PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Jeff Sutherland

  • Agile, pra que te quero?

    Agile, pra que te quero?

    Te quero para fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Topo tudo por eficiência$ – para fazer bem mais com muito menos. Para seguir retorcendo e esticando a corda colocada por Taylor e Ford lá no início do século passado. 

    Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!

    Nosso rocambole é pós-moderno. Vou provar através de uma matriz 2×2 que não pode ser chamada de matriz 2×2 com um buraco no meio – saca Magritte? – que a nossa metodologia é o única que está pronta para lidar com essa tal complexidade. Prontinha: Out-of-the-box!

    Ah, $cara agilidade, te quero como sombrinha e sombreiro. Faça chuva ou faça sol, seja qual for a pergunta, você será a resposta. Devidamente embrulhada num pacote de jargões, nomes esquisitos e anglicismos que vão separar nitidamente os fortes dos fracos, os verdadeiros agilistas dos céticos e patéticos cascateiros. Que venham os épicos!

    Terra Arrasada

    Não é por acaso que Kent Beck, um dos pais dessa ideia sem mãe, recentemente disse¹ que o Ágil “virou terra arrasada. A vida foi toda sugada para fora dele. Virou um conjunto de rituais religiosos realizado por gente que não entende o propósito original desses rituais”. 

    Não é de hoje que os signatários do Manifesto Ágil lamentam o estado deplorável de sua cria. Assim como acontece com o rock’n’roll, pela enésima vez vão anunciar a morte do Agile². Só para confirmar, pela enésima vez, sua teimosia. Apesar de todos os sopapos e mal entendidos. Apesar do marketing desastrado/desastroso que o acompanha desde o berço.

    Anarquistas, graças ao marketing

    Dezessete caras pançudos de meia idade se reuniram em um resort para “esquiar, relaxar, colocar o papo em dia e encontrar pontos comuns em suas ideias sobre o desenvolvimento de software”. O processo durou três dias e gerou um documento de duas páginas. Em agosto de 2001 a Software Development anunciou a boa nova com a capa ao lado. O artigo, de onde surrupiei as aspas anteriores, foi escrito por Jim Highsmith e Martin Fowler, dois dos dezessete barrigudos. O que nos permite entender que eles não se incomodaram com a tag anarquistas nem com a mensagem da capa. 

    Hoje, quase vinte anos depois, o manifesto segue sendo mal apresentado pra chuchu. Há poucos dias a revista EXAME colocou na conta da pandemia um crescente interesse por uma metodologia ágil. Dá a entender, por exemplo, que a adoção do modelo Spotify, algo que nem a empresa sueca faz, seria condição para a agilidade. A sucessão de mal entendidos não é exclusividade nossa. Saca só um recorte da Harvard Business Review:

    Pois é, creditam Sutherland como grande liderança por trás da “invenção” da ideia ágil. Sutherland é o mesmo que promete na capa de um livro “a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. O faz porque parece estar apostando corrida contra o cara que pegou um time CMMI nível 5 na Índia e aumentou sua produtividade em 200%! 

    Quem resiste a tanto apelo? Que pessoa de negócios em sã consciência pode se dar ao luxo de ignorar propostas tão ambiciosas? 

    Só tem um probleminha: o Ágil nunca prometeu nada disso. 

    Agilidade, para que serves?

    Ao priorizar a gente e as nossas conversas, o resultado concreto de nosso trabalho e respostas rápidas – ciclos bem curtos de feedback, o Manifesto Ágil aponta para uma grande inimiga: a Complicação.

    Nossos negócios ficaram 35 vezes mais complicados nos últimos cinquenta anos³. Esta foi a nossa resposta inconsequente à crescente complexidade: Inventamos departamentos, seções, funções, tribos, capítulos, guildas, escritórios disso e daquilo; Desenhamos processos cada vez mais prescritivos, minuciosos e paranóicos; Despejamos um sem número de políticas e regras que são cada vez mais efêmeras e frágeis; Impusemos uma enxurrada de indicadores que atestam um único fato: a nossa insegurança. Enfim, bagunçamos o coreto do negócio dificultando a convivência interna e comprometendo todas as relações que existem da porta para fora. 

    A “ideia Ágil” não foi a primeira nem será nossa última invenção para combater as burocracias que emperram nossas organizações e nos dão tanta canseira. Cedo ou tarde ela merecerá uma lápide bonitinha no museu de grandes novidades onde descansam a Reengenharia, TQM, BPM, SOA, KM…

    Até lá – até que se invente algo melhor – faz sentido que a gente tente tirar o melhor possível da ideia. As exigências são mínimas: 1) alinhamento: saber o que precisa ser feito e por que; e 2) autonomia: para definir a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Repare, há apenas uma condição para a realização dos dois fatores: confiança. E como saber se podemos confiar nas pessoas? Oras, como ensinou o ágil Papa Hemingway, confiando nelas.

    PS

    Se a velha guarda pançuda estivesse mesmo abandonando sua cria, por que então se preocuparia em escrever e receber tão bem um trabalho como Clean Agile – Back to Basics (Robert Martin – Pearson, 2020)? É claro que a Ideia Ágil merece uma nova chance. Porque, quando bem entendida, ela é muito boa. 

    Curioso é vê-la muito bem entendida e aplicada numa seara que não tem nada a ver com software nem com negócios. É o que documenta Zaid Hassan no livro The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) sem disfarçar seu entusiasmo: “o Ágil come cisnes negros no café da manhã”. 

    Notas

    1. Nesta entrevista publicada pela Built In no último dia 18/08/2020.
    2. Há uma extensa coletânea de obituários neste artigo publicado no LinkedIn.
    3. Segundo pesquisa do Boston Consulting Group apresentada em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014 – p. 7).
    4. Foto de Kelly Sikkema no Unsplash
  • O PO é uma Solução Simples

    O PO é uma Solução Simples

    Simples, não simplista nem simplória. O Dono de Produtos nos ajuda a lidar com a complexidade sem complicação. Sua função é inspirar e orientar o desenvolvimento de soluções criativas. É fácil explicar e justificar o PO. A gente é que complica.

    O Dono de Produtos é, por natureza, um Integrador¹. Um recurso utilizado pelas organizações para promover cooperação desafiando silos e amarrando pontas soltas. Um integrador é muito diferente dos coordenadores, supervisores e afins. A falta destes não é sentida quando executamos um trabalho. O mesmo não pode ser dito dos integradores. Dependemos deles. E eles têm todo o interesse em participar e cooperar. Porque têm “a pele em jogo”. E, para tanto, têm poder.

    A última palavrinha – poder – sintetiza boa parte dos problemas colocados anteriormente. “Poder” carrega uma bagagem pesada, consequência do mau uso e péssimos exemplos. Não precisa ser assim. Se o poder é utilizado para promover cooperação, ele não tem nada de negativo. Também é preciso entender que o poder, assim como o conhecimento, não é reduzido quando compartilhado, pelo contrário².

    Não é recomendado que gerentes de produtos ou equivalentes assumam a função de PO. Porque eles têm outros compromissos e prioridades. Um PO deve se dedicar exclusivamente à sua criação. Segundo Sutherland³, metade do tempo com os clientes e usuários e a outra metade com o time de desenvolvimento. Podemos ser mais flexíveis no rateio da agenda. Na dedicação em período integral, não.Por isso o gráfico ao lado, sugerido por Mike Cohn em Succeeding with Agile (Addison-Wesley, 2009), é uma entre outras coisas da literatura Agile “clássica” que precisamos desaprender. O PO começa com carga máxima. Aliás, a escolha do PO é o nosso primeiro desafio. Experimente, Meça (inspecione), Desaprenda e Aprenda – sem parar! Quando fortalece o PO um gerente de produtos não está perdendo nem um pouco de seu poder. Além disso, ele está satisfazendo um requisito fundamental para a verdadeira agilidade: autonomia.

    Ah, mas o gerente não confia em ninguém para assumir as responsabilidades de um PO. Ninguém? Quem contratou essa gente? Quem pediu ou autorizou a contratação? Se ninguém serve, pra que serviu o gerente?

    O PO é uma solução simples. A gente é que complica.

    Notas

    1. Reforçar Integradores é a segunda das seis regras simples – Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014).
    2. A terceira regra fala em aumentar a quantidade total de poder. Para as outras regras: compre o livro, continue seguindo o finito e considere um mergulho no SEA.
    3. Scrum (Leya, 2014).
    4. Simple & Obvious foi compartilhada por Emma Jane Hogbin Westby no flickr.
  • É Fácil se Livrar do PO

    É Fácil se Livrar do PO

    Jeff Sutherland se inspirou¹ no Engenheiro-Chefe da Toyota para criar o papel do Dono de Produtos (PO). O que aproveitamos desse modelo? Um EC é visto como um “super-engenheiro e líder”. Sua formação não dura menos do que doze anos. Sua posição é a mais cobiçada entre os engenheiros daquela empresa japonesa². Quanto disso nós trouxemos para os nossos POs? Quase nada.

    Ok, a nossa realidade é diferente. Não fabricamos carros. E aquele morro ali ao lado não é o monte Fuji. Mas isso não pode justificar o que vemos por aí com relativa frequência. A palavra DONO não carrega nenhuma ambiguidade. Mas não são poucas as organizações que inventaram donos de mentirinha. Gente sem autonomia para dizer nem sim nem não.

    Cansados da situação, alguns simplesmente se livraram do papel. Via Negativa! Isso tem se tornado relativamente comum: jogar fora tudo que parece difícil e não funciona logo. POs, estimativas, sprints e agora projetos. Sabe-se lá quantos bebês vão junto com a água suja. É preciso entender que uma restrição pode ser, sob outra perspectiva, um recurso.

    Um PO, para funcionar bem, precisa ser percebido como um recurso à disposição de todos os envolvidos. Um recurso verdadeiramente útil tanto para clientes e usuários quanto para o time de desenvolvimento.

    Nós não ajudamos a criar essa percepção quando afirmamos que o PO: foca no ROI; cria a Visão (sozinho); é a única voz das partes interessadas perante o time; cria a Visão do Produto e estabelece fronteiras. Essas afirmações, extraídas de alguns best-sellers da área³, reforçam o lado antipático: o PO é uma restrição, gargalo, mala, elo mais fraco, ponto único de falha etc.

    Justificar a eliminação de restrições chatas é fácil.
    Se livrar de recursos úteis, nem tanto.

    Notas

    1. Scrum: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo (Leya, 2014). Já tem uns quatro meses que esse livro figura no topo da lista de mais vendidos publicada aos sábados na Folha de São Paulo. Que bom! Mas que não seja pela desastrada promessa do subtítulo.
    2. Segundo James Morgan e Jeffrey Liker em Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto (Bookman, 2008).
    3. Agile Project Management with Scrum – Ken Schwaber (MS Press, 2004).
      Scaling Lean & Agile Development – Larman e Vodde (Addison-Wesley, 2009).
      Essential Scrum – Kenneth Rubin (Addison-Wesley, 2013).
      Succeeding with Agile – Mike Cohn (Addison-Wesley, 2010).
    4. Day 168 / 365 – Post-It Luv Gone Bad, de Anita Hart, decora este texto.
  • Checkup Ágil

    Checkup Ágil

    Como um médico sádico vou perguntar onde dói e dar repetidas cutucadas ali. Não me leve a mal. Se você está no início de uma Transformação Ágil ou brigando com seus fins e meios, é bom saber o quão saudáveis estão você, seu time e sua organização. Como estão os seus sinais vitais? Aliás, você sabe quais são eles?

    Valor

    O Manifesto Ágil diz que a “nossa principal prioridade é satisfazer o cliente através da entrega adiantada e contínua de software de valor”. Fica por nossa conta descobrir o que significa software de valor. E entender que existem mais valores em jogo: há o VALOR PARA O CLIENTE, claro, mas não podemos ignorar o VALOR PARA O NEGÓCIO e o possível VALOR PARA O TIME. Mais que isso, é crucial entender as relações entre esses valores.

    Apesar das diversas e desastradas manifestações ao contrário¹, VALOR é o nosso mais importante sinal vital. Mas, como vimos, não há um valor único. Muito menos um entendimento compartilhado sobre o que ele significa. Vamos por partes.

    Valor é a medida da importância de algo. Até que ponto aquilo que vale para o seu negócio (departamento ou time) é valorizado pelo seu cliente (ou usuário)? Convenhamos, há poucas chances de acordo ou coincidência. Por isso não devemos confundir VALOR PARA O NEGÓCIO com o VALOR PARA O CLIENTE e/ou USUÁRIO. Cada um puxará a sardinha para o seu lado. Todos repletos de razão.

    O que significa VALOR PARA O NEGÓCIO? Mark Schwartz, em The Art of Business Value (IT Revolution Press, 2016), escreve que o valor para o negócio é “uma hipótese formulada pela liderança sobre a melhor maneira de realizar os grandes objetivos da organização”. Hipótese? Está aqui um terrível legado da moda Lean Startup: parece que tudo virou hipótese. O que tem valor para você é apenas uma hipótese? Duvido. Mas, como comprova o livro do Schwartz, quanto mais pessoas envolvemos, mais esse papo sobre valor fica variado, estranho e difícil.

    Donald Reinertsen (em Managing the Design Factory – Free Press, 1997) tem uma navalha para cortar toda essa variedade: “somos apenas filósofos enquanto não começamos a usar números”. Então, vamos aos números!

    Números

    Como você mede e apresenta o VALOR PARA O NEGÓCIO? Quais números fazem mais sentido? ROI (Retorno sobre o Investimento) e NPV (Valor Presente Líquido), por exemplo, são proxies que se sustentam em previsões. Nós humanos não somos muito bons nisso, em fazer previsões. Segundo Schwartz, “ROI e NPV são o waterfall do mundo financeiro”. Ainda mais importante: o cálculo de ambos, ROI e NPV, exige um numerador que é a representação do valor. Oras, então por que não nos contentamos com ele?

    O uso do Custo do Atraso (CoD – Cost of Delay) é defendido por Reinertsen e Schwartz. Mas ele também depende de uma definição prévia do Valor. Se não sabemos quanto vale, como podemos afirmar ou ao menos prever o custo de seu atraso? Estamos andando em círculos?

    ROI, NPV, CoD e afins representam hipóteses. Carregam incertezas e podem, dependendo do nível de sofisticação, dificultar a comunicação entre os envolvidos em determinada iniciativa. Não pretendemos filosofar. Mas que valor tem uma sequência de cálculos que poucos entendem? É sempre bom relembrar o décimo princípio do Manifesto Ágil: “Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.” Conseguimos exprimir o VALOR PARA O NEGÓCIO de forma simples e direta?

    Histórias de Valor

    Como a Natureba S/A
    nós precisamos de um app que permita que as nossas consultoras registrem e transmitam pedidos em tempo real
    para encurtar o ciclo de vendas em 50% e cortar algo entre R$15M e R$25M dos custos anuais de processamento de pedidos.Como a Webchuteira LTDA
    nós precisamos de um programa de fidelidade vinculado aos sistemas sócio-torcedor dos grandes clubes nacionais
    para aumentar o nosso market share em 40% e o faturamento em, pelo menos, R$100M no próximo ano.Não é curioso que essa proposta simples, derivada do formato clássico das User Stories, seja tão pouco conhecida? Aliás, por favor, não se apegue ao formato. O importante aqui é o que essas histórias nos contam. Conversaremos mais sobre isso no próximo artigo. Porque agora é um bom momento para um autoexame.

    Autoexame

    Você e seu time sabem quanto VALOR estão criando e entregando?

    Se sim:

    • Esse entendimento é compartilhado por todas as pessoas envolvidas?
    • A sequência do roteiro (roadmap e backlogs) reflete nitidamente essa preocupação com a entrega antecipada e contínua de valor?

    Se não:

    • O que diabos está orientando as milhares de decisões que vocês tomam todo santo dia?

    Notas & Esculachos

    1. D’ A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), ganhamos essa perigosa e triste mania de achar que tudo é hipótese.
    2. De Jeff Sutherland, cocriador do Scrum, herdamos o peso da promessa do título de seu último livro: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo. O sonho dos tayloristas deveria ser o pesadelo dos agilistas. Afinal, estes se comprometeram com outra arte, a de “maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito”.
    3. No Kanban, de David Anderson (Blue Hole, 2010), aprendemos uma “Receita de Sucesso” que só permite conversar sobre VALOR no penúltimo passo de um total de seis. Orientado por uma mentalidade que não tem muito a ver com o trabalho criativo, o último passo da tal receita ainda pede que “ataquemos as fontes de variabilidade”. Não surpreende que o mesmo autor ressuscite agora uma conversa sobre Modelos de Maturidade. O Kurt Cobain vem junto? No carro preto do Ford? Nevermind…
    4. Stickynotes, de Martijn Veening, ilustra este artigo.
  • Scrum ‘de Raiz’

    Scrum ‘de Raiz’

    Assim como existem o samba e a música sertaneja ‘de raiz’, também existe um Scrum ‘de raiz’: ideias, princípios e práticas que antecederam e deram forma e jeito ao framework como é conhecido hoje. Ajornada antropológica proposta por este artigo tem como principais objetivos: i) Revisitar os pilares do Scrum; e ii) Descobrir se estamos esquecendo alguma coisa importante em nossos trabalhos com ele. Posso adiantar: estamos!

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    O Scrum foi provocado pelo artigo “The New New Product Development Game” publicado na edição de Jan-Fev/1986 da Harvard Business Review (HBR). Escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, o artigo descreve o sucesso de empresas como Fuji-Xerox, Honda e Canon no desenvolvimento de novos produtos. Os autores descobriram que as empresas analisadas compartilhavam seis características fundamentais:

    1. Instabilidade intencional: os times de projetos recebem apenas uma diretriz geral, normalmente uma metáfora indicando o tipo de produto que a organização espera receber. Não existem especificações detalhadas ou plano de projeto. Tensão, pressão, ambiguidade e outros efeitos colaterais da prática são compensadas por tolerância aos erros e pela autonomia concedida ao time.
    2. Times auto-organizados: a autonomia, citada acima, é uma das três condições para a criação de um time auto-organizado. Auto-transcendência (equipe parece buscar algo além de seu limite normal) e fertilização cruzada (time é multifuncional e todos aprendem com todos) são as outras duas.
    3. Fases sobrepostas de desenvolvimento: como em um jogo de rúgbi, onde todos correm juntos e passam a bola lateralmente. A metáfora oposta é a corrida de revezamento (desenvolvimento sequencial ou linear), com um participante aguardando a passagem do bastão por outro.
    4. “Multi-aprendizado”: ocorre o aprendizado multiníveis (indivíduo, time e empresa aprendem) e o aprendizado multifuncional (fruto da fertilização cruzada, citada acima. Um especialista é provocado a aprender coisas de outras áreas).
    5. Controle sutil: a autonomia de um time não significa falta de controle, apenas um tipo diferente de gerenciamento.
    6. Transferência do aprendizado: o item 4 acima trata do aprendizado que ocorre entre as partes interessadas de um projeto específico. Aqui se trata do aprendizado interprojetos e também da transferência da e para a organização.

    A derivação da lista acima que hoje conhecemos como Scrum, criada por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, parece dar ênfase aos itens 2~5 em detrimento do primeiro e último tópicos. Jim Highsmith, mesmo sem dar nome ao boi, sugere algumas correções (ou avanços) no já comentado “Agile Project Management“. Craig Larman e Bas Vodde, em “Scaling Lean & Agile Development” (Addison-Wesley, 2009) tentam o mesmo. Apesar de valiosas, essas colaborações não são suficientes.

    Enquanto o Scrum era gestado, Takeuchi e Nonaka prosseguiram com suas pesquisas no campo da Gestão do Conhecimento¹. Do segundo a mesma HBR publicou, na edição Nov-Dez/1991, “The Knowledge-Creating Company“. Em 1995 a dupla voltou com outro artigo seminal, “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation“. Por mais que a estagnação da economia japonesa – que já dura duas décadas – tente provar o contrário, esses artigos não poderiam ter sido ignorados como aparentemente foram (pelos “criadores” do Scrum e demais envolvidos com métodos ágeis). Porque eles recolocam e evoluem os temas tratados no trabalho original de 1986.

    A crítica sem rodeios nem meias palavras ao jeito ocidental – cartesiano e taylorista – de ver as organizações talvez explique o fato desses artigos terem passado em branco. Mas é exatamente nesta crítica que está seu grande valor. O tal ‘jeito ocidental’ vê as empresas como “mecanismos para processamento de informações”. Nonaka explica:

    “De acordo com essa visão, o único conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático – dados difíceis² (leia-se quantificáveis), procedimentos codificados, princípios universais. E as métricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento são similarmente difíceis e quantificáveis – crescente eficiência, custos mais baixos, melhor retorno do investimento (ROI).”

    Por outro lado, no modo oriental (ou japonês):

    1. Há reconhecimento e valorização do conhecimento tático;
    2. A questão não se limita a “gerenciar conhecimentos” mas, principalmente CRIAR conhecimentos;
    3. Entende que todos os colaboradores, e não apenas os gerentes e diretores, são potenciais criadores de novos conhecimentos; e
    4. Recursos e atividades são organizados e desenhados de forma a facilitar a criação e transferência de conhecimentos.

    Voltemos a um ponto chave que deixei um tanto solto acima: a área de especialização de Takeuchi e Nonaka é a Gestão (ou Criação) de Conhecimentos. Eles entendem que cada projeto é uma oportunidade única para criação de conhecimentos (leia-se Inovação). Por isso depositam boa parte de suas sugestões nas trocas e transformações de conhecimentos. O Scrum, até certo ponto, reflete bem a mesma preocupação. Através de suas reuniões diárias, de revisão (de iterações ou sprints) e retrospectivas. Mas ele peca ao desconsiderar ou dar pouca importância ao que existe fora do time de projeto.

    Takeuchi e Nonaka descobriram um tipo de organização que chamaram “hipertexto”. Convivência, confronto e troca entre a estrutura hierárquica (sistemas de negócios) e times de projetos (forças-tarefa) dão forma a uma “hiper-rede”. Uma rede que não se desliga nunca! Por que isso é importante e muito diferente do que vemos no Scrum?

    O Scrum instituiu um e apenas um ponto de contato (ou interface) entre negócio (estrutura hierárquica) e time de projeto: o Dono do Produto. Se por um lado esse “mecanismo” simplificou o processo de comunicação, por outro ele destruiu a permeabilidade e transparência que existem na proposta original da dupla japonesa. Repare no diagrama ao lado. Times de projetos e o negócio se comunicam constantemente. E essa comunicação não se dá através de um “ponto focal”. Acontece que os times são de fato multidisciplinares, compostos por pessoas de todas as áreas de negócio envolvidas. Takeuchi e Nonaka chegam a falar de times com 20~30 pessoas e um “núcleo duro” de 5 integrantes. Essas 15~25 pessoas “extras” são gente do negócio atuando na força tarefa. Gente que “leva e traz”, no bom sentido, o conhecimento necessário.

    Por favor, não estou sugerindo que a figura do Dono do Produto é desnecessária e muito menos que ela seja redondamente equivocada. Mas precisamos aceitar que ela é um “ponto único de falha” nesse sistema chamado Scrum. Suas vantagens (particularmente a esperada agilidade na tomada de decisões) não a livra de um risco potencial: a falta de conhecimento.

    Existem ainda outros dois fatores que diferenciam essa proposta do Scrum. Os times, apesar de levemente acoplados, mantêm comunicação constante. Sei que isso começou a ser tratado quando pipocaram questionamentos sobre a escalabilidade do Scrum. Aquele papo sobre “Scrum de Scrums” e coisa e tal. O fato é que esse patch não seria necessário se o desenho original³ fosse preservado. O segundo fator é a “Base de Conhecimentos”: aqui temos todo o conhecimento explícito acumulado a cada projeto. A ênfase no conhecimento tácito (e na comunicação direta entre times de projetos e o negócio) não significa o desmerecimento de tudo o que pode e deve ser explicitado (e documentado).

    Resumindo, eu vejo dois grandes problemas no Scrum que não existiriam caso seguíssemos acompanhando os trabalhos de Takeuchi e Nonaka:

    1. O “sistema” original é completo. Ele entende que quem cria conhecimentos são os indivíduos mas quem os amplifica é a organização. Times de projetos são sintetizadores desse conhecimento. O Scrum não pode ignorar ou tratar de forma simplista essas trocas;
    2. A ênfase em dados “duros” e conhecimento explícito (e mensurável) é a prorrogação de uma mentalidade herdada do século XX, de Taylor, Ford e afins. Um pensamento que desemboca em um absurdo que vi na forma de um cartaz no último Agile Vale realizado em São José dos Campos: “Se o miojo fosse ágil ficaria pronto em um minuto e meio”. O Scrum, lá na sua raiz, nunca prometeu a agilidade pela agilidade. Nunca foi uma questão de fazer de maneira ultra-rápida o mesmo trabalho. A busca cega por eficiência está nos desviando de forma muito preocupante do que é fundamental: fazer a coisa certa!

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    Observações:

    1. Os dois artigos citados, de 1991 e 95, podem ser encontrados em “Gestão do Conhecimento“, de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (Bookman, 2008). Aproveito a deixa para recomendar outro livro, mais completo, que apresenta a versão original (em inglês) do segundo artigo: “Knowledge Management: Classic and Contemporary Works“, editado por Daryl Morey, Mark Maybury e Bhavani Thuraisingham (The MIT Press, 2000).
    2. Ana Thorell, tradutora do primeiro livro acima, optou por “difícil” ao traduzir “hard”. Mantive a tradução original mas, logo abaixo, falei de “dados ‘duros’”. Não sei qual ficou pior.
    3. Assim como não sei se Takeuchi e Nonaka têm noção do belo monstro que ajudaram a criar, o tal de Scrum. É importante lembrar, antes que levem a culpa por alguma coisa, que eles não tinham a intenção de criar um framework para gerenciamento de projetos ágeis. Miravam a lua. É importante que nossos tiros, a partir do momento que são cópias ou derivações, não se contentem em atingir apenas o topo da montanha.
    4. “Tree-in-Pot” é o nome do cartoon de hoje. Pra variar, do HikingArtist.

     

  • Scrum praticundum burungundum

    A crescente adoção do Scrum por empresas tupiniquins chega a ser surpreendente. Seu uso por pequenas e médias empresas da indústria digital é facilmente justificável. Mas quando vemos grandes negócios – de áreas não relacionadas diretamente com TI – adotando aquele framework ágil para gerenciamento de projetos, devemos entender que algo importante está acontecendo.

    Este artigo é o primeiro de uma pequena série que tem a intenção de ilustrar um pouco o estágio atual de uso do Scrum no Brasil. Nesta primeira parte, um breve panorama – uma fotografia com 2km de extensão por 2cm de profundidade. Na sequência escreverei sobre os probleminhas que tem sido reportados com mais frequência em relação ao uso do Scrum. Questões relativamente pequenas, mas com potencial para batizar o mais novo integrante da família das boas ideias que fracassaram.

    .:.

    O Scrum, na forma como o conhecemos hoje, está quase completando 20 anos de existência. Partiu de ideias e experiências da dupla Takeuchi e Nonaka¹. Mas adquiriu corpo e alma nos trabalhos e escritos pioneiros de Ken Schwaber e Jeff Sutherland². Ganhou trilha e impulso para o mainstream com a publicação do Manifesto Ágil. Dentre as diversas propostas de métodos e processos ágeis, o Scrum se destaca por ser o único que se preocupa exclusivamente com os aspectos gerenciais de um projeto. Por não incorporar nenhuma prática de engenharia, o Scrum possibilita sua combinação com diversas outras propostas, do RUP (Rational Unified Process) ao XisPê (eXtreme Programming), passando pela galáxia que existe entre eles.

    O que vou colocar no próximo parágrafo não tem a força de uma pesquisa estruturada. Por outro lado, a população amostral é suficientemente grande (2000+) para garantir que eu não esteja viajando ou forçando a barra.

    Nas primeiras turmas do FAN, no já longínquo 2007, apenas 5% dos participantes, em média, levantavam a mão quando eu perguntava: “Quem *conhece* o Scrum?” Na última edição do evento em São Paulo, no final de setembro, mais de metade da sala respondeu positivamente. E esta é a média de todas as turmas que encontrei neste ano, em São Paulo, Belo Horizonte e outras praças. Claro que não posso concluir que a adoção do Scrum no Brasil aumentou 1000% em três anos. Mas, pensando bem, desconfio que foi algo com tal magnitude que aconteceu. Aliás, está acontecendo.

    Testemunhei algo parecido, em menor escala, entre os idos de 1998 e 2000 e pedrinha. A moda e elixir para todos os males dos projetos de software de então era o RUP. Foi adotado por grandes empresas, como Petrobras e BankBoston, e estava nas bocas e agendas de todo mundo minimamente antenado com a área. Algum tempo depois, em empresas diferentes e distantes, vi reações parecidas: “Não fala de RUP que me dá urticárias!” Não vale o espaço e muito menos o seu tempo o diagnóstico sobre o que aconteceu com aquele incomensurável corpo de boas ideias (pobres estratégias e falsos evangelistas).
    {Mas merece nosso tempo a preocupação de que algo semelhante aconteça com o Scrum. Neste artigo, publicado em setembro/2009, eu falo um pouco sobre isso.}

    Antes, porém, vale a pena ilustrar um pouco mais a crescente adoção do leve processo de gestão que sugere a divisão das partes interessadas entre “porcos” e “galinhas”. Como já coloquei, não é difícil justificar o uso do Scrum por pequenas e médias empresas prestadoras de serviços de TI. Elas não puderam saborear adequadamente o RUP porque ele era um produto (leia-se: seu uso significava, na maioria das vezes, um pesado investimento em ferramentas que ‘viabilizariam’ o uso do método). Agora, elas ganharam um método que não cobra royalties nem força o uso de (dispendiosas) ferramentas. E, talvez um ponto mais importante: elas ganharam um método cuja implantação é relativamente fácil, rápida e barata. Ou seja, um sonho.

    Surpreendente é o fato de algumas grandes empresas também apostarem no Scrum. Inclusive empresas de ramos que têm a péssima fama de serem conservadoras e burocráticas – pelo menos no que se refere a TI – como bancos e seguradoras. Entre tudo o que é sinalizado em movimentações deste tipo, parece nítida uma grande insatisfação com processos, padrões e metodologias utilizados até então.

    No primeiro semestre apresentei duas palestras para um dos maiores bancos do Brasil. Fui convidado para “provocar” e apresentar “tendências”. A segunda palestra foi motivada pelo “burburinho” gerado na primeira. E foi dirigida para gerentes e afins. Ao justificar o encontro, um dos principais executivos da área disse: “Precisamos de novas ideias”. Em outro momento, nas entrelinhas de uma nova intervenção do mesmo executivo, havia uma mensagem bem direta: “Não dá pra continuar trabalhando da forma como fazemos hoje”.

    Há tempos, esta e diversas outras empresas acreditam que os problemas de comunicação entre áreas de negócios e TI podem ser combatidos com mais documentos, assinaturas, change requests e coisas do tipo. Ao final do evento aquele mesmo executivo brincou concluindo que “cada dez minutos de boa conversa pode eliminar a necessidade de dez páginas de papel”. Para todas as empresas que chegaram neste ponto, e não são poucas³, o Scrum apresenta possibilidades maravilhosas. É difícil ignorar o canto da sereia que cobra tão pouco pelo muito que promete.

    O movimento no mundo dos negócios tem reflexos no universo da educação. Agora, além dos tradicionais cursos relacionados com Scrum e similares, passaremos a ver apostas mais ambiciosas e, de certa forma, mais abrangentes. Um curso de extensão da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), que neste ano fez uma experiência com um método “genérico” baseado no modelo iterativo e incremental, adotará o Scrum para a turma de 2011. Os Donos dos Produtos (Product Owners, ou simplesmente PO’s) já foram nomeados – são funcionários da Universidade – e os projetos já foram definidos. Assim como a grade com a distribuição das disciplinas. É o tipo de experiência com potencial para espalhar ainda mais a “novidade” Scrum. Realizada por uma entidade com o nome e peso da UFSCar, pode significar um impacto ainda maior.

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    Observações:

    1. Desconfio que Takeuchi e Nonaka nem prestem muita atenção em sua distante “criatura”. Na realidade eles apenas inspiraram a criação do Scrum. O que eles devem realmente lamentar é o fato de outras grandes descobertas e experiências suas não ganharem o impulso “pop” que o Scrum experimenta hoje. A dupla – que digo parecer dupla sertaneja ‘de raiz’ de Piracicaba – publicou alguns dos trabalhos mais relevantes da mal interpretada disciplina conhecida como Gestão do Conhecimento. Vou citar três: “Gestão do Conhecimento“, compilação de artigos organizada pelos dois (Bookman, 2008); “Theory of Organizational Knowledge Creation” e “Reflection on Knowledge Management from Japan“, artigos publicados na obrigatória coletânea “Knowledge Management – Classic and Contemporary Works” (MIT Press, 2000).
    2. De Ken Schwaber: “Agile Project Management with Scrum” (MS Press, 2004) e “Enterprise and Scrum” (MS Press, 2007).
      De Jeff Sutherland: Scrum Log (desde 2002).
    3. Essa coisa que diz que escrever mais é a solução gera situações cômicas. Em uma turma fechada do FAN no Rio de Janeiro, eu explicava os cinco níveis de detalhamento que uma especificação de casos de uso pode ter. Mostrava aqueles cinco ícones sugeridos por Alistair Cockburn em “Escrevendo Casos de Uso Eficazes” (Bookman, 2006). Quando terminei a explicação um aluno falou: “Pra gente, que trabalha com fábricas de software, isso aí não vai funcionar não. Faz o seguinte: depois da ‘ostra’ (o nível mais baixo) vamos colocar mais um ícone. Sete mil metros abaixo do nível do mar. Coloca o símbolo da Petrobras e vamos chamar isso aí de ‘Nível Pré-Sal’. Só assim as fábricas fazem o que a gente precisa”.
      Triste conclusão de outro participante: “Nem assim funciona…”
    4. A foto utilizada, “Vertical Scrum“, foi tirada pelo Jurvetson.