Group. Assim como espero um PMBoK mais orientado para a adaptação do que para ações corretivas (que visam a colocação do trabalho nos “trilhos” de um plano). Como insiste Jim Highsmith em mais de um trecho do livro, “planos (e arquiteturas) devem funcionar como guias e não como camisas-de-força”.

Do outro lado, do Mundo Ágil, espero a compreensão de que o ROI (Retorno sobre o Investimento) não é a única unidade de medida ou preocupação que deve nortear um projeto ou mesmo indicar seu sucesso ou fracasso.

Mas… devo me segurar. Afinal, prometi uma série de artigos com provocações e questionamentos, não com conclusões. Portanto, deixo algumas questões: Como você mede o sucesso de seus projetos? E o fracasso? Você realmente acredita que um projeto cancelado significa um fracasso? Planos não realizados em sua plenitude são fracassos? Essas percepções são compartilhadas por todas as partes interessadas?

O papo seguirá. O próximo artigo será “O Mundo Mudou“. Inté!

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Referências

1. Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBoK® Guide, Fourth Edition.
   PMI – Project Management Institute. 2009.
2. Agile Project Management – Second Edition.
   Jim Highsmith. Addison-Wesley, 2010.
3. Agile Product Management with Scrum
   Roman Pichler. Addison-Wesley, 2010.

A figura utilizada no topo do artigo, flikr2298, é do Flikr e liberada como Creative Commons (by).