PAULO FERNANDO VASCONCELLOS NOGUEIRA

Tag: Hong Li

  • Timecídio

    Timecídio

    Ti.me.cí.di.o (s.m.) 1. crime que consiste em desmontar um time, equipe ou grupo de trabalho 2. É tão notável quanto indesejável quando afeta uma unidade de trabalho  que estava gerando valor ou demonstrava potencial para tanto 3. O termo Teamicide apareceu originalmente em Peopleware¹. 

    Times de verdade são raros. Times maduros são raríssimos. Tanto mais em uma cultura que ainda não percebeu quanto desperdício e mal estar causa toda vez que desmonta um time ou não dá bola para seu desmanche. Um economista chutador não hesitaria em cravar que os timecídios custam bilhões de dólares anualmente. Ele não estaria errado. Porque é difícil e demorado formar um time de verdade.

    Formação: O Parto

    Dado um desafio, quase sempre nebuloso e ambíguo, é preciso descobrir e classificar as competências necessárias para vencê-lo. Tentamos simplificar a coisa com profissionais full-stack. Só para relembrar como são mentirosos os atalhos e ineficazes os times de iguais. Cedo ou tarde vamos descobrir que só a variedade de talentos e interesses será capaz de absorver toda a variedade que virá das partes envolvidas.

    Esses talentos (o que sabem fazer) e interesses (o que pretendem aprender) precisam se encaixar. A isso chamamos entrosamento. Sabemos que ele não acontecerá do dia para a noite. Desconfiamos que ele pode não acontecer. 

    Inventamos divertidos jogos e dinâmicas para team building – para a formação de times. Alimentamos a esperança de que seria possível acelerar com brincadeiras algo que só ocorre quando a conversa é séria. Entrosamento de verdade só é alcançado quando o time resolve conflitos e problemas de verdade. Quando cria confiança. Os jogos, neste momento, não servem para muita coisa além de quebrar o gelo e provocar risadas ou vergonha alheia. 

    Só saberemos se aquele time-todo tem potencial para ser maior que a soma das partes jogando-o, o quanto antes, para as feras (aka stakeholders). Todo parto é um choque de realidade. Não há razão para adiar este encontro. Porque só assim o time conhecerá as fronteiras, interfaces e modos que guiarão o seu funcionamento. 

    Confrontação: A Infância Difícil

    Toda novidade causa estranheza e algum nível de desconforto. Estamos tratando de um grupo de pessoas que foi reunido pela primeira vez e jogado em um contexto diferente. Ainda que o ambiente seja receptivo, haverá desconfiança. Haverá insegurança. E tudo isso é muito normal. Usando aquele raciocínio linear proposto pelo modelo de Tuckman², entramos na etapa de confrontação (storming).

    Nosso principal objetivo aqui é reduzir o frio na barriga – é eliminar o grosso das incertezas. Para tanto, precisamos fazer perguntas e testar as respostas em ciclos bem curtos. Estamos tateando no escuro, descobrindo um caminho. Por isso os ciclos rápidos de feedback são cruciais. 

    O modelo de Tuckman, cuja versão original é de 1965, não esconde o jeito cascata de pensar. Cabe aqui a observação de que a confrontação (storming) pode ocorrer a todo instante e isso não é necessariamente ruim. Um time em que tudo parece estar funcionando o tempo todo é muito mais preocupante do que um time onde os confrontos são relativamente comuns. 

    Este primeiro confronto merece destaque porque é ou deveria ser a única infância de um time. Acontece que cada mínima mudança em sua estrutura significa um novo começo. Justificável ou não, cada troca de membros de um time é quase um reset. Porque afeta todo mundo. 

    Normatização: A Confiança Adquirida

    Um time se estabiliza quando há confiança compartilhada entre os membros e entre estes, como entidade única, e as demais partes envolvidas. Palavra chave: CONFIANÇA. 

    Confiança = (credibilidade * intimidade) / risco

    Para entender³:

    • Credibilidade: coloco a mão no fogo por fulana/o?
    • Intimidade: quão bem a/o conheço?
    • Risco: o que pode acontecer se fulana/o pisar na bola?

    Confiança de verdade não acontece por decreto nem é garantida por diplomas ou certificados. A única maneira de saber se podemos confiar em alguém é confiando, ensinou Hemingway. Confiança se ganha e se perde no dia a dia. Caramba, estamos cansados de saber disso. Mas, por favor, me siga. Imagine um time com 5 pessoas. 

    R = (N (N-1))/2

    R é o número de relações possíveis em um time. N é o tamanho do time. Neste caso, temos 10 relacionamentos. São dez relações de confiança que precisam ser cultivadas. Insisto: isso não acontece da noite para o dia.

    Pense em todos os membros de seu time atual. Há  quanto tempo vocês estão juntos? Você colocaria a mão no fogo por todos? Quanto tempo demorou para você desenvolver essa (des)confiança? 

    Velozes e Curiosos

    “É incrível o quanto a gente consegue enxugar – em termos de documentos e processos – quando há confiança mútua.”
    – Daryl Kulak e Hong Li4

    Confiança = Velocidade. Velocidade na tomada de decisões e em resoluções de conflitos. Velocidade dos ciclos de feedback. Velocidade que destaca um time.

    Quanto tempo um time demora para atingir essa velocidade, esse nível de confiança? Quanto isso custa? Cada timecídio representa esse custo multiplicado por dois. Porque aquilo que foi descartado deverá ser reconstruído do zero.

    Se ser enxuto de verdade significa combater desperdícios, então uma de nossas prioridades deveria ser a redução drástica dos timecídios. Algumas sugestões:

    • Enxergar PRODUTOS e não projetos;
    • Contratar PESSOAS FÍSICAS COMO PESSOAS FÍSICAS;
    • Reconhecer e bonificar O MÉRITO DOS TIMES e não dos indivíduos;
    • Incentivar e bonificar a LONGEVIDADE DOS TIMES;
    • Ler Peopleware e entender porque burocracia, mau uso do tempo, prazos mentirosos e desleixo com a qualidade são desmotivadores e, consequentemente, causas comuns de timecídios.

    Quanto tempo dura um time de verdade? Quanto deveria durar?

    Notas

    1. Tom DeMarco e Timothy Lister (Dorset House, 1987-2013). Em edição tupiniquim, a tradutora Kátia Aparecida Roque optou por Equipecídio (Makron Books, 1990).
    2. https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
    3. Surrupiei a fórmula de The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2011).
    4. The Journey to Enterprise Agility (Springer, 2017). Veio do mesmo livro a afirmação seguinte, Confiança = Velocidade. Este é o primeiro princípio do Pensamento Sistêmico colocado por Daryl Kulak e Hong Li.
    5. Foto de Toa Heftiba no Unsplash
  • Checkup Ágil – Parte II

    Checkup Ágil – Parte II

    Como nós criamos e entregamos valor? Na primeira parte deste checkup nós conversamos sobre eficácia. Agora o tema é eficiência: criar e entregar valor do jeito certo. Como trabalhamos? Nosso método realmente ajuda? Calma, não é mais uma comparação entre Scrum e Kanban. Até porque ambos tropeçam no mesmo lugar.A essência de nossos trabalhos é criar valor eliminando problemas. Nossos projetos, produtos e serviços são desenvolvidos para isso. A visão curta – imediatista, mecanicista e reducionista – nos leva a resolver problemas. Quase sempre isso redunda em paliativos e efeitos não previstos nem desejados. Ou seja, em mais problemas. Isso pode até ser um meio de vida: receitas recorrentes, como não? Pode ser um sonho para quem vende horas. E um caro e merecido pesadelo para quem as compra. Mas isso não pode ser a intenção de quem se propõe verdadeiramente Ágil.

    Entre todos os grandes pensadores sistêmicos, Ackoff foi o mais incisivo¹: devemos dissolver problemas. Devemos redesenhar o sistema de forma a evitar reincidências e efeitos negativos. O Pensamento Sistêmico nos dá essa visão privilegiada: de longo alcance, inclusiva e obrigatoriamente atenta à dinâmica das relações entre todos e tudo o que está envolvido em dada situação.

    O mundo Ágil, através de livros e propostas, gosta de apontar o Pensamento Sistêmico como uma de suas bases. É uma pena que, quase sempre, tal referência se limite a um capítulo ou nem isso². Pior ainda é quando o Pensamento Sistêmico é interpretado através de uma visão curta. Vira mera etiqueta que tenta dar ares de coesão e coerência para ideias frouxas. Nesses casos é sempre bom relembrar a Lei de Durden.

    Retomando: como criamos e entregamos valor? Como trabalhamos? Estamos de fato dissolvendo problemas? Ou simplesmente criando outros?

    Método

    O Design Thinking, também derivado do Pensamento Sistêmico, foi feliz ao escolher um losango como representação de um jeito de pensar e eliminar problemas. E muito desastrado quando resolveu trocá-lo por um squiggle. Sigamos com o losango. Na primeira metade temos a compreensão. Na outra, criação. Na primeira metade criamos opções. Na outra, tomamos decisões. Convenhamos, isso é tão antigo quanto andar para a frente. O que o mundo do design nos deu foi uma imagem e termos sofisticados: movimento divergente, movimento convergente. No fundo isso é, sempre foi e sempre será uma sequência de ANÁLISE e SÍNTESE. Necessariamente nessa ordem³.O losango perde sua utilidade quando nos deparamos com dois problemas. Primeiro: esse pensamento é linear. Os problemas que justificam os nossos salários e lucros não são eliminados assim. Eles pedem por iterações porque, como humanos, a chance de acertarmos na primeira tentativa é quase nula. Uma imagem bem melhor é a do semi círculo ornamentado por uma seta que aponta para o início e diz: vamos experimentar, aprender e tentar de novo. E de novo…

    O segundo problema é a necessidade de uma segunda dimensão. Um eixo que nos permita separar o que é CONCRETO do que é ABSTRATO. Dados, fatos, pessoas e soluções são coisas concretas. Ideias, hipóteses, opções, oportunidades e experimentos são abstrações. Acabamos de ganhar mais uma matriz 2×2.Quase todos os frameworks e métodos propostos nas últimas décadas apresentam, em seus próprios termos, a visão acima. O que não se encaixa ali é o jeitão antigo – linear, mecanicista e reducionista – de fazer as coisas. Até o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), por exemplo, não combina. Apesar de suas origens sistêmicas e, como tal, ser iterativo. OODA (Observe-Orient-Decide-Act), por sua vez, se encaixa perfeitamente. Se uso outros nomes é para aproximar o modelo de nosso contexto. OODA foi sugerido por um piloto de caças.

    Talvez alguém queira apontar a coincidência dos quadrantes acima com aqueles do Cynefin: Descoberta é Caótica, Exploração é Complexa, Desenvolvimento é Complicado e a Entrega é Simples. A coincidência é feliz. Aliás, esse caminho seria feliz… se não fosse equivocado. Se o problema que pretendemos resolver é complexo, ele não deixa de sê-lo só porque se encontra em outro momento (quadrante) daquele ciclo.

    No próximo artigo nós vamos esticar esse papo. E ver como Scrum, Kanban e derivados compartilham problemas semelhantes. Agora é hora de uma segunda rodada de nosso autoexame.

    Autoexame

    Como a sua organização CRIA e ENTREGA valor?

    • O trabalho executado no lado esquerdo do diagrama acima obedece ao mesmo ritmo e às mesmas restrições daquele que é executado no lado direito? As Sprints têm a mesma duração nesses dois hemisférios?
      Obs.: aos adeptos do Kanban deixo minha desconfiança de que o que chamo de lados esquerdo e direito são, respectivamente, o que vocês tratam como upstream e downstream Kanban. Mas vem coisa nova por aí, um tal Discovery Kanban. O nome não é mera coincidência. A necessidade, tardia, parece óbvia.
    • Você usa sprints 0, -1 e afins para tentar entender o problema?
    • Como são iniciados os seus projetos? Com Histórias de Usuários? Com hipóteses? Com planos?
    • Todas as hipóteses se tornam experimentos?

    Qualquer SIM não é bom sinal.

    Notas

    1. Dois trabalhos sintetizam bem as propostas de Russell Ackoff: Ackoff’s Best (Wiley, 1999) e, para os apressados, Differences that Make a Difference (Triarchy Press, 2010).
    2. Craig Larman e Bas Vodde vão um pouco além de um capítulo em Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2009) e Large-Scale Scrum – More with LeSS (Addison-Wesley, 2017). O mesmo pode ser dito sobre Managing the Design Factory (Free Press, 1997) e The Principles of Product Development Flow (Celeritas, 2009) ambos de Donald Reinertsen. No entanto, para perceber a aplicação do Pensamento Sistêmico como um todo e no todo (e como é estranho escrever isso) vale a pena ler The Journey to Enterprise Agility: Systems Thinking and Organizational Legacy (Springer, 2017) de Daryl Kulak e Hong Li.
    3. Aquela frase não seria necessária caso eu não tivesse me deparado com Essential Upstream Kanban, de Patrick Steyart. O cara tá falando que a síntese antecede a análise?!?
    4. 4 Windows, compartilhada por gmahender no flickr, ilustra este artigo.