Porque foi assim, com muita cara de pau, que o {finito} nasceu. Abri o então chamado finito-log para tornar público o desenvolvimento de um trabalho, o “Aprendizado Inter-Projetos“. Registrei aqui, com ordenação maluca, o artigo que foi aceito no saudoso Developers Meeting e no 6° Seminário sobre Gestão de Projetos de TI organizado pela SUCESU-SP. Criei então a rotina de pesquisar um tema por ano e compartilhar os achados (e perdidos). Mal sabia que criava a base que permitiria o lançamento de minha carreira solo.

Qual tema me levaria a renovar o estoque de óleo de peroba? Tem um que me incomoda desde o ano passado. Lancei seus primeiros rabiscos no descontinuado Graffiti. Sugeri uma Escola Aberta que partisse das bases colocadas pelos eventos independentes (Maré de Agilidade e afins) e avançasse nos seguintes pontos:

• E se, do conjunto de eventos independentes que pululam por aí, brotasse uma “Escola Aberta”? Escola no sentido de apresentar trilhas de estudo bem definidas, na forma de currículos “vivos”.
• Por ser Aberta a Escola não teria um processo seletivo. Participa quem quer. Seria uma imensa “Comunidade de Prática”, uma proposta para promover aprendizado que tem entre suas características o fato de seus integrantes se auto-selecionarem.
• Ops… pois é, não haveria nenhuma linha indicando quem é professor e quem é aluno. Contexto, tema e, principalmente, comunidade, definiriam responsabilidades a cada iteração.
• Iteração? Hehe… aos bons entendedores, a palavrinha basta.
• Não haveriam provas, avaliações ou algo parecido. Projetos desenvolvidos na escola (software rodando na cara do ‘cliente’) são a única base necessária para a avaliação dos resultados. A Escola só pode ser julgada pelo “conjunto da obra”.
• A Escola não teria sede. Cada iteração ocorreria em uma cidade diferente. Mas seria transmitida ao vivo para todos os outros lugares. Todas as interações programadas seriam gravadas. Todo o bate-papo virtual seria persistido de forma a permitir que aquele conhecimento esteja disponível para todos a qualquer momento.
• A Escola Aberta não emite diploma porque seus cursos nunca acabam. Ou seja, ela não seria apresentada como uma alternativa às escolas tradicionais.
• Aliás, as escolas tradicionais, com toda a sua estrutura, seriam excelentes hospedeiras desta Escola itinerante.
• Os custos de cada iteração seriam computados por local, respeitando PIB per capita e custo de vida de cada cidade. Os participantes de cada localidade bancariam a hospedagem da Escola, através de uma taxa de inscrição.
• Os custos com transmissões ao vivo e manutenção da comunidade virtual seriam pagos por todos os participantes inscritos, através de mensalidades ou algo do tipo.
• Uma pessoa jurídica, sem fins lucrativos, se faz necessária. Sua direção seria rotativa e escolhida pela própria comunidade. Este trabalho seria remunerado.
• A Escola Aberta, por ser totalmente livre de amarras e obrigações MECânicas, permitirá a experimentação de novas formas de aprendizagem. E fará uso pleno de todas as tecnologias que pretende ensinar.

Como disse Nelson Rodrigues, “ideia apresentada uma única vez morre inédita”. Não queria que esta sugestão morresse sem uma segunda chance. Acontece que a ideia tomou outras formas. Me seguro de uns dois ou três meses para cá para não tuitar o seguinte: “Um modelo de negócios do final do século XIX faria sentido hoje?” Em outra viagem imaginei o seguinte tuíte: “Que tal um modelo de negócio que combine Guccia, Mintzberg e Tyler Durden?”

Pois é, ideias reprimidas, assim como seres vivos, tendem a rebeldia. O que Tyler Durden, personagem de Brad Pitt em “Clube da Luta”, tem a ver com isso? Bem, ele é o idealizador do Clube. A evolução rebelde da ideia trocou “escola” por “clube”. Acho que isso diminui as responsabilidades do arranjo.

Henry Mintzberg é um crítico voraz das escolas de administração, particularmente dos MBA’s. Como contraponto desenvolveu um programa de desenvolvimento de gestores chamado Coaching Ourselves. A ideia central de uma escola sem professores ganha respaldo no modelo criado por Mintzberg.

Giovan Battista Guccia deve ser um dos pensadores mais subvalorizados de nossos tempos. Ele fundou o Círculo Matemático de Palermo que tinha como missão “o incremento e a difusão das ciências matemáticas na Itália”. Mal sabia que seu trabalho influenciaria toda a Europa e o lado norte do outro lado do Atlântico. Em outros tempos, por outros motivos, registrei um resumo da história do Círculo. Dele roubei os principais componentes da ideia aqui sugerida. Por isso falei de um modelo de negócios do século 19.

Por que Não?

Invejo os participantes de alguns think tanks (usinas de ideias) legais que existem lá fora, como o STOOS Network e o MIX (Management Innovation eXchange). Mesmo que a Internet não nos deixe longe demais das capitais do pensamento, estar lá, fisicamente, seria outra experiência. Por aqui temos algumas confrarias e panelinhas, além dos poluídos e quase inúteis grupos de discussão e estudo. Todos muito distantes em propósito, forma e conteúdo das usinas lá de fora.

A Harvard Business Review deste mês tem um interessante artigo sobre “A Ascensão dos Supertemps“. São profissionais muito qualificados que trabalham de forma autônoma, por projetos. Em muitos casos eles ocupam cargos diretivos interinamente. Ao registrar suas principais preocupações, fora o fluxo de caixa, o texto destaca: i) crescimento profissional ; e ii) “o supertemp às vezes se sente só”. Léa de Luca registra em um complemento que aqui no Brasil não existem supertemps. Se muito, alguns advogados poderiam ser vistos assim. Mas temos muitos consultores independentes (sou um deles), pequenas organizações (que giram em torno de 5 ±2 cérebros) e um crescente universo de radicais-agentes livres (fracamente acoplados aos seus empregadores). Creio que todos compartilham as duas preocupações acima. Desconfio que eles teriam interesse em participar de um Clube que lhes oferecesse:

• Oportunidades de aprendizado a partir da troca de experiência com outros profissionais;
• Grade curricular derivada das Grandes Disciplinas e dos Grandes Desafios dos novos tempos;
• Organização Aberta e Democrática;
• Agenda flexível com encontros presenciais e virtuais;
• Apoio para a evolução da carreira ou negócio;
• Boas conversas…
• … em ambientes agradáveis.

Carrego mais algumas ideias sobre o clube. Mas não vejo sentido em evoluí-las sozinho. Talvez todo esse papo não dê em nada. Talvez seja o estopim para algo novo e legal. Quem sabe? E por que não?

O gerente é uma invenção da era industrial, um mal necessitado pelos verdadeiros donos de negócios que precisavam ganhar escala. Deveriam funcionar como clones parciais e especialistas do manda-chuvas. Um especialista em vendas, outro em finanças e assim por diante. Os gerentes ocupam a camada intermediária de uma organização, entre o topo e os peões. Na teoria, e quase só na teoria, eles defenderiam o ponto de vista tático. Ou seja, trabalhariam com um horizonte de médio prazo. Quem está acima deles enxergaria mais longe. Quem está na base cuida do dia a dia, provavelmente sob os auspícios e chicotes de um supervisor ou líder técnico – um outro nível de gerente que vive a mirar o andar de cima com desejos inconfessáveis.

A necessidade de uma organização hierárquica criou na marra uma separação que não fazia sentido no século 18 assim como parece não fazer no século 21. Cérebro e mãos foram apartados artificialmente. Tanto que Henry Ford vivia reclamando que “quando contratava duas mãos, o cérebro vinha junto”. À base de pirâmide não era permitido pensar. Seus ocupantes deveriam apertar porcas e deixar todo o trampo intelectual para quem estivesse acima. E assim a posição do cérebro – do gerente – mesmo que limitada, virou objeto de desejo de todos que tivessem um mínimo de ambição. Não era só o maior salário. Era sobretudo o status, o inequívoco sinal de ascensão social.

Muita demanda, ofertas teoricamente limitadas. Neste jogo político, assim como em governos com inflada base de apoio, inventam-se cadeiras e postos. E o meio da pirâmide inchou para todos os lados. Na linha do tempo estamos entre os anos 1950 e 1980 (lá fora) ou 2000 (aqui no Brasil). Pois é, tem duas ou três décadas que olhamos para este meio de campo e perguntamos: precisamos de tantos gerentes assim? Aqueles que já passaram da página três têm outra questão: precisamos mesmo de gerentes?

G de Gerente, G de Gargalo

Se os proponentes dos métodos ágeis adoram falar que gerentes não são mais necessários, não deve surpreender a ninguém o fato deles – os gerentes –  serem tão pouco receptivos à ideia. Com outras palavras, é isso que diz Jurgen Appelo em Management 3.0, publicado em 2011. Desconfio que também sejam eles, os gerentes, os responsáveis pelo bloqueio do principal requisito das iniciativas BPM: a organização por processos. Não por ação, mas por omissão. Afinal, como aceitar e trabalhar por um modelo que não dê uma atribuição minimamente respeitável para os gerentes? Como acatar uma sugestão que, em sua origem, significou a extinção de diversas cadeiras de gerentes?

Que sejam sabotadas, sutilmente, as propostas de mudanças nada sutis. E provemos nosso valor mergulhando, com todo o tempo e saúde de que dispomos, nas questões do dia a dia. Pagamos para ver quem sabe mais do que a gente. Queremos ver quem nos tira daqui.

Não espere que um gerente confesse o parágrafo anterior. E não caia na armadilha da generalização. Os gerentes não são ruins por natureza. Mas estão, neste ponto da história, defendendo sua sobrevivência. Nada mais natural. Nada mais humano.

Mas, e daí? Devemos aceitar que os gerentes, assim como várias outras invenções do século XX, devem ser riscados do mapa? Eles são de fato supérfluos nos tempos da economia do conhecimento e do autogerenciamento?

G de Gratificante

Peter Drucker, ao tratar a organização por processos, sugeriu que os departamentos funcionais seguiriam existindo. Não mais com responsabilidades sobre as funções executadas, mas como formadores e provedores de especialistas. Tom DeMarco e Thimoty Lister, em Peopleware, cruzaram caminho semelhante: “o centro de aprendizagem mais natural para a maioria das organizações reside naquela mal falada instituição, na camada intermediária. Isso bate com nossa observação de que as mais bem sucedidas organizações que aprendem possuem um forte time de gerenciamento”.

Os gerentes não cuidariam apenas de ensinar, mas principalmente de montar e manter um ambiente onde o aprendizado acontece. Será que basta? Claro que não, como demonstra Henry Mintzberg em Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão (Bookman, 2010). Seu modelo de gestão, ilustrado ao lado, sugere a existência de três planos e duas atividades principais vinculadas a cada um deles: Plano das Informações (comunicar e controlar), Plano das Pessoas (liderar e fazer conexões) e o Plano das Ações (executar e negociar). Repare também que o modelo indica três zonas de atuação: dentro da unidade de negócio, com o resto da organização e fora da organização.

Não é curioso como Mintzberg parece ignorar ou desconsiderar as sugestões anteriores, de ensinar e prover um ambiente que estimule a aprendizagem? Me arrisco a sugerir a existência de um quarto plano, central, o Plano da Aprendizagem Organizacional. Que também teria duas atividades principais (promover e difundir) e três dimensões (a unidade, a organização e o lado de fora da organização). Creio que este quarto plano responderia as críticas apresentadas por Jurgen Appelo em seu livro (sobre a falta de preocupação, no modelo de Mintzberg, com o Desenvolvimento de Competências e a Melhoria Contínua).

Não se engane, o modelo seguiria errado. Assim como é equivocada (e simpática) a Martie – monstrinho que representa o modelo Management 3.0 sugerido por Appelo. Porque, como confessa seu próprio criador: “todos os modelos estão errados. Mas alguns são úteis”. O bom gerente desconfia disso. O excelente tem certeza, por isso estuda todos os modelos e tenta colocá-los em prática. Não apenas em busca de paz de espírito e disponibilidade para seus filhos, mas porque ele sabe que seu principal trabalho é fazer com que outras pessoas trabalhem e evoluam. Sua responsabilidade é imensa. Por isso o papel do gerente pode ser tão gratificante.

Nada disso fará com que seus filhinhos manifestem a vontade de ser gerentes quando crescerem. Não importa. Eles também nunca dizem que serão otorrinolaringologistas.

?

Um bom título alternativo para este artigo seria “Crise nas Infinitas Terras“. Porque o que vemos hoje, entre terras Exatas e Humanas, são crises que parecem não ter fim. “Infinitas Crises em nosso Mundinho” soaria melhor. Não importa. O que incomoda, ou deveria incomodar, é perceber que Economia, Administração, TI e vários outros “campos ou corpos de conhecimentos” passam por maus bocados. Arrisco dizer, com mínimo domínio de causa, que se trata de uma crise de meia idade. Não pretendo me aventurar pelo estranha situação da economia mundial. E, pelo menos nesta entrada, TI não interessa. Quero falar – na realidade, apresentar trabalhos que falam sobre a (triste porém estimulante) situação atual daquilo que conhecemos como GESTÃO (ou MANAGEMENT*).

Um Livro Bom, Pequeno e Acessível sobre Estudos Organizacionais (2ª Edição) – Chris Grey (com ótima tradução de Raul Rubenich). Bookman (2010).

Chris é professor de Comportamento Organizacional na Warwick Business School e resolveu, no início deste século (com a 1ª edição deste livro), jogar m… nos ventiladores do campo dos Estudos Organizacionais e da área que conhecemos como Administração. Jogou m…. com estilo, diga-se de passagem, com uma prosa limpa e livre de academicismos. Apesar de (ou justamente por) seu livro mirar, principalmente, os estudantes. Acho que consigo resumir sua “tese” através de um trecho surrupiado da página 65:

“… a ideia de uma organização burocrática – ou de qualquer outro tipo de organização – voltada simplesmente ao estabelecimento de meios apropriados para atingir determinados fins é fundamental, irremediável e irrevogavelmente defeituosa.”

Não espere explicações simples. Muito menos sugestões “aplicáveis”. Chris e poucos outros (dois deles apresentados abaixo) anunciam o início do fim reconhecendo humildemente sua incapacidade de desenhar o que viria depois. Conte, isso sim, com um livro bom, pequeno e acessível que: i) mostra zelo pela história da Administração, passando por Weber e Taylor até chegar em Tom Peters, autor (segundo Chris e para meu deleite) de um livro horrível (In Search of Excellence) “para jovenzinhos” (Drucker); ii) tem a imensa coragem de desafiar não um ou outro aspecto do ensino da administração, mas todo ele! (“O ensino da administração é movido para a produção do conformismo. Os imperativos da eficiência, da competição, das relações de mercado, etc. levam à conclusão de que as organizações têm, por necessidade, de manter-se da forma como se apresentam atualmente.”); e iii) dará um certo alívio para todos aqueles que, apesar dos estudos, diplomas e dedicação, seguem aturdidos (quando não perdidos) em seus esforços de GESTÃO e Administração. Alívio? Sim, porque apesar da infinidade de m… atirada ao vento, Chris é otimista: “Parece-me perfeitamente possível que o gerente ou candidato a gerente possa se preocupar com algo mais do que a racionalidade instrumental.”

Management NÃO É o que Você Pensa – Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Bookman (2011).

Tema e preocupação idênticos – forma totalmente diferente do livro acima. O trio fez uma compilação de artigos, provocações e “máximas” que tenta (e consegue) mostrar que GESTÃO não é o que costumamos pensar. Livro conciso (150 págs.) e eficaz na mira do ventilador. Tanto que, apesar dos destaques que saltam em praticamente todas as páginas, pérolas brotam dos curtos textos. Como, por exemplo, a colocação de que as superstições são diretamente proporcionais as incertezas. E de que elas, as superstições,  “são o veículo pelo qual líderes carismáticos infundem sentimentos de certeza em tempos de incerteza.”

Os autores (compiladores?) foram felizes na organização dos recortes em sete capítulos, além do “Mosaico” introdutório. Foi particularmente curioso ler um artigo que pareceu muito atual (“O que a Gestão Diz e o que os Gestores Fazem”, de Albert Shapero) e descobrir depois que se tratava de um texto publicado originalmente em 1976 na revista Fortune. Saca só:

“Mais cedo ou mais tarde, a estranha cultura da GESTÃO baterá em retirada. A cada dia, centenas de milhares de gestores dedicam sua imensa boa vontade e aptidões naturais a compreender o enorme fosso existente entre a GESTÃO e a caótica realidade da vida cotidiana.”

Mintzberg é conhecido, além de seus tratados sobre estratégia e outros temas, pelas suas críticas ao ensino de Administração e GESTÃO. O livro inclui seu famoso artigo “MBA?, Não, Obrigado!”. É preciso dizer que o livro acaba funcionando como uma bela propaganda  de seu “programa para desenvolvimento de gestores” conhecido como “Coaching Ourselves”. A propaganda (literalmente embutida na forma de um prospecto) não compromete.

Management 3.0 – Jurgen Appelo. Addison-Wesley (2011).

Ok, peço desculpas. Trata-se de uma entrada duplicada em nossa Biblioteca. Em fevereiro dediquei generosa resenha ao trabalho do Jurgen. Acontece que tenho duas boas justificativas para a redundância. A primeira, claro, é o fato deste livro ter tudo a ver com os outros dois apresentados acima. Mas, dos três, é o mais Construtivo (acho que deveria dizer “propositivo”). Jurgen apresenta sugestões organizadas em seis visões, todas amparadas em avaliações que reforçam as críticas descritas nos dois livros acima.

Ok, o subtítulo desta obra promete a “Liderança de Desenvolvedores Ágeis” e o “Desenvolvimento de Líderes Ágeis”. Talvez eu não tenha sido tão claro naquela resenha, mas engana-se quem acha que se trata de um livro dedicado exclusivamente ao Gerenciamento de Organizações que desenvolvem sistemas. Sim, enganou-se o editor e aquele que bolou a chamada da capa. Paciência. Leia com a mente um pouquinho aberta e você perceberá um livro que fala de GESTÃO para organizações do século XXI. Propondo um modelo “errado”, como reconhece Jurgen. Porque, afinal, TODOS estão errados. “Mas alguns são úteis!”.

Segunda justificativa para o repeteco: Jurgen Appelo estará no Brasil agora em agosto. Vai ministrar um treinamento na AdaptWorks e, graças aos esforços do grupo Rio Agile, apresentará uma palestra na Cidade Maravilhosa no dia 22/agosto. Trata-se de uma oportunidade única de conhecer as ideias deste cara que já é um dos mais requisitados palestrantes e instrutores do Mundo Ágil. Lembrando: não faça deste rótulo (“Ágil”) uma caixinha. E tente fazer o possível para assistir este evento único.

?

Observações:

• Grafei GESTÃO assim colando Mintzberg. Parece contraditório, mas apela para uma GESTÃO de fato maiúscula. E mantive o termo ciente de que alguns colegas preferem que “Management” seja traduzido como “Gerenciamento” ou “Administração”.
• “Crisis!“, a imagem utilizada neste artigo, é de autoria de Richard “dipfan”.
• Milho orgânico? Pamonhas?!? Perdão, apelação idiota. O que estas obras conseguiram de verdade foi me dar novos ânimo e horizontes. Torço para que façam o mesmo por ti. Inté!