Não estamos em uma corrida de revezamento, como aquele quadro kanban/scrum parece sugerir de vez em quando. Esse jeito de ver o desenvolvimento de produtos e soluções deveria ter sido definitivamente escanteado lá em meados dos anos 1980, quando Takeuchi e Nonaka nos apresentaram o jeito scrum de pensar – ou, melhor dizendo, o jeito japonês de desenvolver produtos².Outro trabalho seminal da dupla, Gestão do Conhecimento (Bookman, 2008), inspirou a matriz ao lado. No eixo horizontal navegamos do entendimento de um problema (análise) até a criação da solução (síntese). Na vertical diferenciamos a natureza de nossas fontes, matérias-primas e artefatos. Eles podem ser concretos (gentes, fatos, problemas) ou abstratos (hipóteses, personas, planos).  É uma bela coincidência o encaixe sem gambiarras do ciclo OODA (Observe, Oriente, Decida, Aja) nesta matriz. Observação e Ação ocorrem aqui, no mundo real, concreto. Elas lidam com fatos e envolvem e afetam gente de carne e osso. Do outro lado, lá em cima, estão os trabalhos baseados em ideias e possibilidades. Na Orientação nós criamos opções para, logo depois, tomarmos Decisões. Os termos originais falavam com pilotos de combate. A partir deste ponto vamos chamar os trabalhos de Descoberta, Exploração, Desenvolvimento e Entrega. 

Aos Trabalhos

Os proponentes do modelo Dual Track falam em dois tipos de trabalho: descoberta (discovery) e desenvolvimento (development). Veja o desenho sugerido por Jeff Patton:Patton, no mesmo artigo, reconhece a existência de um terceiro tipo de trabalho, o design tático. Ele defende que os trabalhos são diferentes porque requerem um jeito de pensar diferente. Vamos retomar a matriz sugerida anteriormente? Não são dois ou três tipos de trabalho. São quatro! Em cada quadrante temos fontes e materiais distintos. Mais que isso, temos objetivos bastante diferentes:

• Descobrir: revelar, jogar luz, tomar conhecimento, fazer conhecer.
  É neste momento que delineamos o problema ou parte dele. É aqui que conhecemos as pessoas envolvidas (holders) e temos o primeiro contato com seus interesses (stakes) e dores. É aqui, no mundo real, que descobrimos o que precisa ser feito.
• Explorar: percorrer (região, território) para estudar, pesquisar, conhecer.
  O entendimento do problema continua e se enriquece quando começamos a cogitar alternativas de solução. Brincamos com hipóteses, rabiscamos arquiteturas e validamos protótipos. É no campo das ideias que exploramos o como fazer. 

Aquilo que Patton e Cagan apresentam como a trilha discovery é a combinação de dois trabalhos. Pense no OODA original. Observação e Orientação são trabalhos distintos. Complementares, com certeza, mas muito diferentes. Fechando a matriz:

• Desenvolver: elaborar, criar. No OODA original, é o momento das tomadas de decisão. Dentre as diversas opções sugeridas durante a Exploração, algumas começarão a ganhar vida neste quadrante. Para encontrar o mundo real logo depois. 
• Entregar: para muita gente seria apenas uma questão de “colocar em produção”, “subir pra nuvem”, “mudar de assunto”… É claro que a entrega é muito mais que isso. Pode envolver a preparação das pessoas que receberão aquela mudança. Deveria incluir o monitoramento de indicadores que vão comprovar ou não a solução do problema dado. Enfim, é botando para rodar e quebrar que nós aprendemos e justificamos nossos ganhos e choros. É aqui, no mundo concreto, que encerramos e começamos tudo de novo.

Patton e Cagan tratam os dois trabalhos acima na trilha de desenvolvimento. Nossa matriz, mais colorida abaixo, mostra como Desenvolvimento e Entrega são movimentos/momentos diferentes:

Quatro Trabalhos / Duas Trilhas

Durante muito tempo convivemos com o ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act) como se ele fosse o único ou o melhor molde para todos os nossos métodos. Apesar do berço esplêndido e de teimosos ilustres³, faz tempo que o PDCA deu o que tinha que dar. Os problemas que merecem a nossa atenção pedem por novos modelos mentais.

O ciclo OODA nasceu da necessidade de fazer com que pilotos de caça voltassem para casa sãos e salvos. O ciclo, naquele contexto, poderia girar dezenas de vezes em uma única missão. Tente calçar aqueles coturnos. Pense em como deve ser um combate nas alturas controlando uma máquina a, sei lá, 3.000 km/h?  Pois é, o OODA parece ser uma ideia – um jeito de pensar – bastante adequado para nossos tempos velozes e furiosos. Se você topa este entendimento, então aceita o fato de que temos quatro e não dois trabalhos. 

Quatro trabalhos em duas trilhas: Divergente e Convergente. Surrupio os termos sugeridos por Tim Brown em Design Thinking (Alta Books, 2017). Na primeira nós criamos opções. No outra, tomamos decisões. Você prefere usar Upstream e Downstream? Fique à vontade.

Como?

Reclamações acerca das dificuldades de trabalhar com “ágil” – feitas por designers, analistas de negócios e afins – foram sumariamente ignoradas por muito tempo. Foi necessária a intromissão de nomes mais conhecidos – Marty Cagan, James Coplien, Peter Morville e Jeff Patton, por exemplo – para que a sugestão do trabalho em duas trilhas fosse percebida. Aceita não, percebida. 

Confesso que ainda não vi o dual-track rodando em sua plenitude. Muitos times preferem apostar em coisas como o refinamento ou workshops de requisitos. Repare: esses eventos parecem ser espaços abertos na agenda do time – concessões? – para a realização dos trabalhos de descoberta e exploração. Como se a realização deles fosse possível em dois ou três encontros por sprint. Sei não, mas isso tem jeito e cheiro de cascata.

Descoberta e exploração deveriam acontecer todo santo dia. É por isso que a convivência diária do time com gente do negócio é um requisito para o bom uso do XisPê, Scrum etc. 

A gente tentou encaixotar o trabalho criativo em timeboxes que fazem muito sentido para desenvolvimento e entrega, mas nenhum sentido para descoberta e exploração. São ritmos diferentes, paradas e roteiros variados. 

“Em vez de considerar essa característica ad hoc como um dado de inferioridade do design, creio que isso atesta a independência epistemológica da área – o design não é necessariamente científico, mas pode estabelecer diálogos muito fecundos com a ciência”.
– Caio Adorno Vassão em Metadesign (Blucher, 2010)

Sigo confiando na proposta das duas trilhas. Aliás, dadas as críticas mais recentes?, estou disposto a dobrar a aposta. Porque elas partem de um engano: há dois times trabalhando, um em cada trilha, cada um com seu backlog!? Não foi isso que Cagan e Patton escreveram. Caramba, basta ler os artigos: há duas trilhas, não dois times. Tá todo mundo junto, o tempo todo! O tempo todo? Veja bem…

Notas

1. Marty Cagan escreveu Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (Wiley, 2018) e Patton ficou famoso por causa de User Story Mapping (O’Reilly, 2014). Cagan escreveu o artigo Dual-Track Agile há oito anos. Patton voltou ao tema logo depois.
2. No artigo The New New Product Development Game, publicado na edição de jan-fev/1986 da Harvard Business Review.
3. O ciclo PDCA é cria de W. Edwards Deming e defendido, na comunidade Lean-Agile, por gente grande como Mary e Tom Poppendieck. Em Implementando o Desenvolvimento Lean de Software (Bookman, 2011), por exemplo. É risível a forçada de barra dada para justificar o P (plan).
4.  We Need One Complete Product Team, de Todd Lankford (27/ago/20).
     Time to Say Goodbye to Dual Track Agile?, de Alex Ballarin (12/set/20).
   
5. Foto de Henry & Co. surrupiado no Unsplash

Sistema: para entendermos que o TODO deve ser maior que a soma das partes; Para fazer com que as ferramentas conversem entre si. Como o JTBD troca ideias com um OKR? De que forma eles se relacionam com épicos e histórias? Como eles apoiam a organização e priorização do backlog? Precisamos de um mapa.

Mapa Rico

São duas as principais inspirações para a sugestão que segue. A primeira é o Pensamento Sistêmico. Mais especificamente, a Rich Picture proposta por Peter Checkland somada ao DSRP. A segunda fonte de inspiração é o livro User Story Mapping de Jeff Patton (O’Reilly, 2014). Vejamos.O diagrama é formado por três camadas: Bússola, Mapa e Roteiro.

Bússola: seja dia ou noite, faça chuva ou faça sol, ela sempre nos dá o norte. Em nosso caso, ela sempre lembra as motivações do produto. Motivações, no plural, porque buscamos criar valor para o cliente (expresso no JTBD) e para o negócio (VS – Value Stories). Um GPS sempre ajuda. Aqui ele atende pela sigla OKR (Objectives and Key-Results). Você informa para onde quer ir (JTBD + VS) e ele te guia, mostrando a sua distância em relação aos Resultados-Chave. O ‘O’ de objetivo é o elo entre as três ferramentas.  

Mapa: se estamos falando de um produto ou serviço que será comercializado, faz sentido que o mapa capture toda a jornada do cliente. Por isso temos um cabeçalho identificando o que ocorre Antes, no Início, Durante e Depois da compra ou contratação. A inspiração aqui é o Service Blueprint. Na primeira linha desenhamos as ações do cliente na forma de um fluxograma. Na linha inferior colocamos o trabalho interno – tudo o que precisa ser feito para que o cliente tenha aquela experiência. Se você registrou Atividades-Chave em um Business Model Canvas, por exemplo, é nessas duas linhas que elas serão desenhadas. Se você identificou Recursos-Chave no Canvas, faz sentido explicar quando e onde eles serão necessários. Daí a terceira linha do mapa. Jeff Patton é econômico nesta camada, mas não desmerece o seu valor. Tanto que a trata como o Backbone (espinha dorsal).

Roteiro: ou, para ser menos direto, Roadmap + Product Backlog. Porque um backlog orientado pelo negócio, pela experiência do cliente, faz muito mais sentido do que uma fila indiana. Quando alguém vê um item², entende não apenas o que ele é e deve fazer mas também o seu propósito. O contexto está dado: onde e quando aquela função ou atributo é necessário. A posição vertical dos itens indica prioridades. Quanto mais alto, maior a contribuição do épico/história para a realização dos resultados descritos no OKR. Mas não ficamos só nisso. Em cada item devemos registrar o seu valor³. E, oportunamente, também o seu custo. As linhas divisórias do roteiro são traçadas em outro momento, quando já temos razoável noção do que precisa ser feito. Podemos dizer que a primeira linha representa o MVP/MVS (Minimum Viable Product / Solution). O importante é que cada linha (cada versão do produto) se comprometa com resultados. Daí o lembrete ou detalhamento de OKRs no canto direito do diagrama.

O mapa é uma ferramenta que pode acomodar, como no exemplo acima, outras ferramentas. Não é uma colcha de retalhos. É um sistema. Ou, caso queira, é uma história que deve ser contada de forma colaborativa. E iterativa. O mapa evolui na medida em que navegamos entre os trabalhos de descoberta, exploração, desenvolvimento e entrega.No exemplo acima tivemos que colocar o roteiro no lado direito. A bússola (post-its no topo e anotações no canto) foi junto.

As informações (quem, o que, quanto, onde, quando) descobertas, o conhecimento (como) desenvolvido e a compreensão (por que) alcançada com o apoio das ferramentas citadas são essenciais para o desenvolvimento de um produto. O Mapa Rico pode ser a principal ferramenta de um PO. Mas, claro, não pode ser a única.

Notas

1. E isso justifica, em partes, o intervalo de dois meses desde o último artigo. As sugestões aqui apresentadas foram testadas em uma turma da oficina FDP e com três times do Ateliê de Software, uma empresa que é 100% Ágil há dez anos. Agradeço ao pessoal do Ateliê pela oportunidade e acolhida. E ao Will pela foto.
2. O diagrama indica quatro formatos possíveis para itens: Épicos, US – User Stories, JS – Job Stories e UC – Use Cases. Poderia ter citado protótipos também. Não são variações do mesmo tema. Cada formato captura informações e perspectivas diferentes. Vale sempre lembrar: só a variedade absorve variedade. E existe coisa mais variada do que desejos, necessidades, restrições e caprichos de clientes e usuários?
3. Se você pretende utilizar um conjunto da sequência de Fibonacci ou escalas mais simples não importa. Importante é que isso seja pensado e negociado. E que a régua definida para o Valor seja a mesma utilizada na aferição dos custos. 
4. Rectilinear, de Stuart Caie, ilustra este artigo.

Como <organização> precisamos <criar algo> para <realizar tais objetivos>

Como finito eu preciso retomar as conversas com a comunidade Ágil para viabilizar algumas turmas da oficina FDP³.

Histórias de Valor tapam um buraco meio desconcertante dos métodos ágeis. Nessas propostas utilizamos dois catalisadores de informações nas interações com clientes e usuários: Histórias de Usuários e Épicos. Recentemente começamos a falar sobre Job Stories. Suas diferenças estão fora do escopo deste artigo¹. O que essas ferramentas não explicam é a motivação para aquele projeto ou produto. Afinal, mirando o todo, qual e quanto valor pretendemos gerar?

Você pode dizer que estamos reinventando rodas. Afinal, já temos ferramentas com esse fim: Business Cases, Project Charters, Documentos de Visão e por aí vai. O grande problema é que esses documentos são de outra era. Repare, são documentos. Por simpáticos que sejam, trazem consigo a pesada bagagem do mundo cascata. É o mesmo problema do termo requisito, por exemplo. Agregar o sobrenome “Ágil” não anula seu histórico. Quando o Scrum chegou com novos nomes – Product Owner, ScrumMaster, Sprints – foi exatamente para evitar qualquer mínimo vínculo com os métodos e modelos que pretendíamos abandonar.

História de Valor não é um documento. É um catalisador. Repito o termo. É importante explicá-lo. Catalisador, segundo nosso dicionário, é “o que estimula ou dinamiza”. Histórias, em métodos ágeis, têm essa finalidade. São o exato oposto dos documentos. Estes servem para encerrar discussões. Histórias estimulam discussões. São dinâmicas. Se prometemos receber mudanças de braços abertos, é importante que nossas ferramentas incentivem e facilitem isso.

Mapa e Bússola

Joi Ito e Jeff Howe, no excelente Whiplash², colocam que nesses novos tempos a bússola é mais importante que os mapas. O mapa é um plano. A bússola, direção. O Manifesto Ágil, em outras palavras, afirma o mesmo desde 2001: “Responder a mudanças mais do que seguir um plano”. Mas as nossas respostas não podem variar como uma biruta. Qual é a nossa bússola? As motivações expressas em cada História de Valor.

Não dispensamos os mapas. Eles seguem importantes. Mas não fazem muito sentido sem a bússola. Jeff Patton presta um serviço ímpar em User Story Mapping (O’Reilly, 2014). Ele repete, sempre que necessário, que um bom mapa de histórias é orientado por resultados. O único defeito do livro é não definir uma forma para a representação desses resultados. Histórias de Valor servem para isso. Com a vantagem de respeitar o padrão utilizado em todo o mapa.

Na Prática

A primeira coisa é não confundir Histórias de Valor com Épicos. Estes são histórias aguardando detalhamento e a inevitável quebra em mais histórias. Épicos podem representar módulos de um sistema ou funções extensas. Histórias de Valor, por outro lado, representam o negócio. Ou, melhor dizendo, um resultado esperado pelo negócio. Se esse resultado depende de uma ou mais funcionalidades – de uma ou mais histórias de usuários ou épicos – não interessa. Aliás, uma história de usuário pode colaborar em diversas Histórias de Valor. Mas ela só pode pertencer a um épico.

Histórias de Valor são o ponto de partida de qualquer produto ou projeto. Pegamos a bússola, descobrimos a direção e só então desenhamos um mapa (ou roteiro – roadmaps, Mapas de Histórias e backlogs). Por óbvio que isso soe, quantas vezes você testemunhou um projeto sendo iniciado a partir de Histórias de Usuários? Essa carroça bem adiante dos bois, infelizmente, é um mal recorrente. E causa principal de nossos problemas.

Histórias de Valor não são atômicas. Elas podem ser quebradas de forma a representar uma hierarquia de objetivos e metas. É normal que um projeto tenha algo entre cinco e dez Histórias de Valor. Essa organização facilita a elaboração de um Mapa de Histórias. Mais que isso: facilita o monitoramento dos resultados obtidos. E também pode ser registrada na forma de OKRs ou LogFrames. Pense na possibilidade: o Mapa de Histórias é o detalhamento de um ou mais OKRs. Cada entrada no OKR é uma História de Valor.

Hipóteses, de novo…

No artigo anterior critiquei a definição de Valor para o Negócio apresentada por Mark Schwartz em The Art of Business Value (IT Revolution Press, 2016). Ele escreveu que o Valor para o Negócio é “uma hipótese formulada pela liderança sobre a melhor maneira de realizar os grandes objetivos da organização”. A História de Valor nos livra dessa armadilha. O que escrevemos na frente do para não é uma hipótese. É um objetivo claro e devidamente quantificado³. É o Valor para o Negócio. A hipótese existe, mas está em outro lugar: na descrição do que nós precisamos.

Essas confusões entre o QUE e o COMO e a perigosa mania de tratar tudo como hipótese vão merecer mais conversas. No próximo artigo, a segunda parte de nosso Checkup Ágil, volto a puxar o assunto.

Notas

1. Neste artigo do Fabrício Teixeira há uma bela comparação entre User Stories e Job Stories.
2. Em pt-br esse livro mereceu o terrível título “Disrupção e Inovação” (Alta Books, 2017). Por isso temo pela qualidade da tradução. Falo um pouco mais sobre ele neste artigo.
3. O exemplo com a FDP³ não representa um bom uso da História de Valor porque não se compromete com números. “Algumas turmas” é ambíguo demais para ser aceito em qualquer contexto ou projeto. O exemplo é interesseiro – vendi meu peixe sem meias palavras.
4. A foto utilizada neste artigo foi compartilhada por Martin P. Szymczak no flickr.