PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Iterativo e Incremental

  • Sobre o Livro (e uma Oferta)

    Quando decidi escrever meu primeiro livro, não tinha a menor idéia de como seria o processo. Escrever artigos, mesmo aqueles longos, é uma coisa. Um livro é totalmente diferente. Seth Godin e Scott Berkun, em seus blogs, costumam contar um pouco sobre seu processo. Ariano Suassuna, Chico Buarque e Luis Fernando Veríssimo me assustaram um tanto com seus depoimentos sobre o trampo. Mas, no final das contas, cada um tem seu processo, suas manias e traumas. Resolvi desenvolver meu próprio processo (e manias). Espero não colecionar muitos traumas. Mas sei que alguns serão inevitáveis.

    Começando do começo, fixei alguns princípios:

    • Liberdade total, tanto no conteúdo quanto no formato de distribuição, precificação etc. O livro sairá com uma variação da licença Creative Commons, algo que uma editora tradicional dificilmente entenderia. Principalmente porque haverá uma versão digital (eBook), mais fácil de ser copiada.
    • O livro será um meio, não o fim. Será a principal peça de marketing do finito por um tempo. Ou seja, não tenho a ilusão de fazer grana com o livro. Se ele se pagar, já será um belo feito.
    • Peça de marketing não pode significar um livro “marketeiro” (no mau sentido). O conteúdo do livro deve ser prático, útil, rico e bem fundamentado.
    • O livro é um esforço “solo”. Mas deve ser amplo em experiências e pontos de vista. A bibliografia consultada até agora, mais de uma centena de livros, não é suficiente. A área (Análise de Negócios) é relativamente nova. O risco de lançar um livro “míope” (ou “caolho”) é muito grande.
    • Apesar de conhecer a tendência, o livro não será do tipo “como passar na prova”. Se ele ajudar na obtenção de certificações, particularmente a CBAP do IIBA, tudo bem. Mas este, definitivamente, não é um objetivo do texto.

    Na seqüência desenhei a extensão do livro, uma visão de “alto nível”. Para se ter uma idéia, ainda não sei se ele terá 9 ou 10 capítulos. A versão com 8 capítulos já é conhecida por umas 120 pessoas (114 participantes dos workshops e 6 “convidados”). No plano original, ainda seguido, espero que ele alcance um mínimo de 400 pessoas. Quanto mais heterogêneo for esse grupo, melhor (veja oferta abaixo).

    Por isso os workshops que estou realizando com a Tempo Real Eventos são tão importantes. Não pelo contato de 1 dia, mas pelas conversas que acontecem depois. Por isso montei um grupo de discussão “fechado”. Ali posso receber críticas e sugestões. Ali nós trocamos idéias sobre o conteúdo, práticas, processos…

    Pois é, adotei um processo Iterativo & Incremental para o desenvolvimento do livro. Sendo assim, posso dizer que nos encontramos na fase de construção, na 7ª iteração. O produto, o texto, já está na versão 0.6. Chegamos em uma fase em que as iterações precisam ser mais curtas. Mas o cronograma segue rigorosamente em dia.

    O trabalho de escrita, com todas as revisões, se encerra em dezembro. Já divulguei até a data oficial de lançamento: 27/mar/2008 (quinta-feira) Um dia eu explico a data e o codinome do rebento, “É o Negócio, Beócio“.

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    Do mesmo conteúdo gerei uma palestra (1h30), o workshop (7hs) e um curso (80hs, dividido em dois módulos de 40hs: Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos).

    Segue aqui uma oferta para escolas, universidades e entidades sem fins lucrativos (de Sampa ou Varginha): quem quiser levar a palestra ou workshop para suas organizações (em outubro ou novembro), não terá custo nenhum. Demais localidades podem ser incluídas, dependendo da distância e das despesas de deslocamento. Todos os participantes receberão uma cópia (digital) do livro (que ainda é uma apostila) e outros artefatos. Se interessou? Então, fale comigo.

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  • D.E.V.A.G.A.R.

    Como apresentei no post anterior, DEVAGAR é um acrônimo para um conjunto de princípios que deveriam nortear um processo de desenvolvimento ‘business-centric’. Confesso, não deixa de ser uma provocação. E um contra-ponto ao ABCDEF que, segundo seus autores, seria ‘business-centric’. Na minha opinião, mais que ‘business-centric’, aquele conjunto de princípios – que, aliás, é muito legal – é mais ‘agile-manifesto-centric’ ou, em outras palavras, ‘developer-centric’.

    Mas, mais do que criar polêmica (essa cansa), eu queria descrever com mais detalhes os 7 princípios que compõem o DEVAGAR:

    D)emonstrar Valor de maneira Iterativa
    Deveria ser, Iterativa & Incremental. Parece frescura, mas faz diferença. Iterare, no latim, significa repetir. Aqui indicamos que repetimos diversos passos (no processo de desenvolvimento), mas a cada repetição nós agregamos real valor. Numa leitura “ágil”, é o mesmo que dizer “entregamos software rodando” em cada ciclo (ou iteração). Não curto o radicalismo: nas primeiras iterações, ou exclusivamente na 1ª iteração, software rodando pode ser menos importante que uma boa compreensão do negócio. Da mesma forma que ele pode ser muito importante para a equalização de visão entre todos os stakeholders. Mais do que um processo, o que determina o Real Valor a ser entregue em uma iteração é o projeto. E cada projeto é único. Mensagem mais importante (para o negócio e seus usuários): se uma iteração se encerra e você não consegue perceber o Valor, algo errado aconteceu. E é verdade: software rodando tem muito mais valor que uma série de modelos UML ou afins.

    E)ntender (e Melhorar) o Negócio
    É difícil aceitar que um projeto seja tocado sem que boa parte da equipe tenha uma mínima compreensão sobre o negócio que está sendo automatizado. É difícil entender a razão para tal alienação ser tão comum em nossa área. Mas o princípio aqui vai além: além de uma boa compreensão do negócio e dos projetos afetados pelo projeto, um processo ‘business-centric’ incentiva a busca por melhorias.

    V)alorizar os Ativos de Software
    Está aqui um princípio que, salvo engano, não vi formalizado em nenhuma proposta de processo. Ele deveria ter dois efeitos:

    1. Garantir a qualidade do software que está sendo produzido. Se bem empacotada (documentada e difundida), a aplicação ganha sobrevida. Vale apelar para um velho chavão: ativos de software, ao contrário dos ativos físicos, ganham mais valor quanto mais são utilizados. Todo software (de negócio) deveria ser construído para durar… muito.
    2. Dar sobrevida aos ativos existentes (também conhecidos como sistemas legados). Trata-se de um dos principais alvos das iniciativas SOA. Mas, hoje em dia, serão raros os projetos que não estabeleçam um mínimo relacionamento com software existente. Combater a síndrome NIH (Not Invented Here) e dar valor para aplicações (conhecimentos!) existentes é uma boa prática.

    A)daptar o Processo
    Taí um princípio que, se adotado pela (IBM) Rational desde o início (do RUP), teria evitado uma série de problemas. Se todo projeto é único, como acreditar em um único processo? Toda organização possui e vive seus valores e costumes. Algumas sobrevivem a eles (hehe.. brincadeirinha). Essa base, mais um conjunto de princípios (ou boas práticas, como as descritas aqui), dá forma à um meta-processo. Um framework que seria posteriormente adaptado para cada tipo de projeto e também para cada projeto.

    No nível mais baixo (um projeto), quatro variáveis principais afetam a configuração de um processo: O Negócio (sua estratégia, processos, departamentos e pessoas afetados); o Tipo de Aplicação (Transacional, Analítica ou Utilitária); a Tecnologia e o perfil da Equipe. Claro, várias outras questões (regulatórias, SOX, Bacen, Basiléia… por exemplo) também podem gerar considerável impacto no desenho dos processos de desenvolvimento e gerenciamento do projeto.

    G)erenciar Requisitos (e Mudanças)
    Vira e mexe, há tempos, o dado pipoca por aí: requisitos (e mudanças) estão de alguma forma relacionados com 80% dos problemas dos projetos que fracassam. Como eles (os projetos fracassados) não são poucos, é inaceitável que este princípio não conste de um processo para desenvolvimento de software. Pode parecer chatice (de certa forma o é), mas “balancear prioridades dos stakeholders” não é o termo adequado. Parece até “forçada de barra” para arrumar uma letra B (e assim compor o perfeito ABCDEF). E por falar nisso, gerenciar requisitos não significa lotar paredes com post-its coloridos.

    A)tacar os Riscos
    Assim como os requisitos, o mau gerenciamento de riscos também está entre as principais causas das falhas em projetos de software. Como Grady Booch já falava em 96 , “se você não atacar os riscos, eles o atacarão”. O verbo é este mesmo: Atacar (a redação de um princípio deve ser clara e direta). E é equivacada a impressão de que riscos são questões exclusivas de arquitetura. Um bom entendimento do negócio (princípio #2 acima), significa também a descoberta de riscos e até uma possível antecipação de mudanças. Aliás, os riscos de negócio são mais perigosos que os riscos de arquitetura (por mais que algumas péssimas aplicações tentem nos provar o contrário).

    R)espeitar os Usuários
    É chato que algo assim tenha que aparecer numa lista de princípios. Mas, infelizmente, se fez necessário. É bom que seja o item de fechamento da lista. Força a revisão de muitos fatores que podem ter ficado implícitos. Por exemplo: vamos ouvir e gerenciar todas as expectativas dos usuários. Mas não fugiremos da responsabilidade de sugerir melhorias, ou de alertá-los sobre riscos em potencial. Respeitaremos a inteligência e o tempo dos usuários estudando seu negócio, falando sua língua. E, mais importante, nos comprometendo com seus objetivos de negócio.

    Por tudo isso eu gostei do DEVAGAR. “DEVAGAR & SEMPRE”, como naquela fábula da tartaruga. Taí, já arrumei até mascote para o ‘business-centric’…

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    Notas:

    1. Os princípios desenham o perfil de um processo. Quanto mais genéricos forem, mais maleável é o processo. Por isso é preciso ter muito cuidado com processos que se apresentam como de uso geral, mas apresentam princípios que, de certa forma, são ‘intrusivos’. Reparem: trata-se de uma crítica que se aplica à listinha DEVAGAR acima. Com certeza ela não atenderá qualquer tipo de negócio. O que dizer então de projetos?
      O mais importante é ter um bom ponto de partida. E ninguém pode ensiná-lo melhor do que seu próprio negócio.
    2. Object Solutions – Managing the Object-Oriented Project
      Grady Booch. Addison-Wesley (1996).

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  • Business-Centric

    Quem participa do ótimo grupo UML-BR (Yahoo!Groups) deve ter visto uma discussão em torno da liberação da versão 1.0 do OpenUP. Em determinado momento, ainda lá nas primeiras mensagens, o debate virou “Architecture Centric X Business Centric”. Enquanto o RUP estaria mais para o primeiro, o OpenUP seria uma representação do segundo. Não é uma definição amplamente aceita. O RUP vem alterando seus princípios desde sua criação. Tanto que no verbete RUP da Wikipedia ele também é apresentado como “business centric”.

    Para entender: quando lançado, eram apresentados como princípios (ou grupos de melhores práticas) do RUP :

    1. Desenvolver software de maneira iterativa
    2. Gerenciar Requisitos
    3. Utilizar arquiteturas baseadas em componentes
    4. Modelar o software
    5. Verificar continuamente a qualidade dos artefatos gerados
    6. Controlar mudanças

    Com o tempo os princípios foram mudando. Em determinado momento, o “espírito do RUP” consistia em :

    1. Atacar os grandes riscos o quanto antes, continuamente
    2. Entregar valor para o cliente
    3. Direcionar seus esforços para gerar software executável
    4. Assimilar mudanças o quanto antes no projeto
    5. Definir uma arquitetura o quanto antes
    6. Construir o sistema com componentes
    7. Trabalhar como uma equipe
    8. Fazer da qualidade um modo de vida

    A pressão do “Agile Manifesto” e por um processo menos “pesado” continuou, o que nos trouxe para o mais novo conjunto de princípios que, segundo Per Kroll e Bruce MacIsaac , norteiam tanto o RUP quanto o OpenUP. São eles:

    • A)daptar o Processo;
    • B)alancear Prioridades dos stakeholders;
    • C)olaboração entre os times;
    • D)emonstrar valor de maneira iterativa;
    • E)levar o nível de abstração; e
    • F)ocalizar continuamente a qualidade.

    Este último conjunto seria, segundo seus criadores, “Business-Centric”, enquanto os dois anteriores, particularmente o primeiro, seria nitidamente “Architecture-Centric”. No grupo de discussão, respondendo ao Marcio Tierno e Rodrigo Yoshima, eu falei que não concordava com o rótulo “Business-Centric”. É um rótulo adotado pelos próprios criadores da lista de princípios. Se fosse um rótulo colocado por gente de fora, um consenso, tudo bem. Mas ao batizar suas idéias e sugestões de práticas de “business-centric”, os autores, imho, pesaram a mão. Eu disse que a lista parece mais “Agile-Manifesto-Centric”, enquanto o Tierno sugeriu “User-Centric”. Mas a crítica não basta.

    Desde então ando pensando em quais seriam os princípios de um processo “Business-Centric” de verdade. Meus 7 cents:

    • D)emonstrar valor de maneira iterativa
    • E)ntender (e Melhorar) o negócio
    • V)alorizar ativos de software
    • A)daptar o processo
    • G)erenciar requisitos (e mudanças)
    • A)tacar os riscos
    • R)espeitar os usuários

    Ops… D.E.V.A.G.A.R…. não deve pegar muito bem. Talvez com sobrenome: “Devagar e Sempre!” hehe..

    Mas, apesar do nome, gostei da idéia. No próximo post falo um pouco mais sobre cada princípio.

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    Bibliografia:

    1. The Rational Unified Process – An Introduction
      Phillipe Kruchten. Addison-Wesley (2000 – 2ª Edição).
    2. The Rational Unified Process Made Easy
      Phillipe Kruchten e Per Kroll. Addison-Wesley (2003).
    3. Agility and Discipline Made Easy – Practices from OpenUP and RUP
      Per Kroll e Bruce MacIsaac. Addison-Wesley (2006).
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  • Castelos de Areia…

    Série “De Brooks a Berkun” – 3ª Parte

    Em 1986 Fred Brooks publicou o artigo “No Silver Bullet”, que aparece como o capítulo 16 da edição que comemorou os 20 anos de “The Mythical Man-Month”. Para Brooks, “ainda cometemos erros de sintaxe, com certeza, mas eles não são nada quando comparados aos erros conceituais da maioria dos sistemas”. Scott Berkun cita Brooks na abertura do capítulo “How to figure out what to do”, o terceiro de “The Art of Project Management”:

    “A parte mais difícil da construção de software é decidir o que construir. Nenhuma outra etapa do trabalho conceitual é tão difícil quanto a fixação dos requisitos técnicos detalhados, incluindo todas as interfaces com usuários finais, com máquinas e outros sistemas. Nenhuma outra etapa compromete tanto o projeto se executada erroneamente. Portanto, a função mais importante que o construtor de software executa para seu cliente é a extração iterativa e o refinamento dos requisitos do produto”.

    Para Brooks, trata-se de uma função que deveria ser executada por uma pessoa ou um grupo pequeno de pessoas. Seria, para ele, uma forma de garantir a ‘Integridade Conceitual’ de uma solução. A separação desta etapa, quando decidimos ‘o que deve ser construído’, da etapa de implementação, quando decidimos ‘como construir’, seria outra forma poderosa de buscar tal integridade.

    Berkun chama de ‘insanamente simples’ a forma como ele vê a etapa de planejamento de um projeto. Ela é representada no gráfico abaixo:

    E, seguindo em sua ‘insanidade’, Berkun justifica a necessidade de Planos. Segundo ele, os planos “funcionam como um remédio contra todo tipo de estupidez porque forçam que questões importantes sejam resolvidas enquanto há tempo para considerar outras opções”.

    Apesar de uma (sutil) diferença, ambos os autores concordam com a separação das fases de Domínio do Problema (ou ‘o que’, coleta de Requisitos, Definição etc) e de Domínio da Solução (ou ‘como’, design/especificação etc). Uma distinção óbvia, simples, mas deveras negligenciada. Quantas e quantas vezes testemunhamos ‘analistas’ (assim, entre aspas mesmo) discutindo ‘comos’ em dias iniciais de um projeto?

    Brooks radicaliza ao propor que o principal artefato gerado pelo Arquiteto de uma solução é o Manual, uma especificação de toda a parte externa de um sistema. É o manual do usuário mesmo, nas fases iniciais de um projeto! Um documento que não deveria se preocupar em explicar os ‘comos’.

    As Visões e o Documento de Visão

    Berkun é um pouco mais metódico e indica a necessidade de 4 documentos principais. Antes, porém, ele alerta para a criticidade do balanceamento de três perpectivas:

    • Negócio: “… quando equipes de engenharia ignoram como seu negócio funciona, muitas decisões da gerência parecerão ilógicas ou estúpidas”;
    • Tecnologia: “…é o mindset de construção e materiais. Tem o foco em ‘como’ as coisas devem ser feitas”;
    • Cliente: “A mais importante das três perspectivas… Mas, infelizmente, a mais fraca em muitas organizações.”

    Segundo Berkun, as três perpectivas sempre se sobrepõem. “Cada consideração ‘de negócio’ tem implicações Técnicas e para o Cliente (e assim por diante)”. E cada decisão pode favorecer determinado ponto de vista, em detrimento de outro. “Ao investir tempo explorando cada uma das perspectivas”, diz Berkun, “é possível ver oportunidades para melhores decisões estratégicas”.

    Para Berkun, a fase de planejamento de um projeto só se encerra quando os 4 documentos propostos por ele estão prontos. Ou, em suas palavras: quando “as decisões que eles contêm estão tomadas”. Os documentos são:

    • Marketing Requirements Document (MRD)
      Trata-se da ‘Visão do Mundo’ apresentada pelo negócio ou sua equipe de marketing. Apresenta os objetivos do negócio e ajuda a definir “o que” o projeto deve contruir visando sua satisfação;
    • Documento de Visão (Escopo)
      Define os objetivos do projeto, explica sua lógica e apresenta características (em alto nível), requisitos e datas. Definem diretamente “o que” o projeto deve realizar;
    • Especificações
      Define o “como” de um projeto, com uma perspectiva de design e engenharia;
    • Work Breakdown Structure (WBS)
      Mostra como o time trabalhará para realizar o projeto.

    Berkun também parece cair na ‘armadilha’ waterfall quando propõe que a fase de planejamento de um projeto só se encerra com a entrega (definitiva) destes 4 documentos. Apesar de indicar os aspectos iterativos e incrementais de sua elaboração. Não deveriam ser apenas os ‘acidentes’ (também conhecidos como ‘mudanças’) que nos forçam a voltar a tais documentos (tal fase).

    Se o MRD (que pode ser um RFP – Request for Proposal, por que não?) é (ou pelo menos deveria ser) elaborado pelo Cliente, temos que o primeiro documento confeccionado pelo time do projeto é o Documento de Visão. Segundo Berkun, além de apresentar e explicar todas as características (features) do produto a ser gerado, como no Manual sugerido por Brooks, o documento deve:

    • Explicar o projeto em apenas uma sentença (uma ‘declaração de visão’);
    • Mostrar como o projeto contribuirá para a satisfação dos objetivos do negócio;
    • Apresentar as características/cenários essenciais para os Clientes (prioridade 1);
    • Mostrar as características/cenários considerados ‘desejáveis’ mas não essenciais (prioridade 2);
    • Apresentar os clientes e os problemas que o projeto deve solucionar para eles;
    • Bem como apresentar os atores (stakeholders);
    • Explicar por que os clientes comprariam (ou alugariam) o produto do projeto;
    • Apresentar os concorrentes e uma comparação de seus produtos com aquele que o projeto deve gerar;
    • Explicitar o que está “fora do escopo” do projeto;
    • Mostrar quais os riscos do projeto;
    • Suas dependências externas (sub-contratados e afins);
    • Em alto nível, como o trabalho será organizado; e
    • Apresentar todas as suposições e dependências.

    Ou seja, o Documento de Visão, como proposto por Berkun, compila todas as informações e decisões elaboradas no planejamento inicial de um projeto. Esta compilação, escrita de forma a ser acessível/legível para todos os atores de um projeto, se torna um dos principais meios de comunicação/negociação com os clientes. Não entendo porque Berkun não sugere a inserção de um cronograma. Outra alteração que eu faria é a criação de uma ‘prioridade 3’, com a lista de todas as características/cenários classificados como ‘perfumaria’ ou supérfluos.

    Berkun sugere que 5 iterações seriam suficientes até a geração de uma versão final do Documento de Visão. Acho arriscado fixar assim o número de ‘versões’. Cada projeto pode determinar um ritmo/ciclo bastante particular. Mas creio que um mínimo de 3 iterações sejam necessárias. O trabalho nas Especificações e na WBS gerará, sem dúvidas, alterações na Visão.

    Por fim, Berkun destaca as 5 qualidades de uma “Boa Visão”:

    • Efeito “Simplificador”;
    • Apresenta de 3 a 5 objetivos de alto nível;
    • Consolidada;
    • Inspiradora; e
    • Memorável.

    O fato do autor, no caso Scott Berkun, manter um blog faz com que seu livro seja constantemente atualizado. Recentemente Berkun publicou um pequeno artigo chamado “Why vision documents stink“. Isso mesmo, ‘cheiram mal’. Ele comenta que em levantamentos informais, em suas palestras por exemplo, constatou que a grande maioria dos Documentos de Visão são muito ruins. Ele tem três teorias para o problema:

    • A falta de um ‘autor-líder’ que, no meu ponto de vista, deveria ser o próprio Arquiteto;
    • Os documentos não seriam escritos para servir ao leitor, denotando falta de compreensão e de interação com o cliente; e
    • A confusão entre ‘hype’ e realidade, que geraria documentos meio ‘marketeiros’ e pouco objetivos.

    continua…

  • Questão de Confiança

    Série “De Brooks a Berkun” – Continuação da 1ª Parte

    Berkun diz que o problema com nossos projetos não está nos cronogramas mas sim na forma como eles são elaborados e usados. O coordenador deve confiar nas estimativas apresentadas pelos programadores e demais membros do time. Se cada estimativa apresentada for bem justificada, não há porque desconfiar delas. Uma questão de validação: quão prováveis são os prazos fixados? “Se nenhuma probabilidade é oferecida e nenhuma pré-condição é colocada, então a realização do cronograma pode até ser possível, mas não é provável”.

    Que base de comparação, quais referências nós possuímos para avaliar corretamente as estimativas apresentadas? Tanto Brooks (em 75!) quanto Berkun insistem: só o domínio do nosso histórico, tanto de equipes quanto dos indivíduos, permitirá um julgamento justo. Qual a nossa produtividade, nossa ‘performance histórica’? Qual o índice de incidência de bugs? Existem estimativas para módulos/projetos semelhantes? Como elas foram elaboradas e quais fatores elas consideraram? Não há mágica!

    Por outro lado, os programadores devem confiar no plano, no cronograma apresentado. Como? Entendendo a lógica que o criou.

    O tema me faz lembrar duas provocações daquelas, feitas por Watts Humphrey:

    “Por que profissionais competentes concordam com cronogramas quando não têm a menor idéia sobre como irão cumpri-los?”

    “Por que executivos racionais aceitam tais cronogramas quando os engenheiros não oferecem a menor evidência de que poderão respeitá-los?”

    Berkun fecha o tema apresentando uma série de pequenas dicas muito úteis:

    • A duração de uma iteração deve ser coerente com a volatilidade do projeto. Quanto mais volátil, menor** deve ser a duração da iteração;
    • Devemos ser otimistas na elaboração do Documento de Visão (que será apresentado posteriormente) e pessimistas no cronograma*;
    • Devemos apostar no Design;
    • E planejar pontos em que as alterações de escopo serão permitidas;
    • Tornar pública a ‘filosofia’ do Plano – Cronograma;
    • Considerar a experiência da equipe no tipo de projeto que estamos tratando;
    • Assim como seu entrosamento;
    • E antecipar os riscos. Sempre! (o ‘Sempre’ foi meu).

    Só então, estabelecido um compromisso entre todos aqueles que se envolverão diretamente no desenvolvimento do projeto, é que o cronograma deveria ser Negociado com o cliente. Choque de realidade: muitas equipes são estruturadas após o ‘fechamento do negócio’. É triste, mas temo que não seja uma exceção.

    Não é difícil entender o ‘outro lado’. Normalmente, quando um projeto sai da área de negócios para aquisição, via departamento de TI, ele já está atrasado. Já é ‘para ontem’. Normal…

    … O problema começa quando a aquisição é fechada, o cronograma é apresentado desprovido “da menor evidência de que poderá ser cumprido”.

    Aos poucos estamos aprendendo que a Aquisição Progressiva é uma alternativa muito superior para contratações de projetos de software. Em linhas gerais: um projeto é fatiado em fases (normalmente todos já são); e as partes negociam apenas a fase imediatamente seguinte, aquela que apresenta o menor grau de incerteza. As partes começam com um grande número e um cronograma ‘genérico’, e concordam em refiná-lo no decorrer do projeto. O contratante pode optar por abrir uma nova concorrência a cada iteração/fase, mostrando independência e, principalmente, muita maturidade (em seus processos de desenvolvimento e aquisição de sistemas).

    Cronogramas: Um Meta-Modelo

    No texto original de “The Mythical Man-Month” Fred Brooks apresenta um ‘meta-modelo’ que deveria guiar a construção de todos os cronogramas. As regrinhas:

    • 1/3 – Planejamento
    • 1/6 – Codificação
    • 1/4 – Testes individuais
    • 1/4 – Testes de integração

    No capítulo 19 da edição especial do livro, “… after 20 years”, Brooks admite que seu modelo é muito waterfall (cascata). Pode ser, mas também pode ser adaptado para modelos de ciclo de vida mais modernos, iterativos (cíclicos) e incrementais.

    Mas… que luxo! Gastar 33% do tempo do projeto só em em planejamento!! E 50% do tempo do projeto em testes!?!

    Scott Berkun não deixa por menos e nos apresenta a “regra dos terços”:

    • 30% – Design
    • 30% – Programação
    • 30% – Testes

    Provavelmente gastamos os 10% que restam tentando justificar o cronograma, não é mesmo? Brincadeirinha…

    A simplicidade e objetividade das duas sugestões acima assustam um pouco. Mas, pense um pouco: Elas são válidas! Ambos começam concordando que devemos consumir cerca de 30% de todo o tempo do projeto apenas em seu planejamento e arquitetura. Isso não significa que, em um projeto de 9 meses, os três primeiros serão consumidos exclusivamente em atividades de planejamento e design. Em um processo de desenvolvimento mais moderno (apresentados na última parte da série), você planeja cada iteração. Mas se trata de um número justo. Eu diria ‘generoso’, se considerarmos diversos de nossos projetos.

    Berkun é também um desenvolvedor. Brooks nunca foi. Talvez isso explique o fato de Berkun dar o dobro de tempo para as atividades de codificação. Um pouco mais de 15%, como sugerido por Brooks, realmente é muito pouco. Mesmo com todos os frameworks e geradores de código ‘da vida’.

    Por fim temos as atividades tão ignoradas em tantos cronogramas: os famigerados Testes. Brooks pesa a mão e destina 50% de um cronograma exclusivamente para eles. Berkun se contenta com 30%. (Por favor, tentem esquecer por alguns instantes que ele trabalhou na MS, no projeto Windows, ok?).

    Régua, Esquadro e Bom Senso

    São os três elementos que devem existir entre o relógio-cronograma e a bola de cristal que apóia nossas estimativas. A Régua é nosso histórico de métricas, nossos índices de produtividade e coisas do tipo. Concordo que a máxima “não se gerencia o que não se mede” não se aplica totalmente em nossa área. Mas ignorar nossos números, definitivamente, não ajudará em nada.

    O Esquadro deve representar nossas ferramentas de apoio e ajuste. Se estamos em uma fase inicial do projeto, talvez os Use-Case Points sejam úteis. Já temos informações suficientes para municiar estimativas baseadas em Análise por Pontos de Função? Lancemos mão dela! Desde que não ignoremos o que a Régua nos ensinou.

    Por fim o mais importante: o tal Bom Senso. Na boca de muitos e em tão poucos projetos! O cliente não forneceu informações suficientes para uma boa estimativa? Então seja sincero e diga para ele que a estimativa apresentada é de ‘baixa qualidade’. Você suspeita que os requisitos são muito voláteis? Por que não sugerir um contrato de Aquisição Progressiva? Você não tem uma mínima equipe apoiando-o na elaboração das estimativas? Cobre o chefe. Ou contrate a mãe Diná, sei lá…

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    ** (update, 15/mar): estava aqui o erro apontado pelo Jonas Fagundes nos comentários. Tks!

    * Tem outra ‘regrinha’ que brinca com o equilíbrio “Otimismo X Pessimismo” que gosto bastante: tenha um Arquiteto pessimista e um Engenheiro otimista. Contradiz a regrinha do Berkun, mas costuma funcionar bem. Mas isso é assunto para o próximo post.

    Semana que vem: “Como montar equipes e influenciar projetos“.

    ps: Não, não sou fã do pai de todos os livros de auto-ajuda, “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. Nada contra. Até já ganhei umas três cópias de alguns ‘amigos’. Mas, sei lá, entende? É uma questão de confiança.

  • [SOA # 8] – Processo de Gestão e Desenvolvimento

    Uma implementação SOA não deve significar a adoção de um conjunto totalmente novo de processos e métodos. Principalmente se a empresa contar com uma equipe relativamente estável e um conjunto de melhores práticas comprovadamente eficazes. O processo existente deveria ser customizado de forma a implementar atividades, perfis e produtos específicos de um programa SOA. A principal barreira para a adoção de um processo atual seria o fato deste não prover um ciclo de vida de desenvolvimento que seja iterativo e incremental. Um modelo waterfall, definitivamente, não é adequado para o desenvolvimento de Serviços SOA. Também é desejável que o processo utilizado seja :

    • Cooperativo: aproxime a equipe de projeto com os futuros usuários dos serviços;
    • Direto: o método deve ser de fácil aprendizado e bem documentado;
    • Adaptável: fácil de ser customizado de forma a atender particularidades de determinado projeto;
    • Escalável: de forma que possibilite sua adoção em projetos dos mais variados portes e níveis de complexidade;
    • Orientado pela Arquitetura: ou seja, pressupõe que os produtos dos projetos em desenvolvimento fazem parte de algo maior e devem, conseqüentemente, respeitar os padrões fixados; e
    • Incentivador do Reuso de Ativos: uma conseqüência direta de sua orientação à arquitetura.

    Não há um único processo no mercado que, em seu formato padrão, atenda todos os requisitos listados acima. Os 3 primeiros itens da lista mais as características “iterativo e incremental” configuram o que se chama de um “Processo Ágil”. Porém todos os mais conhecidos são indicados para pequenas equipes ou seja, não escalam. Já processos que atendem os 3 últimos requisitos da lista, como o Rational Unified Process (RUP), raramente são considerados “Cooperativos” ou até mesmo “Diretos”.

    Uma combinação do RUP, Scrum e eXtreme Programming (XP) pode gerar um excelente processo para a gestão e desenvolvimento de Projetos SOA. Abaixo é apresentada uma visão geral deste modelo customizado.

    Visão Geral de um Processo Customizado

    Dos 3 processos listados acima, o RUP é o mais completo. Por isso muitas vezes é tido como excessivamente burocrático e “pesado”. Seus críticos, na maioria das vezes, desconsideram o fato dele ser bastante customizável. O RUP é a base desta sugestão exatamente por sua completitude e adaptabilidade. Geralmente ele é apresentado, em alto nível, da seguinte maneira :


    As disciplinas do RUP mais afetadas em uma customização para atendimento dos requisitos de um processo SOA são:

    • Modelagem de Negócios: que passa a gerar, como principal produto, o Contrato do Serviço que, por sua vez, é a base para elaboração do Backlog do Serviço (Produto, na terminologia Scrum). A captura de indicadores de qualidade e níveis de serviço esperados também merece destaque;
    • Implementação: que deve incorporar algumas práticas XP, particularmente a liberação de produtos em ciclos curtíssimos;
    • Teste: que incorpora testes específicos de uma Arquitetura Orientada a Serviços, como a validação da abrangência das interfaces expostas, potencial de reuso, dentre outros;
    • Implantação: que deve assimilar também todas as atividades de publicação dos Serviços, dentre elas o encapsulamento final dos artefatos e o agendamento da publicação;
    • Gerenciamento do Projeto: que é totalmente trocada pelo método Scrum. Veja mais abaixo.

    Gerenciamento de um Projeto SOA

    Como adiantado no sub-capítulo “Equipes de Projetos” acima, a responsabilidade pelo Gerenciamento de um Projeto SOA é compartilhada pelo Coordenador do Projeto e pelo Dono do Serviço (Product Owner, na terminologia Scrum original). O primeiro cuida de todas disciplinas previstas no PMBoK (Project Management – Body of Knowledge) exceto a “Gestão do Escopo”, que seria de responsabilidade exclusiva do Dono do Serviço*. Mas a adoção do Scrum como método para a gestão de um projeto SOA implica em mudanças ainda mais profundas na rotina de trabalho do coordenador de projetos.

    Sua principal atividade pode ser vista como uma “obsessiva (extrema) gestão de riscos”. Ele deve buscar e eliminar todas as barreiras que estejam impedindo a equipe de atingir seu ponto máximo de performance. O diagrama abaixo expõe uma visão geral do processo Scrum adaptado para o desenvolvimento de projetos SOA:


    Na etapa de Planejamento é compilada a primeira versão do Contrato do Serviço. Em tempo de desenvolvimento é desejável que este contrato seja a principal ferramenta de controle e acompanhamento do projeto. Para tanto ele deve contemplar também :

    • Estimativas de Custos e Prazos para o projeto;
    • Plano de Desenvolvimento e das Iterações (Sprints);
    • Definições de sincronismo com outros projetos;
    • Plano de Testes; e
    • Plano de Publicação.

    O contrato é desenvolvido a partir dos requerimentos coletados pelo Analista de Negócios e de definições prévias oriundas do Comitê Gestor do Programa SOA. O contrato deve respeitar integralmente os Padrões SOA definidos por este comitê nos momentos iniciais do programa. É parte integrante do Contrato um desenho em alto nível da arquitetura do serviço. Por isso ele é elaborado em conjunto pelo Dono do Serviço e pelo Analista de Negócios.

    A negociação final do contrato com as áreas usuárias é conduzida diretamente pelo Dono do Serviço. O processo pode prever uma etapa de revisão de contratos pelo Comitê Gestor, que ocorreria antes da elaboração do Backlog do Serviço. Esse backlog é desenvolvido pelo Dono do Serviço. Sua elaboração é acompanhada pelo Coordenador do Projeto, que pode discutir prioridades e definir a estrutura de divisão de tarefas. É também neste momento que as estimativas de prazos e custos podem ser refinadas, com apoio de integrantes das equipes de desenvolvimento.

    A partir do Backlog do Serviço o Coordenador do Projeto elabora o Backlog do Sprint (Iteração), que é o plano de trabalho da próxima iteração a ser executada. Um sprint, na concepção original do método Scrum, é uma iteração com duração fixa de 30 dias. Apesar dos benefícios da fixação de um prazo comum para todas as iterações de todos projetos, entende-se que em muitos casos tal “regra” pode se tornar uma barreira a ser derrubada pelo Coordenador de Projetos. Um serviço, dependendo de sua granularidade, pode demandar ciclos de duração mais curta. No entanto trata-se de um excelente balizador para projetos mais complexos.

    Um sprint contempla todas as fases tradicionais de um processo de desenvolvimento de sistemas, ou seja: engenharia de requerimentos, análise, modelagem, codificação, testes e liberação. No entanto, é vital que ao término de cada sprint aja uma nova versão do serviço em condições de uso, mesmo que ainda não estejam satisfeitos todos os seus requerimentos fundamentais.

    Como mostrado anteriormente, a construção de um serviço normalmente envolverá o trabalho de dois times distintos: os desenvolvedores dos Frontends das Aplicações e os desenvolvedores dos Serviços propriamente ditos. É crucial que o backlog do Sprint contemple a total sincronização destas duas frentes de trabalho. O gráfico a seguir mostra um zoom de como deve ocorrer o Sprint :


    O processo prevê a realização de scrums diários, breves reuniões que ocorreriam sempre no mesmo local e horário. Nelas o Coordenador afere os progressos obtidos desde o dia anterior, refina a lista de riscos e impedimentos e ajusta o planejamento de atividades do dia. Radical, a proposta original do Scrum sugere que estas reuniões tenham a duração máxima de 15 minutos. O coordenador pode optar por realizar duas reuniões diárias, uma com cada time de desenvolvimento.

    No último dia do sprint realiza-se uma reunião de revisão com a presença do Dono do Serviço, Analista de Negócios e representantes das áreas usuárias. O Coordenador e a equipe de desenvolvimento apresentam as realizações do último sprint. Neste momento o Dono do Serviço e o Coordenador do Projeto revisam o Backlog do Produto, registrando mudanças ou novas solicitações. A partir desta atualização o Coordenador elabora o Backlog do próximo sprint.

    Quando todos os itens do Contrato do Serviço estiverem satisfeitos inicia-se a terceira e última fase do projeto, que na versão original do Scrum é chamada Postgame Phase. Neste momento o Serviço e respectivo Cliente são submetidos ao processo de certificação, que deve garantir a total adequação dos novos artefatos aos Padrões SOA.

    Por fim temos o processo de Publicação, que envolverá o encapsulamento de todos os artefatos gerados e o agendamento da publicação do Serviço.

    Representantes do Comitê Gestor do Programa SOA envolvem-se em três momentos de um projeto:

    • Validando o Contrato elaborado na primeira fase;
    • Acompanhando as Reuniões de Revisão, que no formato padrão ocorrem mensalmente; e
    • Certificando e Publicando a versão final do Serviço.

    O processo Scrum sugere que as equipes de projeto se auto-gerenciem, promovendo a livre interação entre todos os membros. O Coordenador do Projeto, mais que um “controlador”, é um Facilitador. Outra característica marcante do processo é a “blindagem” da equipe, que em seu dia-a-dia fica livre de influências externas. Este desenho valoriza todos os integrantes da equipe e pode representar consideráveis ganhos de produtividade.

    Evolução do Processo

    O Scrum é um modelo organizacional desenhado para a execução de projetos cuja previsibilidade é limitada . Os princípios básicos que levaram ao seu desenvolvimento foram Flexibilidade, Adaptabilidade e Produtividade. A coincidência com os meta-requerimentos fundamentais de uma iniciativa SOA é total. Mas ambas propostas, tanto o Scrum quanto as Arquiteturas Orientadas a Serviços são relativamente recentes. Praticamente não existem referências do uso do Scrum em projetos SOA.

    O trabalho mais recente de Jeff Sutherland descreve a última evolução do Scrum, chamada “Tipo C”. As principais alterações referem-se à adoção de sprints simultâneos e a elaboração de um MetaScrum. Este meta-processo pode ser muito útil na gestão do Programa SOA, como sugerido neste artigo. E a habilidade de gerenciar múltiplos sprints pode ser crucial em uma iniciativa SOA que se encontre em um estágio mais avançado de maturação.

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    3. “Enterprise SOA – Service-Oriented Architecture Best Practices”, Dirk Krafzig, Karl Banke e Dirk Slama
    Prentice Hall (PTR) (2005).
    14. “Future of Scrum: Support for Parallel Pipelining of Sprints in Complex Projects”, Jeff Sutherland
    Artigo (2005)
    16. “Rational Unified Process”, IBM Corp.
    http://www-306.ibm.com/software/awdtools/rup/

    * Na realidade, a versão original do Scrum prevê a existência de um terceiro gestor, não considerado nesta proposta.

  • [SOA # 5] – Processos

    Da mesma forma que SOA não requer nenhuma nova tecnologia, o mesmo vale quando tratamos de processos ou metodologias para gestão de programas e projetos. A corporação pode e deve reaproveitar os processos existentes, principalmente as práticas com benefícios comprovados.

    Mas algumas mudanças podem ser necessárias, visando atender principalmente os meta-requerimentos Agilidade, Flexibilidade e Simplicidade. Um processo burocrático ou resistente a mudanças, como aqueles baseados em modelos waterfall (cascata), é incompatível com tais requisitos. Por outro lado, processos muito “leves” como XP (eXtreme Programming) podem resultar em redundância e retrabalho por não fornecerem uma visão geral da empreitada e por carecerem de atividades gerenciais.

    O equilíbrio entre a agilidade de um processo e robustez de seus mecanismos de administração e controle, alvo de vários estudos e propostas, é crítico para a realização das promessas de uma iniciativa SOA. Por isso trata-se de uma definição que deve ocorrer no âmbito do Programa, logo em seus primeiros momentos.

    Para um processo ser considerado adequado para a implementação de uma SOA ele deve:

    • Promover Agilidade: o que não significa apenas ganho de produtividade dos desenvolvedores. Um processo ágil elimina barreiras e integra atividades visando aumento da qualidade de todos os produtos gerados;
    • Absorver Mudanças: e não combatê-las. Um Serviço em uma SOA deve assimilar e refletir as mudanças que ocorrem em um processo de negócio de forma quase imediata. É vital que o processo saiba tratar tal volatilidade;
    • Respeitar a Arquitetura: ou seja, garantir que todos os participantes de uma iniciativa SOA tenham uma visão do todo, da Arquitetura, seus padrões e princípios;
    • Incentivar o Reuso: valorizando todos os ativos existentes e aqueles produzidos no programa e facilitando sua reutilização e combinação com outros ativos;
    • Facilitar a Comunicação: entre todos os participantes do programa e respectivos projetos e destes com as áreas de negócio.

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    Gestão do Portfólio de Serviços

    Uma das responsabilidades mais críticas do Comitê Gestor SOA é a administração do portfólio de serviços. A garantia do alinhamento do programa com as estratégias da organização e da satisfação de seus requerimentos são realizadas através de uma correta gestão do portfólio de serviços. Existem no mercado várias ferramentas que apóiam tal atividade, normalmente direcionadas para o acompanhamento de vários projetos. Elas podem ser adaptadas para o gerenciamento de um programa SOA.

    Os idealizadores da ferramenta Balanced Scorecard, Robert Kaplan e David Norton, lançaram recentemente um novo conceito que pode agregar considerável valor à gestão de um programa SOA. É o Mapa Estratégico , que “é a representação visual da estratégia de uma empresa. Sua principal finalidade é demonstrar a Prontidão de determinado ativo intangível para atendimento dos processos internos críticos: gestão de operações, gestão de clientes, inovação e processos regulatórios e sociais. Ele se torna uma visão consolidada das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento). Os ativos intangíveis foram estruturados em 3 grandes grupos: Capital Humano, Capital Organizacional e Capital da Informação. De acordo com os estudos conduzidos pelos autores e parceiros ao redor do globo, para o chamado Capital da Informação, o grande objetivo das empresas é a ‘disponibilidade de sistemas de informação, de infra-estrutura e de aplicativos de gestão do conhecimento necessários para suportar a estratégia’” .

    A relativa simplicidade desta ferramenta e a clareza com a qual demonstra as estratégias corporativas e sua relação de dependência com ativos de TI, o Capital da Informação, a tornam bastante adequada para a gestão, em alto nível, do portfólio de serviços. Como um serviço em uma SOA é a representação direta de um processo ou atividade de negócio, a comunicação do comitê gestor SOA com as áreas de negócio é bastante facilitada pelos mapas estratégicos.

    No entanto, serão necessárias várias alterações no formato original da ferramenta. Os ativos de TI são apresentados na obra em 4 grandes grupos: Sistemas Transacionais, Aplicações Analíticas, Aplicações Transformacionais e Infra-Estrutura de Tecnologia. Tal classificação deve ser trocada pelos 4 tipos de serviços (Básicos, Intermediários, Processos e Públicos) mais o Frontend das Aplicações e a Infra-Estrutura tecnológica.

    Uma nova dimensão deve ser criada para indicar a relevância estratégica de determinado serviço. Esta alteração também deveria afetar o modelo original, de forma a possibilitar que sistemas transacionais ou analíticos também possam ser classificados como “Transformacionais”, ou seja, como sistemas que alteram drasticamente um ou mais processos de negócios.

    Outra mudança necessária é na escala de avaliação da prontidão dos ativos. O estudo original apresenta seis níveis de prontidão :

    1. OK. Ativo atende plenamente os requisitos do negócio
    2. Leves Melhorias são necessárias
    3. Novos desenvolvimentos a caminho
    4. Novos desenvolvimentos atrasados
    5. Grandes Melhorias necessárias
    6. Nova Aplicação necessária

    A nova escala deveria refletir o ciclo de vida dos serviços, o que a deixaria da seguinte forma :

    1. Publicado: em Produção;
    2. Classificado: alocado na arquitetura e agendado para publicação;
    3. Certificado: aprovado nos testes de qualidade. Atende todos os requisitos especificados no Contrato do Serviço;
    4. Submetido: em processo de Certificação;
    5. Em Desenvolvimento;
    6. Identificado / Especificado: serviço já foi identificado e modelado – encontra-se na fila para início de sua construção.

    Deve-se lembrar que a principal utilidade desta ferramenta é a comunicação com o corpo diretivo da empresa. Daí a relativa superficialidade da escala de avaliação do grau de prontidão dos serviços. No entanto nada impede que extensões sejam desenvolvidas de forma a enriquecer o relatório e municiar os processos de tomada de decisão do comitê gestor SOA. As alterações mais desejadas talvez sejam aquelas que propiciem:

    • Visibilidade dos prazos de transição entre as etapas do ciclo de vida dos serviços;
    • Opções de aquisição ou desenvolvimento do serviço (compra no mercado, desenvolvimento interno, desenvolvimento terceirizado ou utilização de ativo livre e aberto disponível na Internet); e
    • Estimativas de custos de cada serviço.

    >>>>>>>>>> SOA #6 – MDA (Model Driven Architecture)

    4. “Practical Software Reuse”, Michel Ezran, Maurizio Morisio e Colin Tully
    Springer (2002).
    5. “Gestão Estratégica de Ativos e Portfólios de Projetos de TI”, Paulo F. Vasconcellos
    Artigo publicado em Out/2004.
    6. “Mapas Estratégicos”, Robert S. Kaplan e David P. Norton
    Editora Campus / Elsevier (2004).