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Tag: Governança

  • Por que Precisa ser Feito?

    Por que Precisa ser Feito?

    Este será um post diferente¹.

    Há algumas semanas participei de uma pequena reunião com especialistas de diversas áreas. Mistura de comunidade de prática com think tank – sem frescuras, pura troca de experiências e dicas. Distribuí meu risque & rabisque e, de bate pronto, recebi a pergunta: por que a questão “o que precisa ser feito?” mereceu tanto destaque? Contei rapidamente a história: Drucker disse, lá no final do século passado, que era a pergunta mais importante que um executivo poderia fazer. Meu interlocutor completou: “Pode ter sido. Hoje, a questão mais importante e difícil é: por que precisa ser feito?”

    Não preciso ir muito longe para descobrir inúmeras evidências que provam que meu colega está certo. A amiga Thais, trabalhando na administração pública, não sabe o que fazer para priorizar as demandas de dezenas de secretarias. Um cliente, que é uma SA, também não sabe o que fazer com seu backlog volumoso, amorfo e desordenado. Buscamos pistas no topo do topo da pirâmide – o que estariam dizendo o plano diretor daquela cidade ou a área de relação com investidores daquela empresa? – e seguimos perdidos. Para onde quer que eu olhe é quase sempre o mesmo: tudo é prioritário. Sendo assim, nada é prioritário.

    Não é de hoje que a questão me incomoda. No ano passado escrevi alguns artigos sobre estratégia e priorização {1, 2}. Sugestões inúteis se não temos as diretrizes iniciais. Cada vez mais parece que o buraco “está mais em cima”!?!

    Caramba, se o Capitão não sabe dizer para onde dirige seu barco, quem saberá? E o que dizer dos efeitos imediatos de tamanha falta de sentido? Primeiro, tem um monte de gente correndo adoidado para entregar ou se livrar de tudo o que aparece pela frente. Segundo, esse monte de gente trabalha no automático, sem objetivos. Como saber se um trabalho é bem feito se não conhecemos sua razão? Como acordar de manhã e ir trabalhar se não entendemos a motivação?

    O que a turma lá de cima tanto faz que esqueceu de sua principal atribuição? Será que estão todos presos nos mesmos problemas cotidianos? Se toda a pirâmide de uma organização está concentrada no presente, detonando a única justificativa plausível para uma estrutura hierárquica, quem sobrou para projetar o amanhã e o depois de amanhã?

    Enfim, encerrando a irritante sequência de interrogações, o que poderia ter criado esse mundo repleto de barcos sem mapas nem bússolas?

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    Observações:

    1. Sei lá quando criei a restrição (mania) de publicar apenas artigos longos e (teoricamente) mais elaborados. O fato é que, com a agenda meio insana que assumi, corria o risco de deixar o {finito} às moscas por um longo período. Por isso vou tentar ser menos chato e publicar posts como este, mais curtos. É uma forma de dar sinal de vida, certo?
    2. “Experts at Sea“, cartoon que ilustra este post, é um trabalho do HikingArtist.com disponibilizado via Flickr.

  • Priorizar

    Priorizar v. {mod. 1} t.d. tratar de (algo) em primeiro lugar e com mais empenho (Houaiss).

    Nos três primeiros capítulos da série determinamos o valor que cada iniciativa tem para o negócio, para a realização de seu grande objetivo (aumentar em 30% a rentabilidade das vendas). O último artigo mostrou como o valor, o peso de cada iniciativa, pode ajudar a determinar o rateio do orçamento¹. Finalmente chegou a hora de definir prioridades.

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    Valor e custo são as duas variáveis predominantes quando o assunto é classificação e priorização de projetos. Mas não são as únicas. A complexidade técnica das soluções e as oportunidades de aprendizado também podem interferir na sequência de desenvolvimento de projetos.

    Facilitamos a vida da turma do “como” (equipe técnica) ao isentá-la de boa parte do trabalho de estimativas. Seguindo uma ‘filosofia’ mais moderna, trocamos estimativas por restrições. Como vimos nos capítulos anteriores, prazos e limites de custos foram pré-fixados. A equipe técnica foi desafiada a encontrar três alternativas de solução para cada grande requisito apresentado.

    A seleção das melhores alternativas deve seguir a mesma lógica que define as prioridades. Aliás, seleção e priorização podem ocorrer no mesmo momento. Veja a matriz ao lado. Nela a equipe técnica posicionou as alternativas de solução para cada necessidade do negócio. O eixo Y, como nos diagramas anteriores, apresenta o valor para o negócio. Os custos são representados no eixo X. Podemos utilizar ícones ou símbolos para indicar as outras variáveis, a complexidade técnica e possibilidades de aprendizado. Neste exemplo usamos apenas o tamanho do círculo para indicar a complexidade² de cada alternativa.

    Os quadrantes nos ajudam a tomar algumas decisões de forma rápida. Ninguém deseja pesadelos, por exemplo. Pesadelos são alternativas caras que apresentam baixa ou nenhuma possibilidade de retorno. Eles aparecem quando o “limite do bom senso”, apresentado no artigo anterior, não é respeitado. Qualquer alternativa que caia ali deve ser automaticamente descartada pela equipe.

    As bobeiras, por outro lado, são baratas. Mas também têm baixo valor para o negócio. Por isso merecem sempre ficar no fim da fila (de projetos e também do processo de seleção e priorização).

    Sonhos são raros. Deveriam ser melhor aproveitados. São aqueles projetos que, apesar do baixo investimento, apresentam grande capacidade de gerar valor para o negócio.

    E os desafios são aquelas alternativas ou projetos de alto custo e alto valor para o negócio. É aqui que começamos. Três alternativas, duas para a “Captura de Pedidos em Tempo Real” (h) e uma para a “Melhoria do Sistema de Agendamento” (f) aparecem neste quadrante. Neste ponto do processo a equipe técnica deve apresentar as vantagens e desvantagens de cada alternativa sugerida. Representantes das áreas de negócio envolvidas devem ter a palavra final sobre a melhor ou mais viável solução. Em nosso exemplo, a objetiva empresa fictícia escolhe o óbvio sonho (h1) como melhor opção para a captura de pedidos em tempo real. Decide também pela alternativa f3 – a mais sofisticada (e cara) para a evolução do sistema de agendamento dos vendedores. Aliás, para aplacar o chororô dos vendedores, eles também estudam a possibilidade de tocar a iniciativa cd2, que envolve a “aquisição de aparelhos GPS” e a integração destes com o sistema de agendamento. Antes, fecharam que i1 é a melhor alternativa de “sistema de logística”. Sabem que é uma solução meia-boca em termos de funcionalidades, mas representa um bom ponto de partida para uma empresa que nunca teve de lidar com algo parecido.

    Relembrando: no processo descrito no parágrafo anterior nossa exemplar empresa fictícia escolheu: h1, f3, i1, cd2. Esta é a sequência determinada pelo valor gerado para o negócio. É a sequência ideal de desenvolvimento? Não. Nossa tão aguardada “fila indiana” de projetos fica assim: f3, h1, i1, cd2³. Como dita o senso comum, devemos sempre começar um trabalho pela parte mais difícil. A matriz utilizada acima nos ajuda a determinar a sequência ideal de desenvolvimento: Desafios, Sonhos, Bobeiras (e nada de Pesadelos).

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    Epílogo: Outra Provocação de nossa Exemplar Empresa Fictícia

    Você deve se lembrar, nossa honorável empresa fictícia fixou um orçamento de R$ 300 mil para todas as iniciativas. Ao selecionar as alternativas de solução as equipes técnica e do negócio baixaram seu teto para R$ 245 mil:

    • h1 = R$ 60 mil
    • f3 = R$ 70 mil
    • i1 = R$ 50 mil
    • cd2 = R$ 65 mil

    O que será feito com os R$ 55 mil economizados? Durante os projetos eles ficam reservados, como um fundo de garantia. Se algo não sair como o previsto (nunca sai), é neste fundo que a empresa buscará recursos. A grana que sobrar após a conclusão dos projetos será dividida entre todos os participantes dos projetos. Em espécie ou na forma de uma belíssima festa (churrasco, balada etc).
    Para quando está agendada a sua?

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    Observações:

    1. Curioso o biorritmo desta série. A audiência, forçada ou não, foi praticamente a mesma para todas as quatro partes já publicadas. Não posso dizer o mesmo da divulgação voluntária. Alguns capítulos mereceram elogios e indicações via Twitter. O último passou em branco. Justo aquele que, segundo meu pretensioso julgamento, deveria merecer mais atenção e debate. Por quê? Porque ele propõe a inversão de duas coisas muito comuns em nossas organizações: a) Um orçamento é definido antes que a equipe de TI conheça o(s) problema(s). Os limites são pré-fixados de acordo com o retorno esperado para o negócio; b) Ao invés de falar de “Custos X Benefícios” o artigo fala de “Benefícios / Custos”. E nem chega perto da matemática financeira que costuma “poluir” este tipo de discussão.
      No mundo do gerenciamento de projetos vivemos bombardeados por siglas e termos como VPL (Valor Presente Líquido),  TIR (Taxa Interna de Retorno), Payback e afin$. Até Mike Cohn, em “Agile Estimating and Planning” (Prentice-Hall, 2006), lança mão de sua calculadora financeira na hora de falar de priorização de projetos (temas, no caso dele) com base em grana. Na realidade ele surrupia e resume os escritos de Steve Tockey em “Return on Software: Maximizing the Return on your Software Investment” (Addison-Wesley, 2004). No caso do Mike há um probleminha que precisa ser mais estudado. Um probleminha que vou chamar de TMNUF (“Too Many Numbers Up Front”.. hehe, algo como “Números Demais, Cedo Demais”.
      Resumo (a ser melhor trabalhado futuramente): Trabalhando em um processo iterativo e incremental eu não consigo prever (com precisão de 50 dólares, como faz Mike) o fluxo de caixa líquido de 8 trimestres!!!
    2. Muitos autores preferem falar de “riscos” ao invés de “complexidade”. Como me acostumei a falar de “riscos” para dizer “riscos do negócio”, utilizo “complexidade” para representar os riscos técnicos. Na realidade, “complexidade” pode abranger também a quarta variável citada no artigo, “oportunidades de aprendizado”.
    3. Este artigo “esconde” uma pegadinha e uma provocação. Quem matar as duas, em comentário aqui registrado, garante uma vaga em uma das próximas turmas do FAN. Vaga impessoal e transferível! Promoção válida até o dia 25/agosto/2010.
    4. Hoje encerro o tema principal: Priorização de Projetos. Depois devo publicar alguns artigos isolados para quitar alguns débitos deixados pela série, particularmente sobre BSc’s e seu uso no Planejamento Estratégico.
    5. “Creating Solutions” é o cartoon do HikingArtist que encerra a série.

  • Benefícios / Custos

    No capítulo anterior vimos como atribuir valor para projetos. Aprendemos que as possíveis iniciativas devem ser avaliadas como um conjunto e nunca de forma isolada. Nosso foco até agora esteve no peso, na contribuição de cada iniciativa para que a empresa alcance seu objetivo maior. Neste quarto artigo da série vamos olhar para o outro lado da moeda, aquele formado pelos custos.

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    Antes, porém, vale a pena revisar o caminho que trilhamos até aqui. No segundo artigo eu sugeri o uso de um diagrama que nos ajuda a classificar processos de negócio e, consequentemente, seus respectivos projetos. Sinto ter tratado esse trabalho de forma um tanto rápida, como se ele fosse natural em nossas organizações. Não é.

    O diagrama ao lado já exibe o resultado do trabalho de valorização que vimos no último artigo. Mas, antes de explicar o conteúdo, preciso elucidar o rabisco. É um mapa de processos desenhado em uma matriz de classificação. A matriz é um recurso mais didático do que prático. Pretende apenas criar o costume de diferenciar tipos de processos e tipos de processos primários logo no início de um projeto. Como vimos anteriormente, a coluna à direita exibe os processos mais relevantes para a proposta de valor da empresa. São os processos primários do tipo operacional que aparecem no exemplo que estamos desenvolvendo. Porque a proposição de valor de nossa empresa fictícia é a excelência operacional (“vender baratinho”).

    Estou utilizando a UML e sua extensão para negócios EPBE. No mapa destaquei apenas os recursos de TI diretamente afetados pelas iniciativas que a empresa pretende disparar (Aqueles rabiscos ao lado das letras são os ‘pacotes’ da UML e representam sistemas ou módulos de um sistema) . Os recursos são organizados por processos. Temos então uma derivação dos diagramas de processos que na EPBE é chamada de “diagrama de linhas de montagem”. Claro, estou mostrando uma versão absurdamente simples deste artefato.

    Três processos serão alterados de alguma maneira para que a empresa possa realizar seu objetivo de aumentar em 30% a rentabilidade das vendas. São eles: “Vendas”, “Entrega” e “PGV – Planejamento e Gerenciamento das Vendas”. Foram vinculados a eles três condições (requisitos) apresentados pelas áreas de negócio envolvidas:

    f) Melhorar o Sistema de Agendamento;
    h) Capturar Pedidos em tempo real; e
    i) Adquirir / Desenvolver sistema de logística.

    Os itens c (Comprar sistema GPS) e d (Integrar GPS com sistema de Agendamento), classificados no capítulo anterior como os menos relevantes, foram descartados neste momento do trabalho.

    Antes de prosseguir, preciso de sua atenção para o seguinte: a “Captura de Pedidos em tempo real” (h) é a iniciativa que deve merecer 43% de nosso tempo e recursos. Opa… 43%?!? De onde veio esse número? No artigo anterior, utilizando a sequência de Fibonacci, valorizamos as iniciativas em 2, 2, 8, 13 e 5 pontos, respectivamente. Total = 30 pontos de valor. A iniciativa h vale 13 pontos, 43% de 30. Já já mostro a utilidade destes números.

    Só quando temos uma visão clara e compartilhada sobre o que precisa ser feito é que devemos envolver a turma do ‘como’ – a equipe responsável por determinar a melhor maneira de atender cada um dos requisitos apresentados¹. A partir de agora a equipe técnica precisa estudar e avaliar alternativas de solução para cada solicitação. Apresentar uma só alternativa é arrogância; Cinco ou mais sugestões é exagero que não se paga. Três é o número mágico. Mas a elaboração das 3 alternativas não carece de magia nenhuma. Basta mostrar: a mais simples; a mais sofisticada; e a intermediária.

    Não há nada que justifique que a equipe técnica não conheça a ordem de importância das iniciativas. Aliás, seu trabalho será muito melhor se desenvolvido a partir pleno entendimento das decisões estratégicas que deram origem aos requisitos apresentados. Só isso permitirá que a equipe técnica desenvolva uma linha de raciocínio representada pelo gráfico ao lado.

    É o valor, a relevância de cada solicitação (requisito) para realização do objetivo maior, que deve determinar o rateio do orçamento.  Ele está representado pelo eixo Y do diagrama. No eixo X podemos distribuir o orçamento (os custos). Vamos supor que a nossa empresa fictícia tenha destinado R$ 300 mil para todo o programa (conjunto de projetos). Isso significa que a iniciativa h (Capturar pedidos em tempo real) poderá consumir até R$ 130 mil, ou 43% do orçamento total. Indica também que a equipe terá apenas R$ 50 mil para “Adquirir ou desenvolver um sistema de logística” (i). E justifica o descarte dos projetos c e d: com apenas R$ 40 mil ela não conseguiria adquirir aparelhos GPS e integrá-los ao sistema de agendamento. Ou conseguiria? Não importa. Não neste momento.

    A linha pontilhada representa o “limite do bom senso”. Traduzindo: é muito difícil justificar qualquer projeto que a ultrapasse. Lembre-se: o eixo X representa os custos. Se, por exemplo, a contribuição dos aparelhos GPS para o aumento da rentabilidade das vendas é marginal ou questinável (2 pontos de valor, 7%), como justificar um investimento de R$ 50 mil (16% do orçamento) para a sua aquisição?

    Municiada com esses limites lógicos a equipe técnica não perderá tempo “viajando na mayonaise”. De cara ela descartará, por exemplo, a consulta àquele maravilhoso fornecedor de soluções de logística que apresenta custos de licenciamento começando em R$ 200 mil. Pra que perder tempo? O limite de R$ 50 mil está colocado e não é negociável.

    Eu sei, esse papo todo é óbvio demais. Mas quantas vezes você teve a oportunidade de discutir um orçamento amparado por tamanha obviedade? Lá na primeira parte da série eu prometi “apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor”. Estou quase chegando lá. O problema é que eu também havia prometido ser mais prático e… direto! Mas ainda precisarei de um quinto capítulo. Só torço para que as sugestões apresentadas estejam servindo para alguma coisa. No mínimo como provocações. Inté!

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    Observações:

    1. Iniciei aquele parágrafo com um medo danado de ser mal interpretado. Uma “visão clara e compartilhada do que precisa ser feito” não significa  BDUF (Big Design Up Front), uma tonelada de documentos nem nada do tipo. Os artefatos mostrados até o momento são mais do que suficientes para mostrar: Porque os projetos são necessários; Quem está envolvido; Quanto valor pode ser gerado por cada iniciativa; Onde mudanças são necessárias; Quando elas ocorrerão; e Como elas serão implementadas². Forcei a barra? Então aguarde o próximo capítulo.
    2. Você já viu essa sequência de perguntas antes, não?
    3. Não sei porque o tipo de análise apresentado neste artigo é universalmente conhecido como “Análise Custo X Benefício“. Prefiro “Benefício / Custo”. Pode parecer preciosismo de minha parte, mas prefiro ver os Benefícios antes de debater e definir Custos. Gastei 3 das 4 partes desta série preocupado exclusivamente com os Benefícios, com o Valor que devemos gerar para o negócio. Só agora comecei a falar de custos.
    4. “Almost There” é o nome do cartoon utilizado. Como sempre, do HikingArtist.com.

  • Como Priorizar Projetos, Influenciar Decisões e não Fazer (muitos) Inimigos

    Priorização virou um tema recorrente aqui no finito. Pensando bem, deveria ser o *grande* tema de um site que pergunta no slogan “o que precisa ser feito?¹”. Mas minha pauta é sempre definida por debates e provocações correntes. Ao publicar o último artigo, senti necessidade de retomar o assunto. Desta vez, com a intenção de ser um tanto mais prático e direto. Vamos ver se consigo.

    Qual é o problema? Muitas empresas lidam com dezenas ou até centenas de iniciativas simultâneas porque não sabem ou não têm coragem de definir o que é mais importante. Organizações de TI se comprometem com coisas demais e quase sempre entregam de menos.

    Qual é a intenção deste artigo? Apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor. Antes que você me acuse, me permita dizer: é claro que seria pretensão exagerada deste que aqui rabisca qualquer tentativa de esgotar assunto tão cabeludo num simples artigo de 1438 palavras. Por favor, receba este texto como meus 2 centavos. Ou como um bê-a-bá – no sentido de ser um ponto de partida.

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    Toda organização, independente de seu porte ou ramo de atividades, tem três tipos de processos de negócios:

    • Primários: são aqueles que tocam, direta ou indiretamente, o freguês (cliente externo). É o que os letrados chiques gostam de chamar Core Business. É aqui que uma empresa ganha dinheiro, se diferencia ou se estrepa.
    • De Apoio: representam tudo o que a empresa não gostaria de fazer mas é obrigada, por necessidade (apoiar os primários) ou por exigência (legal e / ou social). Como representam “só despesa”, foram os primeiros informatizados, terceirizados, reengenheirados etc.
    • De Gestão: governam os outros dois. Segundo Gary Hamel, está aqui a última fronteira da Administração². A onda da tal Governança Corporativa, de certa forma, confirma sua tese.

    Não deveríamos consumir muitos neurônios para descobrir que projetos que tocam (melhoram ou criam) processos de negócio primários são prioritários. Se é ali que a empresa “faz caixa”, é ali que a empresa deveria se concentrar. Ou, colocando de outra forma, é ali que a empresa deveria concentrar seus melhores recursos. Mas como saber, entre todos os projetos daquela área, quais demandam mais atenção? Vamos mergulhar um pouco mais no core do negócio.

    Existem 4 tipos de processos primários:

    • Operacionais: são as vendas (e respectivas compras), as entregas ou operações de suporte, por exemplo. Qualquer operação que envolva o cliente externo, mesmo que de maneira indireta, se encaixa nesta categoria.
    • De Gestão de Clientes: pensou no famigerado Marketing de Relacionamento ou CRM? Acertou, mas lembre-se que os processos de gestão de clientes não se limitam ao departamento de Marketing, ok?
    • De Inovação: qualquer processo ou conjunto de processos que pretenda criar ou melhorar processos, serviços e / ou produtos também deve ser classificado como primário. Mesmo quando ele não envolve diretamente o freguês (no método Steve Jobs de desenvolvimento de produtos, por exemplo).
    • Regulatórios ou Sociais: pois é, até a coleta seletiva de lixo – uma mínima prova de preocupação com a sociedade – deve ser classificada como processo primário. O freguês, de uma forma ou de outra, se beneficia com iniciativas dessa natureza.

    Com exceção do último, que deveria existir em qualquer organização minimamente responsável, os outros três tipos de processos primários são tratados de maneira bastante diferente dependendo da proposição de valor de uma empresa. Vou usar uma classificação proposta por Kaplan e Norton, os mesmos autores da lista acima.

    Antes, o que quer dizer “proposição de valor”? É a forma como a empresa se apresenta para seus clientes – seu fator fundamental de diferenciação. Apesar de afetar tudo dentro de uma organização (objetivos, recursos, processos e regras), a proposta de valor se prova de verdade na realização dos processos primários. Kaplan e Norton³ sugerem a existência de 4 propostas básicas:

    • Vendo Baratinho: uma proposição quase unânime em solo tupiniquim (ao ver comerciais de TV, parece ser a única adotada por aqui). Fleury e Fleury4 sugerem um nome mais pomposo para esta proposta: Excelência Operacional. O termo é bom porque nos remete diretamente aos processos primários do tipo operacional. Ou seja, em organizações que se diferenciam pelo menor custo são ou deveriam ser prioritários todos os projetos que toquem os processos de negócio primários do tipo operacional. Essas empresas deveriam privilegiar os investimentos em ERP’s, cadeia de suprimentos, sites de comércio eletrônico, logística etc.
    • Inovo pra Caramba: tanto que sou quase uma Apple (ou Havaianas). A empresa se diferencia pela criatividade de seus produtos ou serviços. E só isso as torna o exato oposto daquelas que “vendem baratinho”. São antagônicas em tudo. Enquanto quem “vende baratinho” é ou precisa ser “mão de vaca” (pão duro, seguro), empresas inovadoras são ou deveriam ser naturalmente perdulárias. Algumas mais e outras menos responsáveis, mas perdulárias. E sua proposta (inovação) nos leva diretamente aos processos primários de inovação. É aqui que ela concentrará seus esforços. Empresas deste tipo investem em soluções para gestão do ciclo de vida de produtos (PLC), ferramentas de colaboração etc.
    • Aqui você Acha: precisou de qualquer coisa que gire em torno de <objeto>, nós temos. Formalmente esta proposta é chamada “Soluções Completas” por Kaplan e Norton. Pense em um banco ou seguradora, por exemplo. Considerando o perfil dos projetos e critérios para priorização, devemos entender que elas são praticamente idênticas às empresas que
    • Aprisionam Clientes: aquelas que configuram seus produtos e / ou serviços como plataformas difíceis de serem trocadas pelos fregueses. Você acertou se acabou de se lembrar de sua operadora de telefonia celular. A semelhança com a proposição anterior fez com que Fleury & Fleury as classificasse como uma só: “Orientadas à Serviços”. De fato, seus processos mais relevantes são os mesmos: os processos primários de gestão de clientes. O que significa dizer que sua atenção vai ou deveria ir para projetos de CRM, telemarketing (argh!) etc.

    Um necessário resumo: merecem prioridade máxima projetos relacionados com a melhoria, evolução ou criação de processos de negócio primários. O perfil da empresa, declarado em sua proposição de valor, dirá se merecerão prioridade máxima os projetos que toquem processos primários operacionais (perfil = Excelência Operacional); de gestão de clientes (perfil = Orientação à Serviços); ou de inovação (perfil = Inovação em Produtos e / ou Serviços). Simples assim. Basta? Claro que não.

    O que acontece se tivermos duas ou mais demandas que se referem ao mesmo tipo de processo? É claro que elas não têm a mesma relevância para empresa. Mas qual deve ser o critério de desempate? Semana que vem eu conto. Inté!

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    Observações:

    1. Não canso de recontar a origem de meu slogan: em uma matéria especial da revista Business 2.0, em 2005, perguntaram para o Peter Drucker: “O que os executivos parecem não aprender nunca?”. Resposta: “A perguntar ‘o que precisa ser feito?‘”. É tão verdadeira que olha sobre o que estamos conversando aqui.
    2. “O Futuro da Administração“, Gary Hamel com Bill Breen. (Campus, 2007).
    3. Claro que Robert Kaplan e David Norton não utilizaram termos como “vendo baratinho”. Sua classificação, apresentada em “Mapas Estratégicos” (Campus, 2004) é a seguinte: Baixo Custo Total; Liderança do Produto; Soluções Completas para Clientes; e Aprisionamento (lock in).
    4. “Desenvolver Competências e Gerir Conhecimentos em Diferentes Arranjos Empresariais“, artigo de Maria Tereza Leme Fleury (FEA/USP) e Afonso Fleury (Poli/USP), publicado no livro Gestão Estratégica do Conhecimento (Atlas, 2001).
      É importante dizer aqui que a classificação de propostas de valor ainda não é consenso. Michael Porter, por um bom tempo, disse que haviam apenas duas: preço e inovação. Depois ele apresentou uma classificação próxima daquela proposta por Fleury e Fleury, com termos diferentes: Estratégia baseada na Variedade; Estratégia Baseada na Necessidade; e Estratégia Baseada no Acesso. Cá entre nós, Porter reinventa rodas. Prefiro a classificação de Kaplan e Norton (tópico 3 acima), pela objetividade e clareza. Mas sei que em alguns casos é difícil definir apenas uma proposta. Por exemplo: a Apple inova ou aprisiona? Inova aprisionando? Ou aprisiona inovando? hehe..
    5. O cartoon utilizado, “Defining targets differently“, foi liberado para uso no Flickr por HikingArtist.com
    6. Não é a primeira vez que brinco com o título “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas“, lançado por Dale Carnegie em 1937 – o pai de todos os autores de livros de auto-ajuda. Acho que já contei por aqui que é o livro que mais ganhei de presente. Por que será?
      Agora falando sério: Priorizar, tomar decisões, é em certa medida uma forma de Fazer Inimigos e Desagradar Pessoas. Desconfio que o título acima (e todos os seus derivados) contribuíram muito para a criação de ambientes assépticos e exageradamente avessos a debates. Ajudaram a criar pessoas e organizações que morrem de medo de errar, de tomar decisões e de falar um simples “Não!”. Mas eu só desconfio.